Анализ и оценка внешней среды предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

56

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней среды, предопределяющей успешность функционирования компании, накладывающей определенные ограничения на операционные действия, и каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда - это совокупность экономических, природных и общественных условий, активных хозяйствующих субъектов, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешняя среда предприятия является источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация должна находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, и тем самым обеспечивать себе возможность выживания. Как известно - ресурсы внешней среды не безграничны, и поэтому на них могут претендовать многие предприятия, которые находятся в этой же среде. Именно по этой причине всегда существует возможность того, что организация может не получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал, что приведет ко многим негативным для предприятия последствиям.

Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Анализ внешней среды - первый этап управления. От качества анализа зависит правильность выбора цели, количество найденных альтернатив стратегий, ее выбор и реализация.

Внешняя среда состоит из макро-, мезо- и микроокружения.

Анализ макроокружения включает:

- его всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений;

- их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

На мезоокружении, в отличие от макроокружения, организация уже может оказывать определенное влияние, однако лишь в совокупности с другими субъектами, то есть оно будет равнодействующей индивидуальных воздействий.

Первое направление анализа мезоокружения - изучение рынка в целом.

Второе направление анализа мезоокружения - изучение конкуренции и конкурентов.

Третье направление предполагает выяснение общей привлекательности сферы деятельности и ее перспектив.

Четвертое направление анализа мезоокружения сконцентрировано на определении выгод конкурентной борьбы с точки зрения преобретаемых навыков и опыта.

Микроокружение образует те субъекты и процессы, с которыми организация непосредственно взаимодействует или сама может оказывать влияние на них.

Во внешней среде предприятия действует значительно большее количество факторов. У каждой фирмы набор факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. В целом положение организации зависит от того, на сколько хорошо она управляет контролируемыми факторами окружения и подстраивается под неконтролируемые.

Факторы и степень их воздействия на результат деятельности организации в настоящий период или в будущем фирма определяет сама в процессе управления. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. В первую очередь определяются и учитываются факторы внешней среды, которые оказывают воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Она включает в себя: макрофакторы -- политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и факторы микросреды -- результаты выбора организацией конкретных целевых групп потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников, типов материалов и технологий, источников капитала, трудовых ресурсов.

Задача анализа состоит в том, что бы предприятие со средой находилось в таком взаимодействии, которое позволит ей поддержать ее потенциал на уровне, который необходим для достижения ее целей, и тем самым даст ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Объектом исследования является внешняя среда Филиала ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго».

Целью курсовой работы является анализ и оценка внешней среды предприятия на примере Филиала ОАО «МРСК-Волги»-Мордовэнерго. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- исследование внешней среды как объекта управления, характеристики элементов внешней среды;

- изучения методов анализа внешней среды Филиала ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго»;

- разработки направлений совершенствования процессов исследования внешней среды Филиала ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго».

Методологической базой исследования послужили работы зарубежных и отечественных ученых, законодательные и нормативно- правовые акты по исследуемой проблематике.

1. Внешняя среда как объект управления организацией

1.1 Понятие и роль анализа внешней среды предприятия

Внешняя среда - это совокупность сил, находящихся за пределами предприятия и влияющих на ее деятельность. Первоначально внешняя среда рассматривалась как заданные условия деятельности предприятия, которые не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента.

Сейчас приоритетная точка зрения такова: для выживания и развития организации в современных условиях, организация должна приспосабливаться к внешней среде путем адаптации внутренней структуры и поведения на рынке, активно формировать внешние условия своей деятельности, выявлять во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу управления, используемого современными организациями в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Предприятия стараются делать анализ, для получения представления о неопределенных условиях, пытаются свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая должна быть понятной и согласно которой можно действовать. Чем сложнее, подвижнее, взаимосвязанней факторы внешней среды предприятия, тем больше информации требуется для их объективного анализа.

Каждая организация имеет свою собственную внешнюю среду, содержащую большое количество различных факторов, которые, так или иначе, воздействуют на функционирование предприятия.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволяет предприятию достигнуть своих целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Любая организация находится и функционирует в среде. Под средой организации в менеджменте понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Действия возможны только в том случае, если среда допускает его существование.

У каждой фирмы набор факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Факторы и степень их воздействия на результат деятельности организации в настоящий период или в будущем фирма определяет сама в процессе управления. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. В первую очередь определяются и учитываются факторы внешней среды, которые оказывают воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда предприятия является источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация должна находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, и тем самым обеспечивать себе возможность выживания. Как известно - ресурсы внешней среды не безграничны, и поэтому на них могут претендовать многие предприятия, которые находятся в этой же среде. Именно по этой причине всегда существует возможность того, что организация может не получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал, что приведет ко многим негативным для предприятия последствиям.

