Эффективность системы управления инвестиционно-строительной кампании

Эффективно использовать ARIS при выполнении таких проектов и задач, как:

· подготовка и внедрение организационных изменений на предприятии;

· анализ и оптимизация бизнес-процессов;

· операционно-стоимостный анализ бизнес-процессов и управление издержками;

· управление операционными рисками;

· внедрение систем управления качеством.

Применение возможностей программного комплекса ARIS позволяет:

· существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, эффективно управлять изменениями;

· документировать (моделировать) бизнес-процессы, используя множество моделей, описывающих различные аспекты бизнеса: «процессы», «функции», «исполнители», «документы», «материалы», «стоимости», «риски» и т.д.;

· формировать связи бизнес-процессов с системой стратегических целей компании;

· проводить расчет стоимости бизнес-процессов и моделировать их работу в динамике;

· получать разнообразные отчеты непосредственно из моделей бизнес-процессов (должностные инструкции, регламенты, положения о подразделениях и т.д.);

· работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте»;

· публиковать модели в Интранет с целью организации коллективной работы по созданию, изменениям и поддержке моделей;

· оценивать и управлять операционными рисками;

· определять эффективность бизнес-процессов и создавать систему управления качеством и т.д.

ARIS в высокой степени функционален и в то же время довольно сложен для использования, требует значительных усилий по программированию, чтобы получить удобную отчетность на выходе.

BPwin совмещает в одном инструменте моделирования процессов, потоков данных и потоков работ, координируя эти три аспекта бизнеса. BPwin - ведущий инструмент визуального моделирования бизнес-процессов. Дает возможность наглядно представить любую деятельность или структуру в виде модели, что позволит оптимизировать работу организации, проверить ее на соответствие стандартам ISO9000, спроектировать оргструктуру, снизить издержки, исключить ненужные операции, повысить гибкость и эффективность (рис.4.10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1.7. Ключевые средства программно-методических решений BPwin

Модели BPwin дают основу для осмысления бизнес-процессов и оценки влияния тех или иных событий, а также описывают взаимодействие процессов и потоков информации в организации.

Неэффективная, высокозатратная или избыточная деятельность может быть легко выявлена и, следовательно, усовершенствована, изменена или устранена в соответствии с общими целями организации.

Внешние обстоятельства зачастую вынуждают вносить изменения в деятельность организации. Последствия этих изменений должны быть тщательно изучены и осмыслены перед тем, как система будет переделана с их учетом. BPwin может помочь пользователю на протяжении всего цикла, предоставив возможность оптимизировать бизнес-процесс, которого коснутся эти изменения.

Применение возможностей программного комплекса BPwin позволяет:

· Обеспечить эффективность операций, рассматривая текущие бизнес-операции через мощные инструменты моделирования.

· Совершенствовать бизнес-процессы, формулируя и определяя альтернативные реакции на воздействия рынка.

· Быстро исключать непродуктивные операции, легко и интуитивно сопоставляя операционные изменения. Неэффективные, неэкономичные или избыточные операции могут быть легко выявлены и, следовательно, улучшены, изменены или вовсе исключены - в соответствии с целями компании.

Достоинства BPwin:

1. Интуитивно-понятный графический интерфейс, который быстро и легко осваивается, что позволяет сосредоточиться на анализе самой предметной области, не отвлекаясь на изучение инструментальных средств.

2. Автоматизация процесса проектирования. BPwin автоматизирует многие задачи, обычно связанные с построением моделей процессов, обеспечивая семантическую точность, необходимую для гарантии правильных и согласованных результатов.

3. Свойства, определяемые пользователем. Вы можете настроить BPwin для сбора информации, существенной для вашего бизнеса. Эта информация становится сразу же доступной через генератор отчетов BPwin и может быть экспортирована в другие программы, например, Microsoft Word и Excel.

4. Настраиваемый интерфейс электронных таблиц. Новая структура словаря модели делает ввод и управление информацией быстрым и простым. Этот настраиваемый интерфейс электронных таблиц прост в применении и предоставляет отличный механизм для распространения моделей, независимо от того, вводите вы данные вручную или импортируете их.

5. Организационные диаграммы. BPwin поддерживает явное определение ролей, а это определяет и категоризирует задачи или работы, составляющие бизнес-процессы. Основываясь на ролях, определенных пользователем, BPwin формирует организационные диаграммы.

6. Управление сложными бизнес-процессами. Модели бизнес-процессов в масштабах всего предприятия могут оказаться очень сложными.. BPwin позволяет разбить модель на фрагменты, поработать с ними, а затем вновь объединить их в одно целое. 10

4.1.8 Рекомендации по применению систем моделирования бизнес-процессов в ЗАО “ИВИ-93”

Функциональные возможности инструментальных средств моделирования ARIS и BPWin можно корректно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач. Каждая из рассматриваемых систем имеет свои преимуществ и недостатки. В зависимости от решаемых задач эти преимущества могут как усиливаться, так и наоборот. Сравнение функциональных возможностей систем приводится в следующей таблице 4.3.

Таблица 4.1.5 Сравнительная характеристика функциональных возможностей ARIS и BPwin

№	Свойства	ARIS	BPWin
1	Моделирование организационных функций и процессов	+	+
2	Разработка технического анализа	+	+/-
3	Возможность анализа стоимости процессов	+	+
4	Имитационное моделирование	+	+/-
5	Ограничение на количество объектов на диаграмме	нет	От 2 до 8
6	Оптимизация бизнес-процессов	+	-
7	Ведение библиотеки типовых бизнес-моделей	+	+/-
8	Групповая работа над проектом	+	+
9	Выдача встроенных отчетов по стандарту ISO9000	+	_

«+»-да

«+/-» - частичная реализация, требующая доработки иными инструментальными средствами

«-» - нет

Сравнивая две системы, следует сразу отметить, что для хранения моделей в ARIS используется объектная СУБД, и под каждый проект создается новая база данных. Для удобства пользователя модели (объекты моделей) могут храниться в различных группах, организованных в зависимости от специфики проекта. В BPWin данные модели хранятся в файле, что существенно упрощает работу по созданию модели, но с другой стороны ограничивает возможности по анализу объектов модели.

