Проект по созданию ювелирного предприятия ООО "Сапфир"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проект по созданию ювелирного предприятия ООО "САПФИР"

План

1. Инициация проекта

1.1 Актуальность проекта

1.2 Ограничения проекта

1.3 Варианты реализации проекта

1.4 Устав проекта

2. Планирование проекта

2.1 Управление содержанием

2.1.1 Планирование содержания

2.1.2 Определение содержания

2.1.3 Создание иерархической структуры работ

2.1.4 Подтверждение содержания

2.1.5 Управление содержанием

2.2 Управление временем

2.2.1 Определение состава операций

2.2.2 Определение взаимосвязей операций

2.2.3 Оценка ресурсов операции

2.2.4 Оценка длительности операций

2.2.5 Разработка расписания

2.2.6 Управление расписанием

2.3 Управление стоимостью

2.3.1 Стоимостная оценка

2.3.2 Разработка бюджета расходов

2.3.3.Управление стоимостью

2.4 PERT-анализ проекта

2.5 Определение команды проекта

2.5.1 Планирование человеческих ресурсов

2.5.2 Набор команды проекта

2.5.3 Развитие команды проекта

2.5.4 Управление командой проекта

2.6 Определение рисков проекта и мер снижения рисков

2.6.1 Планирование управления рисками

2.6.2 Идентификация рисков

2.6.3 Качественный анализ рисков

2.6.4 Количественный анализ рисков

2.6.5 Планирование реагирования на риски

2.6.6 Мониторинг и управление рисками

2.7 Поставщики проекта и необходимые контракты

2.7.1 Планирование покупок и приобретений

2.7.2 Планирование контрактов

2.7.3 Запрос информации у продавцов подразумевает получение от предполагаемых поставщиков ответов в виде предложений цены и заявок на удовлетворение требований проекта.

2.7.4 Выбор продавцов

2.7.5 Администрирование контрактов

2.7.6 Закрытие контракта

1. Инициация проекта

1.1 Актуальность проекта

Актуальность проекта по созданию ювелирного предприятия ООО «САПФИР», сложно переоценить. Украшения из драгоценных камней и металлов носили во все времена. Несколько столетий назад, по наличию этих аксессуаров, можно было судить о положении человека в обществе. В наше время их функциональность заметно снизилась, но актуальность они не потеряли. Сегодня редко встретишь на улице прохожего, без каких-либо украшений на теле или одежде. Обручальные кольца остаются неизменным атрибутом свадебного торжества уже многие годы и большинство людей не расстаются с ними на протяжении всей жизни. Кроме колец, существуют и другие модные украшения, которые могут носиться в повседневной жизни. Например, серьги, браслеты, цепочки и много чего еще, список достаточно велик. Поэтому ювелирный бизнес процветал раньше, и остается на плаву и сейчас.

Конечно, в Европе ювелирных бутиков гораздо больше, чем в нашей стране. Это можно объяснить более высоким уровнем доходов населения, но и у нас этот бизнес расширяет свои границы и привлекает к себе все больше желающих окунуться в него с головой.

1.2 Ограничения проекта

- ограничения по бюджету - должны вложиться в 370500 грн.

- ограничения по времени - проект должен быть выполнен в сроки с 01.06.2012 г. по 18.12.2012 г.

1.3 Варианты реализации проекта

Основываясь на бюджете проекта в 370500 грн. и на том, что открытие ювелирного предприятия ООО «САПФИР», будет наиболее выгодным в центральной части города, мы имеем два варианта реализации проекта.

Вариант 1. Покупка помещения для ювелирного предприятия ООО «САПФИР».

Привлекательность такого варианта в том, что не будет необходимости выплачивать ежемесячную арендную плату. Однако, учитывая то, что помещения в центральной части города стоят достаточно дорого, его покупка приведет к тому, что мы либо выйдем за рамки бюджета, либо потратим основную его часть.

Вариант 2. Аренда помещения для ювелирного предприятия ООО «САПФИР».

Этот вариант позволит нам сократить первоначальные расходы на помещение и остаться в рамках намеченного бюджета. Для нас он является наиболее приемлемым.

1.4 Устав проекта

Разработка устава проекта. Устав проекта является документом, формально авторизующим проект. Устав проекта наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта.

Устав проекта составляется инициатором проекта или спонсором, не входящим в организацию проекта и имеющим достаточные полномочия для финансирования проекта.

Разработка Устава проекта в первую очередь связана с документальным оформлением производственной необходимости, обоснованием проекта, текущим пониманием потребностей заказчика и нового продукта, услуги или результата, призванными удовлетворить эти потребности.

Входы:

Контракт (заказчик не сторонне лицо, поэтому в данном случае не применим).

Содержание работы по проекту. Проект создания предприятия по изготовлению ювелирной продукции ООО «САПФИР» состоит из семи фаз (этапов). Этапы проекта:

создание команды проекта 7 дней;

написание бизнес-плана30;

документальное оформление предприятия 8;

подбор , аренда и ремонт помещения 78;

подбор и обучение персонала 10;

реклама и маркетинг10.

Срок реализации проекта 150 дней с пятидневной рабочей неделей.

Факторы внешней среды предприятия. Основным фактором внешней среды для проекта является ситуация на рынке данной сферы деятельности, а именно то, что существует достаточное количество мелких и крупных фирм, заводов, предприятий в этой сфере деятельности, однако, они не имеют в своем распоряжении полного ряда высокотехнологического, новаторского оборудования которое позволит выпускать продукцию наивысшего качества , без задержек в установленные заказчиком сроки.

Итак, факторы внешней среды:

- наличие помещения, удовлетворяющего нужным требованиям и стоимости (в выбранном районе города);

- наличие необходимого оборудования;

- правила приема и увольнения персонала, оценка эффективности работы;

- система сбора и распределения информации.