Задача анализа состоит в том, что бы предприятие со средой находилось в таком взаимодействии, которое позволит ей поддержать ее потенциал на уровне, который необходим для достижения ее целей, и тем самым даст ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда обладает определенной сложностью. Под сложностью внешней среды понимаются факторы, на которые предприятие должно реагировать, и уровень вариантности каждого из этих факторов. К внешним факторам, на которые предприятие должно реагировать, относятся: государственные постановления, многочисленные конкуренты, поставщики, потребители и другое. Если на организацию давит государство, частое перезаключаются договора с профсоюзами, растёт конкуренция и происходят ускоренные технологические изменения, на которые она должна реагировать, это свидетельствует о том, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, на которую оказывают влияние всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменение технологии.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда обладает подвижностью. Под подвижностью среды понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия. По словам многих исследователей, окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Кроме перечисленных характеристик внешнего окружения существует ещё одна - это ее неопределенность. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если мало информации или есть сомнение в её точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Так как с каждым днём бизнес все более и более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, уверенность в ее точности снижается.

Поэтому, труднее принимать эффективные решения, когда внешнее окружение не определённо.

Анализ внешней среды - первый этап управления. От качества анализа зависит правильность выбора цели, количество найденных альтернатив стратегий, ее выбор и реализация.

Внешняя среда состоит из макро-, мезо- и микроокружения.

Анализ макроокружения включает:

- его всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений;

- их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Такой анализ позволяет:

- лучше понимать значение происходящих в организации событий, действовать как система раннего предупреждения, успевать прогнозировать угрозы, сосредотачивать внимание на первых признаках страиегических перемен;

- точнее оценить обстановку, в которой функционирует организация, роль национальных и международных влияний;

- повысить качество принимаемых стратегических решений.

Мезоокружение представляет собой совокупность внешних факторов, с которыми субъект взаимодействует на системном уровне.

На мезоокружении, в отличие от макроокружения, организация уже может оказывать определенное влияние, однако лишь в совокупности с другими субъектами, то есть оно будет равнодействующей индивидуальных воздействий.

Первое направление анализа мезоокружения - изучение рынка в целом. Его конкретными объектами являются:

- объем продаж, потенциал и темп их увеличения;

- реальная и ожидаемая прибыль;

- конкурентные силы, действующие на рынке и другое.

Второе направление анализа мезоокружения - изучение конкуренции и конкурентов.

Такое изучение производится по следующим позициям:

- число и относительные размеры главных действующих и потенциальных конкурентов, производящих данную группу, данный или конкурирующий класс товаров, характеристика их частных и интегральных преимуществ или недостатков, целей, стратегий, имиджа, конкурентных позиций;

- интенсивность и острота конкуренции, степень ее давления на организацию, характер соперничества;

- возможность появления новых конкурентов;

- число покупателей и их способность диктовать свои условия;

- факторы, вызывающие изменения в конкуренции и структуре конкурентных сил.

Третье направление предполагает выяснение общей привлекательности сферы деятельности и ее перспектив.

Четвертое направление анализа мезоокружения сконцентрировано на определении выгод конкурентной борьбы с точки зрения преобретаемых навыков и опыта.

Анализ мезоокружения позволяет:

- определить реальные угрозы, исходящие от конкурентов в своей и чужих сферах деятельности, заблаговременно обнаруживать и осмысливать значение происходящих изменений;

- лучше оценить обстановку в сферах, где организация может применять свои способности;

- определять возможные пути достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и новые сферы, в которых они могут быть реализованы;

- выявлять источники ресурсов, осуществлять более эффективное распределение заказов;

- облегчать управление рисками;

- осуществлять системный подход к управлению в целом.

Микроокружение образует те субъекты и процессы, с которыми организация непосредственно взаимодействует или сама может оказывать влияние на них.

В целом положение организации зависит от того, на сколько хорошо она управляет контролируемыми факторами окружения и подстраивается под неконтролируемые.

Таким образом, менеджер должен выявить существенные факторы во внешнем окружении, тенденция их развития и находить способы их регулирования.

1.2 Факторы внешней среды предприятия

Во внешней среде предприятия действует значительно большее количество факторов. Она включает в себя как: макрофакторы -- политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т.п., так и факторы микросреды -- результаты выбора организацией конкретных целевых групп потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников, типов материалов и технологий, источников капитала, трудовых ресурсов.

Политическая обстановка. При всей неоднозначности оценок происходящих в России перемен можно практически безусловно констатировать определенную политическую стабильность как в сфере собственно политических институтов России, так и в отношении к ним общества, социальных слоев. Упорядочиваются в том числе отношения между сферами политики и бизнеса.

Юридические факторы. Среди основных правовых достижений в процессе формирования рыночных отношений в России -- законодательные акты, регулирующие отношения собственности. предпринимательство, налогообложение, конкуренцию, защиту прав потребителей, рекламу. товарные знаки и др. Одним из первых, еще в 1991 г., был принят российский Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках». Поиск эффективных мер правового регулирования рыночной экономики идет и в регионах. Дальнейшее совершенствование отечественного законодательства и правоприменительной практики можно ожидать в связи с процедурой вхождения России во Всемирную торговую организацию; определением конкретных четких полномочий центра и субъектов Федерации в рамках их совместной компетенции, где до сих пор сосредоточен немалый потенциал конфликтов; наведением порядка в межбюджетных отношениях, четким распределением ресурсов и налоговых поступлений.

