Кадровый потенциал и эффективность его использования на предприятии (на материалах Орловского 8595/105 Сбербанка Российской Федерации, ОАО)"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

"Кадровый потенциал и эффективность его использования на предприятии (на материалах Орловского 8595/105 Сбербанка Российской Федерации, ОАО)"

кадровый оборот производственный

Введение

Развитие сoвременной экономики, ее кoнкурентоспособнoсти, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

Актуальнoсть темы заключается именнo в том, что трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В сoвременной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - этo основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Кадры - этo основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория "кадрoвый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совoкупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъекта управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

В данной рабoте излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.

Основной задачей данной рабoты является раскрытие изученной теоретической оснoвы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В первом разделе рассмотрена основная характеристика кадров предприятия, ее аспекты и основные показали оценки кадров предприятия. Во втором разделе исследован кадровый потенциал Орловского 8595/105 Сбербанка Российской Федерации. В третьем разделе проведена разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала Орловского ОСБ №8595/105. Объем работы составляет 0000000000 машинописных листа.

1. Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

1.1 Структурная характеристика кадров предприятия

Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Трудовые ресурсы это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.

Персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:

* по категориям персонала,

* по сферам применения труда,

* по профессионально-квалификационным признакам и др.

При распределении работников организации по категориям персонала (при заполнении форм по труду) следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР), введенным в действие с 1 января 1996 года постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 №367.

Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций, носит название категории персонала.

Наемные работники подразделяются на две основные группы:

· рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

· служащие.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и другие.

В группе служащих выделяются следующие категории персонала:

· руководящие работники,

· специалисты,

· другие служащие.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений (должности в ОКПДТР, имеющие код категории 1).

К ним, в частности, относятся: директора (генеральные директора), руководители, начальники, управляющие, заведующие, председатели, менеджеры, производители работ; главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный инженер, главный механик, главный металлург, главный агроном, главный врач, главный геолог, главный электрик, главный экономист, главный редактор; а также заместители по названным выше должностям.

Руководители обычно подразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. [5,c.15]

Менее квалифицированные специалисты, как правило, заняты решением отдельных узкоспециализированных вопросов экономики и управления предприятием. Специалисты узкого профиля концентрируют внимание на отдельных конкретных вопросах деятельности предприятия.

Структура кадров может также определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т. п.

Классификация персонала по сферам применения труда.

По сфере применения труда работники промышленных предприятий делятся на персонал производственной и непроизводственной сфер.

Персонал основной деятельности работники, занятые тем видом деятельности, которая является преобладающей по величине произведенной продукции (услуг) в общем объеме производства продукции (услуг) данного предприятия, то есть тем видом деятельности (отрасли), продукция (услуга) которой занимает наибольший удельный вес среди продукции других видов деятельности. [4,c.45]

К производственному персоналу относят работников, участвующих в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг), управляющих этим процессом и обслуживающих его.

По выполняемым функциям производственный персонал делится на шесть категорий: рабочие, ученики, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал, работники охраны.

Ученики работники, с которыми заключен ученический договор с целью приобретения профессии.

Младший обслуживающий персонал работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющим прямого отношения к производственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин). [6,c.97]

К непроизводственному персоналу относят работников непромышленных организаций, состоящих на балансе предприятия (персонал не основной деятельности) в жилищном хозяйстве, медицинских и профилактических пунктах, детских дошкольных учреждениях и др.

Классификация по профессионально-квалификационным признакам

В первую очередь квалификация рабочих определяется присвоенными им разрядами или разрядами работ, которые они выполняют. По уровню квалификации рабочие делятся на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику. Квалификационный разряд величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. В соответствии с полученной квалификацией (разрядом, классом, категорией) работнику предоставляются работа, а по мере повышения квалификации присваивается более высокий разряд.

1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей. [7,c.95]

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. [9,c.125]

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе. [10,c.325]

Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.[11, с. 204]

1.3 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале. [12,c.56]

Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.[15, с. 96]

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

· общего оборота это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;

· оборота по приему это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

· оборота по выбытию это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения их полной занятости. [8,c.15]

Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Ф_п = Ф_к - Т_нп

Или

Ф_п = Ч · Д · Т_см ,

Где Ф_п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Ф_к - величина календарного фонда рабочего времени, час.; Т_нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.); Ч - численность работающих, чел.; Д - количество дней работы в периоде, дн.; Т_см - продолжительность рабочего дня, час.