Активы организационного процесса. Процессы и процедуры организации для проведения работ:

Правила техники безопасности и охраны труда, рабочие инструкции;

Требования к коммуникациям;

Правила закрытия проекта;

Процедуры управления рисками.

База знания для хранения и извлечения информации:

Документация по проекту: хранится в электронном виде в файлах проекта и в печатном в проектном шкафу (оригиналы документов и распечатанные материалы);

Ретроспективная информация (о подобных завершенных проектах).

Выходы:

Устав проекта

заказчик	Заказчик
исполнитель	Менеджер по управлению проектом
проект / работы	Проект создания предприятия по изготовлению ювелирной продукции ООО «САПФИР»
фаза проекта / работ	Создание
код проекта	П-10-000
номер / версия документа	0.01
дата создания документа	15.06.2012 г.
дата последнего изменения	---------------
автор	Губарева А. И.
всего страниц

Допущения проекта: в процессе проекта средств хватит для его завершения, погодные условия позволят в срок завершить ремонт. Финансирование будет происходить вовремя. Работы будут выполнены качественно квалифицированным персоналом.

Риски: в ходе выполнения проекта возможны следующие риски: материальные, финансовые, моральные.

Этапы проекта:

Этапы Проекта	Основное содержание этапа	Дата окончания
Определение	Анализ информации и постановка задач	01.06.2012
Измерение	Количественные исследования, сбор данных	13.07.2012
Анализ	Анализ данных и разработка мероприятий	23.07.2012
Совершенствование	Реализация мероприятий и оценка результатов	26.10.2012
Контроль	Мероприятия по долгосрочному закреплению достигнутых результатов	18.12.2012

Документ подготовлен: Губаревой А. И.

План проекта

Проектом предусматривается открытие предприятия по изготовлению ювелирной продукции ООО «Сапфир»

Цели проекта:

- удовлетворение потребностей заказчиков в ювелирных украшениях;

- получение прибыли;

- получения преимущества над конкурентами;

- получения большего сегмента рынка;

- получение репутации надежной фирмы.

Планируемые результаты: за первый год операционной деятельности планируется выйти на всеукраинский рынок, получить призовые места на ювелирных ярмарках-выставках, поучаствовать на выставках стран ближнего зарубежья, зарекомендовать себя с наилучшей стороны перед потребителем . За первый год операционной деятельности планируемая чистая прибыль составит 770000.

Для осуществления проекта будет арендовано помещение в центральном районе г. Харькова, закуплено и установлено самое современное итальянское оборудование. Изменения в плане и процессе выполнения работ будут отслеживаться и контролироваться командой проекта. Для этого с помощью программного обеспечения MS Project методом освоенного объёма будут рассчитываться данные по проекту. Это позволит своевременно отслеживать отклонения и вносить соответствующие корректировки в план управления.

Жизненный цикл проекта будет состоять из следующих фаз:

1. Фаза создания ООО «Сапфир».

2. Фаза аренды и ремонта помещения.

3. Фаза установки и настройки оборудования.

4. Фаза подбора и обучения персонала.

В данном проекте будут задействованы следующие трудовые ресурсы: руководитель проекта (директор) - 1 человек, куратор проекта (проектный менеджер) - 1 человек, специалист по установке и настройке оборудования - 1 человек, нотариус - 1 человек, рабочие - 3 человека, грузчики - 4 человека, строители - 5 человек.

Материальные ресурсы, задействованные в проекте: Вальцы электромеханические двусторонние М 100 LF CAVALLIN, Гидравлический пресс MDM MP 210 CE, Аппарат лазерной сварки ALS 35S, Аппарат контактной сварки JM1/C настольный 220 В, Галтовка центробежная DTS19T 3х19 с двумя контейнерами для сухой и одним контейнером для влажной очистки и насосом , компьютер, принтер, сканер, мебель, отделочные материалы для ремонта, вытяжка, кондиционер.

Для реализации проекта будет необходимо 500000 грн. собственные капиталовложения.

2. Планирование проекта

2.1 Управление содержанием

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект.

2.1.1 Планирование содержания

Определение содержания проекта и управление им оказывает влияние на общую успешность проекта. План управления содержанием проекта является инструментом планирования, описывающим, как проектная команда будет формулировать содержание проекта, разрабатывать подробное описание содержания проекта, определять и разрабатывать иерархическую структуру работ, проверять и контролировать содержание проекта.

Входы:

1. Факторы внешней среды предприятия. Одним из факторов внешней среды проекта является структура организации. Создаваемая организация будет иметь функциональную структуру, однако небольшие её размеры позволят управлять ей, используя процессный подход. В данном проекте организация имеет нескольких поставщиков, так как попала бы в зависимость от его воздействий. В процессе проекта происходит взаимодействие с различными финансовыми институтами - инвесторы (партнер), страховые компании, различные фонды и коммерческие структуры. На начальном этапе сбора информации тщательно изучался анализ рынка и требования потребителей.

2. Активы организационного процесса. Руководство достигает целей через других людей. Следовательно, люди являются центральным элементом в любой модели управления. В данном проекте будут задействованы следующие трудовые ресурсы: руководитель проекта (директор) - 1 человек, куратор проекта (проектный менеджер) - 1 человек, специалист по установке и настройке оборудования - 1 человек, нотариус - 1 человек, рабочие - 3 человека, грузчики - 4 человека, строители - 5 человек.

3. Устав проекта. Описан в разделе 1.4: выходы.

4. Предварительное описание содержания проекта. Проект открытия создания предприятия по изготовлению ювелирной продукции ООО «САПФИР» создается в целях:

Удовлетворение потребностей заказчиков в ювелирной продукции;

Получение прибыли.

