10. Планирование, анализ и контроль производственно-финансовой деятельности службы в соответствии с учетной политикой; реализация мероприятий, направленных на увеличение доходов, обоснованное снижение расходов, эффективное использование основных средств.

11. Разработка планов финансовой деятельности службы в порядке, установленном приказами начальника метрополитена. Формирование базовых данных и технической документации для реконструкции, капитального и текущего ремонта объектов технологического и коммунального назначения, находящихся в ведении службы.

12. Формирование структуры службы, обеспечивающей выполнение возложенных на нее функций и задач.

13. Проведение работы по организации труда, регулированию заработной платы и социальной защиты работников службы на основании коллективного договора, в соответствии с единой политикой, проводимой в Метрополитене.

14. Разработка и внедрение прогрессивных методов труда и организации производства, разработка предложений по совершенствованию технического нормирования и системы оплаты труда в службе. Осуществление контроля за соблюдением трудового законодательства и требований охраны труда в службе.

15. Ведение в установленном порядке бухгалтерского, управленческого, статистического учета и отчетности.

16. Ведение делопроизводства и хранения документов в порядке, установленном в Метрополитене.

17. Рассмотрение писем, заявлений, жалоб и обращений, относящихся к деятельности службы.

18. Формирование предложений по профессиональной подготовке рабочих кадров и повышению квалификации руководителей и специалистов службы.

19. Заключение договоров и соглашений согласно действующему Положению о договорно-правовой работе.

20. Подготовка и проведение конкурсных и внеконкурсных процедур.

Структура Эскалаторной службы представлена в приложении №2 к настоящей курсовой работе.

Одним из основных направлений деятельности Эскалаторной службы является капитальный ремонт эскалаторов. ниже представлен сравнительный анализ капитальных ремонтов эскалаторов выполненный собственными силами (хозяйственным способом) за последние 13 лет.

табл.8

Следуя концепции стратегического управления, ГУП «Петербургский метрополитен» столкнулся с необходимостью воплощения получаемых в процессе планирования результатов в оперативную деятельность организации. Для выбора инструмента, позволяющего реализовать стратегию при оптимальном использовании имеющихся ресурсов, проводится анализ существующих методов управления организацией с целью повышения эффективности ее деятельности и их классификация. Согласно данной классификации все существующие методы группируются следующим образом:

· методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности;

· методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации;

· методы, ориентированные на внешнюю среду организации;

· системные методы.

Первые три группы методов позволяют организации повысить эффективность ее деятельности: первая -- с точки зрения финансовых показателей, вторая -- с точки зрения бизнес-процессов и внутренней среды, третья -- с точки зрения взаимодействия с внешней средой. Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации организационной структуры. Для достижения поставленный целей или решения существующих проблем возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополнят друг друга. Методы, основанные на системном подходе к деятельности организации, рассматривают организацию как систему и применяются с целью достижения качественно нового состояния ее функционирования. Они применяются в тех случаях, когда организация достигла определенных успехов на рынке и возникает необходимость пересмотреть дальнейшие пути ее развития; в организации наблюдается снижение основных экономических показателей благополучия и возникает необходимость найти причину снижения показателей и устранить такую тенденцию; при отсутствии осмысления о вложении инвестиций, реализации плана стратегического развития и т. д. При использовании методов данной группы чаще всего применяются и методы первых трех групп для достижения специфических целей. Например, в методе TQM используются Strategic Management, Strategic Alliances, Benchmarking и так далее.

Выбор метода управления, позволяющего реализовать стратегию. В качестве метода управления, позволяющего ГУП «Петербургский метрополитен» реализовать свою стратегию, следуя которой предприятие перейдет в качественно новое состояние, то есть перевести сформулированные стратегические цели и задачи ГУП «Петербургский метрополитен», учитывающие все аспекты его дальнейшего развития, в конкретные действия, может быть выбран один из системных методов -- Система сбалансированных показателей. ССП позволяет одновременно:

· связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию;

· учесть нефинансовые показатели, что необходимо для оценки деятельности транспортного предприятия, связанные с нематериальными активами и информационными возможностями;

· своевременно реагировать на несоответствующие изменения в бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.

