Комплексная структурная реорганизация производства

Совместное проведение досуга (отмечание юбилеев и успехов предприятия).

Возможность обучения;

Перспективы карьерного роста.

Совместное проведение досуга (отмечание юбилеев и успехов предприятия).

Выпуск газеты, где отмечаются достижения сотрудников, их рейтинг, поощрение лучших;

Материальное стимулирование

Материальное стимулирование для рабочих бригад	Материальное стимулирование для руководителей
1. Применяется сдельно-премиальная оплата труда 2. Временное введение аккордной системы (расценка устанавливается на весь объем работ) на период перевооружения производства (3 месяца).	1. Применяется повременно штатно-окладная система. Оклад определяется штатным расписанием.  2. Премирование за достижение определенных показателей от которых зависит качество выпускаемой продукции. 3. Участие в прибыли для сотрудников отдела продаж.
Социальные льготы санаторно-курортное лечение, детские оздоровительные лагеря; развитие корпоративного спорта и культурно-массовой работы; социальную защиту пенсионеров гарантии работникам, совмещающим работу с обучением; улучшение социально-бытовых условий на производстве (столовые, гардеробы, душевые, прачечные, комнаты отдыха и т. д.); предоставление возможности профессионального обучения; льготное кредитование работников. В условиях производства особое значение имеют социальные программы. На них наша компания ежегодно выделяет за счет прибыли около 50 млн рублей.

По данным опроса компании «Триоллит» менеджеры высшего и среднего звена обращают особое внимание при выборе работодателя на: наличие у компании стратегии развития (53,7% опрошенных) прозрачность отношений с первыми лицами компании (50%) финансовые показатели и уровень оплаты труда. (по 30%).

Для управленцев высшего звена очень важна фигура собственника бизнеса, от личности которого зависит, какая подбирается менеджерская команда, какие цели перед ней ставятся, какие взгляды на жизнь приветствуются, какая концепция бизнеса создается. Вопросы ценностей, командного духа, общей идеологии - основные в нематериальной мотивации менеджеров. Управленцы, удерживаемые только материальными благами, скорее всего, покинут компанию при наступлении сложной ситуации; управленческая команда, объединенная общими целями, чувством локтя, сцементированная общей идеологией, больше ориентирована на достижение максимального результата. Топ-менеджер, имеющий общие взгляды и ценности с собственником, будет трудиться более эффективно, стремясь приблизиться к той реальности, которую они вместе видят.

Общий размер оплаты труда бригады определяется произведением соответствующего уровня з/п на количество членов бригады. Распределение ФОТ производится бригадой самостоятельно, на основе коэффициента трудового участия.

В итоге, все действия, которые мы внедрили, повысили производительность труда на 5%.

Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Корпоративная культура (организационная культура) - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию

делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

стратегия подстраивается под существующую культуру.

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Анализ внутрипроизводственных резервов и пути их реализации

Для решения комплекса задач повышения уровня эффективности работы АО «Делительная головка» следует использовать на предприятии многочисленные внутрипроизводственные резервы.

Потенциальными внутрипроизводственными резервами являются явные и скрытые потери в производстве. Явные потери выражаются в простоях оборудования по различным причинам, в потерях времени на дополнительную наладку оборудования, прямоточности и пути движения деталей. Скрытые потери выражаются в недоиспользовании всех возможностей техники, технологии и организации производства против уровня достижения передового опыта.

Цель:

Выявление избытков и недостатков ресурсов, резервов производственной системы для перераспределения, повышения эффективности работы предприятия.

Исполнители: группа специалистов проекта из планово-хозяйственного отдела, специалистов по производству.