Макроэкономические факторы. Они характеризуются, прежде всего, такими показателями, как валовой внутренний продукт, индекс потребительских цен, объемы продукции промышленности и сельского хозяйства, размеры инвестиций в основной капитал, реальные располагаемые денежные доходы населения, оборот розничной торговли, объем платных услуг населению, экспорт и импорт товаров.

Информационные факторы. Несмотря на определенное разочарование реальными темпами развития высоких информационных технологий в сравнении с прогнозами, именно эти технологии остаются наиболее прибыльными и, что самое главное, обещающими радикальный рост производительности труда, особенно в менеджменте.

В сфере менеджмента фирм и структур государственного управления новые информационные технологии задействованы довольно активно. Они охватывают процедуры стратегического и бизнес - планирования, бухгалтерского учета и контроля, маркетингового анализа, организации сбыта, продаж. Однако это пока, к сожалению, не относится к управлению собственно производственными, конструкторскими и другими базисными процессами.

Научно-технические и технологические факторы. Современный технико-технологический уровень выпускаемой продукции в большой степени определяется долей соответствующего оборудования со сроком эксплуатации до 5 лет. Эта доля в России за 10 лет значительно сократилась. Однако более 70% всех машин и оборудования эксплуатируется свыше 10 лет, что более чем вдвое превышает показатели экономически развитых стран. Крайне низка производительность труда в реальном секторе. Если в сырьевых отраслях и энергетике она близка к среднемировым показателям, то в остальных гораздо ниже - 20-24% от аналогичных показателей, например, США.

Основными направлениями восстановления конкурентоспособности российской науки начала 21века можно считать следующие:

- восполнение внутренних ресурсов за счет как бюджетного, так и вневедомственного финансирования, переоснащение парка научного оборудования;

- противодействие утечке мозгов;

- повышение престижности занятия научной деятельностью;

- забота о состоянии материально-технической базы;

преодоление тенденций ухудшения возрастных и квалификационных характеристик кадрового потенциала.

Демографические факторы. Среди них выделяются: численность, структура, динамика и занятость населения.

Потребители. Если в 1999 г. главным фактором роста российской экономики был экспорт, то уже в 2000 г. он потерял доминирующее значение как фактор роста ВВП; основной положительный вклад внесли внутренний потребительский и инвестиционный спрос. Расширение платежеспособного спроса домашних хозяйств было обеспечено за счет роста реальных располагаемых денежных доходов, который носил «догоняющий» характер и компенсировал их стагнацию в 1999 г. При этом к концу 2000 г. потребительский спрос начал все в большей мере переключаться на импортные товары вследствие опережающего роста цен на отечественные товары относительно динамики изменения курса доллара.

В России, вслед за развитыми рыночными странами, начал формироваться новый тип потребителя, характеризуемый следующими отличительными чертами:

- ориентацией на постматериальные субъективные ценности долгосрочного назначения, и прежде всего на услуги, способствующие развитию личности, личной свободы, переход к изощренному спросу;

- возросшей значимостью личного времени и экономии усилий на выбор и приобретение товаров и услуг;

- снижением приверженности к определенным маркам и доверительности в отношении к рекламе, другим традиционным способам продвижения товаров и услуг;

- повышением значимости персональных коммуникаций, индивидуального маркетинга и признанием необходимости роста затрат на них;

- возросшим маркетинговым профессионализмом и освоением прав потребителей, развитием движения в защиту прав потребителей;

- большим вниманием к проблемам и способам охраны окружающей среды, ее экологии («зеленый маркетинг), этики;

- требованием адаптации транснациональных технологий и инструментов маркетинга к особенностям России, ее конкретных регионов.

Вместе с тем надо признать: российские потребители по структуре потребления в своем большинстве находятся существенно ниже уровня среднего класса и предъявляют не очень притязательный спрос: доминируют Покупки предметов первой необходимости и обязательные выплаты. Принимая решение о покупке, россияне ориентируются пока в первую очередь на такие показатели, как уровень цены и близость к дому, простота осуществления покупки. Явно на недостаточном уровне находится значимость таких факторов, как уровень качества товара и соответствующие гарантии, а особенно развитость сервиса.

Контрагенты в целом. Для российской социально-экономической среды в последние 10 лет характерно отсутствие доверия экономических агентов друг к другу как во внутренних, так и в международных отношениях. Особенно наглядно это проявляется в отношении к финансовым институтам, в основе которого -- отсутствие доверия вкладчика к финансовому институту (банку) и банка к заемщику. Непосредственное следствие этого -- слабость самих финансовых институтов. Важно, что такого рода проблему нельзя решить административными рычагами; нужна длительная, кропотливая работа, ответственная политика властей и Ответственное поведение, незапятнанная «кредитная история» экономических агентов.

