Стратегический анализ среды и определение основных направлений развития компании на примере компании "Велком"

Интерактивный мясной ряд требует наработки опыта реализации скоропортящейся продукции через интернет и также технологии работы по индивидуальному заказу.

В итоге мы имеем следующие пары продукт-технология:

1) модернизированный к 2019 году набор уже существующих видов продуктов:

- оздоровленная мясная гастрономия (например, с низким содержанием жира) - технология расщепления жиров без ущерба для конечного продукта;

- заготовки для ресторанов по индивидуальным заказам - технологии реализации продукта по индивидуальным заказам;

- полуфабрикаты casy-ready - технология упаковки продукции, позволяющей готовить продукт в микроволновке.

2) новая продукция для компании

3) новая продукция для рынка:

- Show-Room Ресторан +магазин - технологии общественного питания

- интерактивный мясной ряд - технологии Интернет-торговли скоропортящейся продукцией и работы по индивидуальному заказу.

2.3.3 Рыночное видение

Себестоимость и качество продукции компании «Велком» определяет ценовые сегменты рынка: третья треть медиум сегмента.

Территориально мы предлагаем выйти за пределы Московского региона и войти на рынки городов с достаточно высоким доходом населения - Казань, Нижний Новгород.

Фактически в разделе «Продуктовое видение» мы уже фактически описали рынки, на которых будет оперировать компания с позиции 2019 года, нам остается обобщить полученные результаты, отталкиваясь от звена продукт:

2) модернизированный к 2019 году набор уже существующих видов продуктов:

- оздоровленная мясная гастрономия (например, с низким содержанием жира) - существующий рынок мясной гастрономии;

- заготовки для ресторанов по индивидуальным заказам - рынок охлажденных полуфабрикатов с новым каналом сбыта - пункты общественного питания.

- полуфабрикаты casy-ready - рынок охлажденных полуфабрикатов.

2) новая продукция для компании:

- мясные консервы - рынок мясных консервов;

- консервированное мясное детское питание - рынок детского питания.

3) новая продукция для рынка:

- Show-Room Ресторан +магазин - рынок общественного питания

- интерактивный мясной ряд - рынок Интернет-торговли.

Глава 3. Разработка миссии компании

3.1 Понятие миссии компании

Миссия-это утверждение, раскрывающее смысл существования организации.

Миссия показывает, по какой причине и для чего существует организация, в чем проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна отражать отношения организации со всеми "заинтересованными группами" (stakeholders), к которым относятся:

1. Собственники

2. Менеджеры

3. Потребители

4. Сотрудники

5. Власть

6. Деловые партнеры

7. Общество в целом

Собственников интересуют дивиденды, рост стоимости компании, надежность инвестиций.

Менеджеров интересует денежное вознаграждение, престиж и власть.

Потребителям важно качество продукции и хорошее обслуживание.

Сотрудников интересуют гарантии занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение от работы.

Партнерам важна взаимовыгодность сделок, надежность операций, эффективность коммуникаций, устойчивость отношений, гарантии.

Власть заинтересована в создании рабочих мест, развитии инфраструктуры, решении социальных вопросов, культурном развитии, безопасности бизнеса и жизнедеятельности, стабильности налоговых платежей в бюджет.

Общество заинтересовано социальной ответственности, общественной пользе, содействии прогрессу, сохранении окружающей среды, стабилизации общества.

Формулировка миссии имеет 2 основные функции:

1. Провозглашение смысла существования организации для всех "заинтересованных групп", в особенности для внешнего мира

2. Разъяснение смысла существования организации для ее работников с целью формирования единой корпоративной культуры

Миссия компании должна включать в себя:

1. Потребности клиента, которые удовлетворяются компанией

2. Сегмент рынка (клиентский, географический), на котором оперирует компания

3. Конкурентное преимущество перед другими компаниями

4. Ключевая компетенция компании, т.е. ее "умение", которое и позволяет в итоге удовлетворять потребности клиента

5. Ценности, разделяемые организацией

6. Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса, все то, что отличает эту компанию от остальных в отрасли.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана. Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь разные миссии.

Миссия - философия, предназначение компании. Миссия показывает, для чего организация существует, зачем мы в ней находимся и почему мы делаем то, что делаем.

Миссия является исходным пунктом формирования стратегического видения. Опираясь на сегодняшнюю миссию, компании формируют свой будущий бизнес.