Получения преимущества над конкурентами.

Получения большего сегмента рынка.

Получение репутации надежной фирмы.

Наша фирма в состоянии обеспечить потребности в качественном товаре, в своевременности его изготовления, в надежности сотрудничества с поставщиками и клиентами.

Таким образом, мы предполагаем оказание услуг физическим и юридическим лицам, удовлетворяя потребности в исполнении мелких и более крупных заказов. Имеющееся на балансе нашей фирмы оборудование позволяет обеспечить низкую себестоимость изготавливаемой продукции, в том числе при больших объемах производства, поскольку его функционирование характеризуется простотой обслуживания, отсутствием потребности в высококвалифицированном персонале.

Наша фирма предполагает также оказания ряда сопутствующих услуг эмальера и гравировщика, а также существует возможность заказа одного или ряда изделий не имеющих аналогов (эксклюзивных).

5. План управления проектом. В данном проекте процесс разработки плана управления проектом включает в себя операции, необходимые для формулирования, интеграции и координации всех вспомогательных планов в план управления проектом. В процессе выполнения определенных сложных задач содержание плана управления проектом будет изменяться. Контроль по проекту (ход выполнения, взаимодействия, коммуникации) осуществляют инвестор (руководитель проекта), проектный менеджер. Для этого в ходе выполнения определенных задач по проекту регулярно представляется отчет о выполнении работ (еженедельно по вторникам проводятся совещания). На совещаниях возможны внесения различного рода изменений и дополнений в проект.

Выходы:

1. План управления содержанием проекта. План управления содержанием проекта входит в план управления проектом и является его вспомогательным планом. План управления проектом (обновляется и редактируется в рамках процесса общего управления изменениями). Определяет, как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект. Документирует сбор выходов процессов планирования.

2.1.2 Определение содержания

Подготовка подробного описания содержания проекта - это ключевая составляющая успеха проекта. Анализируются потребности, пожелания и ожидания участников проекта.

Входы:

1. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

2. Устав проекта. Описан в разделе 1.4: выходы.

3. Предварительное описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.1: входы.

4. План управления содержанием проекта. Описан в разделе 2.1.1: выходы.

5. Одобренные запросы на изменение. Одобренные запросы на изменение могут вызвать изменение содержания проекта, качества проекта, смет и расписания проекта. Инициатором изменений в проекте могут выступать партнер и исполнитель.

Выходы:

1. Описание содержания проекта. Предметом деятельности ООО «САПФИР» является производство и продажа ювелирных изделий.

Цели - ООО «САПФИР» является изготовление ювелирных украшений наивысшего качества, получения прибыли, получения преимущества над конкурентами, получения большего сегмента рынка, получение репутации надежной фирмы.

Определение содержания продукта. Основными задачами фотосалона являются:

увеличение количества заказов;

изготовление продукции нужного качества;

расширение производственной базы.

Требования к проекту - в ходе выполнения данного проекта необходимо уложиться в рамки бюджета и учитывать временные характеристики.

Границы проекта - аренда помещения в производственном секторе.

Результаты поставки проекта - проект создается и контролируется менеджером по управлению проектами и руководителем проекта, который является и заказчиком проекта.

Критерием приемки продукта является выполнение основных задач по проекту (ремонт помещения, закупка и установка оборудования, наем персонала). Помещение и оборудование должны отвечать требованиям техники безопасности, оборудование должно быть правильно установлено и отлажено, персонал должен обладать навыками работы с оборудованием. После выполнения определенного этапа проекта составляется отчет о выполнении работы.

Ограничения проекта - нужно уложиться в сроки проекта (169 дней) и в бюджет (370500 грн.).

Допущения проекта - в процессе проекта средств хватит для его завершения, погодные условия позволят в срок завершить ремонт. Финансирование будет происходить вовремя. Работы будут выполнены качественно квалифицированным персоналом.

Первоначальная организация проекта - члены команды проекта и участники определены, организация имеет название, устав, печать и счет в банке.

Изначально сформулированные риски - в ходе выполнения проекта возможны следующие риски: материальные, финансовые, моральные.

Контрольные события расписания - см. диаграмму Ганта (вехи) и затраты проекта.

Ограничение финансирования - необходимо уложиться в срок и не выйти за рамки установленного бюджета.

Спецификации проекта - при проведении ремонтных работ в помещении будут учитываться два основных общих требования:

- экологическая и механическая безопасность всех материалов и конструкций.

- повышенная прочность - необходимо рассчитывать на длительную эксплуатацию помещения при постоянном испытании на прочность. Помещение будет отвечать повышенным требованиям безопасности - оборудование, стены, двери и окна не должны причинить ущерб здоровью. Все материалы, применяемые при ремонте, должны быть очень прочными, стойкими к стиранию и поломкам при постоянном использовании, не создавать пыль. Особое внимание должно быть уделено вентиляции.

2. Запрошенные изменения. В ходе процесса определения содержания могут вырабатываться запрошенные изменения, затрагивающие план управления проектом и его вспомогательные планы. Изменения могут запрашивать проектный менеджер и поставщик.

3. План управления содержанием проекта (обновления). Включение одобренных заказчиком и исполнителем запросов на изменение в результате проекта.

2.1.3 Создание иерархической структуры работ

Создание иерархической структуры работ - это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должно выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки.

Входы:

1. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

2. Описание содержания проекта. Приведено в разделе 2.1.2: выходы.

3. План управления содержанием проекта. Описан в разделе 2.1.2: выходы.

4. Одобренные запросы на изменение. Описаны в разделе 2.1.2: входы.

Выходы:

1. Описание содержания проекта (обновления). Все одобренные запросы на изменения включаются в описание содержания проекта и являются результатом создания иерархической структуры работ (ИСР).