Кадровый потенциал предприятия, меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = Ч_р · С_р · З_р · К_к · К_п,

Где Ч_р - общая численность персонала, чел.; С_р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З_р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

З_р = d_з + л(1-d_з),

где d_з - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; К_к - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

К_к = 1 + V(м - 1),

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0; К_п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

2. Исследование кадрового потенциала Орловского 8595/105 Сбербанка Российской Федерации, ОАО

2.1 Оценка кадрового потенциала Орловского ОСБ №8595/105

В 2009 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению в отделениях Сберегательного банка России, расположенных на территории Орловской области строились в соответствии с концепцией развития Сбербанка России до 2009 года, и была направлена на улучшение качества формирования кадрового потенциала и совершенствование механизма управления персоналом.

Большинство кадровых вопросов связанных с деятельностью учреждений Сбербанка России, расположенных на территории Орловской области по направлению работы с персоналом, а также решения кадровых вопросов, связанных с рекомендациями Курского Сбербанка России, рассматривались в 2008 году на заседаниях Совета Орловского головного отделения Сбербанка России, по которым выносились соответствующие решения. Использовалась практика проведения расширенных заседаний с приглашением руководителей отделений и ответственных специалистов по направлениям развития бизнеса.

В числе главных задач, поставленных перед кадровой службой головного отделения и отделений области в 2008 году, было обеспечение заданий Бизнес-плана по разделу «Кадровая политика». В результате проведенной работы установленные Бизнес-планом задания в целом по отделениям Сбербанка России, расположенным на территории Орловской области выполнены по всем показателям и характеризуются следующими данными (Таблица 1). В то же время из 20 отделений бизнес-план со специалистами с высшим и высшим профильным образованием выполнили только пять: Банк Сбербанк 8595/005, Банк Сбербанк 8595/105, Банк Сбербанк 8595/018, Банк Сбербанк 8595/022.

Рост уровня замещения должностей специалистами с высшим образованием за 2009 год составил 3.6%, замещение должностей специалистами с высшим профильным образованием возросло на 5,9%. Всего замещено дипломированными специалистами соответствующими квалификационным требованиям 79,7% должностей, 85,0% должностей замещают работники с высшим образованием. Проведена определенная целенаправленная работа по улучшению качественного состава персонала по образовательному уровню среди работников бухгалтерского аппарата, отдела безопасности и защиты информации, расчетного центра и др., что позволило повысить замещаемость должностей специалистами с высшим и высшим профильным образованием в указанных подразделениях на 11,6%, 8,9%, 2,3% и 12,4%, 2,1%, 15,7% соответственно.

Плановое задание по приему выпускников 2008 года дневной формы обучения в Вузах выполнено в целом по области на 130,0% (план 40 человек, факт - 49). В разрезе ОСБ 8 из 17 план по выпускникам ВУЗов не выполнили (таблица 1), не смотря на наличие вакансий в отделениях в течение года.

Количественный состав работников учреждений Сбербанка России, расположенных на территории Орловской области на 01 января 2009 года составил 3178 человек (на начало отчетного года работало 3208 чел.). На отчетную дату штатная численность работников в целом по области составила 2976,5 единиц, что на 8,75 единиц меньше уровня 2007 года. Снижение численности связано с выполнением мероприятий по оптимизации численности персонала, установленных заданием. Приложение А]

Численность работающих в отделениях Сбербанка области составила 2955 человек, в их числе 730 (24,7%) работники в возрасте до 30 лет (на 01.01.08г. было 701 чел.), специалистов и операционно-кассовых работников пенсионного возраста работает 57 человек (1,9% от общей численности этой категории работающих).

Удельный вес МОП на 1 января 2009 года в фактической численности работающих в отделениях Сбербанка области сотрудников составил 4,47% (на начало отчетного года было 5,62%), по Орловскому отделению №8595/105 Сбербанка России на 01.01.08г. 5,46% от фактической численности работников (на начало отчетного года 6,28%).

В 2009 году в отделения Сбербанка области принято на работу 249 человек, из них 172 работника с высшим образованием (69,3%). На должности, подлежащие замещению специалистами с высшим образованием, принято 124 человека, из них соответствуют квалификационным требованиям 110, не имеют соответствующего образования десять работников (8%), без высшего профильного образования поступило на работу:

- в банк Сбербанк 8595/007 1 инспектор по кредитованию,

- в банк Сбербанк 8595/023 юрисконсульт, программист, сотрудник службы безопасности,

- в банк Сбербанк 8595/021 программист-выпускник ВУЗа 2009 года,

- в банк Сбербанк 8595/011 инспектор по вкладам,

- в банк Сбербанк 8595/103 инспектор отдела бухгалтерского учета и отчетности и программист-выпускник ВУЗа 2009 года,

- в банк Сбербанк 8595/017 юрисконсульт, специалист по ценным бумагам,

- в банк Сбербанк 8595/105 специалист по вкладам и инспектор отдела безопасности и защиты информации.