Таблица 12

Сущность потерь и их причины	Мероприятия по сокращению потерь и использованию резервов	Ожидаемый эффект
Потери/резервы, связанные с использованием фонда времени работы оборудования и занятости площадей
1. Простои оборудования по причине проведения планово-предупредительных ремонтов приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль).	1. Обеспечение четкости выполнения проведения ремонтных мероприятий. 2. Проведения ТО в период технологических простоев (смена матриц и т.п.) 3. рационализации графиков проведения ППР (перенос ППР на время минимальной загрузки оборудования).	Снижение уровня простоев по причине проведения ППР на 1% позволит получить дополнительную прибыль.
2. Потери, к которым относятся нерабочие смены, обеденные перерывы, заниженный коэффициент сменности (режимные потери)	1. Увеличение сменности с 1 до 2. 2. Увеличение мобильноси персонала. 3. Подготовка графика обеденных перерывов	сокращение длительность производственного цикла позволит сократить потери на 2-5%
3. Потери связанные с простоями оборудования и рабочих, обусловленные непроизводительной работой, потери по организационно-техническим причинам.	1.Четкое планирование производства, позволяющее сократить время простоя оборудования и рабочих. 2. Внедрить строгую систему учета выполнения дневной плановой выработки. 3. Повышение ритмичности в работе.	Снизится длительность производственного цикла, что позволит сократить потери на 2-3%
4. Потери от некомплектности оборудования, обусловлены несоответствием структуры парка оборудования заданной номенклатуре и объемам выпускаемой продукции, что вызывает излишки времени по одним и дифицит по другим группам оборудования	1. Усовершенствование структуры участков. 2. Улучшение организации обслуживания рабочих мест. 3. Замена части оборудования. 4. Четкое контролирование комплектности.	Уравновешивание загрузки оборудования. Увеличение длительности срока службы. Позволяет сократить потери на 2-3%
Вывод: Устранение потерь этой категории увеличивает эффективное время работы оборудования и обеспечивает рост производительности труда на 7-12%
Потери/резервы, связанные с затратами времени на производство единицы продукции.
1. Потери от недоиспользования всех возможностей техники, технологии и организачии производства: 1) несовершенство технологии 2) неотработанность конструкции 3) неправильное нормирование труда 4) низкая квалификация рабочих 5)слабый инструктаж	1. Система стимулирования на предприятии. 2. Обоснованное нормирование трудозатрат. 3. Расстановка кадров с учетом психологической особенностью личности. 4 Повышение квалификации рабочих без отрыва от производства. 5. Распостранение опыта высококвалифицированных работников производства.	Улучшение "внутренней среды" в организации; улучшение условий труда; нормирование труда; увеличение производительности за счет полного использования возможностей техники. Устранение потерь данной группы позволяет сократить затраты на производство единицы продукции на 3-6%
2. Потери связанные со структурными особенностями технологического процесса и затрат времени.	1.Введение современных форм планирования и организации производства (подетальное планирование)	сокращение затрат и времени на 2-3%
3. Потери от брака и дополнительных работ.	1. Повышение квалификации рабочих без отрыва от производства. 2. Совершенствование системы контроля качесва выпускаемой продукции.	уменьшение количества бракованной продукции; высокая квалификация сотрудников. Устранение потерь данной группы позволяет сократить затраты на производство единицы продукции на 3-5%
Вывод: Устранение данных потерь уменьшают затраты времени на производство единицы продукции на 8-14%

Разработка мероприятий по снижению затрат на производство

маркетинговый исследование производство затрата

Известно, что снижение затрат на производстве - один из главных факторов роста производительности труда, рентабельности и в конечном счете - конкурентоспособности продукции.

Работа по сокращению затрат должна быть:

постоянной, перманентной

должна быть системной, т.е. охватывать все области и направления деятельности АО «Делительная головка»

должна быть тщательно подготовлена и организована.

Факторы, определяющие величину затрат предприятия на производство и реализацию продукции, можно разделить на две основные группы: внешние по отношению к предприятию, не зависящие или мало зависящие от его работы, и внутренние, зависящие от деятельности предприятия.

Внешние факторы, определяющие затраты предприятия, зависят от инфляции в экономике страны и соотношения спроса и предложения материальных и трудовых ресурсов на рынке. Соотношение спроса и предложения различно по регионам страны, поэтому предприятие АО “Делительная головка” должно постоянно следить за ситуацией на рынке в России и за границей и стараться приобрести материалы и нанять рабочих и специалистов по минимальным ценам и оплате труда. Это означает, что поведение АО “Делительная головка” при учете влияния на затраты, зависящие от внешних факторов, должно быть активным.

К внутренним факторам снижения затрат АО “Делительная головка” относится фактор роста объема производства продукции (работ, услуг). На промышленном предприятии АО «Делительная головка» большинство внутренних факторов снижения затрат обеспечивается техническими специалистами (конструкторами, технологами, инженерами и т.д.).