Проект открытия ООО «САПФИР»

1. Разработка бизнес-плана

1.1 Маркетинговые исследования

1.2 Сбор информации о конкурентах

1.3 Выбор необходимого оборудования

1.4 Расчет стоимости оборудования

1.5 Составление финансового плана

1.6 Анализ полученных данных

1.7 Принятие решения

2. Регистрация ООО «САПФИР»

2.1 Сбор документов

2.2 Регистрация

3. Получение кредита

3.1 Сбор необходимых документов

3.2 Рассмотрение наиболее выгодных условий кредитования

3.3 Оформление кредита

4. Аренда помещения

4.1 Рассмотрение вариантов

4.2 Выбор помещения

4.3 Заключение договора об аренде

5. Ремонт помещения

5.1 Выбор строительной фирмы

5.2 Составление сметы работ

5.3 Заключение договора

5.4 Закупка стройматериалов

5.5 Ремонт

5.6 Контроль качества выполнения ремонта

6. Закупка оборудования

6.1 Закупка оборудования

6.2 Закупка мебели

6.3 Закупка офисной техники

6.4 Доставка оборудования

7. Установка оборудования

7.1. Установка и отладка оборудования

7.2 Оборудование помещения мебелью

7.3 Оборудование помещения офисной техникой

8. Подбор персонала

8.1 Размещение объявлений

8.2 Рассмотрение кандидатур

8.3 Принятие на работу

8.4 Обучение персонала нюансам работы

9. Открытие ООО «САПФИР»

10. Отчет о проделанной работе

11. Завершение проекта

2. Иерархическая структура работ

3. Словарь ИСР. Документ, появляющийся при создании ИСР и обеспечивающий работу с ИСР, называется словарем ИСР.

4. Базовый план по содержанию. Одобренное подробное описание содержания проекта (раздел 2.1.2: выходы).

5. План управления содержанием проекта (обновления). Если одобренные запросы на изменения являются результатом создания ИСР, то может потребоваться включить эти одобренные изменения в план управления содержанием проекта.

6. Запрошенные изменения. Запрошенные изменения описания содержания проекта и его элементов могут появляться в процессе создания ИСР и рассматриваются в рамках процесса общего управления изменениями. Рассматривает и вносит менеджер проекта.

2.1.4 Подтверждение содержания

Подтверждение содержания - это формальное принятие участником проекта завершенного содержания проекта и относящихся к нему результатов поставки. Предоставляется в отчетности по каждой поставке.

Входы:

1. Описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.2: выходы.

2. Словарь ИСР. Описан в разделе 2.1.3: выходы.

3. План управления содержанием проекта. Описан в разделе 2.1.2: выходы.

4. Результаты поставки. Результаты поставки - это полностью или частично достигнутые результаты проекта. Подготовленное помещение, набранный персонал и документально зарегистрированное функционирующее производственное предприятие.

Выходы:

1. Принятые результаты поставки. Результаты поставки документируются и заносятся в архивы данных.

2. Запрошенные изменения. Запрошенные изменения могут появиться в ходе процесса подтверждения содержания и рассматриваются в ходе процесса общего управления изменениями. Рассматривает и утверждает менеджер проекта, рекомендует партнер.

3. Рекомендуемые корректирующие действия. Корректирующие действия - это документированные рекомендации, необходимые для приведения ожидаемого хода исполнения проекта в соответствие с планом управления проектом.

2.1.5 Управление содержанием

Заключается в воздействии на факторы, создающие изменения содержания проекта, и контролировании производимого этими изменениями эффекта.

Входы:

1. Описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.2: выходы.

2. Иерархическая структура работ. Описана в разделе 2.1.3: выходы.

3. Словарь ИСР. Описан в разделе 2.1.3: выходы.

4. План управления содержанием проекта. Описан в разделе 2.1.2: выходы.

5. Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении дают информацию о выполнении проектных работ, в частности, о достигнутых промежуточных результатах поставки. Отчеты предоставляются после выполнения каждой работы менеджеру по проекту.

6. Одобренные запросы на изменение. Одобренный запрос на изменение - это любое изменение в согласованном базовом плане содержания проекта, в соответствии с определением в описании содержания проекта, ИСР и словаре ИСР. Утверждает менеджер проекта.

7. Информация об исполнении работ. Информация о статусе операций проекта, выполняемых для реализации проекта, регулярно собирается в рамках исполнения плана управления проектом. Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Компьютерные системы ведения электронных архивов автоматизируют процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчают доступ к архивной информации. Эта информация включает в себя следующие элементы:

Завершенные и еще не завершенные результаты поставки

Начатые и уже завершенные плановые операции

Степень выполнения стандартов качества

Авторизованные и произведенные расходы

Процент физически завершенных плановых операций от общего количества выполняемых

Подробная информация об использовании ресурсов.

Выходы:

1. Описание содержания проекта (обновления). Одобренные запросы на изменения не влияют на содержание проекта.

2. Иерархическая структура работ (обновления). Одобренные запросы на изменения не влияют на содержание проекта, следовательно, ИСР не меняется.

3. Запрошенные изменения. Описаны в разделе 2.1.4: выходы.

4. Рекомендуемые корректирующие действия. Рекомендуемое корректирующее действие предлагает менеджер проекта или партнер.

5. Активы организационного процесса (обновления). Причины отклонений, логика выбора конкретного корректирующего действия и прочие виды накопленных знаний из системы управления изменениями содержания проекта документируются и обновляются в исторической базе данных активов организационного процесса.

6. План управления проектом (обновления). План управления проектом остается неизменным, т. к. изменения, внесенные в ИСР, не влияют на сроки выполнения всего проекта.

2.2 Управление временем

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта.