При рассмотрении вопросов о количественном и качественном составе работников в отделениях области руководством головного отделения первостепенное значение уделяется кадровому обеспечению приоритетных направлений развития бизнеса. Так в отчетном 2008 году в целях увеличения клиентской базы, а также для улучшения качества обслуживания клиентов была увеличена численность работников бизнес-подразделений, в том числе операционно-кассовых работников, работников по кредитованию юридических и физических лиц, банковских карт (+2,5% к уровню 2008 года). Всего в 2009 году в бизнес-подразделения, включая операционно-кассовых работников, было принято 170 человек. Удельный вес этой категории работников в общей численности персонала на 01 января 2010 года составил 65,09% (2012 чел.), на начало 2009 года 62,96% от общей численности (1963 чел.).

Основным источником укомплектования вакантных должностей в 2009 году составила большая часть работников (176 чел.), принятых из других организаций, не относящихся к финансово-банковской системе, что составило 70,7% к общему количеству принятых в учреждения Сбербанка области сотрудников, в порядке перевода на работу внутри системы Сбербанка было принято 10 сотрудников (4,0%). Из других коммерческих банков на работу был принят всего один человек.

Значительным источником комплектования кадров в 2009 году был подбор и прием на работу выпускников дневных отделений высших и средних специальных учебных заведений. Всего в 2009 году в отделения Сбербанка России, расположенных на территории Орловской области принято 58 выпускников (23,3%), из них 49 закончили дневные отделения Вузов. По состоянию на 1 января 2009 года закрепилось на работе 57 молодых специалистов, окончивших высшие и средние профессиональные учебные заведения в 2009 году, что составило 22,9% от числа принятых на работу выпускников.

Из отчетных данных следует, что профессиональная адаптация молодых специалистов ежегодно растет. На отчетную дату в отделениях Сбербанка России, функционирующих на территории Оловской области закрепилось и работает 206 выпускников окончивших дневные отделения высших и средних профессиональных учебных заведений в 2007-2009 гг., из них 50 человек за этот период повышены в должности.

В 2009 году ротация кадров проводилась в основном в Орловском отделении Сбербанка России. Всего из числа работников занимавших должности, подлежащие замещению дипломированными специалистами, но не имеющих высшего образования в отчетном году переведено на должности, не требующие высшего образования в количестве 11 человек, что составило 110% от запланированного. В то же время из 7 отделений, которым была запланирована ротация вниз, только в трех этот показатель выполнен (таблица 1.): в банк Сбербанк 8595/007, банк Сбербанк 8595/005, банк Сбербанк 8595/105.

Выбытие и текучесть кадров по сравнению с 2008 годом увеличилась на 2,5% и 3,0% соответственно. Всего в 2009 году из учреждений Сбербанка России, расположенных в области по разным причинам выбыло 273 человека, в том числе по инициативе работников 178 человек (65,2% к количеству уволенных), в их числе 75,3% (134 человека) уволились с работы по причине неудовлетворенности оплатой труда, 11,2%, связанной с семейными обстоятельствами. По другим причинам, в том числе уход на пенсию и сокращение численности выбытие составило 34,4%, 16,5% и 5,5%. Среди профессиональных групп наибольшее выбытие и текучесть кадров составили бизнес-подразделения (24,4% и 18,1% соответственно).

В отчетном 2009 году в целях оценки профессиональных знаний персонала и выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста, в отделениях Сбербанка области была организована и проведена работа по аттестации руководителей и специалистов. Всего планировалось аттестовать в 2009 году 352 человека, фактически было аттестовано 346 человек (98,2% к плану, 11,9% к фактической численности персонала без учета МОП.). По результатам проведенной работы аттестационными комиссиями определено:

- соответствуют занимаемой должности 257 человек (73,0% к количеству аттестованных работников);

- соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 86 человек, в основном операционно-кассовые работники (24,4% к количеству аттестованных работников);

- не соответствуют занимаемой должности 3 человека (операционно-кассовые работники), что составило 0,8% от общего количества аттестованных работников, по итогам аттестации было рекомендовано понизить в должности 3 человека (переведены с должности старшего контролера-кассира на должность контролера-кассира);

- зачислено в резерв на руководящие должности 8 работников.