Выявление резервов и координацию работ по снижению затрат предприятия выполняют экономисты-менеджеры производственных подразделений и функциональных отделов предприятия и руководители предприятия и производственных подразделений. Встает задача выбора адекватной системы стимулирования, побуждающей персонал предприятия к снижению затрат.

Стимулирование (мотивация) - это воздействие на сознание людей, которое способствует формированию мотива, подталкивающего к реализации определенных целей задач. Различают моральные и материальные стимулы.

Материальные и моральные стимулы к труду - это осознанные побудительные мотивы человеческой деятельности, направленные на удовлетворение потребности человека в труде, материальные стимулы связаны с потребностью в труде как средстве жизни, моральные - с потребностью в трудовой творческой деятельности, доставляющей удовлетворение общественной значимостью ее результатов.

Материальное стимулирование на предприятии «Делительная головка» должно быть построено, прежде всего, таким образом, чтобы каждый работник чувствовал тесную взаимосвязь между результатами своей работы и размером заработной платы, премии. Существует несколько правил при построении системы материального стимулирования:

система должна обеспечить каждому работнику возможность участвовать в повышении эффективной работы;

размер премиальных выплат следует поставить в зависимость от тех факторов, на которые данный работник способен оказать непосредственное влияние;

в разработке системы должны участвовать представители всех заинтересованных групп.

Но все же, получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами связано, прежде всего со снижением себестоимости продукции.

В целом себестоимость продукции складывается из материальных затрат, затрат на выплату заработной платы рабочим и комплексных статей расходов. Увеличение или уменьшение расходов по каждому элементу вызывает или удорожание, или снижение себестоимости продукции, поэтому даже незначительное сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект. Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижают себестоимость продукции.

Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции. Размер этих затрат на единицу продукции зависит не только от объема выпуска продукции, но и от их абсолютной суммы. Чем меньше сумма цеховых и общезаводских расходов в целом по предприятию, тем при прочих равных условиях ниже себестоимость каждого изделия.

Резервы сокращения цеховых и общезаводских расходов заключаются, прежде всего, в упрощении и удешевлении аппарата управления, в экономии на управленческих расходах. В состав цеховых и общезаводских расходов в значительной степени включается также заработная плата вспомогательных и подсобных рабочих. Проведение мероприятий по механизации вспомогательных и подсобных работ приводит к сокращению численности рабочих, занятых на этих работах, а следовательно, и к экономии цеховых и общезаводских расходов.

Также значительные резервы снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Снижение себестоимости на предприятии «Делительная головка» может произойти при создании автоматизированных систем управления, использовании компьютеров, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии. Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве. Большой резерв таит в себе и совершенствование продукции, снижение ее материалоемкости и трудоемкости, снижение веса машин и оборудования, уменьшение габаритных размеров и др.

Выявленные в результате анализа факторы снижения себестоимости и резервы необходимо суммировать в окончательных выводах и определить суммарное влияние всех факторов на снижение общей величины затрат на единицу продукции.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие мероприятия над которыми будет работать АО «Делительная головка» для снижения затрат на производство (таб. 13)

Таблица 13

№ п/п	Название мероприятия	ожидаемый экономический эффект
1.	Пересмотреть отношения с существующими поставщиками. Попытаться заменить импортную продукцию на отечественную, путем замены зарубежных поставщиков продукции и сырья на отечественных.	Ожидаемый экономический эффект в результате выполнения данного мероприятия позволит оптимизировать затраты на 20% от текущих затрат.
2.	Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающие качество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнезда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделия;	Ожидаемый экономический эффект в результате выполнения данного мероприятия позволит оптимизировать затраты на 5% от текущих затрат.
3.	создание автоматизированных систем управления, использование компьютеров, совершенствование и модернизация существующей техники и технологии	Ожидаемый экономический эффект в результате выполнения данного мероприятия позволит оптимизировать затраты на 15% от текущих затрат.

Рациональное использование рабочего времени

Управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта. То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально, т. к. для того, чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени.

Цель: разработка системы повышения эффективности работы в независимости от структурных реорганизаций за счет реализации потенциала времени.