Конкуренты. Нехватка капиталовложений, недостаточное внимание к инновациям привели к резкому сокращению выпуска продукции, конкурентоспособной на мировых рынках по соотношению показателей цена--качество. Один из важнейших инструментов борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами - антидемпинговое законодательство. Основные перспективы отечественных предприятий связаны с вступлением России во Всемирную торговую Организацию.

Поставщики и посредники. Эксперты констатируют серьезнейшие перемены в системе сбыта, квалифицируя их буквально как революцию. Торговые марки резко усилившихся посреднических систем и крупных сбытовых сетей стали вытеснять марки производителей. Последние и сами стали вынужденно все чаще использовать не столько фирменные и даже товарные, сколько торговые марки.

1.3 Методы анализа внешней среды предприятия

Методы исследования внешней среды, как определенная совокупность средств и приемов исследования, определяют содержание процесса исследования внешней среды.

Существует множество методов исследования внешней среды, которые используются компаниями на практике.

Охарактеризуем основные из них:

РЕSТ-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, влияющих на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основной причиной изучения экономики, является создание картины распределения ресурсов на уровне государства. Она является важнейшим условием деятельности предприятия. С помощью социальной компоненты РЕSТ-анализа, определяются не менее важные потребительские предпочтения. Технологическая компонента является последним фактором. Главной её целью исследования считается выявление тенденций в технологическом развитии, которые являются причинами появления новых продуктов, а также изменений и потерь рынка.

Основные положения РЕSТ-анализа: «анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Но нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, потому что реальная жизнь значительно шире и много образнее. РЕSТ-анализ не является общим для всех предприятий, поэтому для каждого предприятия существует свой особый набор ключевых факторов (таблица 1.1).

Таблица 1.1 «РЕSТ-анализ»

Политические факторы	P	Экономические факторы	E
1.		1.
2.		2.
…		…
Социальные факторы	S	Технологические факторы	T
1.		1.
2.		2.
…		…

Матрица анализа внешних стратегических факторов необходима для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на окружение компании. Для составления данной матрицы, в первую очередь, необходимо определить три или четыре наиболее явных фактора в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении организации, в этом может помочь РЕSТ - анализ.

Матрица определения приоритетных внешних факторов. При помощи матрицы анализа внешних стратегических факторов, мы можем определить те, которые влияют или могут повлиять на будущее окружение организации.

Недостатком этой матрицы является то, что она не может дать информации о том, какие факторы могут оказать на организацию и на её деятельность наименьшее влияние, или же наоборот - наибольшее. Поэтому для компаний применяется матрица определения приоритетных внешних факторов, так как она определяет важность внешних стратегических факторов.

Анализ данной матрицы помогает выявить планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их влияния на деятельность компании.

В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые могут быть использованы в дальнейшем в SWOT- анализе (таблица 1.2).

Таблица 1.2 «Матрица анализа внешних стратегических факторов»

Факторы макросреды	Окружение компании
	правительство	поставщики	конкуренты	клиенты	другое
Политические
1.
2.
3.
Экономические
1.
2.
3.
Социальные
1.
2.
3.
Технологические
1.
2.
3.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды, для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Она помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании, и группировать конкурентов по признаку. То есть, она выявляет конкурентов, которые чем то схожи с компанией которая анализируется, и которые требуют более пристального внимания. А также карта стратегических групп помогает выявить те компании, которые в отличие от анализируемой занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Для составления карты стратегических групп, в первую очередь необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать организацию. Оси абсцисс и оси ординат необходимо назвать этими характеристиками. Затем каждую компанию в отрасли надо охарактеризовать. Окончательным этапом составления карты стратегических групп, является группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко друг к другу (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 «Карта стратегических групп»

Характеристика 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

56

Характеристика 2

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния таких параметров, как: технологические, социальные, политические, экономические, на пять всем известных сил Портера - на появление потенциально новых конкурентов, на появление продуктов заменителей, на сильную позицию поставщиков, на сильную позицию покупателей, на отраслевую конкуренцию.

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. Профильная матрица конкурентов анализирует внешние и внутренние факторы организации. В целом данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Что бы её составить, надо во-первых определить наиболее важные факторы, которые определяют успех компании в исследуемой отрасли. Например, такие факторы как: конкурентоспособность цены, реклама, качество продукта, финансовое состояние, управление, глобальный рост, доля рынка, лояльность клиентов, лояльность покупателей. Во-вторых, необходимо определить вес в % каждого из этих факторов для успеха компании.

В-третьих, оцениваются сильные и слабые стороны компании: основное преимущество, основной недостаток, второстепенное преимущество, второстепенный недостаток.

В-четвертых, определяется результат равный сумме произведений веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов.