Методология системы сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей переведет миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке. Анализ целей каждой из проекций позволит ответить на следующие основные вопросы: Какой организация представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (перспектива «Финансы»)? Какой организация представляется своим клиентам (перспектива «Клиенты»)? Какие бизнес-процессы организация должна улучшить, на каких сосредоточиться (перспектива «Процессы»)? С помощью каких ресурсов организация сможет продолжать свое развитие и повышать эффективность своей деятельности (перспектива «Инфраструктура/сотрудники»)? Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации. Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех следующих этапов:

1. Разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность).

2. Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).

3. Внедрение ССП в оперативную деятельность.

На первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих. Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество целей не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации. Количественный и качественный состав целей по перспективам следующий:

· «Финансы» -- цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области финансов (3-5 целей).

· «Клиенты» -- цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей верхнего уровня (5-8 целей).

· «Внутренние процессы» -- цели, описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей (6-10 целей).

· «Инфраструктура/сотрудники» -- цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах (4-6 целей).

Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали -- достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня. На втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование). Желательно для каждой цели разработать такой набор показателей, чтобы в него входили как результирующие показатели, так и формирующие, причем результирующие показатели характеризуют степень достижения этой цели, а формирующие -- характеризуют усилия, направленные на ее достижение. Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали -- необходимо наличие причинно-следственной связи между результирующими и формирующими показателями внутри каждого набора показателей. Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется достижение целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные подразделения и лица для каждого мероприятия. При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых сложно разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать, либо исключить такие цели. В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной структуры: происходит декомпозиция сложных показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей и источники данных на нижних уровнях планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов. Третий этап представляет собой внедрение ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит:

· разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП;

· обучение принципам работы с ССП;

· регламентация контроля за реализацией мероприятий;

· мониторинг показателей;

· стыковка ССП с системой мотивации;

· стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.

Также на данном этапе разрабатываются и принимаются регламенты проведения сессий стратегического планирования, целью которых будет являться анализ фактических значений показателей и их отклонение от плановых, принятие решений по корректировке организационной структуры, производственного процесса, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом. Эффективность использования ССП в организации непосредственно зависит от полноценности ее внедрения.

На основе миссии, стратегических приоритетов и проводимого анализа внутренней и внешней среды в ГУП «Петербургский метрополитен» в соответствии с методологией ССП должна быть последовательно разработана карта целей ССП, отражающая миссию и стратегические приоритеты предприятия с точки зрения 4-х перспектив.

В различных источниках рекомендуется для государственной и некоммерческой структуры строить карту ССП, в которой перспектива «Клиенты» перемещена вверх по иерархии. Данная рекомендация не вполне подходит для ГУП «Петербургский метрополитен», вследствие того, что государственное финансирование далеко не всегда является достаточным для функционирования и предприятие должно заниматься деятельностью, приносящей прибыль. С другой стороны, ГУП «Петербургский метрополитен» является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества. Вследствие этого возможно добавить в карту целей ССП пятую перспективу -- «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией миссии ГУП «Петербургский метрополитен» на ценность, которую составляет предприятие для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами -- потребителями продуктов и услуг, а в перспективе «Общество» -- цели, связанные с региональной и общественной значимостью. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив. При разработке данной карты должен учитываться накопленный опыт, за последние годы работы предприятия в частности по стратегическому планированию и результатам деятельности подразделений организации. Карта целей должна быть сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

Краткая формулировка целей. Перспектива «Общество». ГУП «Петербургский метрополитен» является государственной организацией, которая должна отвечать интересам общества. Миссия предприятия предполагает достижение следующих общественных целей:

· Обеспечение доступности для населения и гостей города как в географическом так и в финансовом аспектах.

· Динамичная производственная среда, интегрированная с реальным сектором экономики.

· ГУП «Петербургский метрополитен» -- объект гордости жителей города.

Для достижения этих целей ГУП «Петербургский метрополитен» необходимо стать саморазвивающимся предприятием, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив.

1. Перспектива «Финансы».

1.1. Сопоставимость (равенство) доходов и расходов. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии предприятия.

1.2. Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели 1.1. Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенном рынке, так и за счет возможного внедрения на новые рынки.