Исполнители: специалисты планово-экономического отдела, специалисты по производству, консалтинговые фирмы-подрядчики.

Ответственное лицо: специалист планово-экономического отдела.

ПРИНЦИПЫ И ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, чтобы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки, менеджер должен ясно представлять свой временной бюджет и совокупность задач. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Основные правила планирования времени:

1. Соотношение (60:40).

Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (на 60%).

События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты (“поглотители” времени) не могут быть запланированы целиком без остатка в связи со спецификой работы менеджера, которая заключается в том, что примерно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, т.к. работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности каких-то дел, но при этом стараться сократить количество “поглотителей” времени.

2. Сведение задач воедино - план действий.

Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Целесообразно разделить их на долго-, средне- и краткосрочные задачи, установить их приоритетность и действовать в соответствии с нею.

3. Регулярность - системность - последовательность.

Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

4. Реалистичное планирование.

Т.е. планировать нужно только такой объем задач, с которым менеджер реально может справиться.

5. Восполнение потерь времени.

Восполнять потери времени лучше по возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне.

6. Фиксация результатов вместо действий.

Фиксировать в планах нужно результаты или цели, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были изначально направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

7. Установление временных норм.

Опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Поэтому следует задавать точные временные нормы, предусматривать в плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

8. Срок исполнения.

Чтобы избежать промедления и откладывания дел, следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.

9. Переработка - перепроверка.

План нужно постоянно перерабатывать и перепроверять с точки зрения того, могут ли те или иные задачи быть выполнены полностью.

10. Согласование временных планов.

Чтобы успешнее претворять свои планы в жизнь, менеджеру необходимо согласовывать их с планами других людей (секретарши, начальника, подчиненных, коллег).

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВ ДНЯ С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА “АЛЬПЫ”.

Принципиально важно составлять план дня в письменном виде, т.к. это делает деловую активность более целенаправленной и ориентированной на следование составленной программе дня. Письменный план помогает лучше оценить потребность во времени и более реалистично планировать резервное время.

Реалистичный план дня должен в идеале включать лишь то, что руководитель хочет или должен, а также может сделать в этот день, чтобы сконцентрировать и мобилизовать реализацию поставленных задач больше сил.

Метод “АЛЬПЫ” состоит из 5 стадий:

1) составление заданий (задачи из недельного плана, расставленные по приоритетности; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти);

2) оценка длительности акций;

3) резервирование времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

5) контроль и перенос несделанного.

Даже самый занятой руководитель способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и карьеры.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно быть доведено до конца.

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.

ПРИМЕР

Таблица 14 - Анализ видов деятельности и расхода времени

Вид деятельности	Интервал времени	Продолжительность
Разбор почты (срочно/не срочно)	1000 - 1020	20 минут
Телефонный звонок (подтверждение встречи)	1020 - 1030	10 минут
Подготовка документов для встречи с партнерами	1030 - 1200	1 час 30 минут
Делегирование подчиненным работ по новому проекту	1200 - 1320	1час 20 минут
Обеденный перерыв	1320 - 1400	40 минут
Дорога	1400 - 1420	20 минут
Переговоры с партнерами по созданию окончательного варианта контракта	1420 - 1540	1 час 20 минут
Дорога	1540 - 1625	45 минут
Подготовка доклада	1625 - 1700	35 минут
Доклад руководству о прошедшей встрече	1700 - 1725	25 минут
Ответ на письма	1725 - 1800	35 минут

Таблица 15 - Листок “дневных помех”

Помехи, интервал	Продолжительность	КТО	Пометки (причины)
Телефонный разговор с бывшим коллегой (во время подготовки документов)	20 минут	б. Коллега	Желание отвлечься от бумаг
Беседа с подчиненным по работе, не относящейся к нов. проекту	15 минут	Подчиненный	Проблемы с выполнением порученного
Пробка на обратной дороге	45 минут		Внешняя причина

Сильные стороны:

сортировка почты (это рациональнее, чем сразу отвечать на все письма)

не самые важные дела (ответ на письма) - в конце дня, когда на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени

каждым делом менеджер занимался определенное время, не смешивая его с другими

вся работа, проделанная в этот день, была необходима

помехи, которые желательно если не ликвидировать, то свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени

Слабые стороны:

временной интервал для выполнения нескольких задач определялся спонтанно (если бы он был определен заранее, возможно, и подготовка документов, и совещание заняли меньше времени)

непредвиденную задержку в дороге можно было использовать для подготовки отчета или составления плана на следующий день

План организационно-технических мероприятий использования рабочего времени в АО «Делительная головка»

Таблица 16

Раздел плана	Мероприятия	Сроки	Контроль
1. Планирование рабочего времени	1.1 Составление плана дня в письменной форме 1.2 Использование дневника времени	Начать с ближайшего рабочего дня	Реализовывать план в течение 5 лет	3 месяца - ежедневный, затем текущий.
2. Самочувствие и работоспособн.	1.1 Тестирование персонала 1.2 Планирование мероприятий согласно ритму	Начать с ближайшего рабочего дня	1 месяц в течение 5 лет	Постоянный
3. Организация, зргономика труда и техническая эстетика.	1.1 Проверка соответствия условий труда и их корректировка 1.2 Введение музыкального сопровождения труда 1.3 Косметический ремонт	1.1 В течение месяца 1.2 Начать с ближайшего рабочего дня 1.3 лето	Постоянно в течение 5 лет	Ежемесячный
Факторы помех	Бумажная работа Посетители Телефон	В течении 5 лет постоянно проводить структуризацию необходимой работы, согласовывать свои действия с коллегами и партнерами	По мере реализации и ежедневный
Возможный экономический эффект: Увеличение производительности труда на 10%

Комплексная система управления качеством

Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) представляет собой совокупность технических, организационных, экономических и социальных мероприятий, методов, нормативов и средств управления, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, подготовке производства, изготовлении, обращении и эксплуатации. По характеру и направленности КСУКП - целевая подсистема управления предприятием, цель которой состоит в постоянном улучшении качества продукции и систематическом повышении на этой основе эффективности производства. Достижение цели обеспечивается за счет создания и освоения новых видов продукции высшей категории качества; увеличения удельного веса продукции высшей категории качества в общем объеме производства; расширения номенклатуры и ассортимента продукции; модернизации и совершенствования выпускаемой продукции; своевременного снятия с производства продукции, приближающейся к состоянию морального старения; улучшение экономических показателей деятельности предприятия.

Управление качеством продукции возглавляется директором и осуществляется его заместителем, начальниками отделов, служб и подразделений. Координация работ, как правило, возглавляется на специально созданном для этого целей подразделение или на один из отделов предприятия. Ключевыми вопросами создания и эффективного функционирования КСУКП являются составление задач по каждой функции управления и целесообразное их распределение по отделам, службам, подразделениям и исполнителям.

Оганизационно-технической основой КСУКП служит стандартизация, и в частности стандарты предприятия, разрабатываемые в полном соответствии с государственными и отраслевыми стандартами. Стандарты предприятия по управлению качеством продукции подразделяются на основной, общие и специальные.

Задачи системы:

Определение и уточнение требований качеству выпускаемой продукции на основе систематического изучения опыта производства и эксплуатации с одновременным повышением эффективности производства;

оценка и планирование уровня качества;

разработка оргтехмероприятий, направленных на достижение запланированного уровня качества;

разработка и внедрение стандартов предприятия, контроль за их соблюдением;

сбор и анализ информации о качестве. Внедрение статистического анализа качества;

контроль за внедрением мероприятий, направленных на достижение запланированного уровня качества;

регистрация отклонений от заданного уровня качества. Оценка эффективности мероприятий. Принятие дополнительных мер.

Функции:

1. Прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции (установление перспективного технического уровня и качества с учетом потребностей народного хозяйства), результаты прогнозирования являются исходными данными для планирования повышения качества продукции;

2. планирование повышения качества продукции (установление показателей работы предприятий в области повышения качества продукции, а также разработку планов, обеспечивающих достижение этих показателей);

3. аттестацию продукции;

4. разработку и постановку продукции на производство (создание конструкторской документации и опытных образцов продукции высокого технического уровня и качества, освоение выпуска этой продукции);

5. технологическую подготовку производства;

6. материально-технического обеспечение производства;

7. метрологическое обеспечение (обеспечение единства, точности и достоверности измерения качества продукции и качества средств производства);