Миссия рассматривается как основная, общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. На ее основе вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если менеджеры не знают, какова основная цель организации (миссия), то у них не будет логической точки отсчета для выбора лучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира, менеджеры бы принимали решения, основываясь только на своих, индивидуальных ценностях. В результате получится разброс усилий, а не единство цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Выделяют три подхода к определению миссии:

1.Миссия как философия организации, в которой раскрывается ее предназначение, смысл существования, ее отличие от других организаций.

Такое определение дается кратко, в виде одной емкой фразы или абзаца. Краткое определение миссии должно быть ярким, образным, динамичным и легко воспринимаемым.

Миссия как философия должна:

· Отражать индивидуальность компании, ее неповторимость.

· Быть яркой, эмоциональной, запоминающейся.

· Быть лаконичной - 5-10 строчек.

· Отражать амбициозные устремления компании.

· Быть в то же время реалистичной, не обманывать ни себя, ни особенно клиентов.

· Вызывать у клиентов интерес к себе, нести что-то новое в своей продукции, услуге и т.д.

2.Развернутая миссия.

Содержание развернутой миссии должно раскрывать все основные параметры деятельности организации, основные аспекты: выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные заинтересованные группы людей и т.д.

Развернутая миссия может выступать как многостраничный документ.

3.Миссия как девиз.

Миссия должна в одной фразе отражать основную идею компании, быть оригинальной, звучной, яркой, зажигательной.

3.2 Миссия компании Велком

Поняв, какими в будущем станут продукты компании, на каких рынках будет оперировать компания, какие будет применять технологии, определив горизонты планирования, т. е очертив стратегическое видения компании в будущем, мы можем приступить к разработке миссии компании, т.е. к определению положения компании в настоящем. Детально проработанное определение компании в настоящем - это стартовая позиция, для того, чтобы достичь желаемого положения, определенного стратегическим видением.

3.2.1 Миссия как философия

Миссия нашей компании - сделать доступным экологически чистые мясные продукты российским потребителям, поставляя их по доступной цене с наивысшим качеством. Мы стремимся предоставить полную информацию, как о нашей продукции, так и по отрасли в целом, чтобы потребитель мог ориентироваться в продукции, и выбирать наиболее полезные и здоровые продукты для себя и своей семьи.

3.2.2 Развернутая миссия

Мы считаем, что каждый житель нашей страны должен иметь возможность потреблять экологически чистые мясные продукты лучшего мирового уровня. Человек должен знать, что он покупает и ест, иметь доступ к достоверной и полной информации о продуктах, ведь право выбора - важнейшая ценность современной цивилизации.

Наша цель - постоянно повышать уровень качества мяса и мясных продуктов на российском рынке. Мы сохраняем ценность натуральных продуктов под маркой ВЕЛКОМ, гарантируя нашим покупателям постоянство качества и безопасности каждого продукта. Наша продукция - источник здоровья и энергии, т.к. она создается исключительно из охлажденного мяса, без генетически-модифицированных добавок, химических или синтетических компонентов и консервантов.

Мы обеспечиваем наших клиентов не просто качественным продуктом, но ощущунием защищенности, безопасности, а также способом проявить заботу о своих близких. Наша прибыль формируется из преданности наших покупателей марке «Велком», общих ценностей, которые мы разделяем с ними, а также эффективности производства и управления.

3.2.3 Миссия как девиз

Натуральность во всем - Это Велком!

Глава 4. Разработка стратегических целей

На этапе постановки целей миссия организации трансформируется в конкретные результаты, к которым стремится организация.

4.1 Понятие и иерархия целей. SMART принцип

Цель - это желаемое состояние, которое организация стремится достичь в перспективе.

На вершине иерархии целей стоит миссия или обоснование существования организации. Четко сформулированная миссия является отправной точкой для формулировки целей и планов организации.

Цели выражают желаемые состояния факторов внутренней и внешней среды предприятия по отдельным направлениям деятельности. Можно выделить восемь областей, в рамках которых могут назначаться цели предприятия:

1) Положение на рынке: т.е. желаемая доля рынка, не учитывает, что устойчивость предприятия определяется, не только долей рынка, а ее соответствием производственным возможностям предприятия;

2) Инновация: т.е. определение новых способов ведения бизнеса, разработка новой продукции. Российские предприятия редко ставят перед собой цели из этой области по причине недостаточности финансовых ресурсов.

3) Производительность: цели из данного пространства часто присутствуют в целеполагании организаций, но как вспомогательные.