1.3. Оптимизация издержек. Для каждой бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели 1.1.

2. Перспектива «Клиенты».

2.1. Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для предприятия дополнительных услуг: организация и предоставление рекламных мест и способов размещения рекламы и сдача в аренду нежилых помещений и т.п.

2.2. Развитие метрополитена с применением концессионных соглашений на строительство новых линий, пусковых комплексов или отдельных объектов линий метрополитена.

2.3. Рациональное использование подземного пространства при строительстве метрополитена со значительным повышением социально-функциональных качеств метрополитена.

3. Перспектива «Процессы».

3.1. Система управления качеством технического обслуживания и ремонта оборудования. Целью является организация процесса оценки и повышения эффективности качества содержания оборудования метрополитена.

3.2. Развитие рационализаторского движения.

3.3. Система работы с клиентами. Необходимо организовать систему работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им оказанных услуг, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами, анализ и работа над имиджем.

3.4. Система экономической эффективности. Целью является создание системы экономического анализа и обоснования принятия решений по организации бизнес-процессов. Данная система должна контролировать вопросы принятия решений по реализации проектов, повышения эффективности использования материальных ресурсов и т. п.

3.5. Развитие планомерной работу по внедрению энерго и ресурсосберегающих технологий во все аспекты деятельности предприятия таким образом, чтобы интегрированная система предоставляла возможность удобного доступа к необходимой информации и автоматически проводила первичный анализ данных с составлением отчетов.

3.6. Система управления качеством организационной деятельности. Целью является создание системы оценки организационной деятельности ГУП «Петербургский метрополитен» (принятие управленческих решений, документооборот и т. п.) путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной деятельности через качественные преобразования.

4. Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура».

4.1. Квалифицированный и мотивированный персонал. Для осуществления практически всех вышестоящих целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчески и заинтересованно подходящие к выполнению своих обязанностей. Необходимо создать в организации ясную и принимаемую всеми систему мотивации, трансформирующую творческие усилия и добросовестное исполнение служебных обязанностей в материальное вознаграждение и другие виды поощрения. Систематическое повышение квалификации сотрудников необходимо для поддержания определенного профессионального уровня и дальнейшего роста. Адаптация сотрудника на новом рабочем месте позволит быстрее включаться в рабочий процесс с большей эффективностью. Данные усилия необходимо реализовывать системно с помощью как внутренних возможностей так и внешних курсов и тренингов. Для реализации цели необходима корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя политики найма трудовых ресурсов, их развития, удержания и увольнения.

4.2. Корпоративная среда ИТ. Для реализации цели 3.5 необходимо иметь в наличии отлаженный программно-аппаратный комплекс. Необходима корпоративная идеология в области ИТ, которая определяла бы приоритетные направления в развитии.

4.3 Планомерное развитие корпоративной культуры. Для достижения всех целей в общем и целей 4.1, 4.2 в частности в ГУП «Петербургский метрополитен» должна быть разработана разделяемая большинством корпоративная культура, ориентированная на внешний рынок, гибкость и стабильность, командную работу.

Программа развития метрополитена в городе Санкт-Петербурге до 2020 года

В период 2008-2012 гг. основные усилия и средства будут сосредоточены на завершении следующих начатых строительством объектов метрополитена:

· Фрунзенский радиус (ввод новой линии метрополитена районы массовой жилой застройки Фрунзенского района и Купчино);

· В 2011 г. новые вестибюльные комплексы станций «Адмиралтейская» и «Спортивная-2» в центральной части города (снижение нагрузки на пересадочные узлы и перегоны линий метрополитена);

· электродепо «Выборгское».