8. подбор, расстановку, воспитание и обучение кадров;

9. обеспечения стабильного уровня качества продукции (сохранение и поддержание ритмичности производства, соблюдение заданных технологических режимов и трудовых процессов);

10. организацию хранения, транспортирования, эксплуатации и ремонта;

11. стимулирование качества продукции (моральное и материальное стимулирование работников объединений (предприятий) с целью создания продукции высокого качества);

12. ведомственный контроль для выявления продукции и процессов, не отвечающих установленным требованиям;

13. государственный надзор за внедрением и соблюдением стандартов, технических условий, состоянием средств измерений на предприятии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3 - Схема процесса управления качеством продукции

Согласно методологии МС ИСО 9000, система менеджмента качества должна быть ориентирована на конкретные рыночные потребности. Она служит инструментом реализации основных направлений, целей задач, т.е. политики предприятия в области качества.

АО «Делительная головка» имеет сертификаты на соответствие продукции и системы качества международным стандартам.

Система качества должна соответствовать следующим требованиям:

должны удовлетворяться требования потребителя, предъявляемые к продукции или услуге;

проблемы (дефекты) должны предупреждаться, а не выявляться после возникновения;

если дефект или несоответствие требованиям допущены, система должна обеспечить их обнаружение;

система должна гарантировать недопущение поступления в дальнейшее производство или потребителю обнаруженной дефектной или несоответствующей продукции;

система должна обеспечивать постоянное и повсеместное совершенствование продукции, элементов производства и системы качества.

Организационно-методической основой КС УКП являются стандарты предприятия АО «Делительная головка», а по основным положениям, принципам разработки и функционирования КС УКП разработаны ГОСТы. Они определяют:

работы, проводимые предприятием, направленные на повышения качества продукции;

меру ответственности за качество изготовляемой продукции подразделений и сотрудников;

положения по вопросам материального и морального поощрения коллектива и отдельных работников предприятия;

показатели, позволяющие правильно оценить вклад каждого исполнителя в решение задачи повышения качества продукции.

Компания «Керамика в 1993 году, оказалась в кризисной ситуации подобно той, что сложилась на АО «Делительная головка». Специалисты компании в области качества разработали программу действий, которые помогли компании улучшить качество в два раза и значительно снизить брак изделий. Проанализировав комплекс мер, разработанных специалистами АО «Керамика», мы решили применить эти мероприятия для улучшения качества на АО «Делительная головка».

Предлагаем применить следующие действия к управлению качеством на АО «Делительная головка»:

Таблица 17

№	Вид деятельности	Мероприятия	Методы
1	Управление в процессе проектирования нового изделия	Контроль за выбором характеристик, отвечающих требованиям рынка; определение расчетных параметров и показателей надежности; планирование производственного процесса и предполагаемых затрат и определение уровней качества.	Анализ функций изделия; исследования в области его качества; испытания на воздействие окружающей среды; классификация показателей качества; определение уровней качества и стандартов на качество; анализ технологичности изделия, его конструкции; анализ журнала учета опытных испытаний; определение параметров производственного процесса; оценка качества изделия; анализ безопасности его работы; разработка стандартов качества, определение норм ремонтопригодности и эксплуатационной надежности и испытания опытных партий.
2	Входной контроль материалов	Включает два следующих этапа: 1) проведение анализа возможностей поставщика с точки зрения ответственности и технического надзора; 2) контроль материалов и деталей, полученных из других источников;	Оценка качества продукции поставщика; четкая регламентация требований качества; проведение испытаний, включая применение контрольно-измерительных приборов, стандартов и информационной аппаратуры для контроля качества; выбор экономичных планов проведения выборочного контроля соответствующих уровней качества; оценка характеристик, выявленных во время проверки.
3	Контроль продукции	Контроль обработки деталей; контроль в процессе сборки и упаковки продукции; контроль технического обслуживания изделия во время эксплуатации.	Реализация плана обеспечения качества, анализ качества производственного процесса, выборочный контроль производственного процесса, проведение неразрушающих испытаний изделия, метод контрольных карт, контроль оборудования и сборочных приспособлений, проверка аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции, анализ качества изделий, анализ претензий, анализ расходов на качество.
4	Анализ специальных процессов	Проведение проверок и испытаний с целью выявления причин производства продукции неудовлетворительного качества, определение возможности улучшения показателей качества, обеспечение повышения качества и проведения всесторонних корректирующих мероприятий на постоянной основе.	Методы, применяемые при осуществлении других видов деятельности по управлению качеством, а также специальные методы.