ARIS предоставляет существенно больше возможностей по работе с отдельными объектами модели, но именно вследствие чрезмерного количества настроек работа по созданию модели должна регламентироваться сложной, многоаспектной документацией - т.н. «Соглашениями по моделированию». Разработка этих «Соглашений» само по себя является сложной, дорогой и требующей значительного времени (1-3 месяца) и квалифицированных специалистов задачей. Если проект с использованием ARIS начинается без детальной проработки таких соглашений, то вероятность создания моделей бизнес-процессов, не отвечающих на поставленные вопросы, составляет 80-90%. В свою очередь, BPWin отличается простотой в использовании, и достаточной строгой регламентацией при создании диаграмм (ограниченное количество обязательно заполняемых полей, ограничение количества объектов на одной диаграмме и т.д.). ARIS, безусловно, является более «тяжелым» инструментом, по сравнению с BPWin, но это в итоге оборачивается значительными трудностями и высокими затратами на его эксплуатацию.

Рассмотрим различные ситуации применения инструментальных средств моделирования бизнес-процессов и их экспертную оценку по 5-баллной шкале (табл. 4.1.6).

Таблица 4.1.6

Задача	ARIS	BPWin
Разовый проект по описанию бизнес-процессов, например: 5. описание одного бизнес-процесса с точки контроля и управления; 2. описание функциональных возможностей новой системы управления на верхнем уровне	4 3	5 5
Длительный проект по описанию деятельности компании с различных точек зрения (организационная структура, структура документов и т.д.)	5	3
Разработка системы автоматизации: 1. описание функциональных возможностей системы; 2. создание логической модели данных	4 3	3 5

Позиционирование систем можно провести по отношению к решению задачи моделирования бизнес-процессов (см. рис. 4.1.8).



Рис. 4.1.8. Качественное сравнение программных продуктов ARIS и BPWin

Очевидно, что BPWin рационально использовать для ведения небольших по масштабам (малые и средние предприятия) и длительности (2-3 месяца) проектов. Для крупных компаний и/или длительных проектов (например, внедрение системы непрерывного улучшения бизнес-процессов, ISO, TQM) больше подходит ARIS. В этом случае подготовительные работы по созданию регламентирующей документации могут занять 1-3 месяца, но это является необходимым элементом последующей успешной работы.

Таким образом, для ЗАО “ИВИ-93”, которая является крупной и развивающейся компанией, реализующей большое количество проектов, будет наиболее рационально установить программный продукт ARIS.

4.2 Проектное решение №2. Создание в составе ЗАО “ИВИ-93” центра инжиниринговой компетенции

4.2.1 Теоретические основы инжиниринга

Инжиниринг - это предоставление услуг по созданию и эксплуатации объектов на основе применения научных методов, систематизации лучших практик, эффективной экономики и организации деятельности. По определению Европейской экономической комиссии ООН, инжиниринг - особая деятельность, связанная с созданием и эксплуатацией предприятий и объектов инфраструктуры, или, иначе говоря, - совокупность проектных и практических работ и услуг, относящихся к инженерно-технической области и необходимых для строительства объекта и содействия его эксплуатации. Таким образом, согласно этому определению инжиниринг находится между наукой и самим производством, формируя технико- технологическую базу для производственной деятельности.

Инжиниринг как сектор рыночной экономики возник полтора столетия назад в Великобритании, когда впервые стали продаваться услуги инженеров, востребованные промышленниками при строительстве новых заводов и модернизации действующих.

Активное развитие инжиниринг получил примерно 50-60 лет назад, фактически после Второй мировой войны. Тогда стали осуществляться крупные проекты восстановления и модернизации промышленности в Европе, а позднее началась масштабная индустриализация стран третьего мира. В связи с этим возникла новая по тому времени потребность в комплексных инженерных услугах и проектах “под ключ”. В частности, требовалось не только построить объект, но и помочь заказчику в обучении кадров и оказать последующее техническое содействие в освоении передаваемых технологий. В связи с этим услуги в области инжиниринга стали все более разнообразными, возникли национальные и международные рынки инжиринговых услуг.

С учетом новой практики понадобилось уточнить понятие инжиниринга, систематизировать его виды, а также унифицировать инжиринговые услуги не только на национальном, но и на международном уровне. Такая работа в значительной мере была выполнена в 1970-1980 гг. Именно тогда сложилось понимание основных современных форм международной деятельности в области предоставления инженерных услуг. Европейская экономическая комиссия ООН разработала, например, Руководство по составлению международных договоров инжиниринга.

Начиная с 1970-х годов отмечается ряд новых тенденций в развитии инженерной деятельности, проявляющихся в интеграции инжиниринга со строительным производством и поставками материально-технических ресурсов. Данная тенденция привела к возникновению инженерно-строительных фирм.

Фокус современного инжиринга направлен в первую очередь на разработку и использование технических решений. Практическое использование технических и технологических решений - основа инжиринга. Однако в условиях рынка просто реализовать решение, необходимое заказчику, уже недостаточно. Это надо сделать экономически эффективно, ориентируясь на достижение необходимой конкурентоспособности. Поэтому вопросы экономики и организации бизнес-процессов, применение современных систем управления и информационных технологий, постановка регулярного менеджмента так же значимы в инжиниринге, как и техническая сторона дела.

