Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Разработка сбалансированной системы показателей финансово-производственной деятельности для ГУП «Петербургский метрополитен»

Введение

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (в переводе с англ.языка - «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В данной курсовой работе я бы хотел рассказать об основателях, этапах развития BSC и рассказать о истории, деятельности и перспективах развития ГУП «Петербургский метрополитен» и в частности об Эскалаторной службе, возможности применения «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического планирования.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте -- Balanced Scorecard (BSC). ССП -- это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте -- Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

1. Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

2. Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей (рис.1), в отдельных случаях, для большей "индивидуальности" проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».

Рис.1. Схема 4 направлений показателей

3. Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».

5. Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».

6. Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.

7. Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем - раз в год).

1. Сущность и история развития Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

1.1 Роберт Каплан и Дэвид Нортон - «отцы-основатели» концепции системы сбалансированных показателей, сущность и исследования ССП

Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей сравнительно новая технология. Данная концепция появилась в 80-90-х годах, как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и в оперативном реагировании на изменения рынка стала очевидна.В конце 80-х гг. профессоры Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон совместно с Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick) провели исследование 12 компаний. Целью исследования было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: «управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений». Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность. Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

Как развивались показатели эффективности деятельности компании

таблица 1

1920-е годы 1970-е годы 1980-е годы 1990-е годы Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI) Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E) Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток (Cash Flow) Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard -BSC); Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)

В рамках исследования было определено, что компании сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. На основании полученных данных, была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей).

Первая публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку от журнала «Harvard Business Review», - «Система сбалансированных показателей» самый значительный вклад в практику управления за последние 75 лет. На волне успеха профессора продолжили развитие концепции и в 1996 г. выпустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action".

В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП. В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

* Финансы (представление о компании акционеров и инвесторов?);

* Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

* Бизнес-процессы (бизнес-процессы для оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

* Обучение и рост (возможности для роста и развития компании?).

Построение ССП для отдельной компании включает несколько элементов:

* карту стратегических задач;

* карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

* целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

* "приборные панели" для контроля и оценки деятельности.

1.2 Пилотные проекты ССП - проект "Measuring Performance in the Organization of the Future”

Следующий этап развития ССП был связан с обнародованием результатов внедрения и апробации системы в таких компаниях, как FMC Corporation и Rockwater. Руководители этих организаций Лэри Брэйди и Норман Чамбер - участники проекта “Measuring Performance in the Organization of the Future” - открыли новые возможности сбалансированной системы показателей, выводящие ее за рамки системы оценки. ССП стала использоваться как инструмент для разработки видения и миссии организации, доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. Ранее сбалансированная система показателей использовалась большинством руководителей для управления по большей части операционной деятельностью: сокращения времени обработки заказов и производственного цикла, снижения стоимости и так далее. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что в рамках ССП можно также отслеживать реализацию стратегических инициатив, выделять ключевые процессы, влияющие на исполнение стратегии, и оценивать их эффективность. Результаты накопленного опыта были обнародованы во второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году. В середине того же года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся на внедрении сбалансированной системы показателей, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Постепенно ССП начинает использоваться во многих крупных компаниях как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать как общекорпоративные цели, так и индивидуальные; доносить их до управленцев различного уровня и рядовых сотрудников; оценивать достижимость поставленных целей; получать своевременную обратную связь. ССП стала чрезвычайно удобной моделью, предоставляющей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Синтезировав результаты трехлетнего опыта внедрения системы, в 1996 году Дэйвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали статью "Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления". Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы, стоящие перед управленцами, и в 1996 году выходит первая книга тех же авторов "Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие", дающая полноценный и структурированный обзор данной концепции и описывающая опыт ее внедрения. По сути дела, данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как коммерческого, так и государственного сектора.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей. Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), а "отцы-основатели" BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

2. Интеграция ССП и других систем управления компанией

Почему некоторые компании, внедрившие BSC, сталкиваются с ситуацией, когда система перестает работать? Это происходит, в первую очередь, потому что ССП существует сама по себе и никак не связана с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. Другими словами, сбалансированная система требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника.

Чтобы компания развивалась в соответствии стратегии необходимо, чтобы:

• каждая из подсистем управления вносила свой вклад в реализацию стратегии;

• каждая из систем управления служила источником информации для ССП;

• далее ССП будет способствовать успешной работе других подсистем.

Рис.2. Процесс каскадирования ССП

2.1 ССП и стратегическое управление

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации.

Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует.

Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии.

По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии.

Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансировано.

В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

2.2 ССП и система бюджетирования

Сбалансированная система показателей может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность.

Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя.

Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели.

Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке следует указать стратегическую цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели.

Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании.

2.3 ССП и система мотивации

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий.

В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности.

Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

2.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

таблица 2.

Проекция	Ключевой вопрос
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
Клиенты	Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?
Бизнес-процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

· перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

· коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

· превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

· налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов.

2.5 Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 3.

рис. 3.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

1. совокупные активы

2. совокупные активы на сотрудника

3. доходы к совокупным активам

4. доходы на сотрудника

5. доходы от новых продуктов

6. прибыль к совокупным активам

7. прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

1. количество клиентов

2. доля рынка

3. средний оборот на клиента

4. среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом

5. индекс лояльности клиентов

6. индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

1. своевременная доставка

2. рост производительности

3. административные расходы

4. оборачиваемость складских запасов

5. время подготовки производства

6. стоимость административных ошибок

7. прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

1. текучесть кадров

2. время на обучение

3. среднее время отсутствия

4. ежегодные затраты на обучение на человека

5. индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый "баланс" в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

2.6 Стратегические карты, стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 4 представлен пример стратегической карты.

рис. 4.

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте (рис. 5).

рис. 5.

Стратегическая "тема" - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических "тем" также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических "тем", с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех "тем" - стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой "темы" меняется.

таблица 3.

Показатели стратегических финансовых направлений
Стадия	Стратегические направления
	Рост дохода и расширение структуры деятельности	Сокращение издержек и увеличение производительности	Использование активов
Сбор "урожая"	Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам	Доходы/персонал	Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)
Устойчивое состояние	Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента	Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)	Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов
Рост	Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов	Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)	Окупаемость Производительность

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты:

o Четкое формулирование стратегии

o Передачу стратегии внутрь всей компании

o Согласование стратегии компании с целями персонала

o Связывание целей с годовым бюджетом

o Идентификацию и согласование стратегических инициатив

o Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

2.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

· разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

· сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

· планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

· обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

1. создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

2. установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

3. достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

4. определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

5. определение программ действий (пилотный уровень);

6. установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это, прежде всего, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

2.8 Оценка и корректировка ССП

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты. Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

· увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

· четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

· дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

· предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

· новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами- практиками:

· внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются "мягкие" факторы;

· не обеспечивается однозначность определенных связок "цель - средство" и "стратегической карты";

· еще не решены многие проблемы измерения;

· компоненты "проводки" сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

· концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

3. Общая характеристика деятельности ГУП «Петербургский метрополитен»

3.1 Основные технические характеристики ГУП «Петербургский метрополитен»

табл.4

N п/п	Наименование показателей	Единица измерения	Значение
1	Эксплуатационная длина линий	км	105,6
2	Количество линий	линия	4
3	Количество станций	станция	60
4	Количество пересадочных узлов	узел	6
5	Количество вестибюлей	вестибюль	67
6	Количество станций, примыкающих к вокзалам и железнодорожным станциям	станция	10
7	Количество эскалаторов	эскалатор	215
8	Количество турникетов	турникет	709
9	Количество депо	депо	6

Сегодня ГУП «Петербургский метрополитен» -- одно из самых оснащённых и динамично развивающихся транспортных предприятий Санкт-Петербурга, где работает более 13500 человек.

Структура управления ГУП «Петербургский метрополитен» представлена в приложении №1 к настоящей курсовой работе. ГУП «Петербургский метрополитен» является безусловным лидером в области пассажирских перевозок в Санкт-Петербурге и вторым по величине метрополитеном в Российской Федерации.

Специалисты работающие в ГУП «Петербургский метрополитен» высоко котируются в Санкт-Петербурге. ГУП «Петербургский метрополитен» имеет уникальный опыт внедрения, создания, реконструкции и модернизации, ремонта и технического обслуживания оборудования с использованием передовых технологий, в том числе информационных. Внедрение информационных технологий ведется на разных уровнях, в том числе информационной системы управления предприятием на базе программного продукта SAP R/3.

Миссия ГУП «Петербургский метрополитен»: «Осуществление перевозки жителей и гостей Санкт-Петербурга между отдаленными друг от друга районами города быстрым, надежным, безопасным и комфортабельным видом транспорта», при этом предприятие стремится быть:

· активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Санкт-Петербурга;

· открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами и предприятиями в социальных, экономических и культурных проектах;

· объектом гордости жителей города Санкт-Петербурга, благодаря созданию новых линий метрополитена, доступности для населения и постоянном совершенствовании своих знаний, умений в использовании ресурсов и ценностей на благо родного города;

· сообществом вовлеченных сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии ГУП «Петербургский метрополитен» и получающих признание за свой вклад в его развитие.