Мероприятия, способствующие повышению качества продукции:

введение в эксплуатацию нового более совершенного оборудования;

повышение квалификации рабочих;

проведение мотивационной программы стимулирования труда и т.п.

Введение комплекса всех вышеперечисленных мероприятий позволит улучшить качество в 1,5 раза, а также позволит уменьшить брак на 4% уже в первые месяцы (опыт компании «Керамика»).

Повышение качества продукции в АО «Делительная головка» - одна из главных задач, требующая немедленного разрешения, которую надо решать в первую очередь, так как она является инструментом реализации целевой комплексной программы.

Бригадно-командные формы организации труда

В условиях острой конкуренции со стороны зарубежных фирм у российских предприятий возникает потребность в своевременном реагировании на внешние изменения, поиске путей укрепления конкурентоспособности продукции. Под влиянием новой, более совершенной техники происходит обобществление труда, резко изменяются формы его разделения и кооперации. Изготовление любого изделия или выполнение любой работы все в меньшей степени оказывается плодом рук отдельного работника, все в большей мере возрастает значение коллективных усилий работников. Каждая работа, посредством которой осуществляется определенная технологическая операция, становится частью коллективных трудовых затрат, нацеленных на изготовление какого-либо изделия. Действительным производителем того или иного продукта выступает не отдельный, единичный, а совокупный работник. Одной из форм организации труда, наиболее полно отвечающей требованиям современного высокопроизводительного, технически оснащенного производства, возросшему образовательному и культурному уровню трудящихся, является командная форма организации труда.

Команда - это группа из двух или более совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей. Эффективность команды определяется двумя показателями: количеством и качеством результатов командного труда и личным удовлетворением. Оба эти показателя в соответствии с законом синергии и законом необходимого разнообразия в условиях командной организации труда будет значительно выше, чем в условиях индивидуального труда. По закону синергии сумма свойств организованного целого (команды) должна быть больше, чем сумма свойств всех элементов (индивидов), в него входящих. С позиции теории управления главнейшим моментом, характеризующим сложность системы (команды), является её необходимое и достаточное разнообразие. Командная организация труда как раз обеспечивает необходимое разнообразие выполняемых функций и кадрового состава, что и позволяет достигать личного удовлетворения при высокопроизводительном выпуске.

Применительно к промышленному производству целесообразно ознакомиться с понятием производственной бригады. Производственная бригада представляет собой коллектив рабочих одинаковых или различных профессий, совместно выполняющий единое производственное задание и несущий общую ответственность за результаты работы. Повсеместное использование бригад в современных условиях является одним из важнейших направлений повышения эффективности работы организации, широкого вовлечения трудящихся в управление производством, развития производственной демократии, повышения творческой инициативы работников, ускорения темпов роста производительности труда, улучшения использования рабочего времени и оборудования, экономного расходования трудовых ресурсов, ускорения роста квалификации работников, расширения их профессионального профиля, утверждения духа взаимной требовательности и ответственности за результаты работы своего коллектива, организации в целом. В конечном итоге мы получаем сплочение коллектива заинтересованных единомышленников, начинает действовать синергетический эффект. Еще одной формой организации производства в цехе или на участке, обуславливающей повышение производительности труда, является многостаночное обслуживание.

Многостаночное обслуживание заключается в одновременной работе одного рабочего на нескольких станках. Все ручные работы на каждом из обслуживающих станков (установка и закрепление обрабатываемой заготовки, пуск и остановка станка, снятие готовой детали и т. д.) производятся за время машинной работы всех остальных станков. Возможность организации многостаночной работы определяется наличием такого соотношения машинного и ручного времени, при котором время машинной работы на одном станке должно быть равно или больше суммы времени, необходимого для выполнения ручных приемов на всех остальных одновременно обслуживаемых станках.