Полученные числа отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ. И поэтому, если результаты одной фирмы лучше другой, например на 20%, то это не говорит о том, что на рынке данная фирма лучше другой на 20% (таблица 1.4).

Таблица 1.4 «Профильная матрица конкурентов»

Факторы успеха	Вес	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
		Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат
Конкурентоспособность
Лояльность покупателей
Доля рынка
...
Итого:

Анализ сценария прогнозируемого развития используется для определения возможных тенденций развития организации и её конкурентов исходя из исторического развития. По советам Портера, необходимо использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, потому что прогнозирование позволяет использовать факторы общественных сил и определить их эффект на окружение организации.

Что бы составить сценарий прогнозируемого развития, нужно во-первых, выделить несколько наиболее явных фактора в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении организации (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить из выделенных факторов те, которые будут оказывать наибольшее влияние на организацию (матрица определения приоритетных внешних факторов). Во-вторых, определить риски, а так же влияния технологических, социальных, политических, экономических параметров на пять сил Портера (Лист анализа конкуренции). В-третьих, выработать предположения относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. В-четвертых, проанализировать ситуацию, сложившуюся в отрасли при каждом из возможных путей развития. Затем следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. В-пятых, выработать предположения относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, например увеличение интенсивности конкуренции, уменьшение интенсивности конкуренции, выход конкурентов с рынка (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 «Анализ сценария прогнозируемого развития»

Матрица анализа возможностей и угроз используется для суммирования и оценки внешних экономической, демографической, социальной, правовой, технологической, общественной, культурной, конкурентной, политической, информации. Что бы составить данную матрицу, нужно определить возможности и угрозы развития организации, поэтому для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Следующим шагом является определение веса каждого из этих факторов, то есть, на сколько важен тот или иной фактор для организации. Далее происходит ранжирование каждого фактора в зависимости от деятельности организации. Последним шагом является составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании (таблица 1.5, 1.6).

Таблица 1.5 «Матрица анализа возможностей»

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Анализ макросреды позволяет определить степень влияния технологических, экономических, социокультурных и политико-правовых тенденций на деятельность компании и найти ответы на них. Что бы создать таблицу анализа макросреды нужно выделить факторы, являющиеся основными, которые могут повлиять на организацию. Всё это делается с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции.

Затем следует определить тенденции для всех выделенных факторов, в этом может помочь анализ сценариев прогнозируемого развития. Следующим шагом является определение того, на сколько важны эти факторы, и какие существуют возможности и угрозы. Для этого можно использовать матрицу анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.

Главным отличием таблицы анализа возможностей и угроз от анализа макросреды является то, что здесь каждая тенденция может рассматриваться и как возможность и как угроза.

Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы). Методология SWOT- анализа, предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а так же возможностей и угроз внешней среды, а далее установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки стратегий предприятия. Для проведения анализа, на начальном этапе необходимо выбрать показатели (факторы) отражающие состояние и результаты работы предприятия и окружающей его среды. То есть составить список слабых и сильных сторон предприятия, а так же списка возможностей и угроз. Анализируемые факторы необходимо разделить на две составляющие, характеризующие состояние предприятия (внутренние факторы), и привлекательность рынка (внешние факторы)

Метод составления профиля среды состоит из этапов: сначала в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды, потом каждый из этих факторов оценивается по важности его в отрасли по шкале. Потом рассчитывается интегральная оценка, которая показывает, на сколько важен тот или иной фактор для предприятия. Интегральная оценка рассчитывается перемножением всех трех экспертных оценок

После оценки, руководство организации может определить какие из факторов среды играют более важное значение для их организации. А так же выявить какие из них заслуживают наиболее серьезного внимания, а какие меньшего.[36,c.175]

При исследовании внешней среды на конкретном предприятии необходимо четко определять, какие из перечисленных методов должны использоваться.

2. Анализ внешней среды Филиала ОАО «МРСК - Волги» -«Мордовэнерго»

2.1 Исследование макросреды предприятия

Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Волги» зарегистрирована в городе Саратове 29 июня, 2007 года. Решение о создании МРСК Волги принял Совет директоров РАО «ЕЭС России» 27 апреля 2007 года, когда была утверждена новая конфигурация МРСК. В основе новой конфигурации лежит принцип территориальной сопряженности и сопоставимости стоимости входящих в состав МРСК активов распределительных сетевых компаний. В ней сохранены существующие технологические связи между РСК в рамках МРСК.

ОАО «МРСК-Волги» с 1 апреля 2008 года, функционирует с такими филиалами, как: «Оренбургэнерго», «Самарские распределительные сети», «Ульяновские распределительные сети», «Саратовские распределительные сети», «Пензаэнерго», «Чувашэнерго», «Мордовэнерго». Компания охватывает 7 регионов общей площадью 403 тысячи кв. км., на которой проживает более 13 млн. человек. В 2008 году суммарный полезный отпуск электроэнергии компаний, которые вошли в «МРСК-Волги» составил около 60 млрд.кВтч. Общая протяженность линий передачи электроэнергии составляет более 220 тысяч километров.