Инжиниринг в инвестиционной сфере - это прежде всего предоставление услуг инженеров в интересах инвестиционного заказчика, а также подрядчика. Инвестиционный заказчик использует услуги инженерных компаний, привлекая их на условиях подряда для разработки технико-экономических обоснований проектов (ТЭО), инженерных изысканий, подготовки проектной документации, авторского надзора за работой подрядчика.

Кроме того, подрядчик сам нуждается в специфических инжиниринговых услугах для обеспечения его подрядной деятельности, в частности в разработке сетевых графиков строительно-монтажных работ, расчетов потребностей в строительной технике и механизмах, в оптимизации режимов их работы, в автоматизации и компьютеризации и т.д.

Существуют различные классификации форм инженерной деятельности (инжиниринга). В частности, классификация, данная Европейской экономической комиссией ООН, приведена в таблице 4.2.1.

Таблица 4.2.1. Классификация форм инженерной деятельности

Инжиниринг	Содержание
Консультационный	Проектирование, авторский надзор, планирование и подготовка строительства (ППР, сетевые графики), контроль за проведением СМР, испытания, экспертиза, консультации
Технологический	Предоставление технологий для строительства и эксплуатации объектов, передача лицензий и т.д.
Строительный или общий	Проектирование, поставки оборудования и его монтаж
Комплексный	Проектирование, поставки оборудования, руководство СМР и сдача объекта “под ключ”
Техническое содействие	Услуга или ряд услуг, оказываемых в ходе реализации проекта и после его окончания для освоения переданных технологий, оборудования, осуществления авторского надзора и обучения кадров

Для российской практики наиболее характерным из известных в мире является консультационный инжиниринг, связанный с предпроектными исследованиями, проектированием объектов строительства и осуществлением авторского надзора за реализацией проектных решений.

Не получил широкого распространения строительный, или общий, инжиниринг, охватывающий не только проектирование и авторский надзор, но и поставки оборудования и его монтаж.

На вопрос, кто из участников отвечает за эффективное исполнение инжиринговых функций в проекте, современная практика дает три часто встречающихся ответа:

· заказчик (инвестор);

· независимый консультант (инжиниринговая фирма);

· строительный подрядчик.

Не так давно считалось, что наилучшим образом вопросы инжиниринга могут решаться службами заказчиков проекта. В пользу этой концепции приводились следующие аргументы:

· экономическая эффективность работ, выполненных своими силами;

· аккумулирование в компании- заказчике компетенций, знаний и опыта;

· нераскрытие технологических ноу-хау;

· экономическая безопасность.

Однако с развитием рынка все четыре аргумента оказываются все менее и менее состоятельными. При анализе первого аргумента специалисты показывают, что большую экономическую эффективность могут обеспечивать специализация компаний и выбор исполнителей на конкурентной основе. Второй аргумент оказывается неактуальным, когда в роли заказчика выступает проектная компания, по своему статусу не имеющая права участвовать в других проектах. Третий аргумент теряет свое значение из-за ускорения цикла разработки и внедрения технологических ноу-хау: в современном в современном мире выигрывает не тот, кто лучше хранит секреты, а тот, кто быстрее применит те новшества, которые появляются на рынке. И, наконец, четвертый аргумент также становится не столь принципиальным при применении методов современного проектного финансирования, требующего от всех участников проекта и проектных процедур определенной прозрачности.

Таким образом, сегодня центр тяжести инжиринговой деятельности все больше переносится на плечи специализированных инжиринговых консалтинговых фирм. За службами заказчика остаются, как правило, все функции экспертизы и надзора.

Современные реалии рынка таковы, что найти подрядчика относительно несложно. Однако заказчику становится важно, чтобы подрядчик отвечал не только за выполнение физических объемов работ согласно полученным чертежам, но и за качественно спроектированный и надежно построенный объект. Именно поэтому инжиниринг становится в большей или меньшей степени уделом каждой строительной компании. Более того, эффективное применение инжиниринга становится решающим фактором создания и сохранения конкурентных преимуществ строительных компаний. 9

В этой ситуации становится актуальным сфокусированное рассмотрение вопросов организации инженерной деятельности: состав бизнес-процессов и функций, построение организационных схем, подходы к управлению проектами и т.д.

Таким образом, с учетом международной и отечественной практики для повышения эффективности управления ИСП считаю необходимым создать в составе ЗАО “ИВИ-93” центр инжиниринговой компетенции, который возьмет на себя функции управления ИСП. Для начала рассмотрим обобщенную структуру инжиринговых компаний и организацию их деятельности.

4.2.2 Организация инжиринговых компаний

Для того чтобы быть привлекательной и надежной инжиниринговой компаний для заказчиков “вовне”, надо иметь хорошую организацию и эффективную систему управления “внутри”. Сегодня инжиринговые компании стремятся внимательно и качественно подходить не только к предоставлению услуг клиентам, основному процессу разработки и создания заказанного объекта, но и к обеспечивающим процессам внутренней организации своей деятельности, в том числе и к системному применению менеджмента. Таким образом, признается важным распространять инжиниринговый подход не только на основной процесс оказания услуг заказчику, но и на внутрикорпоративные обеспечивающие и управленческие процессы. В этой связи признается необходимость таких действий, как (рис. 4.2.1):

· адресное применение современного арсенала моделей организации деятельности инжиринговой компании: корпоративному, стратегическому, операционному;

· разработка и описание регулярных процедур работы функциональных систем управления, таких как финансы и экономика, маркетинг, персонал и т.д., а также систем управления основной деятельности компании, осуществляемой в форме процессов и проектов;

· применение в процессах деятельности и управления современных информационных технологий и специализированных информационных систем управления;

· создание и развитие в компании центра компетенции по анализу и развитию методик и технологий организации деятельности;

· переход от разовых улучшений к постоянному совершенствованию организации деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.2.1. Организация и управление деятельностью инжиниринговой компании

Вариант обобщенной структуры инжиринговой компании можно представить посредством следующих организационных звеньев:

· органы управления компанией;

· департаменты бизнес-проектов, предоставляющие услуги заказчику в форме бизнес-проектов и услуги, организованные на основе схем проектного управления;

· департаменты бизнес-процессов, предоставляющие услуги заказчику, услуги, организованные на основе бизнес-процессов;

· департаменты внутрикорпоративных сервисов, обеспечивающие сервисы другим департаментам компании.



