Управління конкурентоспроможністю підприємства

створення великого виробництва;

створення загальнонаціональної (а потім інтернаціональної) збутової та маркетингової мережі;

створення дієздатного управлінського апарату.

Наступним кроком після великомасштабних інвестицій є етап швидкого зростання. Саме на цій стадії велике підприємство набуває риси того типу великих фірм, яким Х.Фрізервикель дав назву «горді леви». Основні риси:

чіткий виробничий профіль;

мало диверсифіковані виробництва;

технологічні лідери у «власному» масовому товарі;

володіння технічними або організаційними перевагами у важливому та перспективному сегменті ринку. («Філіпс» - електролампи; «Нестле» - розчинна кава та шоколад);

сила сконцентрована на вузькому колі товарів, але вони дуже масові та перспективні;

саме на цій стадії створюються науково-дослідницькі структури;

самоприскорення зростання - популярність продукту зростає у зв'язку з зниженням цін та зростанням споживацької цінності продукту. Останні характеристики покращуються, тому що продукт стає все більш популярним.

Активна еволюція великої фірми звичайно закінчується станом не «гордого лева», а позицією «могутнього слона», втрачаючи свій динамізм, набуваючи підвищену стабільність. Тривала стійкість забезпечується переважно трьома чинниками: великими розмірами, диверсифікацією та наявністю широкої міжнародної мережі філіалів.

В умовах жорсткої конкуренції досить складно бути першими у випуску новинок на ринок, тому «слони» свідомо відмовляються бути першими - ризик першопроходця завжди значний, а велике виробництво не передбачає помилок - занадто великі витрати. Тому відомі корпорації використовують свої можливості, коли вже є певний успіх, витискуючи при цьому компанію - новатора. У зв»язку з цим з'явився спеціальний термін «спритного другого». Тому що відкриття, самі по собі, мають переважно суто наукове значення, комерційного зиску вони набувають лише при масовому тиражуванні та застосуванні у різних галузях. Саме великі підприємства, завдяки широкодиверсифікованому та масовому виробництву здобувають найбільшу користь із впровадження нововведень у самих різних галузях. Закат великого підприємства пов'язаний із станом «неповороткого бегемота». Причинами такого стану стають:

по-перше, стратегічні помилки фірми у розпиленні активності по широкому колу напрямків (надлишкова диверсифікація) ;

по-друге, загальним занепадом галузі, і як наслідок відмирання значної частини капіталу у виробництвах, які втратили перспективи.

Типовий життєвий шлях великої компанії:

Нові великі фірми найчастіше з'являються у нових галузях, а у міжнародному масштабі - в нових країнах, які динамічно розвиваються.

Компанії, яким не пощастило не деградують, повільно знижуючись по рангу, а зовсім зникають внаслідок захвату могутніми конкурентами.

Великі підприємства були основою радянської економіки. Більшість їх ще до теперішнього часу не засвоїла належної ринкової стратегії, їх адаптація до ринкових умов іде повільно, а поточний стан дуже складний (велике не завантаження потужностей, масові збитки, надлишки персоналу у порівнянні з виробництвом, яке занепало).

7.4 Конкурентні переваги вузької спеціалізації (нішова стратегія). Диференціація продукту - ефективний засіб боротьби за споживача

« Сегментуй ринок. Звужуй виробничу програму. Домагайся і зберігай максимальну частку на мінімальному ринку. Підрозділяй ринок по окремих товарах, споживачам, цінам, якості, маркам, засобам збуту, географії сервісу і т. ін. - обов'язково зроби будь-що, аби сегментувати його! Будь великою рибою в мілкому ставку.»

Р. Л. Кан.

В таких енергійних висловах американський економіст пояснював володарям середніх та малих фірм рецепт ринкового успіху. Дві головні складові цього маніфесту:

ставка на диференціацію продукту;

необхідність зосередження максимум зусиль на вузькому сегменті ринку.

Переваги диференціації продукту:

Втраті ефективності виробництва протистоїть підвищення ефективності споживання (Приклад: у кафе, яке виготовляє молочні коктейлі, молоко поступає у великих флягах, тому постійно виникає проблема: якщо напередодні вихідних заказати зайву флягу - збитки (за вихідні молоко скисає), якщо не заказувати її - упущення доходів (частині клієнтів не вистачить коктейлів). Відмова від стандарту і випуск молока у флягах з різним об'ємом є неприйнятним для виробника, але значно знизило б видатки у споживача молока).

Мал. 5. Вплив вдалої диференціації товару на рентабельність і конкурентоспроможність продукції

Якщо при стандартному виробництві запас конкурентоспроможності товару забезпечується в першу чергу за рахунок низьких витрат, то при спеціалізованому виробництві він виникає завдяки високій споживчій цінності товару.

Чинники диференціації товарів

Оскільки диференціація продукції підвищує конкурентоспроможність, виробники зацікавлені в її підвищенні і запроваджують активні дії в цьому напрямку.

Основними причинами, які обумовлюють диференціацію продуктів, є існуюча між різними товарами різниця у:

якості;

сервісі;

рекламі.