Ввод в эксплуатацию Фрунзенского радиуса будет обеспечен в следующие сроки:

· в 2008 г. - от станции «Спасская» до ст. «Волковская» - при условии, что станции «Спасская» и «Звенигородская» будут запущены без вестибюльных комплексов и наклонных ходов. Станция «Спасская» вводится с переходом на ст. «Садовая» и ст. «Сенная площадь», станция «Звенигородская» - с переходом на ст. «Пушкинская». Станция «Обводный канал» сооружается в основных подземных конструкциях, без ввода в эксплуатацию, на проход;

· в 2009 г. - вестибюль станции «Звенигородская» с наклонным ходом;

· в 2010 г. - от ст. «Волковская» до ст. «Международная», с вводом в эксплуатацию 3-х станций: «Обводный канал», «Бухарестская» и «Международная» в полном объеме;

· в 2011 г. - вестибюль станции «Спасская» с наклонным ходом;

· в 2012 г. - ввод в эксплуатацию продолжения Фрунзенского радиуса за ст. «Международная» с электродепо «Южное» с вводом 4-х станций: «Проспект Славы», «Дунайский пр.», «Балканская», «Южная».

В это время также планируется выполнять работы по заделу для следующего периода (строительство Приморского радиуса и Красносельско-Калининской линии). В период 2013-2015 гг. планируется ввод в эксплуатацию следующих линий (участков) метрополитена:

· Приморского радиуса от ст. «Комендантский проспект» до ст. «Магистраль №31» с электродепо «Коломяжское»;

· Красносельско-Калининской линии от станции «Черниговкая» («Московские ворота-2») до ст. «Казаковская»;

· Правобережной линии на участке от Сенной пл. (станция «Сенная-2») до Театральной пл. (станция «Театральная»).

Одновременно, в этот период до 2015 г. осуществляются работы по заделу для следующего периода: проектирование и строительство второго наклонного хода ст. «Балтийская», строительство 4-го участка Правобережной линии, начало строительства Кольцевой линии и 2-ой очереди Красносельско-Калининской линии, а также проектно-изыскательские работы по 3-ей очереди Красносельско-Калининской линии и Красногвардейскому радиусу до ст. «Ржевка».

· Красногвардейского радиуса от ст. «Большеохтинская» до ст. «Ржевка»;

· 3-ей очереди Красносельско-Калининской линии от ст. «Большеохтинская» до ст. «Ручьи».

 В целом, в период 2008-2020 гг. предлагается строительство и ввод в эксплуатацию 70 км новых линий метрополитена и 41 новая станция, а также ввод в эксплуатацию (полное развитие) пяти электродепо: «Выборгское», «Коломяжское», «Красносельское», «Южное», «Правобережное», а также первой очереди электродепо «Ручьи» и «Ржевка».

Программа развития метрополитена до 2020 года была утверждена 23 января 2008 года на заседание правительства Санкт-Петербурга.

Заключение

В заключении данной курсовой работы хотелось бы еще раз сказать о том, что такое ССП и перечислить главные особенности данной системы планирования и управления.

Сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов.

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Ценность ССП состоит в 4 основных категориях возможности использования Системы Сбалансированных Показателей:

1. Финансовые измерения/управление

2. Измерение эффективности

3. Управление эффективностью

4. Стратегическое управление

Философия ССП в большой степени склоняется в направлении стратегического управления и создания организаций, сосредоточенных на стратегии, сверху донизу.

Так же в данном проекте был рассмотрен пример «возможного применения ССП в стратегическом управлении нашего предприятия (ГУП «Петербургский метрополитен»).

В данном примере были приведены и четко рассмотрены все аспекты необходимые для использования и внедрения BSC в систему управления компанией.

По этому примеру можно добавить, что ССП можно использовать не только в коммерческих предприятиях и компаниях, но и в государственных и негосударственных.

В итоге я хочу добавить, что существует несколько факторов успешного внедрения Balanced Scorecard, которыми может воспользоваться руководство нашего предприятия при применении этой стратегии:

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2. Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.

3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей

Список использованной литературы

2. Роберт С. КАПЛАН, Дейвид П. НОРТОН. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 512 с.

3. Х. Рамперсанд. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

4. А. Гершун, М. Горский. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 400 с.

5. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath&Partners; Пер. с нем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

6. http://www.scorecard.ru - web-сайт раскрывающий тему BSC;

7. http://intalev.nnov.ru - Интернет-журнал;

8. http://www.metro.spb.ru - официальный сайт Петербургского метрополитена

9. www.balancedscorecard.ru - web-сайт полностью посвященный ССП;

10. Журнал "Top-Manager" февраль 2008 - с 54-56 Автор: Евгений Отнельченко.

Размещено на Allbest.ru