Филиал «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго» представляет собой комплекс предприятий, занимающихся передачей электроэнергии для нужд народного хозяйства и для населения Республики Мордовия, так же предоставлением услуг по ремонту и техническому обслуживанию оборудования. Стоит заметить, что Филиал является частью единой энергосистемы России.

Филиал «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго» учрежден в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Волги». В состав Филиала входят районы высоковольтных сетей и районы электрических сетей: Краснослободский район высоковольтных электрических сетей, Атюрьевский район электрических сетей, Краснослободский район электрических сетей, Чамзинский район электрических сетей, Темниковский район электрических сетей, Теньгушевский район электрических сетей, Ельниковский район электрических сетей, Торбеевский район электрических сетей, Ковылкинский район высоковольтных электрических сетей, Ковылкинский район электрических сетей, Зубово-Полянский район электрических сетей, Инсарский район электрических сетей, Комсомольский район высоковольтных электрических сетей, Атяшевский район электрических сетей, Ардатовский район электрических сетей, Большеберезниковский район электрических сетей, Дубенский район электрических сетей, Большеигнатовский район электрических сетей, Саранский район высоковольтных электрических сетей, Рузаевский район электрических сетей, Ромодановский район электрических сетей, Ичалковский район электрических сетей, Кочкуровский район электрических сетей, Старошайговский район электрических сетей, Лямбирский район электрических сетей.

В филиале ОАО «МРСК Волги» - «Мордовэнерго» нa балансе состоит 2627.2 км ВЛ 35-110 кВ (по трассе). 15433.1 км ВЛ-0.4-10 кВ (по трассе) и 104.768 км кабельных ЛЭП. В том числе сельскохозяйственного назначения: ВЛ-0,4 кВ - 7286,9 км (по трассе). ВЛ-6-10кВ - 8145.2 км (по трассе), ВЛ-35-110кВ- 1946 км (по трассе), кабельных ЛЭП-0.4 кВ - 38.6 км. ЛЭП-6-10кВ-53.4км.

Проведем анализ макросреды Филиала ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго».

В первую очередь исследуем государственное влияние и законодательную базу. К органам государственного управления исследуемого предприятия относятся структуры федерального и регионального значения. В целях обеспечения эффективного использования энергетических ресурсов и безопасной эксплуатации энергетических установок в структуру системы управления входит подразделения Министерства энергетики Российской Федерации - региональное управление государственного энергетического надзора (Госэнергонадзор). Основной задачей Госэнергонадзора является осуществление контроля за техническим состоянием и безопасным обслуживанием электрических и тепло-использующих установок, рациональным и эффективным использованием топливно-энергетических ресурсов. Особо хотелось бы подчеркнуть взаимоотношения Мордовэнергонадзора с Региональной энергетической комиссией. Специфика заключается в то, что, являясь территориальным органом Министерства топлива и энергетики РФ, Мордовэнергонадзор финансируется за счет региональных средств. На том же уровне, что и Мордовгосэнергонадзор осуществляет свою деятельность и Мордовское территориальное управление Министерства РФ по антимонопольной политике и поддержки предпринимательства. Основной задачей данного подразделения является осуществление контроля за соблюдением законодательства о предпринимательской деятельности и конкуренции.

К региональным органам, имеющим влияние на Филиал ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго» мы отнесли Главу Республики Мордовия, Правительство Республики Мордовия. Вопросы энергетического комплекса курирует Первый заместитель Председателя Правительства. Региональная энергетическая комиссия является юридическим лицом в ранге министерства, то есть, подчиняясь аппарату Правительства РМ, оно самостоятельно несет юридическую ответственность за принятые управленческие решения. В структуру аппарата Правительства входит ряд министерств и ведомств. Вопросами энергетики региона, в пределах своей компетенции, занимается Министерство экономики, отдел топливно-энергетического комплекса (ТЭК), Министерство жилищно-коммунального хозяйства.

Особо хотелось подчеркнуть специфику отношение органов государственного управления с Филиалом ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго». Специфика этих отношений заключается в том, их нельзя назвать ни вертикальными не горизонтальными. Также они выходят за рамки формализованных отношений

Даже, несмотря на управление, энергетическим комплексом на уровне жилищно-коммунального хозяйства прослеживается тенденция к превращению Министерства жилищно-коммунального хозяйства, Администрации города Саранска в органы, доводящие управленческое воздействие до энергоснабженческих организаций в сфере жилищно-коммунального хозяйства, то есть выявляется необходимость перераспределения выполняемых функций либо реорганизации органов государственного управления на уровне жилищно-коммунального хозяйства.

Рассмотрим как политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды влияют на стратегию компании (таблица 2.1).

Таблица 2.1 PEST- анализ факторов макросреды Филиала «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго».