При цьому головним з чинників диференціації, безперечно, є якість товару. Як відомо, якість є багатомірною характеристикою і вимірюється багатьма параметрами:

існують основні та додаткові споживчі якості товарів і часто саме додаткові вирішують успішний продаж товарів (успішна компанія «Pepsi - cola» у зв'язку з введенням 2 - літрових пляшок);

урахування запитів окремих груп споживачів (товари для діабетиків);

особливі способи споживання (миттєва фотографія);

місцезнаходження (якщо мережа заправочних станцій рідка, то бензоколонка є майже монополістом у даному районі);

надумані якісні різниці (тестові іспити серед курців показали, що вони не спроможні впізнати «свою» марку, але вибирають саме її.

Сервіс. Для багатьох видів товарів, особливо для технічно складних та товарів виробничого призначення властиві довготривалі стосунки продавця і покупця. Повний цикл сервісу включає:

передпродажне обслуговування (допомога у виборі. Для товарів виробничого призначення - проведення дослідження);

сервіс у момент купівлі (перевірка, доставка, налагодження);

післяпродажний сервіс (гарантійний та постгарантійний ремонт, консультації по оптимальній експлуатації).

Реклама: - проявляє скриті в товарі різниці від йому подібних (зубна паста);

- сприяє формуванню нових потреб;

- створює диференціацію там, де дійсної різниці між ними нема («Мальборо» асоціюється з образом ковбоя).

Вигоди від диференціації продукту:

можливість підвищувати ціни (частка ринку 7% доход 10%; 36% 30%);

відкриває доступ до нових споживачів;

захищає від конкурентів;

формує позитивне відношення (лояльність) до марки.

7.5 Стратегія по відношенню до конкурентів та еволюційний шлях спеціалізованої фірми

Важкодосяжність ніші для великих підприємств. Диференціація продукту - універсальний захід нецінової конкуренції, що робить важкодоступним ринковий сегмент для конкурентів. Додатковий захист створює вузькість сегменту ринку, який контролюється:

по-перше, вона знижує його привабливість для конкурентів;

по-друге, на спеціалізованому ринку знецінюються переваги великого виробництва ( індивідуальний підхід, вимоги до якості, міцніші та триваліші зв'язки з споживачами);

по-третє, ринок товарів, які виробляються спеціалізованими фірмами занадто малий, щоб приваблювати великі фірми

Принцип конкурентного виключення. Ситуація, коли дві фірми займають одну ринкову нішу досить нестійка, тому фірми всіляко культивують свою несхожість один до одного.

Ринкове лідерство невеликих фірм. Феномен національного (світового) лідерства невеликих за обсягом компаній (датська фірма «Отікон»- електронні слухові апарати).

Формування ніші

У ролі такого стабілізатора можуть бути: унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки і т. ін.

Зрілість спеціалізованої фірми і проблеми цієї стадії:

фірма існує до тих пір, поки існує ринкова потреба, зміна виробничого профілю майже неможлива (кварцеві - механічні годинники, комп'ютер - друкарські машинки);

загроза захвату. Дослідження Іфо-інституту (Мюнхен) довели, що є критичний розмір підприємства (від 200 до 500 зайнятих), при якому воно більш чуттєва до захвату. Вона володіє цінним досвідом і її захват є єдиним шляхом до володіння патентами, ноу-хау, спеціалізованою збутовою мережею.

Спеціалізовані фірми після захвату, звичайно, продовжують своє існування у вигляді дочірнього товариства з високим ступенем автономності («Ягуар» спочатку концерн «Брітіш Лейланд», потім незалежність, ввійшов у склад «Форду». Основні напрямки діяльності і перш за все традиції знаменитої марки залишились незмінні.

Доля патієнтів, які уникли захвату можуть розвиватись по двох напрямках:

стагнація або помірне зростання разом з реалізованою нишею;

зміна стратегії та перетворення у велике підприємство (необхідно благоприємне зіткнення обставин, коли обрана ним ниша є дуже перспективною (Роберт Бош) і по-друге, коли спеціалізована фірма може вийти за межі ниші (Електролюкс захватила 400 фірм і стала найкрупнішою у світі фірмою).

4.Конкурентна стратегія фірм у сфері іновацій. Іновації - шлях до вільних від конкурентів ринків. Вилучивши ресурси з грошового кругообігу, підприємець звичайно використовкє їх на нові комбінації ресурсів, таку як:

створення нового товару таабо послуги;

створення нового методу виробництва;

відкриття нового ринку збуту;

застосування нового джерела або виду сировини;

введення нових принципів організації діяльності фірми.

Після цього результати іновацій проходять іспити ринком. Успіх або неуспіх нововведення залежить від обсягу попиту на новий товар, його ціни, видатків і т. ін., тобто визначається звичайними ринковими силами.