Подготовка работников зачисленных в резерв на руководящие должности проводилась в соответствии с утвержденными мероприятиями и индивидуальными планами, включающие наиболее эффективные формы (повышение квалификации, стажировки, замещение и др.).

Проведена работа по подбору кандидатов и формированию резерва кадров на 2009 год, списочный состав рассмотрен на заседании Совета Орловского отделения №8595 Сбербанка РФ (протокол №115 от 08.12.2008г.). Основная часть кандидатов включенных в резерв на должности, входящие в номенклатуру Курского банка Сбербанка России прошли собеседование и тестирование у психолога, с остальными кандидатами эта работа проведена в первом квартале 2009 года.

2.2 Развитие кадрового потенциала Орловского ОСБ №8595/105

В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников, обеспечения работ по внедрению новых технологий обслуживания клиентов Орловским головным отделением в отчетном году проведена определенная целенаправленная работа по обучению персонала. Работа кадровой службы основывалась на выполнении мероприятий по повышению квалификации персонала, доведенных Курским банком Сбербанка России, а также мероприятий, утвержденных на 2009 год в целом по области.

В течение 2009 года прошли обучение во внутри банковской системе повышения квалификации, в сторонних учебных структурах 3382 работника отделений Сбербанка России, расположенных на территории Орловской области, что в 1,35 раза больше, чем в 2008 году.

Таблица 1 - Итоги выполнения бизнес-плана по повышению квалификации в разрезе отделений

	Наименование отделения	Повышение квалификации в 2005г. (чел.)
		План	Факт
1	банк Сбербанк 8595/102	40	97
2	банк Сбербанк 8595/104	35	98
3	банк Сбербанк 8595/017	45	112
4	банк Сбербанк 8595/001	70	91
5	банк Сбербанк 8595/007	75	254
6	банк Сбербанк 8595/018	35	108
7	банк Сбербанк 8595/023	35	72
8	банк Сбербанк 8595/021	100	308
9	банк Сбербанк 8595/010	45	101
10	банк Сбербанк 8595/014	25	58
11	банк Сбербанк 8595/103	50	95
12	банк Сбербанк 8595/009	50	112
13	банк Сбербанк 8595/011	90	194
14	банк Сбербанк 8595/051	55	120
15	банк Сбербанк 8595/006	90	188
16	банк Сбербанк 8595/005	40	119
17	банк Сбербанк 8595/003	50	107
18	банк Сбербанк 8595/022	60	110
19	банк Сбербанк 8595/020	35	55
20	банк Сбербанк 8595/105	370	983
	Итого по области	1395	3382

Для наглядности представим данные по повышению квалификации графически на рисунке 1.

Рис. 1 - Соотношение планируемых и фактических показателей повышения квалификации

В центральном офисе прошли обучение по автоматизации банковской системе «Oracle», по безопасности и защите информации, по кредитованию, по работе с персоналом, внутреннему контролю - 30 человек, 64 специалистов прошли специализированное обучение на базе сторонних структур г. Москвы и г.Орла.

Из общего количества специалистов и руководителей, проходивших обучение и стажировки в Курском банке Сбербанка России: 5-главных бухгалтеров отделений и их заместителей (включая резерв на эти должности), 12 специалистов и руководителей - по направлению вкладов и расчетов населения, 19 - работников кредитования, 33 сотрудника службы внутреннего контроля, 3 - по направлению валютных и неторговых операций, 12 - специалистов и руководителей по юридической работе, 13 - по банковским картам, 24 работников информатики и автоматизации банковских работ.

В течении 2009 г. Орловском отделением №8595/105 и отделениями Сбербанка Орловской области было организованно и проведено 137 семинаров по следующим направлениям деятельности (таб.5):

Таблица

Направление деятельности	Количество семинаров	Количество участников
Кредитование юридических и физических лиц	8	170
Банковский маркетинг и обслуживание клиентов	4	93
Операции с ценными бумагами	2	28
Автоматизация банковской деятельности	8	112
Бухучет и налогообложение	5	90
Сертификационная подготовка	95	2017
Безопасность и защита информации	2	51
Юридическая работа	4	45
Контрольно-ревизионная работа	3	60
Работа по подготовке резерва	2	35
Другие направления деятельности	4	66
ИТОГО	137	2767

На занятиях применялись различные виды и формы занятий: лекции, "круглые столы", разбор практических ситуаций, психологические тренинги, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, практические занятия, по окончании семинаров использовалось выходное тестирование с помощью программных средств. В дальнейшем будет продолжена работа по увеличению применения прогрессивных видов и форм занятий.