2.2.1 Определение состава операций

Включает в себя определение и документирование работ, запланированных для выполнения. В процессе определения состава операций определяются результаты поставки на низшем уровне ИСР, которые объединяются в пакеты работ. Пакеты проектных работ разбиваются на более мелкие элементы, которые называются плановыми операциями, служат для составления смет, планирования сроков, выполнения и контроля проектных работ.

Входы:

1. Факторы внешней среды предприятия

Руководителям организаций необходимо понимать и учитывать в своей практической деятельности влияние внешних переменных (внешней среды). Учитывать особенности внешней среды необходимо хотя бы потому, что организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров. В данном проекте организация не имеет единственного поставщика, так как попала бы в зависимость от его воздействий. В процессе проекта происходит взаимодействие с различными финансовыми институтами - инвесторы, банки, страховые компании, различные фонды и коммерческие структуры. На начальном этапе сбора информации тщательно изучался анализ рынка и требования потребителей.

Факторы внешней среды предприятия, включают в себя наличие информационных систем управления проектами и программного обеспечения для управления расписанием. В ходе реализации проекта открытия фотосалона используются следующее ПО для управления расписанием: MS Project, BPwin 4.0.

2. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

3. Описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.2: выходы.

4. Иерархическая структура работ. Описана в разделе 2.1.3: выходы.

5. План управления проектом. Описан в разделе 2.1.1: входы.

Выходы:

1. Список операций. Список операций - это исчерпывающий перечень, включающий в себя все плановые операции проекта. В список операций не входят плановые операции, которые не являются необходимыми в рамках содержания проекта. В список операций входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой плановой операции, подробное настолько, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести. См. приложение диаграмма Ганта.

2. Параметры операций. Представляют собой расширенные параметры операций, обозначенных в списке операций.

3. Запрошенные изменения. Описаны в разделе 2.1.4: выходы.

2.2.2 Определение взаимосвязей операций

Включает в себя идентификацию и документирование логических взаимосвязей между плановыми операциями. Плановые операции могут иметь логические последовательные связи с собственными отношениями предшествования, а также опережениями и задержками, чтобы в будущем обеспечить разработку реалистичного и реализуемого расписания проекта.

Входы:

1. Описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.2: выходы.

2. Список операций. Описан в разделе 2.2.1: выходы.

3. Параметры операций. Описаны в разделе 2.2.1: выходы.

4. Список контрольных событий. Список контрольных событий определяет все контрольные события расписания, указывая при этом, является ли событие обязательным (необходимым согласно контракту) или необязательным (основывающимся на требованиях проекта или исторической информации).

Контрольные события проекта:

1. Начало проекта.

2. Разработка бизнес-плана.

3. Регистрация фотосалона.

4. Получение кредита.

5. Аренда помещения.

6. Ремонт помещения.

7. Закупка оборудования.

8. Установка оборудования.

9. Подбор персонала.

10. Открытие фотосалона.

11. Завершение проекта.

5. Одобренные запросы на изменения. Описаны в разделе 2.1.5: входы.

Выходы:

1. Сетевые диаграммы расписания проекта. См. приложение Сетевой график.

2. Список операций (обновления). Обновлений нет.

3. Параметры операции (обновления). Обновлений нет.

4. Запрошенные изменения. Запросов на изменение списка операций или параметров операций нет.

2.2.3 Оценка ресурсов операции

Определяет, какие ресурсы и в каком количестве будут использоваться, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций.

Входы:

1. Факторы внешней среды предприятия. Описаны в разделе 2.2.1: входы.

2. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

3. Список операций. Обновлений нет.

4. Параметры операций. Обновлений нет.

5. Наличие ресурсов. Показано в таблице 2.1.

6. План управления проектом. Описан в разделе 2.1.1: входы.

Таблица 2.1 Наличие ресурсов

Трудовые ресурсы	Материальные ресурсы
Руководитель проекта	Оборудованное помещение
Проектный менеджер	Литейная машина
Нотариус	Цепевязальное оборудование
Строитель	Вальцы , резаки
Грузчик	Компьютер
Рабочий	Принтер
Специалист по установке и настройке	Сканер
	Вытяжка
	Кондиционер
	Кассовый аппарат
	Телефон, интернет
	Стол
	Стул
	Отделочные материалы

Выходы:

1. Требования к ресурсам операции. Показаны в таблице 2.2.

2. Параметры операции (обновления). Обновляются каждый раз, когда изменяются длительность плановых операций, допущения, сделанные при оценке длительности операций, и различные резервы на непредвиденные обстоятельства.

3. Иерархическая структура ресурсов. Описана в разделе 2.1.3: выходы.

Таблица 2.2 Требования к ресурсам операции

Трудовые ресурсы	Кол-во, чел.	Материальные ресурсы	Кол-во, шт.
Руководитель проекта	1	Оборудованное помещение	1
Проектный менеджер	1	Литейная машина	1
Нотариус	1	Цепевязальное оборудование	1
Строитель	5	Вальцы , резаки	1
Грузчик	4	Компьютер	3
Рабочий	3	Принтер	1
Специалист по установке и настройке	1	Сканер	2
		Вытяжка	1
		Кондиционер	1
		Кассовый аппарат	1
		Телефон, интернет	2
		Стол	5
		Стул	8
		Отделочные материалы	93

4. Календарь ресурсов. Сводный календарь ресурсов проекта документирует рабочие и нерабочие дни, определяющие даты, на которые данный ресурс (персонал или материальные средства) может быть активным или не задействован. Календарь ресурсов проекта, в частности, определяет выходные для данного ресурса дни и периоды доступности ресурса.

5. Запрошенные изменения. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями. Запросы на изменения формулирует заказчик либо менеджер проекта.