Рис. 4.2.1. Пример обобщенной структуры инжиринговой компании

На практике может получиться, что точного разделения моделей организации работ в формате “проекты” и “процессы” достигнуть не удастся. Поэтому департаменты бизнес-проектов могут частично работать в формате бизнес-процессов. Аналогично могут обстоять дела и с департаментом бизнес-процессов.

4.2.3 Организация центра инжиниринговой компетенции в составе ЗАО “ИВИ-93”

Ознакомившись с ключевыми понятиями инжиниринга и организацией инжиниринговых компаний, перейдем непосредственно к вопросу организации центра инжиниринговой компетенции, который будет отдельным структурным подразделений ЗАО “ИВИ-93”, обеспечивающим управление проектами.

Ключевое значение в организации деятельности центра инжиринга играют определяемые для него направления деятельности и исполняемые им задачи. Опорная модель бизнес - процессов и проектов настраивается на их реализацию.

Разработаем бизнес-модель центра инжиниринговой компетенции, которая и будет определять основные требования к порядку организации его работы. Положение о бизнес-модели описывает ключевые организационные характеристики центра и принципы их взаимодействия. В рамках системы менеджмента качества подобное Положение может позиционироваться как методологическое руководство верхнего уровня, описывающее организацию деятельности компании.

Для укрупненного описания бизнес-модели центра инжиниринга используем небольшой набор типовых организационных характеристик и соответствий между ними (табл. 4.2.2).

Таблица 4.2.2 Организационные характеристики бизнес-модели центра инжиринга

Организационные характеристики	Функции
1	2
1.Профиль центра	Показывает: 1. состав предполагаемых инжиниринговых компетенций 2. формат инжинирингового участия в процессе создания объекта
2.Основные бизнес-процессы	Систематизировано показывает основные процессы центра инжиниринга, необходимые для производства и предоставления услуг
3.основные функции	Систематизировано показывает основные функции центра инжиниринга, реализуемые в ходе исполнения процессов. Формирует предпосылки создания функциональных описаний деятельности центра, увязки функций с процессами. Создает возможность составления положений об организации работ.
4.Основные группы проектов	Систематизировано показывает основные группы проектов, реализуемых центром. Формирует предпосылки создания описания проектной деятельности центра.
5. Организационная схема	С учетом принятой стратегии показывает основных исполнителей процессов, функций и проектов. В увязке с закреплением процессов и функций формирует предпосылки создания положений об организации работ для исполнительных звеньев.

Таким образом, общую логику построения бизнес-модели центра инжиниринга можно представить следующим образом (рис. 4.2.2).

Рис. 4.2.2. Цепочка построения бизнес-модели центра инжиниринга

Исходным является описание услуг, предоставляемых центром инжиниринга. Затем опишем процессы, обеспечивающие производство и предоставление заданных услуг. Процессы детализируются через составляющие их функции. Далее определим организационные звенья - исполнителей процессов и функций - и к ним привяжем функции и процессы Бизнес-процессы и составляющие их функции центра инжиниринга в составе ЗАО “ИВИ-93” представлены в таблице 4.2.3. Таблица 4.2.3

Бизнес-процессы и составляющие их функции центра инжиниринга

Процессы	Функции
1	2
Обоснование инвестиций (Концепция)	- определение целей вложения средств; -определение финансовых возможностей реализации проекта; - определение соответствия приемлемому уровню риска; определение временных ограничений; определение иных ограничений.
Структурирование проектов	-сбор данных по проекту --комплексная оценка состояния осваиваемой территории.
Оценка и экспертиза проекта	-регистрация поступающей проектной документации; -контроль за состоянием и сроками прохождения экспертизы; -формирование базы данных прохождения экспертизы; -представление информации о состоянии рассмотрения объектов; -оценка степени реализации проектов.
Проведение детального инжиниринга	-разработка проекта (Генеральный план и транспорт, архитектурно-строительная часть, конструктивная часть, инженерная часть, ПОС ); -разработка рабочей документации (рабочие чертежи, предназначенные для производства работ; спецификация оборудования, изделий и материалов по основным комплектам рабочих чертежей; ведомости и сводные ведомости объемов строительных и монтажных работ; сметная документация);.
Контроль качества	-контроль качества проектной документации; - технический надзор за основными работами; - управление вопросами охраны труда и экологии - проведение обследования объекта после завершения основных работ; - послепроектные проверочные расчеты.

Если описание организационных характеристик произведем с использованием специализированного программного средства - ARIS, то бизнес-модель будет представлена в формате электронной модели и позволит создать электронные регламенты центра инжиниринга. В свою очередь, электронный формат представления регламентов не только более эффективен и удобен при составлении и анализе описаний, но также позволяет более эффективно реализовать процедуру постоянных улучшений, что является необходимым требованием стандарта ИСО 9000: 2000.