Стратегические приоритеты ГУП «Петербургский метрополитен».

· Достижение мирового уровня в сфере пассажирских перевозок и оказываемого сервиса услуг.

· Создание условий для возможности самофинансирования и работы без убытка в условиях тарификации предоставляемых услуг Правительством Санкт-Петербурга.

· Обеспечение лидерства в области внедрения инновационных, энерго и ресурсосберегающих технологий.

· Становление ГУП «Петербургский метрополитен» как саморазвивающейся организации.

· Формирование корпоративной культуры предприятия.

3.2 Анализ деятельности ГУП «Петербургский метрополитен»

Финансовый результат представляет собой прирост (или уменьшение) стоимости собственного капитала организации, образовавшийся в процессе ее предпринимательской деятельности за отчетный период. В бухгалтерском учете результат такой деятельности определяют путем подсчета и балансирования всех прибылей и убытков (потерь) за отчетный период.

Расчет влияния основных факторов на изменение прибыли (убытка) от реализации продукции.

Выручка от реализации услуг занимает самую большею часть выручки предприятия и от ее изменения зависит результат хозяйственной деятельности субъекта.

Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг) определяется как разница между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) без НДС и акцизами и затратами на производство и реализацию, включаемые в себестоимость продукции (работ, услуг).

табл.5

Показатели	За прошлый год	За отчетный год	Изменения
1. Выручка (тыс.руб)	7125422,87	9040429,28	1915006,41
2. Себестоимость (тыс.руб)	7832432,21	9343729,94	1511297,73
3.Прибыль (убыток) от реализации продукции (услуг)	-707009,34	-303300,66	403708,68
4. Индекс цен (коэфф.)	1	1,28	0,28
5. Выручка в сопостовимых ценах	7125422,87	9120544,12	1995118,40
6. Рентабельность реализации продукции (стр3/стр5)	-0,00098	-0,00036	0,00062
7.Затраты на 1 рубль продукции (стр2/стр5)	1,099	1,024	-0,075

1. Изменение прибыли (убытка) за счет изменения объема реализации продукции (услуг):

П_Р.П(Q)=(-0,00098)*1995118,40=(-195.5,216)

Это говорит о том, что увеличение объема предоставленных услуг на 1995118,40 тыс.руб. увеличило прибыль на 1955,216 тыс. рублей.

2. изменение прибыли (убытка) от повышения цены:

П_Р.П(Р)= 1915006,41-1995118,40=(-80111,99)

Прибыль уменьшилась на 80111,99 тыс. рублей за счет увеличения цены на 28%.

3. Изменение прибыли от влияния затрат на один рубль продукции:

П_Р.П(S)= (-0,00938)*912054412=(-8555070)

Прибыль увеличилась на 85550,70 тыс.рублей за счет увеличения затрат

Анализ эффективности использования имущества.

Для оценки уровня эффективности работы предприятия получаемый результат (валовый доход, прибыль) сопостовляют с затратами или используемыми ресурсами. Соизмерение прибыли с затратами означает рентабельность, или, точнее, норму рентабельности.

В таблице рассчитана рентабельность данного предприятия.

табл.6

Показатели	За прошлый год	За отчетный год	Изменения
1. Рентабельность активов	0,0617	0,3325	0,2708
2 Рентабельность оборотных активов	0,0487	0,2482	0,1995
3. Рентабельность собственного капитала	0,0452	0,2628	0,2177
4. Рентабельность реализации продукции	-0,00098	-0,00036	0,00062

По данным таблицы можно сказать, что предприятие стало получать больше прибыли с каждого рубля, вложенного в производство, о чем говорят показатели рентабельности.

Анализ затрат на 1 рубль выпущенной продукции в разрезе элементов затрат.

Количество услуг, которое предприятие может предложить на рынке, зависит от уровня издержек (затрат) на его производство и цены, по которой товар будет продаваться на рынке.

Из этого следует, что знание издержек на производство и реализацию товара (услуг) является одним из важнейших условий эффективного хозяйствования предприятия.

Издержки - это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и коммерческой деятельности.

В таблице 3.1 проанализированы издержки (затраты) на выпуск продукции.