Политические факторы	Р	Влияние экономики	Е
1	Демократические преобразования в стране после выборов президента могут вызвать политическую нестабильность, что оказывает негативное влияние на Филиал		1	Нынешний финансовый кризис и достаточно высокие темпы инфляции в стране (около 13 % в год) отрицательно влияют на финансовое состояние и приводят к повышению стоимости ресурсов
2	При увеличении вероятности возврата к коммунистической системе правления и тоталитарному государству - возрастает стабильность Филиала		2	Постоянное расширение внешнеэкономических связей мотивирует отечественных производителей электроэнергии создавать конкурентоспособную, экологически чистую продукцию
Социокультурные тенденции	S		Технологические инновации	T
1	Низкая рождаемость и высокая смертность оказывает отрицательное влияние на деятельность Филиала, т.к. происходит снижение употребления электроэнергии		1	Наличие высококвалифицированных кадров удовлетворяет потребности Филиала в интеллектуальных ресурсах
2	Отрицательно оказывает на деятельность предприятия снижение доли мужчин в общей численности, т.к. многие виды работ на данном предприятии требуют мужских усилий, а также высокая миграция населения.		2	Достаточно высокий уровень компьютеризации страны приводит к повышению эффективности производства

В таблице 2.1 приведены влияние политических, экономических, социальных и технологических факторов на деятельность Филиала «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго»

Таким образом, на Филиал «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго», оказывают влияние:

а) Политические факторы, к которым относятся:

- демократические преобразования в стране после выборов президента. Данные преобразования могут вызвать политическую нестабильность, что оказывает негативное влияние на Филиал;

- смена государственного правления. При увеличении вероятности возврата к коммунистической системе правления и тоталитарному государству - возрастает стабильность предприятия;

б) Экономические факторы, к которым относятся:

- финансовый кризис осени 2008 г. и инфляция. Мировой финансовый кризис приводит к сокращению спроса, что негативно влияет на финансовой состояние Филиала. Достаточно высокие темпы инфляции в стране (около 13% в год) приводят к повышению стоимости ресурсов;

- постоянное расширение внешнеэкономических связей, что мотивирует отечественных производителей электроэнергии создавать конкурентоспособную, экологически чистую продукцию;

в) Социальные факторы, которые выражаются в:

- постоянном снижении рождаемости и увеличении смертности, а также в высокой миграции населения, что оказывает отрицательное влияние на деятельность Филиала, т.к. происходит снижение употребления электроэнергии;

- постоянном снижении доли мужчин в общей численности, что отрицательно влияет на деятельность Филиала, т.к. на данном предприятии имеется такие виды работ, которые требуют мужских усилий (например: ремонт и техническое обслуживание энергетического оборудования);

г) Технологические факторы, которые проявляются в том, что:

-рост высококвалифицированных кадров способствует удовлетворению потребности предприятия в интеллектуальных ресурсах;

-постоянное повышение уровня компьютеризации приводит к повышению эффективности производства.

Из таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что в целом тяжелая экономическая ситуация в стране, политическая нестабильность, падение демографического роста, низкий уровень научно-технического прогресса значительно влияют на Филиал «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго».

Развитие Мордовской энергосистемы тесно связано с капитальным строительством, реконструкцией и техническим перевооружением. Из года в год система вкладывает собственные средства в обновление существующих мощностей, заменяя морально устаревший парк и выработавший свой ресурс основное оборудование. Объем капитальных вложений в 2008 году возрос на 35% по отношению к 2007году.

Важным фактором является взаимодействие с окружающей средой (экология). Динамика выбросов загрязняющих веществ в атмосферу и объемы сточных вод. Количество выбросов веществ зависит от вида сжигаемого топлива. Более экологически чистым топливом считается природный газ. На электростанциях и котельных ОАО «Мордовэнерго» используется природный газ и высокосернистый мазут.

Таким образом, анализ позволяет сделать выводы. Во-первых, субъекты органов государственного правления выполняют только административную функцию, в рамках которой осуществляется планирование, организация, координация, мотивация, регулирование и контроль над деятельностью энергетического комплекса Республики Мордовия. Хотелось бы подчеркнуть дублирование административных функций Министерством жилищно-коммунального хозяйства, Администрациями города Саранска и МО Рузаевки в лице Управления коммунальным хозяйством.

Следовательно, можно констатировать значительное влияние факторов макроокружения на деятельность ОАО «МРСК-Волги» - « Мордовэнерго».

2.2 Анализ влияния факторов мезоокружения на деятельность Филиала

Проведем анализ мезосреды Филиала ОАО «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго».

Конкурентное окружение Филиал ОАО «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго» представлено несколькими предприятиями, осуществляющими свою деятельность на территории Республики Мордовия.

Так, например, ЗАО ТФ «Ватт», являясь оптовым перепродавцом электроэнергии у ОАО «Мордовэнерго», выполняет функции администрирования, передачи электроэнергии, ремонта, учета, финансов и сбыта. Администрации г. Саранска совместно с соответственным Управлением коммунальным хозяйством, подобно органам государственного управления реализуют административную функцию.

МП «Тепловые сети» помимо оптовой перепродажи энергоресурсов занимается генерацией теплоэнергии через подведомственные котельные, реализуя параллельно функции снабжения, передачи тепло энергии, ремонта, учета, финансов, сбыта и администрирования. Рузаевское МУЭП «Электротеплосеть» реализует практически те же функции что и МП «Тепловые сети», но за исключением функций снабжения и производства.

Предприятия ГП Электросети и ГПЭП «Мордовкоммунэнерго» реализуют свои функции в сфере жилищно-коммунального хозяйства. В частности снабжения и производства (генерация тепло энергии), передачи, ремонта, учета, финансов, сбыта и администрирования.

Несмотря на сложности внешней и внутренней среды ОАО «Мордовэнерго» Республики Мордовия осуществляет реализацию миссии - обеспечение региона энергетическими ресурсами практически всех секторов экономики и социальной сферы. ОАО «Мордовэнерго» обеспечивает энергоресурсами преимущественно крупных промышленных потребителей электро- и тепло энергии, в том числе и перепродавцов энергоресурсов. ЗАО ТФ «Ватт», ГП «Электротеплосеть», ГПЭП «Мордовкоммунэнерго» обеспечивают энергоресурсами более мелких потребителей и жилищно-коммунальный сектор. МП «Тепловые сети» и Рузаевское МУЭП «Электротеплосеть» осуществляют обеспечение энергией муниципальное хозяйство г. Саранска и г. Рузаевки.

При условии отсутствия явной конкуренции на одной территории осуществляют хозяйственную деятельность ОАО «Мордовэнерго», ЗАО ТФ «Ватт», МП «Тепловые сети», ГПЭП «Мордовкоммунэнерго». Данный факт позволяет выявить структуры, дублирующие принятые управленческие решения. В структуре аппарата Правительства РМ - Министерство жилищно-коммунального хозяйства; в структуре управления муниципальным хозяйством - Управление коммунальным хозяйством и непосредственно Администрации г. Саранска. Предприятия ГП «Электротеплосеть», МП «Тепловые сети» и Рузаевское МУЭП «Электротеплосеть» реализуют свою деятельность на уровне локального обслуживания и эксплуатации энергетических коммуникаций, т.е. фактический уровень управления такой же, как у РЭСов Филиала ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго»и участников ГПЭП «Мордовкоммунэнерго».

Стремясь к максимальной открытости и информационной прозрачности своего бизнеса, Филиал ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго» строго придерживается в своей деятельности основных принципов корпоративной политики, принятых в цивилизованном бизнесе.

Филиал ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго» соблюдает права и защищает интересы акционеров, дорожит своей репутацией, неуклонно следует этическим нормам и правилам честного ведения бизнеса.

В своей деятельности Филиал ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго» руководствуется не только экономическими факторами, но и соображениями социальной ответственности, обеспечивая светом, Республику Мордовия и перевооружение.

Одной из важнейших стратегических задач стоящих перед Обществом является техническое обновление основных фондов, что влияет на конкурентоспособность Филиала «МРСК-Волги»-«Мордовэнерго».

Стремительные темпы старения основных производственных фондов российских электростанций вследствие недостаточных инвестиций в обновление модернизация оборудования, могут привести к серьезным сбоям в функционировании промышленного комплекса и систем жизнеобеспечения населения.

Проблема старения основных производственных фондов осложняется наметившимся в последние годы ростом энергопотребления. Физический и моральный износ оборудования, с одной стороны, и рост энергопотребления в республике - с другой, могут привести к ситуации, когда спрос на электроэнергию будет превышать предложение. Для решения этой проблемы необходимы проведение грамотной тарифной политики, учитывающей инвестиционную составляющую, эффективная энергосбытовая работа, предусматривающая расшивку неплатежей за потребленную энергию, внедрение программ энергосбережения.

Филиал ОАО «МРСК-Волги» - «Мордовэнерго» наряду с прочими дочерними компаниями РАО «ЕЭС России», в отличие от конкурентов активно участвует в процессе реструктуризации российской электроэнергетики. При этом своей задачей, энергокомпания видит формирование инфраструктуры розничного рынка электрической энергии в пределах Мордовской энергосистемы. И создание условий для появления новых субъектов предпринимательской деятельности на розничном энергорынке на территории республики.

В ходе реформирования компания намерена решать задачи разделения монопольных и конкурентных видов деятельности путем создания самостоятельных профильных энергетических компаний. Результатами реформирования Мордовской энергосистемы должны стать создание развитой инфраструктуры розничного энергорынка, появление на нем экономически эффективных и финансово устойчивых энергетических компаний, привлекательных для прямых и портфельных инвесторов, развитие энергосбытового бизнеса в регионе при сохранении государственного и корпоративного контроля за функционированием энергетики Республики Мордовия.

Одной из важнейших задач Филиала является расширение участия Общества в тепловом бизнесе на территории г. Саранска.