Ответственность за исполнением вышеперечисленных бизнес-процессов центра инжиринговой компетенции зафиксируем в таблице закрепления бизнес-процессов за головными исполнителями (табл. 4.2.4). Владелец бизнес-процесса организует исполнение бизнес-процессов, управляет ресурсами, изменениями и улучшениями бизнес-процессов.

Таблица 4.2.4 Модель закрепления ответсвенности за исполнение бизнес-процессов центра инжиниринговой компетенции

Бизнес-процессы	Ответственные руководители	Головные подразделения
Обоснование инвестиций	Управление инновационно-инвестиционной деятельностью	Директор по инновационно-инвестиционой деятельности
Оценка и экспертиза проекта	Руководитель отдела экспертизы	Отдел экспертизы проекта
Проведение детального и полевого инжиниринга	Главный инженер	Проектный отдел
Контроль качества проекта	Руководитель отдела качества	Отдел качества

На основании модели бизнес-процессов центра инжиниринга и модели закрепления ответсвенности за исполнение бизнес-процессов, определим организационную структуру центра инжиниринга (рис. 4.2.3).

Основные принципы организации деятельности центра инжиниринговой компетенции будут следующие:

1. Единица (объект) управления - проект;

2. Управление проектом ведет Дирекция управления проектом;

3. На время исполнения проекта Дирекция формируется из числа проектных менеджеров (прикрепленных к проектному офису) и функциональных менеджеров (прикреплены к функциональным подразделениям);

4. проектный офис формирует политику организации проектов, осуществляет мультипроектное управление, структурирует проекты, разрабатывает уставы проектов.

Рис.4.2.3 Структура центра инжиниринга

Для успешного руководства центром инжиниринга необходимо разработать политику в области качества. При разработке указанной политики стандарты серии ИСО рекомендуют учитывать:

- уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности;

- ожидаемую степень удовлетворения потребителей;

- профессиональное развитие работников подразделения.

Сформулируем основные направления политики центра инжиниринга в области качества:

1. Реализация процессного и системного подхода в системе менеджмента качества (СМК):

- определение и установление процессов СМК в компании происходит в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001:2000 - 9004:2000;

- управление СМК ведется как динамической сбалансированной системой.

2. Установление и поддержание взаимовыгодных отношений с поставщиками и подрядчиками:

- налаживание долгосрочных партнерских отношений с поставщиками;

- установление таких отношений с подрядчиками, которые создают конкурентные преимущества ИК.

Условия достижения успеха в решении поставленных задач:

1. Лидерство и активное участие руководства в разработке эффективной и результативной СМК:

-разработка прогноза и стратегических целей, соответствующих деятельности центра, поиск новых методов производства, управления процессами и новых видов продукции;

-доведение до сведения персонала ценностей, связанных с качеством процессов и продукции, создание атмосферы, благоприятствующей эффективному обмену информацией;

-определение процессов жизненного цикла продукции, основных и вспомогательных бизнес-процессов, обеспечение их необходимыми ресурсами;

-определение методов измерения и анализа деятельности центра для установления эффективности принимаемых решений.

2. Непрерывное вовлечение персонала в деятельность центра:

-обучение, мотивация и стимулирование персонала, направленные на производство высококачественной продукции;

-поддержание и развитие корпоративной культуры.

3. Принятие решений высшим руководством на основе объективного анализа фактов:

формирование и использование сбалансированной системы показателей для принятия управленческих решений, включающих показатели:

-финансово-экономической деятельности;

-удовлетворенности потребителей;

-характеристик бизнес-процессов;

-роста квалификации персонала;

-применение постоянно совершенствуемых методов сбора данных о продукции и процессах ее производства, технологий обработки этих данных.

4. Применение научно-технических достижений в сфере деятельности центра:

-обеспечение высокой надежности, устойчивости и безопасности проектируемых объектов;

-применение научных и патентных разработок в области управления технологическими процессами;

-использование высоконадежных компонентов и элементной базы отечественных и - зарубежных компаний, имеющих заслуженную и проверенную репутацию;

- обеспечение развития систем автоматизированного проектирования.

5. Поддержание положительного имиджа центра:

-участие в выставках, научно-практических конференциях, семинарах;

-написание сотрудниками Компании книг, статей в специализированные журналы, отраслевых методик и др.

Для успешного функционирования предложенного центра инжиниринга необходимо разработать положение о структурном подразделении и должностные инструкции директора центра инжиниринга (должностные инструкции директора центра инжиниринга и Положение о подразделении представлены в приложении № 6). В приложении № 7 также представлена таблица, в которой детализируется описание регламентирующих документов центра инжиниринга и поддерживающих их моделей.

Вывод по разделу

Концепцией совершенствования системы управления проектами в ЗАО “ИВИ-93” является переход на процессный метод управления, который заключается в выделении в организации сети процессов и управления этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Процессный подход помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией; позволит руководителю определить источники и систему поступления информации о процессе, правила принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для достижения наилучших результатов.

Для перехода на процессный метод управления была разработана классификация бизнес-процессов, а также табличная и алгоритмическая модель бизнес-процессов управления ИСП.

Для моделирования бизнес-процессов выбрано программное обеспечение ARIS, которое используются на этапах цикла работ по созданию и развитию бизнеса - от разработки стратегии организации до реорганизации основополагающих бизнес-процессов, от управления стоимостью процессов до внедрения информационных систем и последующей оптимизации деятельности организации.

Также рекомендуется к внедрению в организации центра инжиниринга в виде отдельного структурного подразделения. Создание такого центра имеет следующие преимущества:

1. раздельное управление и ответственность;

2. большая мотивированность к обеспечению конкурентоспособности в сфере инжиниринга;

3. высокое качество реализуемых проектов.