2.2.4 Оценка длительности операций

Процесс оценки длительности плановых операций использует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, расчетном количестве ресурсов и календарях ресурсов с указанием их доступности.

Входы:

1. Факторы внешней среды предприятия. Описаны в разделе 2.2.1: входы.

2. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

3. Описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.2: выходы.

4. Список операций. Обновлений нет.

5. Параметры операций. Описаны в разделе 2.2.1: выходы.

6. Требования к ресурсам. Описаны в разделе 2.2.3: выходы.

7. Календарь ресурсов. Описан в разделе 2.2.3: выходы.

8. План управления проектом. Включает в себя реестр рисков и проектные сметы.

Выходы:

1. Оценка длительности операций. Количественные оценки вероятного числа рабочих периодов, которые потребуются для выполнения задач.

2. Параметры операции (обновления). Обновляются каждый раз, когда изменяются длительность плановых операций, допущения, сделанные при оценке длительности операций, и различные резервы на непредвиденные обстоятельства.

2.2.5 Разработка расписания

Интегративный процесс, определяющий плановые даты начала и завершения операций проекта. При разработке расписания может потребоваться проверять и редактировать оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта, которое можно использовать как базовое и по которому можно будет оценивать прогресс. Разработка расписания производится непрерывно по всему проекту по мере выполнения работ.

Входы:

1. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

2. Описание содержания проекта. Контрольные события в данном проекте - дата начала 01.02.2010 и дата окончания проекта 23.09.2010. Основные мероприятия, проводимые в ходе реализации проекта, - это совещания, которые проводятся каждый вторник. Описано в разделе 2.1.2: выходы.

3. Список операций. Описан в разделе 2.2.1: выходы.

4. Параметры операций. Описаны в разделе 2.2.1: выходы.

5. Сетевые диаграммы расписания проекта.

6. Требования к ресурсам. Описаны в разделе 2.2.3: выходы.

7. Календарь ресурсов. Описан в разделе 2.2.3: выходы.

8. Оценка длительности операций. Описан в разделе 2.2.4: выходы.

9. План управления проектом. Описан в разделе 2.1.1: входы.

Выходы:

1. Расписание проекта. Включает в себя плановый старт и плановый финиш для каждой плановой операции (см. Приложение диаграмма Ганта).

2. Данные для модели расписания. Контрольные события в данном проекте - дата начала 01.06.2012 и дата окончания проекта 18.12.2012. Основные мероприятия, проводимые в ходе реализации проекта, - это совещания, которые проводятся каждый вторник.

3. Базовый план расписания. Является основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения. Оговаривается и утверждается менеджером по проекту. Базовый старт - 01.06.2012, базовый финиш - 23.09.2010.

4. Требования к ресурсам (обновления). В результате выравнивания ресурсов, требования к ресурсам не изменились.

5. Параметры операции (обновления). Обновлений нет.

6. Календарь проекта (обновления). В целом работа по проекту ведется в одну смену. Рабочие дни - с понедельника по пятницу. Выходные дни - суббота и воскресенье.

7. Запрошенные изменения. В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения, которые обрабатываются для рассмотрения и утверждения в ходе процесса общего управления изменениями менеджером проекта.

2.2.6 Управление расписанием

Входы:

1. План управления расписанием. Контроль и управление расписанием проекта осуществляет менеджер по проекту.

2. Базовый план расписания. Описан в разделе 2.2.5: выходы.

3. Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении, содержащие информацию об исполнении расписания, разрабатываются проектным менеджером и передаются для ознакомления руководителю проекта. Отчеты об исполнении служат команде проекта указанием на проблемы, которые могут затруднить исполнение расписания в будущем.

4. Одобренные запросы на изменения. Одобренных запросов нет.

Выходы:

1. Данные для модели расписания (обновления). Обновлений нет.

2. Базовый план расписания (обновления). Обновлений нет.

3. Измерения эффективности. Значения отклонения по срокам и индекса выполнения сроков, рассчитанные для отдельных элементов ИСР, в особенности для пакетов работ и контрольных счетов, документально фиксируются и сообщаются участникам проекта.

4. Запрошенные изменения. Изменений нет.

5. Активы организационного процесса (обновления). Обновлений нет.

6. Список операций (обновления). Обновлений нет.

7. Параметры операций (обновления). Обновлений нет.

8. План управления проектом (обновления). Обновлений нет.

2.3 Управление стоимостью

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Управление стоимостью касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций.

2.3.1 Стоимостная оценка

Включает в себя приблизительную оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. Стоимость проекта - 370500 грн.

Входы:

1. Факторы внешней среды предприятия. При оценке стоимости учитываются:

Конъюнктура рынка. Анализируются все поставщики оборудования, материалов, строительные подрядчики, проводится анализ стоимости их продукции и услуг.

Коммерческие базы данных. Информация о стоимости ресурсов часто доступна в коммерческих базах данных, содержащих сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, а также сведения о стоимости стандартных материалов и оборудования. Другим источником информации являются опубликованные прайс-листы организаций-продавцов.

2. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

3. Описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.2: выходы.

4. Иерархическая структура работ. Описана в разделе 2.1.3: выходы.

5. План управления проектом. Описан в разделе 2.1.1: входы.

6. План управления расписанием. Главной частью определения стоимости проекта являются тип и количество ресурсов, а также период времени, необходимый ресурсам для выполнения работ по проекту (см. лист ресурсов и диаграмму Ганта).

7. План управления обеспечением проекта персоналом. Характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания.

8. Реестр рисков. В процессе реализации проекта, при составлении стоимостной оценки необходимо учитывать информацию, касающуюся реагирования на риски. Так как риски могут оказывать влияние как на плановые операции, так и на стоимость всего проекта (см. приложение План управления рисками).