Работа по повышению квалификации резерва проводилась в соответствии с планом мероприятий по подготовке кандидатов, зачисленных в резерв на руководящие должности, а также в соответствии с планом учебно-консультационных семинаров и стажировок на 2009 год.

Проведен семинар для мультипликаторов по теме «Основы педагогического мастерства в области экономических дисциплин» с целью формирования навыков обучения персонала, количество участников 10 человек.

Орловским отделением №8595/105 и отделениями Орловской области была проведена работа по сертифицированной подготовке 2017 работников, из них 1150 человек прошли обучение комплексной программе «Операционно-кассовая работа в филиалах Сбербанка России. Вкладные операции. Услуги, предоставляемые физическим лицам. Автоматизированная система филиала», что составляет 57,0 % от общего количества сотрудников Орловской области получивших сертификаты.

В качестве преподавателей в системе повышения квалификации привлекались руководители отделения, начальники структурных подразделений, специалисты из резерва на руководящие должности, ведущие специалисты, мультипликаторы по основным направлениям деятельности отделения, психолог. Доля приглашенных преподавателей из сторонних организаций и учебных заведений незначительная. В 2009 году получили сертификаты мультипликаторов 114 работников Орловского отделения №8595/105 и отделений области.

В 2009 году прошли стажировку по различным направлениям 185 человек, а также 1 руководитель принял участие в семинарах-стажировках за рубежом. В 2010 году особое внимание уделено планированию стажировок по категории резерва на руководящие должности в отделениях другой области.

3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала Орловского ОСБ №8595/105

3.1 Регулирование кадрового состава организации

Понятие развитие персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей. [17,c.155]

Привлечение персонала, как и обучение, и повышение его квалификации, являются лишь частью развития персонала.

Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему, успешно справиться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. [18,c.189]

Определение будущей потребности в персонале.

Рис. 2 - Планирование персонала

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве. [20,c.215]

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации. [21,c.17]

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

· анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

· собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);

· психологические тесты;

· использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. [25,c.552]

В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:

· кандидат и работодатель должны познакомиться;

· кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;

· работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества. [27,c.96]

3.2 Кадровый потенциал: перспектива развития и совершенствования

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. [2,c.45]

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

· возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

· стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

· интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

· желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Качественное решение проблемы совершенствования кадрового потенциала предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом. [29,c.375]

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

Рекомендации при организации обучения персонала банка.

Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

При решении проблемы совершенствования кадрового потенциала организации невозможно не затронуть опыт некоторых зарубежных стран. Рассмотрим принципы создания эффективного кадрового потенциала в США и Японии. [31,c.195]

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

К числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними. [27,c.42]

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система «пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях. [26,c.159]

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др. [22,c.357]

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несомненно, каждый метод управления персоналом организации имеет свои преимущества. Если в США кадровый потенциал формируется за счет высококвалифицированных и заинтересованных работников, то в Японии еще имеет место система «пожизненного найма», хотя и она уже вытесняется более новыми формами управления. [13,c.256]

Сложно сказать насколько та или иная система подходит для российских организаций, поскольку и в Америке, и в Японии эти системы формировались прежде всего на основе национального менталитета, традиций и даже характера народа. Японская система «пожизненного найма» не подходит к применению российской практике уже потому, что стимула для продвижения по карьерной лестнице нет. Американский метод может быть и ближе нашему, однако нельзя забывать о различиях в экономических и социальных условиях жизни, что на данный момент является чуть ли не главной причиной того, что России, хотя и следует рассматривать опыт других стран, нужно все же идти по собственному пути формирования и развития кадрового потенциала. [15,c.451]

Заключение

В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Я попыталась рассмотреть приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала современной организации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании дружного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились на всю меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав деятельность Орловского 8595/105 Сбербанка Российской Федерации, можно сделать вывод о том, что в целом организация имеет достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

- установление научно обоснованных норм труда;

- своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

- определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

- обучение персонала,

- использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникабельность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованных источников

1.Алавердов А.Р. Управление предприятием в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 2007.

2.Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2008

3.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008

4.Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/2007.

5.Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006

6.Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003.

7.Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2010

8.Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2009

9.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд. - Н.Новгород: Нимб, 2010

10.Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005

11.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2008

12.Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010

13.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2008

14.Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит 8/2009

15.Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 2009

16.Пошерстник Н.В., М.С. Мейксин. Кадры предприятия. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2006