5. Многокритериальная оценка эффекта от внедрения проектных решений

Оценка эффективности проектных решений проводится по следующим видам эффектов: оперативный, экономический, социальный, экологический.

Оперативный эффект может проявляться в сокращении времени выпуска документации вследствие своевременного применения управленческих решений, а также общего временного цикла управления; в увеличении периодичности решения задач; сокращении трудоемкости выполнения функций.

Экономический эффект автоматизированной системы управления оценивается на различных стадиях ее создания и эксплуатации. При разработке проектного задания ожидаемый экономический эффект определяется ориентировочно. На стадии технического и рабочего проектирования последовательно уточняется. Фактически получаемый экономический эффект определяется в процессе эксплуатации корпоративной системы.

Социальный эффект состоит в том, что облегчается управленческий труд, способствует наведению большего порядка, четкости, организованности в работе производственного коллектива, создаются условия для высокопроизводительного труда.

Экологический эффект такая организация разносторонней экологической деятельности, которая позволяет не только сократить соответствующие затраты и издержки, но и получить дополнительную прибыль.

Экономическая эффективность от внедрения информационных технологий является достаточно условной и выражается в следующих положительных моментах:

· возможность простого доступа к общей информации и разграничения доступа к конфиденциальной информации;

· профессиональное использование компьютера для подготовки материалов и составления документов для передачи в другие организации;

· лучшая организация рабочего времени.

Однако наряду с положительными моментами внедрения информационных технологий и связанной с этим условной экономией или прибылью, необходимо учитывать также и связанные с этим расходы:

1) стоимость приобретения лицензированного программного обеспечения;

2) стоимость обучения сотрудников работе с программами, объем и стоимость, которого зависит как от используемых программ, так и от обучаемости людей;

3) оплата профессионалов на поддержку пользователей (системные администраторы и программисты).

Источниками эффективности, возникающими от применения программного комплекса ARIS при управлении ИСП, являются:

· существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, эффективное управление изменениями;

· формирование связи бизнес-процессов с системой стратегических целей компании;

· возможность определять эффективность бизнес-процессов и создавать систему управления качеством;

· возможность проводить расчет стоимости бизнес-процессов и моделировать их работу в динамике;

· получение разнообразные отчеты непосредственно из моделей бизнес-процессов (должностные инструкции, регламенты, положения о подразделениях и т.д.);

· возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».

5.1 Расчет показателей оперативной эффективности

Оперативная эффективность заключается в минимизации цикла управления.

Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:

Тисп= t(м) + t(пр) + t(и) + t(во) + t(оп) + t(сэ),

где:

t(м) - продолжительность бизнес-процесса «Маркетинг», (сут.);

t(пр) - продолжительность бизнес-процесса «Проектирование», (сут.);

t(и) - продолжительность бизнес-процесса “Изготовление строительных материалов и конструкций”, (сут);

t(во) - продолжительность бизнес-процесса «Возведение объекта», (сут.);

t(оп) - продолжительность бизнес-процесса «Организация продаж», (сут.);

t(сэ) - продолжительность бизнес-процесса «Сдача в эксплуатацию», (сут.).

Значение цикла в базисном варианте:

Т_б = 65сут.+120сут.+90сут.+150сут.+35сут.+30сут.= 490сут.

Значение цикла управления ИСП при реализации проектных решений:

Т_а = 40сут.+80сут.+85сут.+90сут.+25сут.+20сут.=340сут.

Сокращение цикла прохождения ИТД в абсолютном выражении:

Т = Т_б - Т_а = 490сут - 340сут = 150 сут.

Т = Т_б- Т_а = 150 сут.

Индекс снижения временных затрат:

И₃ = Т_б/Т_а = 490/340 = 1, 4 (раза)

Коэффициент снижения временных затрат:

К_в = (Т_б - Т_а )/Т_б *100 = (490-340)/340*100= 44,2%

Результаты расчета оперативной эффективности приведены в таблице 5.1.

Таблица 5.1 Расчет оперативной эффективности реализации проектных решений

Показатель	Единицы измерения	Значение показателя
1) Значение цикла управления ИСП в базисном периоде	Сутки	490
2) Значение цикла управления ИСП при реализации проектных решений	Сутки	340
3) Сокращение цикла управления ИСП в абсолютном выражении	Раз	1,4
4) Коэффициент снижения временных затрат	%	44,2

Таким образом, при реализации проектных решений цикл управления ИСП снизился в 1,4 раза или можно сказать, что временные затраты управления ИСП уменьшились на 44, 2%.

5.2 Расчет показателей экономической эффективности

Внедрение программного комплекса управления бизнес-процессами позволяет оптимизировать управленческие решения, связанные с реализацией ИСП, а, следовательно, серьезным образом повысить конкурентоспособность и гибкость организации, быть более адекватной к изменениям на рынке, принципиально улучшить качество работ.

Рассмотрим основные затраты на внедрение программного комплекса ARIS:

- единовременные затраты на покупку программного продукта;

- эксплуатационные затраты;

- затраты на обучение сотрудников.

Расчет капитальных затрат на внедрение программного комплекса приведен в таблице 5.2.

Таблица 5.2 Расчет капитальных затрат на внедрение программного продукта ARIS

Наименование единовременных затрат	Сумма, руб.
Приобретение программного продукта	192 000
Эксплуатационные затраты	62000
Затраты на обучение сотрудников	35000
Итого:	289000

Таким образом, стоимость затрат на внедрение программного продукта ARIS составляет 289000 руб.

Затраты времени на принятие управленческих решений (в месяц):

· до внедрения ARIS 170 часов в месяц:

· после внедрения ARIS 95 часов на тот же объем работ (за счет сокращения цикла управления на 44,2%).