Выходы:

1. Оценка стоимости операции. Количественная оценка примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций (рабочая сила, материалы, оборудование, услуги, помещения, информационные технологии), представлены в приложении лист ресурсов.

2. Вспомогательные данные для оценки стоимости операции. Вспомогательные данные по оценке стоимости операции должны содержать:

- описание содержания работ проекта для плановой операции;

- документацию по основанию для оценки (т.е. того, как оценка получена);

- документацию обо всех сделанных допущениях;

- документацию обо всех ограничениях.

3. Запрошенные изменения. В процессе составления стоимостной оценки может возникнуть необходимость запросить изменения, которые могут повлиять на план управления стоимостью, на требования к ресурсам операции и на другие элементы плана управления проектом. Запросы на изменения могут сформулировать заказчик и менеджер проекта.

4. План управления стоимостью (обновления). План управления стоимостью, входящий в план управления проектом, и другие вспомогательные планы используются при разработке бюджета расходов.

2.3.2 Разработка бюджета расходов

Включает в себя объединение оценок стоимости отдельных плановых операций или пакетов работ с целью создания общего базового плана по стоимости для определения эффективности исполнения проекта.

Входы:

1. Описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.2: выходы.

2. Иерархическая структура работ. Описана в разделе 2.1.3: выходы.

3. Оценка стоимости операции. Стоимостная оценка каждого пакета работ представлена в приложении.

4. Расписание проекта (см. диаграмму Ганта).

5. Календари ресурсов

6. Контракт. Заключается контракт на аренду помещения, на ремонт (с подрядчиком), на поставку и отладку оборудования.

7. План управления стоимостью. План управления стоимостью, входящий в план управления проектом, и другие вспомогательные планы используются при разработке бюджета расходов.

Выходы:

1. Базовый план по стоимости. Базовый план по стоимости представляет собой распределенный по времени бюджет, по которому производится сверка, мониторинг и контроль использования денежных средств всего проекта.

2. Требования к финансированию. Требования к финансированию проекта, общие и разбитые на периоды (ежегодные или ежеквартальные) выводятся на основании базового плана стоимости и могут служить для определения условий, обычно в сторону увеличения, по срокам выполнения работ или повышения стоимости.

3. План управления стоимостью - входит в план управления проектом, влияет на процесс разработки бюджета расходов.

4. Запрошенные изменения. Описаны в разделе 2.3.1: выходы.

2.3.3.Управление стоимостью

Включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения.

Входы:

1. Базовый план по стоимости. Описан в разделе 2.3.2: выходы.

2. Требования к финансированию. Описаны в разделе 2.3.2: выходы.

3. Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении, содержащие информацию о расходовании, стоимости ресурсов в процессе выполнения фактических работ, разрабатываются проектным менеджером. Отчеты в проекте предоставляются после каждой выполненной работы.

4. Информация об исполнении работ. Информация об исполнении работ содержащая данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта, разрабатывается проектным менеджером и передается для ознакомления руководителю проекта.

Эта информация включает в себя, в частности, следующее:

- уже завершенные и еще не завершенные результаты поставки;

- авторизованные и произведенные расходы;

- прогноз до завершения плановых операций;

- процент фактически выполненных плановых операций.

5. Одобренные запросы на изменения. Одобренные запросы на изменения, возникшие в процессе общего управления изменениями, содержат изменения стоимости в базовом плане.

6. План управления проектом. Описан в разделе 2.1.1: входы.

Выходы:

1. Стоимостная оценка (обновления). Уточненные оценки стоимости плановых операций, могут вноситься на регулярных совещаниях заказчиком и проектным менеджером.

2. Базовый план по стоимости (обновленный). Уточнения бюджета, его изменение и утверждение обсуждается на совещаниях, обновления вносят заказчик и проектный менеджер.

3. Измерение эффективности. Рассчитанные показатели отклонения по стоимости (ОСт), отклонения по срокам (ОСр), индекса выполнения стоимости (ИВС) и индекса выполнения сроков (ИВСР) для элементов ИСР, в особенности для пакетов работ и контрольных счетов, документально оформляются и направляются участникам проекта.

4. Прогнозируемое завершение. Рассчитанное значение прогноза по завершении (ППЗ), предоставленные исполняющей организацией, документально оформляется и сообщается всем участникам проекта.

5. Запросы на изменения. Запросы на изменения отдельных аспектов проекта, могут повлечь за собой изменение бюджета, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Запрошенные изменения обрабатываются на совещаниях, и затем, соответствующие коррективы вносятся в план.

6. Рекомендованные корректирующие действия. Корректирующие действия проводит проектный менеджер, с целью приведения расчетных показателей эффективности проекта в соответствии с показателями плана управления проектом.

2.4 PERT-анализ проекта

Для PERT-анализа проекта необходимо задать оптимистическую, ожидаемую и пессимистическую длительность задач проекта (рисунок 2.4.1).

Произведем вычисления по методу PERT. Их результат показан на рисунке 2.4.2.

Из проведенного анализа видно, что при пессимистическом развитии событий мы превысим график выполнения проекта на пятнадцать дней.

проект создание ювелирное предприятие



Рис. 2.4.1 Задание длительностей проекта



Рис. 2.4.2 Результат вычислений по методу PERT

2.5 Определение команды проекта

Включает процессы, по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. Члены команды проекта должны активно участвовать и в планировании проекта, и принятии решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов.

2.5.1 Планирование человеческих ресурсов

При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подчиненность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом.

Входы:

1. Факторы внешней среды. Описаны в разделе 2.3.1: входы.

2. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

3. План управления проектом. Описан в разделе 2.1.1: входы.

Выходы:

1. Распределение ролей и ответственности. Все члены команды обладают необходимой квалификацией для успешного выполнения проекта.

Руководитель проекта (директор) - задействован в стратегическом планировании, поиске партнеров, корректировке, утверждении проекта, документальном оформлении типографии, контроль выполнения работ по проекту.

Проектный менеджер - принимает участие в стратегическом планировании, организационном планировании, разработке бизнес-плана, предоставляет отчеты о выполнении работ, ведет переговоры с банком по поводу кредита, находит подрядчиков, занимается закупками.

Нанимаемый персонал:

Нотариус - принимает участие в регистрации типографии, разрабатывает договора и контракты, консультирует по юридическим вопросам.

Специалист по установке и настройке - руководит и контролирует установку и настройку оборудования рабочими.

Рабочие - проводят установку и настройку оборудования.

Строители - проводят ремонт помещения.

2. Организационная диаграмма проекта. Организационная диаграмма проекта - это графическое представление состава команды проекта и отношения подотчетности между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной.

3. План управления обеспечением проекта персоналом. Является составной частью плана управления проектом. В ходе проекта план постоянно обновляется. Задействованные человеческие ресурсы будут набираться извне на контрактной основе. Команда управления проектом - это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом. Команда проекта набирается на срок выполнения проекта, по окончанию работ, команда проекта распускается. Все члены команды обладают необходимой квалификацией для успешного выполнения проекта, и не требуют дополнительных программ обучения. В качестве стимулирования и поддержания желаемой производительности людей, занятых в проекте, действует спланированная система премий. В план управления обеспечением проекта персоналом включены нормы и правила по защите членов команды проекта от несчастных случаев.

2.5.2 Набор команды проекта

Это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

Входы:

1. Факторы внешней среды. Набор членов команды проекта осуществляется из всех доступных источников - Интернет, объявления, агентства по найму персонала. При поиске и найме кандидатов учитывались следующие критерии: квалификация работника, имеется ли опыт подобной работы, каковы их прошлые успехи, сколько необходимо платить каждому члену команды.

2. Активы организационного процесса. Описаны в разделе 1.4: входы.

3. Схема распределения ролей и ответственности. Описана в разделе 2.5.1: выходы.

4. Организационные диаграммы проекта. Описаны в разделе 2.5.1: выходы.

5. План управления обеспечением проекта персоналом. Описан в разделе 2.5.1: выходы.

Выходы:

1. Назначение персонала в проекте. Проект считается укомплектованным штатом, когда для работы над ним назначены соответствующие люди (раздел 2.5.1: выходы).

2. Доступность ресурсов. Приложение лист ресурсов.

3. План управления обеспечением проекта персоналом (обновления). По мере назначения специалистов согласно схеме распределения ролей и обязанностей может возникнуть необходимость в изменении плана управления обеспечением проекта персоналом.

2.5.3 Развитие команды проекта

Предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта.

Входы:

1. Назначение персонала в проекте. Описано в разделе 2.5.2: выходы.

2. План управления обеспечением проекта персоналом. Описан в разделе 2.5.2: выходы.

3. Доступность ресурсов. Приложение лист ресурсов.

Выходы:

1. Оценка эффективности команды проекта. Для оценки эффективности работы команды могут использоваться следующие показатели:

- Повышение навыков членов команды, что позволяет им более эффективно выполнять порученные операции

- Повышение квалификации и укрепление сплоченности, что положительно сказывается на работе всей группы

- Сокращение текучести кадров

2.5.4 Управление командой проекта

Включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. Каждую неделю по вторникам проводятся совещания, на которых подводятся итоги по выполненным работам, вносятся изменения, даются установки.

Входы:

1. Активы организационного процесса. В процессе выполнения проекта для поощрения сотрудников команда управления проектом использует принятые в организации правила, процедуры и системы.

2. Назначение персонала в проекте. Описано в разделе 2.5.2: выходы.

3. Распределение ролей и ответственности. Описано в разделе 2.5.1: выходы. Все члены команды обладают необходимой квалификацией для успешного выполнения проекта.

4. Организационные диаграммы проекта. Описаны в разделе 2.5.1: выходы.

5. План управления обеспечением проекта персоналом. Описан в разделе 2.5.2: выходы.

6. Оценка эффективности команды проекта. Описана в разделе 2.5.3: выходы.

7. Информация об исполнении работ. Члены команды участвуют в собраниях, предоставляют отчеты о выполненных работах.

8. Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении, дают информацию о соответствии эффективности работы плану управления проектом. Разрабатываются проектным менеджером и передаются для ознакомления директору.

Выходы:

1. Запрошенные изменения. Изменения в кадровых назначениях, могут оказать влияние на остальную часть плана проекта. Запросы на изменения может сформулировать проектный менеджер.

2. Активы организационного процесса (обновления). Входы для оценки эффективности работы организации. Руководящий состав имеет всю необходимую информацию о каждом члене команды проекта, с которым ему приходилось взаимодействовать.

Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные в ходе выполнения проекта, вносятся в электронный архив с целью дальнейшего использования. Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной документации.

3. План управления проектом (обновления). Дополнительное премирование сотрудников.

2.6 Определение рисков проекта и мер снижения рисков

Включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Для достижения успеха на протяжении всего проекта организация должна предпринимать заранее и последовательно предупредительные меры по управлению рисками.

2.6.1 Планирование управления рисками

В проекте определяются подходы и планируются операции по управлению рисками проекта.

Входы:

1. Факторы внешней среды предприятия. Описаны в разделе 2.3.1: входы.

2. Активы организационного процесса. Организация имеет заранее разработанные подходы к управлению рисками: категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

3. Описание содержания проекта. Описано в разделе 2.1.2: выходы.