табл.7

Показатели	Ед. изм.	Прошлый год	Отчетный год	Изменения
1. Затраты		7832432,21	9343729,94	1511297,73
- материальные		4186837,53	4852187,16	665349,63
- заработная плата		2336441,49	2686907,71	350466,22
- отчисления на социальное страхование		560745,96	644857,85	84111,89
- амортизация		334110,37	614126,59	280016,22
- прочие		414296,86	545650,63	131353,77
2. Объем перевозок		509062278	536749192	27686914
3. Затраты на 1 рубль реализованной услуги		1,099	1,024	-0,075
- материалоемкость		0,587	0,519	-0,068
- зарплатоемкость		0,298	0,288	-0,010
- отчисления от Ф.О.Т		0,072	0,069	-0,003
-амортизациемкость		0,043	0,066	0,023
- прочие затраты на 1 рубль продукции		0,099	0,082	-0,017
4. Относительная экономия (перерасход) по себестоимости		-2076518,55
- изменение материалоемкости		-1882710,15
- изменение зарплатоемкости		-276869,14
- изменение отчислений от Ф.О.Т		-83060,74
- изменение амортизациемкости		636799,02
- изменение прочие затрат на 1 рубль продукции		-470677,54

Диагр.1



Диагр.2

Диагр.3

По данным таблицы видно, что затраты увеличились за счет увеличения объема перевозок.

Эскалаторная служба является одним из подразделений метрополитена.

Основной задачей Эскалаторной службы является осуществление в установленном законодательством порядке предусмотренных Уставом Метрополитена видов деятельности, способствующих безопасным и бесперебойным, с высокой культурой обслуживания, перевозкам пассажиров и получению прибыли.

К задачам Эскалаторной службы относятся:

1. Обеспечение бесперебойной, безопасной и безаварийной работы эскалаторного оборудования.

2. Совершенствование производственно-экономической деятельности, снижение затрат путем внедрения новых технологий и современных материалов, изыскание дополнительных источников и резервов повышения доходности.

3. Обеспечение безопасной перевозки пассажиров.

Эскалаторная служба осуществляет следующие виды деятельности:

1. Перевозка пассажиров эскалаторами.

2. Эксплуатация, техническое обслуживание, ремонт, модернизация и реконструкция эскалаторов; пусконаладочные работы на оборудовании эскалаторов; установка ограждений технологической зоны для производства работ.

3. Эксплуатация опасных производственных объектов.

4. Эксплуатация, техническое обслуживание, модернизация и ремонт грузоподъемных машин и механизмов: грузоподъемных кранов и подъемников

5. Оказание услуг по ремонту и изготовлению конструкций, оборудования и запасных частей.

6. Получение, хранение и расходование изделий, содержащих
драгоценные металлы.

7. Сбор отходов производства и потребления, в том числе опасных.

8. Эксплуатация, техническое обслуживание внутренних систем водоснабжения, вентиляции воздуха объектов, находящихся в распоряжении службы.

9. Изготовление оборудования для подъемных сооружений; несерийное, повторяющееся и единичное производство узлов, механизмов и устройств эскалаторов.

10. Техническое обслуживание конструкций и устройств для размещения рекламы на балюстрадах эскалаторов.

11. Эксплуатация зданий, сооружений и устройств, находящихся в распоряжении Эскалаторной службы.

12. Эксплуатация автоматизированных систем управления и автоматизированных рабочих мест в Эскалаторной службе.

13. Эксплуатация, техническое обслуживание электрических сетей, находящихся в распоряжении службы

14. Изготовление готовой продукции.

15. Осуществление мероприятий по охране окружающей среды.

16. Осуществление деятельности по организации работ с конфиденциальной информацией и со сведениями, составляющими коммерческую тайну.

17. Осуществление работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

Эскалаторная служба осуществляет следующие функции:

1. Рациональное использование основных производственных фондов и оборотных средств, экономия прямых и косвенных расходов и материально-технических ресурсов, проведение мероприятий по повышению производительности труда.

2. Содержание в исправном состоянии зданий, сооружений, устройств и аппаратуры, закрепленных за службой. Разработка и выполнение мероприятий по предупреждению аварий и браков в работе.

3. Эффективное использование объектов технологического и коммунального назначения, обеспечение бесперебойной работы оборудования, устройств, аппаратуры, закрепленных за службой.

4. Разработка и выполнение мероприятий по обеспечению безопасности перевозки пассажиров.

5. Развитие материально-технической базы, модернизация и реконструкция технических средств.

6. Разработка мер по защите объектов службы от террористических актов и актов вандализма.

7. Разработка мероприятий по обеспечению пожарной безопасности эксплуатируемых объектов технологического и коммунального назначения, организация их исполнения и осуществление контроля за их реализацией.

8. Внедрение в службе государственных и отраслевых стандартов, технических регламентов, правил, инструкций, норм, нормативов и другой нормативно-технической документации, относящейся к сфере деятельности службы, и организация контроля их применения.

9. Организация работы, связанной с получением специальных разрешений (лицензий), необходимых для осуществления работы службы.