Среднечасовая заработная плата работников 155 рублей (22000 рублей в месяц). Экономия рабочего времени составит 170 - 95 = 75 часов в месяц.

Относительная экономия фонда заработной платы составит:

75 * 155 = 11625 рублей в месяц, 139 500 рублей в год.

Срок окупаемости капитальных вложений на внедрение программного комплекса ARIS - это период времени (в годах), в течение которого капитальные затраты на ARIS окупаются экономией, получаемой в процессе эксплуатации ARIS.

То=К\Э = 289 000 /139 500 = 1,9 года

Тн = 2 года - нормативный срок окупаемости капитальных вложений в ARIS, год.

Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений на внедрение ARIS:

Ек=Э\К = 139500 /289000 = 0,48 = 48 %

Таблица 5.3 Показатели эффективности внедрения программного продукта ARIS

Показатели	Единицы измерения	Значения
1. Затраты на внедрение программного продукта	Руб.	289 000
2. Значения показателей оперативной эффективности Значение цикла управления в базисном варианте Значение цикла управления при применении программного продукта Сокращение цикла управления в абсолютном выражении Коэффициент снижения временных затрат	Сут. Сут. Раз %	490 340 1, 4 44, 2
3. Экономия трудовых ресурсов в стоимостном выражении Прямая экономия в стоимостном выражении в месяц Прямая экономия в стоимостном выражении в год	Рубли Рубли	11625 139500
4.Срок окупаемости программного продукта	месяцев	21
5. Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений на внедрение программного продукта	%	48

5.3 Расчет показателей социальной эффективности

Внедрение программного продукта управления бизнес-процессами для управления ИСП будет иметь положительный эффект.

Применение программного продукта ARIS позволит устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование людских ресурсов.

ARIS позволит создавать необходимые регламентирующие документы для деятельности организации, внедрения и совершенствования СМК, а также обеспечивает автоматическое поддержание этой документации в актуальном состоянию Обмен информацией внутри организации будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.

Кроме улучшения условий труда внедрение программного продукта позволит рационально распределять трудовые ресурсы на различных стадиях ИСП, что приводит к повышению качества и надежности реализации проекта.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Социальный эффект проявляется в виде:

- улучшение условий работы;

- повышение уровня квалификации;

- создание благоприятных условий жизнедеятельности населения;

- гармонизацию общественных отношений;

- повышение удовлетворенности работой.

Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 5.4.

Таблица 5.4 Показатели социальной эффективности

Показатель	Выполняется/не выполняется	Обоснование
Улучшение условий труда	Улучшение	снижается трудоемкость работы, повышается оперативность
Улучшение качества жизни работников	Повышается	Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности
Удовлетворенность работой	Повышается	Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления
Прирост доходов работников	Увеличивается	Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата
Увеличение рабочих мест	Не изменяется	Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся
Повышение квалификации работников	Повышается	Профессиональный рост работников

Как видно из таблицы 5.4, совершенствование подсистемы управления ИСП позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.

Выводы по разделу

На основании приведенной оценки можно сделать вывод, что совершенствование системы управления в компании возможно за счет перехода на процессный метод управления, в частности, внедрения программного продукта моделирования бизнес-процессов организации ARIS. Анализ результатов подтвердил, что при внедрении продукта компания сможет более активно развиваться.

Анализ оперативной эффективности показал, что цикл управления ИСП сократился примерно в 1,4 раза, что приемлемо по международным стандартам. Сокращение сроков должно привести к увеличению реализуемых проектов, потоку потенциальных инвесторов, в том числе иностранных.

Анализ экономической эффективности подтвердил, что предложенные нововведения по внедрению программного продукта моделирования бизнес-процессов организации являются экономически реализуемы и окупятся через 21 месяц. Внедрение проектных решений позволит сократить временные и материальные затраты, улучшить условия труда персонала, минимизировать экологический вред при строительном производстве и тем самым повысить качество реализации ИСП.

Заключение

В дипломном проекте был проведен анализ существующей системы управления ЗАО «ИВИ-93». На основании полученных результатов предложены направления по совершенствованию системы. Установлено, что существующая система управления не полностью соответствует современным требованиям, а именно, не осуществлен переход на процессное управление, отсутствует описание и модели бизнес-процессов.

Показано, что на основе оценки соответствия системы управления современным критериям и требованиям, вытекающим из закономерностей управления предприятием, принципов управления предприятием в соответствии с общей теорией управления и принципов управления предприятием при применении методов автоматизированного управления объектами, основными направлениями совершенствования данной организации являются разработка имитационной модели управления инвестиционно-строительными проектами; переход на процессный метод управления, а также создание центра инжиринговой компетенции в составе центральной компании.

В научно-исследовательской части приведены теоретические и методологические основы по построению имитационной модели управления ИСП и даны рекомендации по выбору программного обеспечения для реализации предложенной модели.

Представлено проектное решение по построению модели бизнес-процессов реализации ИСП, а также для полноценного функционирования системы управления ИСП на основе анализа наиболее популярного программного обеспечения моделирования бизнес-процессов был выбран программный продукт ARIS. Выбранный программный продукт позволяет описывать и проводить анализ бизнес-процессов, делать их более прозрачными и управляемыми, а, следовательно, существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, эффективно управлять изменениями. Кроме того, ARIS создает необходимые регламентирующие документы для деятельности организации, внедрения и совершенствования СМК, обеспечивает поддержание этой документации в актуальном состоянии.

Кроме того, предлагается создать в составе центральной компании ЗАО “ИВИ-93” центр инжиниринговой компетенции, в чьей компетенции будет находиться управление проектированием. Кроме того, построена модель бизнес-процессов центра инжиниринга, которая позволит регламентировать деятельность данного подразделения. На ее основе разработана организационная структура центра инжиниринга и разработаны Положения о подразделении и Должностные инструкции директора центра инжиниринга.