Анализируя опыт внедрения бригадно-командных форм организации труда на российских и зарубежных предприятиях, можно сделать вывод, что командный подход к организационной структуре, переход к функционированию рабочих бригад позволяет добиться увеличения производительности труда более чем на 50%. Как показывают исследования, рабочие команды и производственные бригады уже доказали свою состоятельность и эффективность. Можно привести множество примеров удачного использования рабочих бригад и команд на практике:

На 18 предприятиях Procter & Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40%, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

На одном из заводов компании Kodak рабочие бригады высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.

Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.

Хорошей иллюстрацией эффективности использования рабочих бригад в деятельности предприятия служит сеть автомастерских в Казани, где были созданы рабочие бригады численностью 5-7 человек. На участке кузовного ремонта были созданы небольшие рабочие бригады, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух-четырех «подмастерьев», которые, как правило, подбирались из начинающих, не очень квалифицированных техников. Каждая из этих бригад специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри бригады и распределение нагрузки отвечал лидер или бригадир. Выплаты бригаде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой бригадир становился материально заинтересованным в том, чтобы его бригада работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его «подшефных». Надо сказать, что успех такой командной работы зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между «лидером» и «подчиненными». «Лидер» не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Бригадная система может существенно уменьшить стоимость труда за счет разделения работ, которое осуществляется таким образом, чтобы наилучшим способом использовать возможности и навыки каждого работника.

Учитывая специфику данного производства, мы планируем использовать в деятельности АО «Делительная головка» принципы многостаночного обслуживания, а также сформировать производственные комплексные бригады.

В связи с принятием решения о разделении цеха на участки, специализирующиеся на плоских деталях, круглых деталях, корпусах и сборке соответственно, а также переходом АО на подетальную форму специализации руководство АО «Делительная головка» выдвинуло предложение по созданию на предприятии 4 комплексных бригад, численность каждой из которых 6 человек. В рамках данного мероприятия планируется осуществить подготовку и переквалификацию сотрудников по вопросам бригадных методов и принципов организации труда, при необходимости привлечь к данному процессу специалистов консалтинговых компаний в области построения рабочих команд и комплексных бригад. Реализации данного мероприятия отводится 8-10 месяцев.

Не менее актуальным мероприятием повышения производительности труда на участках и в цехе в целом является применение методов многостаночного обслуживания. Данную форму труда целесообразно использовать в АО «Делительная головка», так как в структуре технического парка цеха имеются в наличии высокопроизводительные станки-автоматы и станки с ЧПУ. Использование работников для работы не только на своем рабочем месте, но и обслуживание ими данных типов станков обеспечит наиболее рациональное соотношение ручного и машинного труда, обеспечив тем самым минимальные простои оборудования и, следовательно, максимальную производительность труда. Для перехода на многостаночное обслуживание руководством предполагается ознакомление сотрудников со специальной литературой по обслуживанию станков новых типов.

Заключение: использование более прогрессивных форм организации труда в АО «Делительная головка» обусловлено такими факторами, как снижение трудоемкости продукции, улучшение социально-производственного климата, повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции, всемерное обучение, развитие и повышение трудовых навыков и умений работников. По расчетам руководства проведение данного комплекса мероприятий позволит повысить производительность труда на 40%, обусловит выпуск продукции более высокого качества, снизит трудоемкость производства продукции.

Проблемы преодоления сопротивления организационной перестройке

Неотъемлемой составляющей процесса структурной реорганизации являются проблемы преодоления сопротивления организационной перестройке. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией, так как сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренних - низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Сопротивление изменениям возникает как следствие менталитета работников, наличия у них потенциала сопротивления изменениям, новизне, так как организационные изменения влекут за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, что затрагивает интересы людей и вызывает их сопротивление. В основном причины сопротивления изменениям можно разделить на экономические, организационные и личностные.

К экономическим причинам можно отнести потенциальную угрозу потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишение льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений. Организационными причинами могут служить нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений. Наконец к личностным причинам относятся нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений. После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Для выявления форм и причин сопротивления персонала организационным изменениям нами был проведен анализ ряда петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 года, который заставил все организации стремительно меняться ради выживания. Из предприятий Санкт-Петербурга, руководители которых были опрошены в ходе исследования, более половины при осуществлении программ развития столкнулись с сильным сопротивлением персонала. В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. Последствиями организационных преобразований явились: