-стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегия диверсифицированного роста - реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новом рынке.

Стратегии сокращения - они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Управленческая деятельность на предприятиях агропромышленного комплекса любой организационно-правовой формы осуществляется по нескольким важнейшим направлениям:

- организация взаимодействия с внешней средой - потребителями продукции, поставщиками ресурсов и услуг, государственными органами, органами местного самоуправления т.д.;

- корректировка производственной структуры в соответствии с требованиями рынка;

- установление и регулирование организационно-экономических связей между структурными подразделениями предприятия;

- создание механизмов регулирования поведения работников на предприятии.

Преобразования в агропромышленном комплексе привели к значительным изменениям в управлении, прежде всего на уровне предприятие - внешняя среда. Если прежде внешняя деятельность предприятия (ассортимент и объемы продаж продукции, материально-техническое обеспечение, ценообразование, кредитование и др.) являлось объектом прямого управления со стороны исполнительных и других органов государства, осуществлялось с помощью различных нормативных актов, то в настоящее время государственное регулирование практически сведено к нулю. В результате предприятия агропромышленного комплекса функционируют в условиях неопределенности внешней среды. Это относится как к макроэкономике (инфляция, недостаток или полное отсутствие субсидий, диспаритет цен на сельскохозяйственную продукцию, постоянные изменения кредитных ставок, ужесточение налогов и др.) так и микроэкономике. На микроэкономическом уровне находится предприятия и организации, непосредственно взаимодействующие на основе договоров, соглашений учредительных документов. При этом каждое предприятие формально имеет возможность управлять процессами этого взаимодействия путем изучения рынков сбыта и гибкого реагирования на спрос, поиска и выбора выгодных партнеров, установления других связей с внешней средой, позволяющих предприятию занимать свою «нишу» в системе рыночных отношений и конкуренции. Однако на практике недостаток финансовых ресурсов у контрагентов, банкротство партнеров, задержка в оплате за реализованную продукцию, сбои в системе снабжения и сбыта и т.д. вынуждают предприятие и на микроэкономическом уровне принимать управленческие решения в условия неопределенности, непредсказуемости, высокого риска.

Сельское хозяйство - это особая сфера материального производства и крупная отрасль, которая наряду с другими отраслями входит в состав национального хозяйства, т.е. экономики. Сельское хозяйство занимает особое место в системе агропромышленного комплекса, который представляет собой совокупность отраслей, объединенных единой целью доведения до конечного потребителя продуктов питания и товаров из сельскохозяйственного сырья.

Одно из условий успешного развития сельского хозяйства - это учет его особенностей, которые оказываю существенное влияние на функции и структуру органов, методы и стиль руководства, организацию труда работников аппарата управления и т.д. Специфика сельского хозяйства имеет исключительную важность, поскольку создает объективную основу необходимости государственного регулирования и поддержки этой отрасли.

Результаты производства в сельском хозяйстве зависят от меняющихся часто непредвиденных условий. Это требует создания резервных фондов, например, кормов и семян, особой страховой политики, государственной помощи. Государственная помощь сельскому хозяйству должна оказываться в экстремальных условиях. В связи с закономерностями роста населения и повышения потребностей людей, прежде всего, в качественных продуктах питания сельского хозяйства не в состоянии самостоятельно, без существенной экономической поддержки государства обеспечить этот возрастающий спрос.

Приведенные в таблице 3.1 данные указывают на особенности сельского хозяйства.

Таблица 3.1 - Особенности производства и их влияние на деятельность сельскохозяйственного предприятия

Наименование особенности	Влияние
1 Использование земли в качестве главного средства производства, правильное отношение к земле	1 Непрерывное повышение почвенного плодородия 2 Соблюдение экологических требований 3 Обеспеченность водой для оросительных целей
2 Использование растений и животных в качестве средства производства	1 Деятельность предприятия осуществляется за счет выращивания зерновых культур и скота
3 Зависимость от окружающей природной среды	1 Влияние типа почвы, климата, природной растительности непосредственно сказывается на получении зерновых культур, однако производитель может смягчить их неблагоприятное влияние за счет использования достижений научно-технического прогресса и учета законов природы.
4 Сезонность производства и использования труда	1 Возникает в результате несовпадения времени производства, необходимого для получения продукции и рабочего периода, и представляет время непосредственного воздействия человека на предмет труда (вспашки, обработки посевов, уборки урожая).
5 Пространственная рассредоточенность производства, объемность и скоропортящийся характер продукции	1 Повышается себестоимость продукции 2 Увеличение транспортных издержек 3 Затрудняется сбыт продукции 4 Требуются значительные затраты энергии 5 Вызывает потери продукции растениеводства и животноводства
6 Использование части произведенной продукции в самой отрасли	1 Снижается уровень товарности продукции 2 Возникает потребность в дополнительных средствах на создание резервных фондов и для хранения
7 Сельское хозяйство находиться в сильной зависимости от рынка промышленных средств производства и цен на них	1 При неравномерных темпах повышения цен на сельскохозяйственную продукцию и промышленные средства производства, энергию и услуги возникает многоразовый их диспаритет.
8 Для сельского хозяйства характерно отличие от других отраслей в разделении труда, и следовательно, в специализации	1 Условия сельскохозяйственного производства требует оптимального сочетания отраслей. Это позволяет рациональнее распределять и употреблять ресурсы, равномернее получать доходы, взаимно использовать отходы и побочную продукцию растениеводством и животноводством, полнее задействовать труд и выше его оплачивать.

Если правильно и полно учитывать перечисленные особенности отрасли, то обеспечивается повышение эффективности производства. Разработка политики государственной поддержки сельского хозяйства также осуществляется с учетом его специфики (залог продукции, товарный кредит, система дотаций и компенсаций части затрат, льготы по налогам и др.).

3.2 Анализ внешней среды и организации маркетинговой деятельности ЗАО «Чулымское»

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Произвести товар в условиях рынка - это всего лишь полдела, нужно его еще сбыть с получением, соответствующего дохода.

В условиях развития рыночных отношений взамен старой системы государственных закупок, существовавшей в прежние годы, каждый товаропроизводитель получил полную свободу распоряжаться своей продукцией.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми, для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

В настоящий момент многие российские предприятия испытывают сложности, связанные с реализацией продукции. Это объясняется наличием многих факторов: жесткой конкуренцией между предприятиями, неплатежеспособностью основных потребителей, неконкурентоспособностью отечественной продукции на мировом рынке и т.д. сложившаяся на текущий момент ситуация заставляет предприятия использовать различные тактики продаж.

Подобные шаги не должны быть случайными и стихийными, или в противном случае они могут провести к неоправданным результатам. В связи с этим каждое предприятие должно иметь четко разработанную стратегию, которую бы знал каждый сотрудник и которая служила бы ясным ориентиром дальнейших действий.

Однако не существует стратегии, единой для всех предприятий. Каждое предприятие уникально по своему, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален.

ЗАО «Чулымское» не является самообеспечивающим, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой происходит постоянный обмен ресурсами и информацией. Сам факт его существования и дальнейшее выживание зависят от влияния окружающей среды. Чтобы продолжить сове функционирование, ЗАО «Чулымское» вынуждено, с одной стороны, приспосабливаться к изменениям во внешней маркетинговой среде, а с другой - воздействовать на нее в силу своих возможностей.

Система агромаркетинга включает в себя комплекс наиболее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают ЗАО «Чулымское» с рынками сбыта ее товаров.

На рисунке 3.1 изображена схема взаимодействия ЗАО «Чулымское» с внешней маркетинговой средой.

Предприятие налаживает связи с рынком и элементами его маркетинговой среды, направляет на него информацию, продукцию сельскохозяйственного производства, а в общем получает деньги и информацию, сырье, услуги и т.д.

информация

деньги (покупка)

продукция

ЗАО «Чулымское»		Внешняя маркетинговая среда

сырье, комплектующие материалы

деньги (продажа)

информация

Рисунок 3.1 - Схема взаимодействия ЗАО «Чулымское» с внешней маркетинговой средой.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации.

Таблица 3.2 - Покупатели продукции ЗАО «Чулымское»

Наименование покупателя	Наименование продукции, услуг	Сумма, руб.
1 Фермерское хозяйство «Татьяна»	услуги за сушку зерна	53457
2 ИП Фригер	зерно	476675
3 ООО «Фортуна»	лисьи шкурки	363367
4 ЧП Шуравец	зерно	841144
5 ООО «Милко»	молоко	8255000
6 Агропромышленная компания «Мавр»	мясо	569755
7 АО «Истреченское»	сенаж	81239

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов и деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и количество производимого предприятием продукта.

Таблица 3.3 - Поставщики продукции для ЗАО «Чулымское»

Наименование поставщика	Наименование продукции	Сумма, руб.
1 ООО «Гасах»	дизельное топливо	66786
2 Красагроснаб	запасные части	457023
3 Торгово-транспортная компания	дизельное топливо	201492

В качестве управляющей системы в процессе управления маркетингом ЗАО «Чулымское» выступает руководство, так как служба маркетинга на данном предприятии отсутствует, что является недостатком, так как это отрицательно характеризует предприятие с точки зрения стратегического планирования. В компетенцию руководства входит следующее:

- определение сферы деятельности (растениеводство, животноводство, и т.д.), территориальных границ деятельности, вида собственности и т.д.;

- постановка общих целей предприятия (объем производства, продаж и т.д.);

- формирование корпоративной культуры - единой системы ценностей, норм и правил деятельности, которые должны знать и соблюдать все работники.

Руководство принимает также решение о роли маркетинга в системе управления предприятием.

Для того, чтобы успешно конкурировать на современном рынке, уже недостаточно ориентироваться на сегодняшние потребности покупателей. Необходимо знать, что они будут предпочитать завтра.

Общество занимается сбором информации для того, чтобы объективно оценивать ситуацию во внешней маркетинговой среде, производить анализ собственной деятельности, снижать финансовые риски, находить наиболее выгодные рынки, определять отношение к себе потребителей, получать конкретные преимущества и т.д. Принятие правильных решений зависит от выбора именно необходимой и полезной информации.

Руководством осуществляется сбор и анализ информации о показателях текущего оборота, объемах затрат и получаемых доходов, движении денежной наличности и финансовых средств на счетах, объемах товарных запасов, ценах на продукцию предприятия. Как правило, данная информация носит оперативный характер и используется в качестве основы для принятия управленческих решений тактического плана.

Для принятия оптимальных решений и покупатели, и продавцы должны быть хорошо проинформированы относительно текущих и вероятных будущих цен, сортов, производимого и потребляемого на сегодняшний день и в будущем объема продукции. Им необходимо знать, что в нужное время будут обеспечены адекватные средства хранения и транспортировки, что существуют нужные сорта продукции. Эти задачи выполняет руководство предприятия, в связи с отсутствием маркетинговой службы; здесь и нужна хорошо развитая система внутренней отчетности.

3.3 Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ЗАО «Чулымское»

Для анализа среды возможно применение метода SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия.

К сильным сторонам ЗАО «Чулымское» можно отнести:

1) плодородная почва;

2) обеспеченность кормами;

3) квалифицированный агроном;

4) удовлетворяющие климатические условия;

5) производство продукции, постоянно необходимой потребителю;

6) хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

1) устаревшие машины и оборудование, транспортные средства;

2) недостаточно высокая квалификация рабочих;

3) неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии;

4) низкие закупочные цены, зависящие от оптовых покупателей;

5) недостаточно хорошо разработана стратегии по направлениям;

6) продукция имеет небольшой срок хранения;

7) сезонность работы.

Особенно пристальное внимание уделяется анализу угроз и возможностей. При этом угроза понимается достаточно широко - как любое вероятное осложнение, которое может возникнуть в связи с определенными тенденциями и конкретными событиями, отрицательно воздействующими на деятельность предприятия и снижающими шансы на достижение намеченных целей.

Под возможностью понимают стечение обстоятельств, которое окажет положительное влияние на работу предприятия.

Возможности:

1) повышение уровня квалификации работников;

2) глубокое внедрение на рынок - увеличение сбыта существующей продукции на существующих рынках;

3) увеличение сбыта продукции за счет проникновения на новые рынки;

4) расширение границ рынка - выход на новые рынки с существующим товаром;

5) расширение производственной линии;

6) повышение рентабельности продукции;

7) диверсификация;

8) увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах.

Угрозы:

1) увеличение транспортных расходов;

2) повышение себестоимости продукции;

3) значительное увеличение затрат электроэнергии;

4) изменение потребности покупателей;

5) неблагоприятная политика правительства - решение правительства об увеличении налогов на доходы сельскохозяйственных предприятий;

6) возможность появления новых конкурентов;

7) увеличение кредиторской задолженности предприятия.

Для установления связей между слабыми, сильными сторонами и возможностями, угрозами составляется матрица SWOT.

В таблице 3.4 представлена матрица SWOT-анализа.

Матрица возможностей.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позицирования каждой возможности на матрице возможностей.

Таблица 3.5 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	Глубокое внедрение на рынок - увеличение сбыта существующей продукции на существующих рынках; Расширение производственной линии.
средняя	Повышение уровня квалификации работников; Расширение границ рынка - выход на новые рынки с существующим товаром; Повышение рентабельности продукции; Увеличение сбыта продукции за счет проникновения на новые рынки.	Диверсификация; Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах.
Низкая

Возможности: Глубокое внедрение на рынок - увеличение сбыта существующей продукции на существующих рынках, расширение производственной линии, повышение уровня квалификации работников, расширение границ рынка - выход на новые рынки с существующим товаром, повышение рентабельности продукции, увеличение сбыта продукции за счет проникновения на новые рынки - имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Матрица угроз.

Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Таблица 3.6 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможность последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
высокая	Увеличение кредиторской задолженности предприятия	Возможность появления новых конкурентов	Увеличение транспортных расходов, Повышение себестоимости продукции, Значительное увеличение затрат электроэнергии
средняя		Неблагоприятная политика правительства - решение правительства об увеличении налогов на доходы сельскохозяйственных предприятий
низкая		Изменение потребности покупателей

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, увеличение кредиторской задолженности предприятия - представляют собой большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы: увеличение транспортных расходов, повышение себестоимости продукции, значительное увеличение затрат электроэнергии, неблагоприятная политика правительства - решение правительства об увеличении налогов на доходы сельскохозяйственных предприятий - также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угроза: изменение потребности покупателей - требует внимательного и ответственного подхода к ее устранению.

Анализ профиля среды.

С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Таблица 3.7 - Таблица профиля среды

Фактор среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=А*В*С
1 устаревшая техника	3	2	-1	-6
2квалифицированный агроном	3	3	1	9
3 плодородная почва	3	3	1	9
4климатические условия	3	3	1	9
5скоропортящийся характер продукции	2	2	-1	-4

По степени важности заключаем, что такие профили как квалифицированный агроном, плодородная почва, климатические условия имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а такие факторы как устаревшая техника, скоропортящийся характер продукции заслуживают меньшего внимания.

Таблица 3.4 - Матрица SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа	Возможности: 1 Повышение уровня квалификации работников. 2 Увеличение сбыта существующей продукции на существующих рынках. 3 Увеличение сбыта продукции за счет проникновения на новые рынки. 4 Расширение границ рынка - выход на новые рынки с существующим товаром. 5 Расширение производственной линии. 6 Повышение рентабельности продукции. 7 Диверсификация. 8 Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах.	Угрозы: 1 Увеличение транспортных расходов. 2 Повышение себестоимости продукции. 3Значительное увеличение затрат электроэнергии. 4 Изменение потребности покупателей. 5Неблагоприятная политика правительства - решение правительства об увеличении налогов на доходы сельскохозяйственных предприятий. 6Возможность появления новых конкурентов. 7Увеличение кредиторской задолженности предприятия.
1	2	3
Сильные стороны: 1 Плодородная почва. 2 Обеспеченность кормами. 3 Квалифицированный агроном. 4 Удовлетворяющие климатические условия. 5 Производство продукции, постоянно необходимой потребителю. 6 Хорошая репутация у покупателей.	1 Хорошая репутация у покупателей - увеличение сбыта существующей продукции на существующих рынках. 2 Производство продукции, постоянно необходимой потребителю - Повышение рентабельности продукции. 3 Производство продукции, постоянно необходимой потребителю - увеличение сбыта существующей продукции на существующих рынках. 4 Производство продукции, постоянно необходимой потребителю - выход на новые рынки с существующим товаром. 5 Производство продукции, постоянно необходимой потребителю - Диверсификация. 6 Производство продукции, постоянно необходимой потребителю - Увеличение сбыта продукции за счет проникновения на новые рынки. 7 Производство продукции, постоянно необходимой потребителю - Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах. 8 Хорошая репутация у покупателей - Повышение рентабельности продукции. 9 Хорошая репутация у покупателей - Диверсификация.	1Хорошая репутация у покупателей - Изменение потребности покупателей. 2 Хорошая репутация у покупателей - Возможность появления новых конкурентов. 3 Производство продукции, постоянно необходимой потребителю - Увеличение кредиторской задолженности предприятия.
Слабые стороны: 1 Устаревшие машины и оборудование, транспортные средства. 2 Недостаточно высокая квалификация рабочих. 3 Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. 4 Низкие закупочные цены, зависящие от оптовых покупателей. 5 Недостаточно хорошо разработана стратегии по направлениям. 6 Продукция имеет небольшой срок хранения. 7 Сезонность работы.	1 Недостаточно высокая квалификация рабочих - Повышение уровня квалификации работников. 2 Недостаточно хорошо разработана стратегии по направлениям - Повышение уровня квалификации работников. 3 Низкие закупочные цены, зависящие от оптовых покупателей - Диверсификация. 4 Устаревшие машины и оборудование, транспортные средства - Повышение рентабельности продукции. 5 Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - Повышение рентабельности продукции.	1 Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - Возможность появления новых конкурентов. 2 Низкие закупочные цены, зависящие от оптовых покупателей - Увеличение кредиторской задолженности предприятия. 3 Недостаточно хорошо разработана стратегии по направлениям - Увеличение кредиторской задолженности предприятия. 4 Недостаточно хорошо разработана стратегии по направлениям - Возможность появления новых конкурентов.

3.4 Анализ портфеля продукции

Для анализа конкурентоспособности продукции обычно используется матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ). Анализ портфеля продукции с помощью данной матрицы позволит увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции предприятия, и принять решение по капиталовложениям по каждому конкретному виду продукции.

В матрице БКГ в качестве критериев для определения стратегии рассматриваются доля рынка предприятия относительно его ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой оно работает.

Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издержки.

Таблица 3.8 - Объем продаж по видам продукции по годам, ц.

Период	Молоко	Мясо	Зерновые культуры
		КРС	свинина	конина	пшеница	рожь	ячмень	овес
2003	16552	1307	26	3	43816	4638	6409	8362
2004	12676	544	2	8	32746	2216	692	11343

Согласно таблицы 3.8 - Объем продаж по видам продукции по годам видно, что объем реализации продукции за 2004 год снизился по сравнению с 2003 годом по всем наименованиям продукции (молоко, мясо КРС, мясо свинина, пшеница, рожь, ячмень), увеличение объема реализации произошло только такой продукции как мясо конина и овес.

Для того, чтобы провести анализ продуктового портфеля предприятия на основании краткосрочной динамики (по отношению к предыдущему году), построим таблицу 3.9, в которой приведены данные за 2004 год.

Таблица 3.9 - Таблица показателей продуктового портфеля для метода БКГ

Наименование продукции	Объем реализации за 2004 год, тонн	Темп роста к предыдущему году, %	Относительная доля в сбыте
Молоко	1267,6	-23	0,39
Мясо КРС	54,4	-58	0,02
Мясо свинина	0,2	-92	0,00006
Мясо конина	0,8	167	0,0002
Пшеница	3274,6	-25	2,58
Рожь	321,6	-52	0,09
Ячмень	69,2	-89	0,02
Овес	1134,3	36	0,35
Итого:	6122,7	х	х

По данным таблицы 3.9 построим модель БКГ.

Рисунок 3.2 -Модель продуктового портфеля ЗАО «Чулымское» в качественной форме показывает, что общий прирост объемов продаж предприятия происходит в основном за счет группы пшеница, расположенной правее других. Это означает, что при принятии финансовых решений, в первую очередь, должны рассматриваться вопросы, связанные с финансированием мероприятий, направленных на поддержание темпов роста именно этой группы.



Рисунок 3.2 - Модель продуктового портфеля ЗАО «Чулымское» (БКГ).

Очевидно, что всегда в любом количественном ряду будет лидер, имеющий объем продаж хоть на килограмм, но больше всех остальных, в данном случае - это пшеница. Это означает, что отношение объема продаж лидера к объему продаж любого из оставшихся продуктов всегда больше 1, а обратные отношения всегда меньше 1.

3.5 Анализ доли рынка ЗАО «Чулымское»

На территории Балахтинского района находится восемь акционерных обществ и одно колхозное хозяйство, которые занимаются на сегодняшний день реализацией такой сельскохозяйственной продукции как молоко, мясо, зерновые культуры.

Таблица 3.10 - Показатели производителей Балахтинского района

Наименование производителей	Валовый надой молока, тонн/день	Поголовье КРС, голов	Площади посевов, Га
1ЗАО «Балахтинское»	2,5	1177	2118
2ЗАО «Исток»	1,6	1077	2018
3ОАО «Красное»	2,4	1164	2105
4ЗАО «Приморье»	2,0	1119	2060
5ЗАО «Петропаловское»	1,0	1001	1942
6ООО КХ «Родник»	2,1	1123	2064
7ЗАО «Сибирь»	13,5	2400	8499
8ОАО «Тюльковское»	3,5	1279	2220
9ЗАО «Чулымское»	4,6	1459	7558
Итого:	32,2	11799	30584

Рисунок 3.3 - Доля рынка ЗАО «Чулымское» в Балахтинском районе по надою молока в день, %.

Рисунок 3.3 показывает, что ЗАО «Чулымское» стоит на втором месте по валовому надою молока в день в Балахтинском районе.

Рисунок 3.4 - Доля рынка ЗАО «Чулымское» в Балахтинском районе по количеству поголовья КРС, %.

Рисунок 3.4 показывает, что ЗАО «Чулымское» стоит на втором месте по количеству поголовья КРС в Балахтинском районе.

Рисунок 3.5 - Доля рынка ЗАО «Чулымское» в Балахтинском районе по площадям посевов, %.

Рисунок 3.5 показывает, что ЗАО «Чулымское» стоит на втором месте по площадям посевов в Балахтинском районе. Доля рынка составляет 24,7 %.

4 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРЕДЛАГАЕМЫХ РЕШЕНИЙ

4.1 Направления совершенствования стратегии маркетинга ЗАО «Чулымское»

Стратегия маркетинга выступает главным направлением деятельности, благодаря которому предприятие может достичь своих целей. Отечественный рынок товаров находится в процессе постоянного видоизмерения. Так как уровень насыщения нашего рынка товарами с учетом перспектив развития экономики не превышает 10-15 %, то имеются огромные потенциальные возможности его развития. Стратегия продвижения продукта имеет большой потенциал и может изменяться в соответствии с изменениями экономической среды.

Стратегия продвижения продукта

Основа		Обеспечение

Расширение ассортимента и образование нового рынка продукта			Выявление категорий новых потребителей		Анализ рынка		Информационное обеспечение
Пробные партии и доказательства полезности			Анализ возможностей категорий		Поиск нового продукта		Реклама в СМИ
Активизация рекламной компании			Выявление потребностей категорий		Анализ конъюктуры рынка		Информация через выставки, семинары, конференции, презентации

Рисунок 4.1 - Схема стратегии продвижения продукта.

Сущность стратегии заключается в политике продвижения на рынок новой продукции, обладающей особенно привлекательными свойствами для потребителей.

Для ЗАО «Чулымское» приемлема стратегия диверсификации. Стратегия диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

На основе составленной матрицы - SWOT выберем оптимальную стратегию развития ЗАО «Чулымское» на перспективу: диверсификация производства, которая будет включать с себя начало производство хлеба, обогащенного биологически активными веществами.

4.2 Внедрение нового сорта хлеба «Крестьянка»

Изменение социально-экономических, экологических условий в регионе требует существенного обновления ассортимента хлебобулочных изделий в соответствии с медико-биологическими требованиями, предъявляемыми к этим изделиям. В связи с тем основными направлениями товарно-ассортиментной политики предприятия на перспективу являются следующие:

- К новому направлению относится производство хлебобулочных изделий с использованием диспергированного зерна ржи, пшеницы, отличающихся повышенным содержанием витаминов группы В, Е, РР и ценных компонентов цельного зерна: углеводов, пищевых волокон, аминокислот, жиров, минеральных веществ (железа, кальция, фосфора). Изделия из диспергированного зерна или с его добавлением рекомендуются для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний, ожирения, а также населению регионов с повышенным загрязнением окружающей среды.

Постоянный недостаток витаминов в рационе питания значительной части населения России делает целесообразным введение ряда важнейших витаминов в состав хлебобулочных изделий профилактического назначения. Витамины могут быть добавлены в виде отдельных препаратов или в составе пищевого витаминного концентрата и натурального сырья, богатого витаминами.

Регулярное потребление витаминизированного хлеба способствует повышению устойчивости организма к неблагоприятным воздействиям окружающей среды, ускорению выздоровления при различных заболеваниях, повышению тонуса при стрессовых ситуациях и физических нагрузках [48].

- Производство изделий с добавками адсорбирующего свойства - пищевыми волокнами. Волокна играют важную роль в активизации процессов обмена веществ и выведении из организма вредных продуктов жизнедеятельности. Пищевые волокна способствуют также удалению из организма нежелательных компонентов, которые могут попасть в него из загрязнений окружающей среды - тяжелых металлов, радионуклидов.

Изделия с повышенным содержанием пищевых волокон рекомендуются при заболеваниях желудочно-кишечного тракта, ожирении, сердечно-сосудистых заболеваниях, а также для профилактики этих заболеваний и массового питания населения городов и регионов с неблагоприятными экологическими условиями.

Таким образом, одним из направлений товарно-ассортиментной политики предприятия является производство хлебобулочных изделий диетического и профилактического назначения.

Для сокращения степени влияния основных рисков, в частности: риска сокращения покупательского спроса в связи с недостаточностью ассортимента продукции, риска снижения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Чулымское» следует порекомендовать расширить ассортименты производимых хлебобулочных изделий за счет введения в производства нового вида хлеба «Крестьянка», обогащенного отрубями.

В ЗАО «Чулымское» имеется пекарня, в которой уже производят один сорт хлеба и батоны. Имеется соответствующее оборудование для производства хлеба. Пекарня обеспечена работниками.

Новый сорт хлеба "Крестьянка", в состав которого входит до 20% (в пересчете на муку) эмульгированных отрубей отличается не только повышенной пищевой и биологической ценностью, но и привлекательным внешним видом с золотисто-коричневой верхней корочкой; обладает ценимым потребителями приятным выраженным вкусом и ароматом, характерным для ржаных сортов хлеба, отсутствием включений отрубяных частиц и улучшенными характеристиками структуры мякиша, что может способствовать повышению объемов реализации хлеба "Крестьянка" через торговую сеть.

Задача эффективного использования отрубей в хлебобулочных изделиях решена путем предварительной специальной обработки водной смеси отрубей, в процессе которой:

-протекает экстракция практически всех водорастворимых ценных веществ отрубей в водную фазу, что приводит, в дальнейшем, к увеличению содержания этих веществ в хлебобулочных изделиях, в связи с чем улучшается пищевая ценность изделий;

-происходит значительное измельчение крупных частиц отрубей, что позволяет улучшить органолептические свойства хлебобулочных изделий (внешний вид, физико-химические свойства).

Технически эта задача будет решена путем обработки водной смеси ржаных и пшеничных отрубей в установке "S-Эмульгатор" .

Преимущества данной установки:

- обработка водной смеси отрубей в установке "S-Эмульгатор" приводит к значительному увеличению пищевой ценности водной смеси отрубей по сравнению с сухими отрубями (содержание водорастворимых белков увеличивается в несколько раз, сахара на 50%);
- использование обработанной в установке "S-Эмульгатор" смеси отрубей в хлебобулочных изделиях позволяет улучшить их пищевую ценность, органолептические и физико-химические свойства, что, в конечном итоге, значительно улучшает потребительские свойства хлеба, содержащего в качестве добавки отруби.

Результаты, достигнутые при обработке водной смеси отрубей в установке "S-Эмульгатор" , являются уникальными, так как обработка жидких сред в таком устройстве базируется на новых высокоэффективных принципах: сочетание кавитационных эффектов с резонансно-акустическим и другими воздействиями на обрабатываемую среду.

В технологической инструкции, предусмотрена возможность приготовления теста непрерывным способом для выпечки хлеба "Крестьянка" на жидких заквасках влажностью до 76%. Ранее в хлебопекарной промышленности использовались только пшеничные отруби, а ржаные отруби считались исключительно кормовой добавкой. Содержание отрубей в хлебобулочных изделиях варьировалось в пределах 15-17%, однако их количество можно увеличить (исходя из результатов исследований) до 20-25% без ухудшения качества продукции.

4.2.1 Обоснование необходимой суммы капитальных вложение и источников получения средств

Для производства нового вида хлеба необходимо приобрести только установку "S-Эмульгатор", остальное оборудование, необходимо для производства, такое как тестомесильная машина; подъемник с опрокидывателем дежи; дежи для замешивания теста; делитель теста; закаточная машина; расстоечных шкафы; ротационных печи для выпечки хлеба; тележки для постановки теста в печи и расстоечные шкафы, необходимое количество поддонов и мелкие инструменты (ножи, скребки, щетки, посуда для приготовления теста) будет использоваться уже действующее.

Технические характеристики устройства:

Тип гомогенизирующего узла: ротор-два статора. Материал гомогенизирующего узла - титан, пищевая нержавеющая сталь. Достигаемая дисперсность эмульсий - от 0,07 до 2 мкм. Потребляемая мощность: минимальная - 30 кВт, максимальная -37 кВт.

Устройство "S-Эмульгатор" предназначено для интенсификации технологических процессов, протекающих в гетерогенных средах с жидкой сплошной фазой, в частности для процессов диспергирования, эмульгирования, растворения, экстракции, окисления, полимеризации, с одновременным, в случае необходимости, нагревом обрабатываемой среды, а также для низкотемпературной пастеризации и стерилизации жидких сред, в том числе жидких пищевых продуктов.

"S-Эмульгатор" - новое устройство роторно-пульсационного типа, в котором сочетаются принципы работы роторных смесителей, дезинтеграторов и дисмембраторов, центробежных и вихревых насосов, коллоидных мельниц и гомогенизаторов высокого давления. По производительности и эффективности диспергирования и эмульгирования "S-Эмульгатор" превосходит известные конструкции роторно-пульсационных аппаратов и ультразвуковых диспергаторов, а по эффективности пастеризации и стерилизации - пластинчатые и трубчатые пастеризаторы и стерилизаторы, при этом энергозатраты составляют 2-10 Вт/л.

Реализуемые в установке условия обработки - большие градиенты скоростей, активный гидродинамический режим, эффективная турбулизация и пульсации потока, поле мощных акустических колебаний широкого диапазона частот, кавитационные эффекты (действие ударных волн, акустокапиллярный эффект), высокие напряжения сдвига сочетаются с одновременным механическим воздействием на частицы дисперсной фазы (диспергирование, деформация, резание, перетирание частиц между движущимися поверхностями), что приводит к резкой интенсификации всех процессов, протекающих в гетерогенных средах и в растворах.

В силу того, что технологические процессы с использованием установки "S-Эмульгатор" за счет комплексной механо-акустической обработки протекают совмещено (например, диспергирование, гомогенизация и пастеризация), более интенсивно и при меньших температурах, чем в традиционно используемых технологиях, существенно уменьшается время обработки и, соответственно, снижаются прямые энергозатраты. Большой эффект достигается в виде упрощения самого технологического процесса, а также обслуживания аппаратуры и обеспечения вспомогательных процессов и операций.

Несомненным преимуществом устройства "S-Эмульгатор", по сравнению с существующим технологическим оборудованием для диспергирования и гомогенизации (коллоидные мельницы и ГВД), является то, что он не требует сложных систем охлаждения и аппаратуры для создания высокого давления, обеспечивает непрерывность технологического процесса и возможность регулирования его параметров в широком диапазоне, их однородность в рабочем объеме, отличается простотой и надежностью в эксплуатации, что обеспечивает возможность работы со средами с широким диапазоном исходных физико-химических характеристик (плотности, вязкости, дисперсности), требует небольших (не более 1 кв.м) производственных площадей для размещения.

Энергозатраты на обработку водной смеси отрубей незначительны и составляют 5-7 Вт на литр.

Отруби, содержащие клетчатку и гемицеллюлозу, обработанные в "S-Эмульгаторе", имеют высокую степень дисперсности, что увеличивает их адсорбционную способность к радионуклидам в 3-4,5 раза по сравнению с необработанными отрубями. Таким образом, хлебобулочные изделия, содержащие обработанные отруби, могут быть отнесены к лечебно-диетическим продуктам питания.

Стоимость данного устройства составляет 50 тыс. руб. Для приобретение установки достаточно денежных средств предприятия на расчетном счете.

4.2.2 Обоснование текущих затрат

Составим план производства новой хлеба «Крестьянка» на два года в таблице 4.1.

В 2005 году предполагается выпустить 95.тонн хлеба «Крестьянка», а в 2006 году объем производства возрастет на 20% и достигнет 114 тонн.

Таблица 4.1 - Производственная программа предприятия

Показатели	2005 год	2006 год
	Коэфф. роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэфф. роста, тыс. р.	Коэфф. роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэфф. роста, тыс. р.
Хлеб "Крестьянка"	1	95	1,2	114

Рассчитаем себестоимость изделий по статьям затрат по хлебу «Крестьянка» в таблице 4.2 .

Таблица 4.2 - Расчет себестоимости хлеба «Крестьянка»

Статьи затрат	2005	2006
1	2	3
Объем производства,	95	114
Заработная плата, тыс. руб.	145,0	174,0
Единый социальный налог, тыс. руб.	52,4	62,8
Топливо, тыс. руб.	36,5	43,8
Транспорт, тыс. руб.	102,5	123,0
Электроэнергия, тыс. руб.	100,6	120,7
Продолжение таблицы 4.2
1	2	3
Общехозяйственные расходы, тыс. руб.	65,0	78,0
Общезаводские расходы, тыс. руб.	71,0	85,2
Сырье, тыс. руб.	201,8	242,2
Основные материалы, тыс. руб.	124,3	149,2
Тара, тыс. руб.	-	-
Прочие, тыс. руб.	34,7	39,44
Итого, тыс. руб.	933,8	1118,34
Итого на 1 кг, руб.	9,83	9,81
Итого на 1 шт. (масса 1 шт. 0,500 кг), руб.	4,92	4,90
Расходы по продаже тыс. руб.	85	102
Итого расходов, тыс. руб.	1018,8	1220,3
Итого расходов на 1 шт., руб.	5,36	5,35

Рассчитаем цену производителя на хлеб «Крестьянка», для этого воспользуемся методом полных затрат. Данный метод связан с калькуляцией полной себестоимости продукции, и, следовательно, с распределением косвенных расходов.

Цз = Sполн*(1+kнац), (4.1)

где Цз - цена единицы продукции, руб.;

Sполн. - полная себестоимость единицы продукции, руб./шт.;

kнац - коэффициент наценки.

kнац = Преал/Sсум, (4.2)

где Преал - желаемая прибыль от реализации, руб.;

Sсум - суммарные затраты на производство.

Кнац =203,8/ 1018,8=0,2

Цз = 5,36*(1+0,2) = 6,43 (руб.)

Определим цену производителя с учетом НДС:

Цпроизв = 6,43*1,18 = 7,59 (руб.)

Аналогично рассчитывается цена производителя в 2006 году:

Цпроизв = 7,57 руб.

Таким образом, цена производителя в 2005 году составит 7,59 руб., а в 2006 году сократится до 7,57 руб. за счет сокращения себестоимости производства единицы изделия в связи с ростом объемов производства и реализации.

4.2.3 Расчет эффективности проекта

Выручку от реализации хлеба «Крестьянка» рассчитаем исходя из планируемого объема производства, себестоимости изделия и отпускной цены.

Расходы на рекламу найдем на основе данных таблицы 4.3.

Таблица 4.3 - Расходы на рекламу хлеба «Крестьянка»

Наименование расходов	Сумма, тыс. руб.
1. Расходы на разработку и издание рекламы в местных изданиях (объявления, вывески)	7
2.Размещения рекламы на радио и телевидении	25
Итого	32
Налог на рекламу (5%)	1,6

Налог на имущество рассчитывается исходя из среднегодовой стоимости имущества и ставки налог в размер 2,2% и при реализации проекта хлеб «Крестьянка» составит (50000*2,2%) 1100 руб.

Рассчитаем размер чистой прибыли предприятия от реализации проекта по производству хлеба «Крестьянка».

Таблица 4.4 - Прогноз чистой прибыли от реализации хлеба «Крестьянка»

Показатели	2005	2006
Выручка от реализации, тыс. руб.	1222,6	1464,36
Себестоимость, тыс. руб.	1018,8	1220,3
Прибыль от продаж, тыс. руб.	203,8	244,06
Налоги, относимые на финансовые результаты, тыс. руб.	3,5	3,5
Налог на имущество, тыс. руб.	1,1	1,1
Налог на рекламу, тыс. руб.	1,6	1,6
Балансовая прибыль, тыс. руб.	201,1	241,4
Налог на прибыль, тыс. руб.	48,3	57,9
Чистая прибыль, тыс. руб.	152,8	183,5
Рентабельность конечной деятельности, %	14,99	15,04

Чистая прибыль предприятия от продажи хлеба «Крестьянка» в 2005 году достигнет 152,8 тыс. руб., а в 2006 году возрастет на 20%. Рентабельность конечной деятельности увеличится с 14,99 до 15,04 %.

Для оценки эффективности вложений воспользуемся следующими формулами:

ДВК=П/И*100, (4.3)

где ДВК - ожидаемый доход на вложенный капитал;

П - сумма прибыли ожидаемой;

И- ожидаемая сумма инвестиций.

ДВК= 152,8/50*100= 305,6 %

Ожидаемый доход на вложенный капитал в производство хлеба «Крестьянка» составит 305,6%, что говорит о высокой степени эффективности и прибыльности проекта.

Рассчитаем срок окупаемости проекта:

Т= (УК + ДК)/П, (4.4)

где Т- срок окупаемости проекта, годы;

УК- уставный капитал;

ДК- добавочный капитал.

Т=50/152,8=0,3 года

Для данного проекта характерен не значительный срок окупаемости, так как производство нового вида хлеба практически не потребует дополнительных вложений в приобретение оборудование, в связи с использованием действующего оборудования не на всю мощность.

4.3 Расширение рынка сбыта продукции ЗАО «Чулымское»

Ключевым фактором обеспечения эффективного функционирования предприятия является выгодная реализация произведенной продукции. Произвести продукцию в условиях рынка - это всего лишь полдела, нужно ее еще сбыть с получением соответствующего дохода.

В условиях развития рыночных отношений каждый товаропроизводитель получил полную свободу распоряжаться своей продукцией. Что производить и куда и по каким ценам ее продавать, решает само хозяйство.

Так как ЗАО «Чулымское» осуществляет свою деятельность за счет реализации такой продукции как молоко, мясо, зерновые культуры, необходимо расширить круг своих потребителей для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

В Балахтинском районе существует одна центральная районная больница, одно ОАО «Балахтинский сырзавод», десять средних школ (включая школу на территории ЗАО «Чулымское»), десять детских садов, десять столовых, три кофе, два ресторана - все эти заведения могут являться непосредственными покупателями продукции ЗАО «Чулымское».

Предприятие может заключить договора на реализацию молока с такими учреждениями как центральная районная больница, ОАО «Балахтинский сырзавод», две средних школы р.ц.п. Балахты, два детских сада р.ц.п. Балахты.

Таблица 4.5 - Выручка от планируемой реализации молока

Наименование покупателей	Объем, тонн/год	2005 год	2006 год
		Цена, руб/кг	Ст-ть, тыс.руб.	Цена, руб/кг	Ст-ть, тыс.руб.
1Центральная районная больница	2	8,5	17,0	9,7	19,4
2ОАО «Балахтинский сырзавод»	50	8,5	425,0	9,7	485,0
3Школа №1 р.ц.п. Балахта	1	8,5	8,5	9,7	9,7
4Школа №2 р.ц.п. Балахта	1	8,5	8,5	9,7	9,7
5Детский сад №1 р.ц.п. Балахта	0,5	8,0	4	9,2	4,6
6Детский сад №2 р.ц.п. Балахта	0,5	8,0	4	9,2	4,6
Итого:			467,0		533,6

Таблица 4.6 - Затраты на реализацию молока, тыс. руб.

Наименование	2005 год	2006 год
1Заработная плата дополнительно	6,0	6,9
2Единый социальный налог	2,2	2,5
3Топливо	240,0	276,0
4Расходы на содержание	100,0	115,0
5Прочие	50,0	57,5
Итого:	398,2	457,9

Рассчитаем размер чистой прибыли от реализации молока.

Таблица 4.7 - Прогноз чистой прибыли от реализации молока, тыс.руб.

Показатели	2005	2006
1Выручка	467,0	533,0
2Затраты	398,2	457,9
3Прибыль от продаж	68,8	75,1
4налог на прибыль	16,5	18,0
5Чистая прибыль	52,3	57,1
6Рентабельность, %	13,1	12,5

Чистая прибыль предприятия от продажи молока в 2005 году составит 52,3 тыс. руб., а в 2006 году - 57,1 тыс. руб. Рентабельность конечной деятельности составит 13,1 % и 12,5 %.

По сбыту мяса (говядина) выйти с предложением на районные столовые, больницу, детские сады, школы, рестораны и заключить с ними договора.

Таблица 4.8 - Выручка от планируемой реализации мяса (говядина)

Наименование покупателей	Объем, тонн/год	2005 год	2006 год
		Цена, руб/кг	Ст-ть, тыс.руб.	Цена, руб/кг	Ст-ть, тыс.руб.
1 Центральная районная больница	2,0	74,0	148,0	85,0	170,0
2 Школа №1 р.ц.п. Балахта	0,8	74,0	59,2	85,0	68,0
3 Школа №2 р.ц.п. Балахта	0,8	74,0	59,2	85,0	68,0
4 Детский сад №1 р.ц.п. Балахта	0,4	72,0	28,8	82,8	33,1
5 Детский сад №2 р.ц.п. Балахта	0,4	72,0	28,8	82,8	33,1
6 Столовая р.ц.п. Балахта	2,0	74,0	148,0	85,0	170,0
7 Ресторан р.ц.п. Балахта	1,0	74,0	74,0	85,0	85,0
Итого:			546,0		627,2

Таблица 4.9 - Затраты на реализацию мяса, тыс. руб.

Наименование	2005 год	2006 год
1Заработная плата дополнительно	6,0	6,9
2Единый социальный налог	2,2	2,5
3Топливо	207,0	238,0
4Расходы на содержание	100,0	115,0
5Прочие	75,0	86,0
Итого:	390,2	448,4

Рассчитаем размер чистой прибыли от реализации мяса.

Таблица 4.10 - Прогноз чистой прибыли от реализации мяса, тыс. руб.

Показатели	2005	2006
1Выручка	546,0	627,2
2Затраты	390,2	448,4
3Прибыль от продаж	155,8	178,8
4налог на прибыль	37,4	42,9
5Чистая прибыль	118,4	135,9
6Рентабельность, %	30,4	30,3

Чистая прибыль предприятия от продажи мяса (говядина) в 2005 году составит 118,4 тыс. руб., а в 2006 году - 135,9 тыс. руб. Рентабельность конечной деятельности составит 30,4 % и 30,3 %.

4.4 Рекомендации по повышению эффективности производства ЗАО «Чулымское»

Исследование экономических взаимоотношений сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий показывает, что последние, пользуясь монопольным положением, диктуют хозяйствам цены на закупаемую у них продукцию.