В пятой главе представлена оценка эффективности проектных решений. При оценке было выявлено, что проектные решения на основе расчета ожидаемого экономического, оперативного и социального эффекта от внедрения программного продукта моделирования бизнес-процессов полностью удовлетворяют требованиям организации, при этом срок окупаемости равен примерно 2 года.

Все материалы дипломного проекта приняты на рассмотрение к внедрению в ЗАО «ИВИ-93».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афанасьев В.А., Варламов Н.В., .Дроздов Г.Д., Панибратов Ю.П. (СПбГАСУ) и др. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины: Учеб.-справ. пособие. - М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ. - 1998. - 316 с.

2. Бовтеев С.В., Еременко В.П., Рыбнов Е.И., Фролов В.И. Управление проектами в строительстве. СПб, ГАСУ - М.; СПб., 2004. - 326с

3. Болотин С.А. //Управление проектом: учебное пособие. СПб.: СПбГАСУ, 2002 г. - 96 с.

4. Варламов Н.В., Заренков В.А., Петров А.А. Методические указания по дипломному проектированию для студентов по специальности «Менеджмент». - СПб, СПбГАСУ, 2005. - 247 с.

5. Варламов Н.В. Система автоматизированного проектирования в строительстве: Учеб. пособие: Ч. 1 и 2. СПб., 1992. - 139 с.

6. Васильев В.М., Панибратов Ю.П. Управление строительными инвестиционными проектами: Учеб.пособие - М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ, 1997. - 307 с

7. Васильев В.М., Панибратов Ю.П.. Управление в строительстве: Учебник для вузов. - Изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ, 2001. - 352с.

8. Глудкин О.П., Горбунов А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством/ Под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 250 с.

9. Дикман Л.Г. Организация строительного производства: Учебник для строит. вузов- М.: Издательство АСВ, 2003. - 512 с.

10. Даешь инжиниринг./ Под ред. В.В. Кондратьева. - М: Эксмо, 2005.- 576 с

11. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 319 с.

12. Заренков В.А.Управление проектами: Учебное пособие.- М.: Издательство АСВ; СПб: СПбГАСУ, 2006. - 312 с.

13. Казанский Ю.Н., Немчин А.М. Экономика, организация и управление /Строительство в США и России. СПб.: изд. ДваТри, 1995 г. - С. 159

14. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих / Минтруд России. - М.: Экономические новости, 1998. - 400 с.

15. Компьютерные технологии обработки информации: Учеб. пособие/С.В. Назаров, В.И. Першиков, В.А. Тафинцев и др.; Под ред. С.В. Назарова. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 248 с.

16. Кондратьев В.В., Кузецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. - М.: Эксмо, 2007. - 352 с.

17. Кондратьев В.В. Проектируем корпоративную архитектуру / В.В. Кондратьев, В.Я. Лоренц. - М.: Эксмо,2006. - 357 с.

18. Косов В.В., Лифшиц В.Н., Шахнозаров А.Г. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция)/М-во экон. РФ, М-во фин, ГК по стр-ву, архит. И жил. Политике; рук. - М.: ОАО “НПО”Изд-во “Экономика”, 2000. - 421с.

19. Лапидус А.А. Организационное проектирование и управление крупномасштабными проектами. М., 1997 г. - 59 с.

20. Маклаков С.В. BPWin и ERWin. CASE - средства разработки информационных систем. - М.: Диалог: МИФИ, 2000. - 135 с.

21. Марка Д.А. Методология структурного анализа и проектирования. М., 1993. - 257 c.

22. Менеджмент процессов / Пер. с нем. Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Роземмана. - М.: Эксмо, 2007. - 245 с.

23. Мир управления проектами. / Под ред. Х. Решке, Х. Шелле: пер. с англ. - М.: Аланс, 1994. -256с

24. МС ИСО 9000:2000. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь.

25. МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования.

26. МС ИСО 9004: 2000. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности.

27. Немчин А.М., Никешин С.Н., Хитров В.А. Управление проектами: Основы системных представлений и опыт применения. - СПб., 1993.

28. Николаева С.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции, практика разработки. - М: Книжный мир, 2002. - 333с.

29. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины: Учеб.-справ. пособие / В.А. Афанасьев, Н.В. Варламов, Г.Д. Дроздов, Ю.П. Панибратов (СПбГАСУ) и др. - М.: Изд-во АСВ; СПб., СПбГАСУ. - 1998. - 316 с.

30. Орт А.И. Пути и принципы совершенствования инвестиц.-строит. комплекса СПб: Автореф. дис. канд. экон. Наук. СПб., 1999. - 27

31. Пайрон Т. Использование Microsoft Project 2003. Специальное издание. Пер. с англ.-М.: Издательский дом "Вильямс", 2003.-1184 с.

32. Паули В.К. Внедрение систем менеджмента качества на базе требований стандартов ИСО серии 9000 - эффективный инструмент достижения целей / В.К. Паули, Р.К. Рябов, В.И. Андронов.-М .: Издательский дом "Вильямс", 2006.- 98 с.

33. Пособие по разработке проектов организации строительства и проектов производства работ для жилищно-гражданского строительства (к СНиП 3.01.01-85) / Центр. науч.-исслед. и проект.-эксперим. ин-т орг., механизации и техн. помощи стр-ву.-М.:Стройиздат, 1989.-160 с.

34. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА “Стандарты и качество”, 2005.- 185 с.

35. Сборник организационно-правовых и нормативных документов в области строительства по Санкт-Петербургу.-СПб: Издательский Дом KN+, 2001.-1008 с.