4) Ресурсы: т.е. это цели, связанные с манипулированием ресурсами предприятия - освоение, сокращение расхода, оптимизация использования и т.п.

5) Прибыльность: следует учитывать, что максимизация прибыли на коротком временном интервале противоречит представлению о долговременном функционировании предприятия.

6) Качество менеджмента: качество менеджмента является основой долгосрочного успеха предприятия и определяется величиной управленческого потенциала предприятия. Наиболее доступным способом повышения качества менеджмента является систематическое повышение квалификации менеджеров.

7) Персонал: работа по повышению уровня корпоративной культуры, определяемой в том числе лояльностью работников к фирме и ее руководству.

8) Социальная ответственность: т.е. обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. При декларировании подобных целей для предприятия обычно важна имиджевая составляющая.

Стратегические цели описывают состояние организации в будущем. Они не относятся к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. За разработку стратегических целей отвечает высшее руководство компании.

Тактические цели определяют результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и разработку несут менеджеры среднего звена.

Оперативные цели разрабатываются на низших уровнях организации. На их основе строится вся деятельность руководителей отделов. Оперативное планирование предполагает разработку планов как для менеджеров отделов, так и для отдельных работников.

Для того чтобы процесс целеполагания не превратился в формальную обязанность, следует придерживаться следующих критериев эффективности целей:

* конкретность и измеримость. Цели должны иметь количественное выражение.

* охват всех ключевых результатов: менеджмент не может заниматься целеполаганием для каждого работника, поэтому необходимо выделить ряд ключевых областей, от которых зависят результаты деятельности компании.

*труднодостижимые, но реальные цели. Результат недостижимой цели - ухудшение морального состояния компании, а постановка простых целей означает снижение мотивации работников к их достижению. Амбициозные цели заставляют работников быть амбициознее.

* определенность во времени: постановка целее предполагает указание периода времени, за который они должны быть достигнуты.

* непосредственная связь с уровнем вознаграждения: воздействие целее на деятельность организации зависит от повышения благосостояния сотрудников, продвижения их по служебной лестнице или иного, связанного с решением поставленных задач, вознаграждения. Вознаграждение придает поставленным целям значимость и важность.

4.2 Основная стратегическая цель

Мы уже говорили, что основные стратегические цели компании заложены в ее миссии. Развернутая миссия компании «Велком» гласит:

«Наша цель - постоянно повышать уровень качества мяса и мясных продуктов на российском рынке.». как мы уже говорили, что компания топерирует на рынке Москвы и области, таким образом, чтобы повысить уровень качества мясных продуктов на российском рынке, необходимо выйти на него, т.е. осуществить региональную экспансию. Руководствуясь принципом измеримости и амбициозности цели, нам нужно задать параметр, по которому мы будем контролировать результат. Для компании таким критерием может выступить доля рынка. В настоящий момент рынок мясопереработки в натуральном выражении составляет порядка 4 млн. тонн. С учетом тенденций, характерных для этого рынка к 2019 году пятипроцентная доля в натуральном выражении будет равна примерно 220 тысяч тонн. Это вполне достижимый для компании результат. В итоге основная стратегическая цель компании на горизонте планирования 2010 - 2019 год звучит так:

«Занять к 2019 году 5 % российского рынка мясопереработки».

4.3 Цели корпоративного центра

Цели корпоративного центра должны обеспечить достижение основной стратегической цели. Они конкретизируют пути достижения основной стратегической цели.

В основном корпоративные стратегические цели разрабатываются по четырем напрвлениям:

1) цели, определяющие динамику портфеля видов продукции;

2) финансовые цели развития всей компании;

3) цели кадрового обеспечения;

4) цели технологического обеспечения.

Для того, чтобы занять 5% российского рынка мясопереработки необходимо :

Выход на рынки регионов к 2015 году;

Выход на рынок консервированного мясного детского питания.

Разработать систему обслуживания по индивидуальному заказу.

Выйти на рынок интернет торговли.

Разработать новую линию продуктов для здорового питания.

Увеличить сроки реализации продукции

Поддерживать валовую рентабельность производства на уровне 25%;

Обеспечить использование заемных средств на уровне 20% от собственных

4.4 Цели линейных подразделений

Линейные подразделения - это подразделения, занимающиеся изготовлением законченного продукта. В случае с компанией «Велком» можно выделить следующие линейные подразделения:

- производство мясной гастрономии

- производство охлажденных полуфабрикатов.

