Эффективность системы управления инвестиционно-строительной кампании

Выводы по главе 3

Для получения оптимальных проектных и управленческих решений была создана комплексная имитационная модель обоснования и выбора рациональных решений в функциональной подсистеме управления проектами.

Комплексная имитационная модель позволяет получить рациональные решения. Решение задач в моделях осуществляется с применением баз экспертных систем, позволяющих обосновать и выбрать оптимальные решения.

Для эффективного использования методов искусственного интеллекта разработанные и существующие экспертные системы объединены в состав интеллектуальной системы поддержки решений (ИСПР).

Имитационная модель может быть реализована только на основе программного обеспечения, которое обеспечит не только централизованное хранение информации по проекту, но и позволит реализовать конкретные модели и задачи при управлении ИСП.

4. Проектные решения

4.1 Проектное решение №1. Переход системы управления ИСП на процессный метод

управление холдинг инвестиционный конкуренция

Обследование подсистемы управления ИСП ЗАО “ИВИ-93” показало, что управление данной подсистемой не осуществляется с учетом современных требований, а именно:

- не осуществлен переход на процессное управление, которое предусматривается системой стандартов ИСО серии 9000;

- отсутствует классификация и модели бизнес-процессов управления ИСП.

На сегодняшний день процессный подход к управлению является одним из наиболее прогрессивных методов построения системы эффективного управления.

Он заключается в выделении в организации сети бизнес-процессов и управлении этими бизнес-процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Таким образом, концепцией совершенствования системы управления проектами в ЗАО “ИВИ-93” является переход организации на процессный метод управления, который заключается в первую очередь в выделении, описании бизнес-процессов, а также их моделировании. Методика создания системы процессного управления основана на принципах системы менеджмента качества, определенных в международных стандартах ИСО 9000:2000, что является особенно актуальным и интересным.

4.1.1 Бизнес-процессы: термины и определения

Для начала ознакомимся с системой терминов процессного подхода. Бизнес - процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Выделить бизнес-процесс означает дать описание существенных характеристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти владельца процесса и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности). Модель - это представление бизнес-процесса на специализированном языке. Это могут быть язык графики, язык схем, таблицы или текстовые описания. Модель бизнес-процесса помогает понять, как устроена работа, позволяет регламентировать эту работу, то есть зафиксировать порядок ее исполнения. Модель бизнес-процесса помогает управлять: если известен порядок исполнения работы, можем задавать ее параметры, планы, ресурсы, сроки исполнения работ, планировать эти параметры, обеспечивать организацию их исполнения, регулировать ход исполнения.

Для управления бизнес-процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжении должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим. Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Определим еще несколько понятий, а именно:

· Выход (продукт) процесса;

· Вход процесса;

· Ресурс процесса.

Выход (продукт) процесса - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, документация, информация, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, транспорт, связь и т.д. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 3.1 показана схема управления процессом, основанная на определении процесса. Процесс, представленный на рисунке, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура и т.д.). Управление процессом осуществляется владельцем процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1.1. Схема управления процессом

Таким образом, на рисунке 3.1. представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий. 15

Под определением “процесс”, как было указано выше, может пониматься деятельность организации, так и деятельность, выполняемая внутри одного подразделения.

4.1.2 Процессный подход в стандарте ISO серии 9000

Одним из способов эффективного использования резервов управления является внедрение в организациях СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000, что позволяет улучшить качество управления организацией, управляя качеством всех процессов и видов деятельности. Сочетание принципов управления организацией и методов менеджмента качества позволяет организации любого уровня сложности построить систему эффективного управления каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации.

Внедрение СМК является общепризнанным действенным методом современного практического менеджмента, который позволяет обеспечить упорядочение деятельности компании, повышение качества процессов и эффективности использования ресурсов.

В условиях ограниченности ресурсов возрастает роль менеджмента эффективности и качества их использования, потому что издержки, обусловленные некачественным менеджментом, растут из-за затрат на исправление ошибок, недостатков и некачественной продукции.

Получение международного сертификата увенчивает труд по внедрению СМК. Наличие сертификата ИСО является объективной гарантией и свидетельством того, что организация управляется согласно международным стандартам, повышает свою финансовую и техническую надежность и привлекательность для инвесторов. Это требует внедрения новых подходов к организации управления компанией, результат которого - выход на новый качественный уровень организации деятельности компании.