В качестве основных стратегических целей рассматриваемых подразделений можно выделить следующие:

Выход на рынки Татарстана и Нижегородской области к 2015 году

Освоить производство консервированного детского питания в объеме 15 000 тонн в год к 2013 году;

Освоить новые технологии упаковки охлажденных полуфабрикатов с увеличением сроков реализации до 5 суток.

Увеличить долю производства мясных полуфабрикатов до 50% в структуре продукции компании.

Освоить новые технологии по «оздоровлению» мясной гастрономии без ущерба вкусовым качествам продукции.

Повысить представленность продукции в сетях десяти крупнейших операторов розничной торговли России до 10 наименований

4.5 Цели функциональных подразделений.

Определившись с основными стратегическими целями компании необходимо установить цели основным подразделениям компании. Достижение общих целей возможно лишь при условии серьезного вклада каждого подразделения. Поэтому установление тактических целей функциональным подразделениям способствует достижению корпоративных целей предприятия. Функциональная стратегия направлена на достижение и укрепление корневых компетенций компании, призванных упрочить положение ее на рынке, и ликвидацию болевых точек компании.

В компании «Велком» существуют функциональные подразделения, отвечающие за следующие сферы деятельности:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- кадры;

- развитие и разработки.

Сформулируем цели функциональным подразделениям:

Маркетинг:

- сформировать службу контроля за реализацией продукции в розничных сетях, разработка основных положений и должностных инструкций службы к 2010 году;

- обеспечить посредством аутсорсинга производство в размере 200 тонн в сутки современным автопарком рефрижираторов к 2013 году

- разработать мероприятия по выводу на рынок десткого питания мясных консервов для детей в возрасте от 9 месяцев к 2012 году;

- разработать концепцию интернет магазина к 2012 году;

- разработать методику работы по индивидуальному заказу к 2010 году;

- разработать план рекламных мероприятий, направленных на повышение узнаваемости бренда компании к 2011 году.

Производство:

- разработать план действий по переносу производства охлажденных мясных полуфабрикатов на отдельную промплощадку к 2010 году;

- ответ на жалобы и предложения работников не должен занимать более 3 дней;

- подготовить техническую документацию линии производства консервов к 2010 году.

Финансы:

- Выделение видов бизнеса в отдельные финансовые единицы

- Минимальное использование заемных средств на уровне 20% от собственных

- Увеличение бюджета маркетинговой службы до 5 % от выручки;

- обеспечить финансирование программ других мероприятий до 2019 года;

- Неоплаченные счета не должны превышать 2% от объема продаж.

- Уменьшение срока дебиторской задолженности до 20 дней

Кадры:

- разработка программы обучения производственного персонала;

- разработка новой системы мотивации управленческого персонала;

- разработка критериев оценки работы руководителей высшего и среднего звена.

Развитие и разработка:

- Строительство и запуск мясоперерабатывающего комбината в нам нижегородской области 2010-2015 год

- Открытие и запуск Show-Room: магазин + ресторан: 2011 год

- Открытие и запуск интернет-магазина: 2012 год;

- перенос производства охлажденных полуфабрикатов на новую промплощадку к 2011 году;

- открытие линии по производству мясных консервов к 2013 году.

- освоить технологии газовых и вакуумных упаковок к 2012 году

- Отказ от собственной научно-технической деятельности.

Заключение

В процессе исследования, оттолкнувшись от сегодняшнего состояния компании Велком и изучив историю ее развития, мы выявили основные Break Points компании, ее конкурентные преимущества и ключевые компетенции. Также был проведен первичный анализ и выявлены тенденции изменений в глобальном и ближнем окружении компании. Фактическое состояние компании, ее Break Points и конкурентные преимущества в сочетании с изменениями внешней среды дало нам первичное представление о стратегическом потенциале компании и возможностях по его использованию и повышению.

Далее на базе потенциала компании мы определили основные контуры стратегии компании - мы спроектировали продуктовое видение, рынки сбыта и технологии, которые позволят нам выйти на эти рынки.

Качественной характеристикой компании, определяющей смысл ее существования стала миссия. Миссия послужила основой для стратегического целеполагания компании в целом и ее линейных подразделений. Стратегические цели, определенные на корпоративном и линейном уровнях стали базой для постановки целей функциональным подразделениям.

Таким образом, были определены основные контуры стратегии развития компании Велком, которые позволили остальным участникам проекта провести стратегический анализ и определить стратегический потенциал компании.

Размещено на Allbest.ru