Согласно ИСО 9000: 2000 желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью организации управляют как процессами. Процессный подход - это применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущество процессного подхода состоит в обеспечении непрерывного управления, которое он обеспечивает в том числе на стыке между отдельными процессами в рамках всей системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Система стандартов ИСО 900 (рис. 3.2.1) предусматривает применение принципа “процессного подхода” при разработке, внедрении и улучшении результативности СМК. Для того, чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо четко определить спецификацию на выходы процесса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1.2. Процессный подход в стандарте ИСО серии 9000

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, руководители подразделений при согласовании внутреннего взаимодействия должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает и представляет. Одним из удобных средств документального регламентирования взаимодействия на стыках процессов служат “Положения о подразделениях” c разделом, описывающим порядок взаимодействия подразделений в рамках деловых процессов.

Для того, чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению.

Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха.

Принцип 1. Фокус на потребителя. Организация - изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма.

Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины неудач реинжиниринга заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с принципами ИСО 9000: 2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавляет процессы улучшения. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации.

Если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип - вовлечение персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделений для достижения максимального эффекта.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Система управления должна быть направлена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответсвий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок.

Таковы философские основы построения в организации системы процессного управления. Если в организации выполняются первые три принципа, то можно начинать внедрять процессный подход. В таком случае, необходима программа действий по внедрению процессного подхода. 10

4.1.3 Классификация бизнес-процессов

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать. Выделяют следующие бизнес-процессы: основные, вспомогательные (поддерживающие), процессы управления и процессы развития (табл. 4.1.1).

Таблица 4.1.1 Классификация бизнес-процессов в системе управления

На рисунке 4.1.3 представлено графическое отображение классификации процессов на основные, поддерживающие и процессы управления.

Основные бизнес-процессы:

· Образуют добавленную стоимость продукта (услуги);

· Создают продукт (услуги), представляющие ценность для клиента;

· Сфокусированы на получении прибыли.

Основные бизнес-процессы являются источниками доходов, определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, то есть стратегии развития основных процессов. Основные бизнес-процессы определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов инфраструктуры в разных отраслях.

Вспомогательные (поддерживающие) процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия. Они направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса. Поддерживающие бизнес-процессы:

· Направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;

· Обеспечивают функционирование инфраструктуры компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1.3. Основные и поддерживающие бизнес-процессы

Бизнес-процессы развития

· нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе;

· обеспечивают совершенствование деятельности компании.

К процессам управления относят циклическое исполнение управленческой деятельности. Процессы управления нацелены на управление всеми тремя группами бизнес-процессов, то есть управление основными, поддерживающими бизнес-процессами и бизнес-процессами развития. [15]

С учетом общей теории дадим классификацию бизнес-процессов при управлении ИСП:

1. Процессы управления:

· Управление персоналом;

· Управление финансовыми ресурсами;

· Управление стратегией;

· Менеджмент качества.

· Управление связями с общественностью.

2. Основные бизнес-процессы:

· Маркетинг;

· Проектирование;

· Изготовление материалов и конструкций;

· Поставки;

· Возведение;

· Продажа объекта;

· Эксплуатация.

3. Поддерживающие бизнес-процессы:

· НИОКР;

· Административно-хозяйственное обеспечение;

· Юридическое и нормативно-правовое обеспечение;

· ИТ-обеспечение;

· Безопасность;

· Делопроизводство и документооборот.

4. Процессы развития:

· Проекты развития.

Определив, какие типы процессов нужны организации, можно переходить к моделированию этих процессов и построению системы управления.

4.1.4 Моделирование бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов - это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления.

Моделирование - это процесс отражения реальной деятельности организации при помощи специальной методологии.

Модель бизнес-процесса помогает понять, как устроена работа, позволяет регламентировать эту работу, то есть зафиксировать порядок ее исполнения. Модель бизнес-процесса помогает управлять: если известен порядок исполнения работы, можем задавать ее параметры, планы, ресурсы, сроки исполнения работ, планировать эти параметры, обеспечивать организацию их исполнения, регулировать ход исполнения.

Еще одно важное применение, или сфера, в которой модели БП очень помогают, - это сфера автоматизации. Описанный в виде моделей БП можно автоматизировать. Это касается потоков информации, которые возникают и используются в ходе исполнения БП, можно обеспечить исполнение отдельных работ или комплексов работ по ходу БП.

Поэтому модель - это описание БП на специализированном языке или его представление в виде таблиц, схем, текстов. Оно помогает понять процесс, управлять им, регламентировать и автоматизировать его.

Специалисты выделяют два способа описаний бизнес-процессов. Первый способ связан с представлением процессов как алгоритмов исполнения работ, например, их блок-схем. Такое описание БП удобно использовать, когда речь идет о необходимости регламентации деятельности, когда нужно объяснить, как реализуется процесс, кто это делает, в какой последовательности, какие документы создаются в ходе исполнения этой последовательности.

Другая модель представления БП связана с описанием процесса как потока объектов. Ими могут быть информация, документы, материальные поставки, другие ресурсы. Такие потоковые модели применяются в рамках рассмотрения отдельных задач и рассмотрения деятельности компании как “вход-выход”. На вход поступают ресурсы, на выходе получаем продукты (услуги). Именно для отслеживания того, что происходит с поставками от начала до конца, от входа к выходу, и служат процессные, потоковые модели процессов.

Специалисты, которые используют модели БП, - это прежде всего менеджеры, руководители и исполнители, включенные в организацию и исполнение БП. Модели БП помогают им отвечать на следующие вопросы:

· какие работы необходимо выполнять для исполнения процесса в целом и достижения необходимого результата?

· Кто и какие работы выполняет, каково распределение работ между исполнителями?

· Каков порядок, какова последовательность выполнения работ?

· Что является результатом каждой из работ?

· Какие ресурсы необходимы для выполнения работ?

Модели бизнес-процессов помогают ответить и на кардинальные вопросы повышения эффективности бизнеса. Поэтому можно сказать, что модель БП - это описание работы, выполняемой качественно и обеспечивающей достижение необходимой эффективности. 15

При любом начале проекта моделирования признается необходимым привязаться к стратегии компании, выделить основные сферы деятельности, построить корневую модель БП.

4.1.5 Разработка модели бизнес-процессов реализации ИСП

Выделяют следующие типы моделей процессов организации:

1. корневая модель бизнес-процессов;

2. табличное представление бизнес-процессов;

3. графическая модель представления бизнес-процессов;

4. модель закрепления ответсвенности за исполнение бизнес-процессов.

Вышеперечисленные модели бизнес-процессов рассматриваются как новый вид регламентационных документов и используются наряду с традиционными документами, такими как Устав компании, Положение о компании, Положение о структурном подразделении, Штатное расписание, Должностная инструкция работника и др.

Описание бизнес-процессов начинается с построения корневой модели БП, что позволяет решить следующие задачи:

- системно, агрегировано представить организацию деятельности компании - корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой.

- наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ.

- системно подойти к более детальным описаниям.

Корневая модель бизнес-процессов может играть роль “запускающего описания” для составления классификатора процессов. При дальнейшей детализации описания на эти бизнес-процессы составляют блок-схемы, которые используют как документированное описание бизнес-процессов в системе менеджмента качества. Одним из восьми принципов стандартов ИСО, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных бизнес-процессов, которое согласовано с руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. Компания также должна иметь описание порядка исполнения процессов либо в виде текста, либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе.

Таким образом, моделирование бизнес-процессов инвестиционно-строительной компании ЗАО “ИВИ-93” начнем с построения корневой модели БП. Корневая модель БП включает три блока (рис. 4.1.4). Один блок - это основные процессы. Они определяются исходя из описания основных этапов ИСП. Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы (табл. 4.1.2).

Рис. 4.1.4 Корневая модель бизнес-процессов инвестиционно-строительной компании

Корневая модель БП содержит в себе зародыш различных детальных описаний порядка исполнения процессов - описание бизнес-процессов в виде алгоритмов, блок-схем, а также в текстовой форме.

Описание бизнес-процесса может производиться в текстовой форме. Однако для детализации процесса текстовое описание дополняется описанием в виде таблицы или алгоритмической схемы. Применение табличной формы делает описание процесса четким и упрощает его восприятие. Каждый параметр процесса отражается в отведенном столбце таблицы, а не “размывается” в тексте.

Использование алгоритмических схем целесообразно в случаях, когда последовательность выполнения процесса допускает вариантность исполнения. Алгоритмические схемы призваны отобразить логическую связь процессов, к тому же они более наглядные и читаемые.

Использовать исключительно одну форму - текстовую, табличную или алгоритмическую - нецелесообразно. Текстовая форма не столь наглядная и не структурированная, поэтому представим основные бизнес-процессы реализации ИСП в табличной форме (табл. 4.1.2), где определим функции процессов, потребителей, а также входящую и исходящую информацию основных бизнес-процессов.

Таблица 4.1.2 Табличное представление основных бизнес-процессов реализации ИСП

Членение бизнес-процессов на подпроцессы, или функции, необходимо для разработки разделов “Функции подразделений” в Положениях о структурных подразделениях компании. Для составления алгоритмических схем используют следующие элементы (см.рис.4.1).

Рис. 4.1.5. Пример обозначений, используемых при представлении БП в форме блок-схемы

Модель бизнес-процессов реализации ИСП в форме схемы представлена на рис. 4.1.6.

Еще одно требование, которое возникает при моделировании бизнес-процессов - это закрепление процессов за исполнителями. Введение собственности на процесс путем назначения владельцев - ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ИСО 9001-2001. Общим правилом должно быть: собственник процесса наделяется самыми высокими полномочиями и отвечает за головными исполнителями.

Таким образом, для каждого бизнес-процесса верхнего уровня назначается головной исполнитель. Ответственность за исполнение этих бизнес-процессов фиксируется в таблице закрепления бизнес-процессов за головными исполнителями (табл. 4.1.3). Из представленной модели видно, что ответственность за каждый процесс несет его владелец, она не распределяется между несколькими людьми. Отличительная черта процесса с собственником состоит в том, что в процессе можно легко провести улучшения, так как для их введения будет иметь место четкое указание менеджмента.

Таблица 4.1.3 Модель закрепления ответственности за исполнение бизнес-процессов

Из представленной таблицы видно, что все процессы управления компанией имеют своего владельца, который является ключевой фигурой в структурировании, организации исполнения и улучшения бизнес-процессов. Владелец бизнес-процесса имеет все полномочия для инициирования перемен в процессе по своему усмотрению, отвечает за постоянный мониторинг хода процесса, определяет показатели и критерии эффективности процесса и управляет ресурсами по процессу. Таким образом, ответственность несет не один генеральный директор, то есть имеет место децентрализация власти.

В тех случаях, когда модели разрабатываются с помощью специальной программы, их применяют как электронные регламенты. А в части применения подобных моделей стала развиваться специальная методология - бизнес-инжиниринг.

4.1.6 Электронные модели компании

Современным подходом бизнес-инжиниринга является использование информационных технологий в интересах разработки модели деятельности компании, из которой может быть получен необходимый набор организационных управленческих регламентов.

В ходе создания электронной модели компании применяют специализированные программные продукты, которые позволяют:

· Создавать электронные модели деятельности компании;

· Автоматизировать процесс разработки регламентирующих документов;

· Уточнять требования к регламентирующим документам;

· Корректировать документы в соответствии с изменившимися требованиями;

· Создавать информационные системы (для доведения регламентов до исполнителей) с заданными параметрами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1.6. Ключевые возможности электронных моделей бизнес-процессов

Типовые области применения, решаемые задачи и результаты работы с электронными моделями представлены в таблице 4.1.4

Таблица 4.1.4 Задачи и результаты применения электронных моделей

Применяемый программный продукт должен отвечать следующим требованиям:

1. решает задачи по созданию моделей и регламентов для деятельности организации, внедрения и совершенствования СМК;

2. поддерживает регламентирующую документацию в актуальном состоянии;

3. обеспечивает возможность коллективной работы с электронной моделью компании;

4. является доступным в освоении и удобным в использовании.

Рассмотрим наиболее популярные программные продукты моделирования бизнес-процессов и выберем наиболее оптимальный, который и будет предложен для внедрения в ЗАО “ИВИ-93”.

4.1.7 Выбор программного продукта моделирования бизнес-процессов

Стандарт ИСО 9000:2001 не указывает на обязательность применения программного обеспечения для моделирования бизнес-процессов, но выполнить все его требования без применения специализированных программ трудно.

В настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество информационных систем, многие из которых позволяют, так или иначе, создавать описания (модели) бизнес-процессов предприятий. Очевидно, что выбор системы в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта.

Из программ зарубежных производителей распространение в России получили ARIS и BPwin.

ARIS - это методология и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG (Германия) для структурированного описания, анализа, последующего совершенствования бизнес-процессов компании и управления ими, а также подготовки к внедрению сложных информационных систем.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

- организационной структуры;

- функциональной структуры;

- структуры данных;

- структуры процессов.

Программные продукты ARIS используются на этапах цикла работ по созданию и развитию бизнеса - от разработки стратегии предприятия до реорганизации основополагающих бизнес-процессов, от управления стоимостью процессов до внедрения информационных систем и последующей оптимизации деятельности предприятия.