Розглянемо причини, які забезпечують пристосованість іноваційних фірм до діяльності, яка в кінцевому результаті призводить до радикальних змін в економіці:

проривний НТП і НТП, що поліпшується - готовність для несіння ризиків;

переваги малого колективу;

багатоплановість мотивації:

- значно сильніше вираження неекономічних мотивів;

- для керівника - це єдина можливість становлення в якості підприємця;

ризиковані пориви у невідомість - це можливість іноваційної фірми, тоді як передбачений науково - технічний прогрес - ниша великих та спеціалізованих фірм. Звичайно засновниками фірм - новаторів стають колишні вчені, а також відповідальні службовці великих концернів.

7.6 Проблеми фінансування та еволюція фірми, що впроваджує іновації

Доринковий етап, коли фірма витрачає кошти на досвідно - впроваджувальні роботи, залучені ззовні:

поява технологічних парків - «загального даху» для компактного розміщення декількох дрібних піонерських компаній, яких приваблює підготовлена площа (приміщення, комунікації, обладнання), а також організаційна інфраструктура (можливість спілкування з вченими відомого дослідницького центру та спеціалістами великої промислової корпорації).

На практиці технологічні парки виглядають як комплекс цехів з різноманітним обладнанням, яке звичайно розташоване навколо університетського центру та заводів великих фірм.

Завдяки технологічним паркам стало можливим оцінити масштаби і внесок піонерського бізнесу (наприклад у США діють біля 150 т. парків, серед яких найкрупніша відома «кремнієва долина»).

венчурний капітал - головною перевагою для венчурних вкладень є феноменальна прибутковість у випадку успіху.

Засоби зниження ризику. Американська венчурна фірма «Альфа - партнерз» випрацювала наступну схему фінансування компаній - піонерів: вона розділяє свої капіталовкладення на п'ять порцій. При цьому:

по-перше, кожне нове вкладення здійснюється тільки в тому разі, коли попереднє себе виправдало;

по-друге, кожне нове вкладення більше попереднього та надається на більш вигідних умовах (так за перші 0,5 млн.$ - ? всіх акцій, за останні 16,5 млн.$ - 12,5 % акцій).

Етап ринкового успіху. Період бурного і у перший час підйому без перешкод.



Мал. 7. Споживча цінність та запас конкурентоспроможності товару.

Будь - яке радикальне нововведення різко підвищує ефективність виробництва та споживання. Тому ціна реалізації нового товару звичайно значно нижча за споживчу цінність, тому новинка здобуває високу конкурентоспроможність. Виробник здобуває можливість одночасно нарощувати обсяги продаж та одержувати великі прибутки.

Етап масового виробництва. Ринок нового товару росте, на нові можливості звертають увагу провідні корпорації. Це слугує переломом і початком масового виробництва, який доволі часто закінчується витискуванням фірми - першопрохідця з ринку. Існує два шляхи: повнота асортименту та застосування фінансових ресурсів.

Не всі інноваційні фірми, яким вдається пройти всі іспити поступово перетворюються у великі спеціалізовані фірми або стають новими лідерами.

Кого приваблюють товари - новинки ?

Успіх фірми - піонера завжди є передумовою до серйозного випробування: їй необхідно навчитись задовольняти масовий попит.

Американський економіст Еверетт Роджерс розділив час, який проходить від появи товару на ринку до її перетворення до звичного товару на п'ять рівних проміжків часу, які мають закономірності, властиві соціальній психології людей.

Впродовж першого періоду часу новинка приваблює лише 2,5% людей. Якщо товар виявився вдалим, то наступне коло покупців розширюється більш, ніж у 5 разів (13,5%), які є лідерами споживчих поглядів. Число покупців збільшується у 3 рази (34%). Це більшість - масові, середні клієнти. 16% відстаючих строго дотримуються традицій і не приймають новинок. Критичний момент є саме часом для перехвату ініціативи.

Практичне завдання

Скільки акцій треба буде віддати інвестору ?

Припустимо, що для реалізації технічного проекту фірмі необхідна сума у розмірі 0,5млн.$. Яку частку він повинен віддати інвестору 5, 40 чи 95 % акцій ?

Крок 1: Яку суму повинен одержати інвестор ?

Щоб інвестор дав згоду вкласти гроші у підприємство, у нього повинен бути шанс отримати такий доход, який компенсує його участь у проблематичній справі. Сума повинна повернутися до нього помножена на «інвестиційний множник».

Припустимо, у країні склалась норма: якісно підготовлений проект є привабливим, коли у разі успіху за 5 років він принесе збільшення капіталу у 5 раз:

0,5 млн.$ 5 = 2,5 млн.$

Таким чином, у нашому прикладі сума, на яку розраховує інвестор дорівнює 2,5 млн.$.

Крок 2 : У якій конкретній формі інвестор одержить доход ?

Конкретно у нашому прикладі пакет акцій, який належить інвестору через 5 років буде коштувати 2,5 тис.$.

Крок 3 : Скільки будуть коштувати до кінця проекту усі акції фірми ?

Для отримання інвестицій, необхідно подати бізнес - план, в якому обов'язково будуть вказані обсяг реалізації продукції, який очікується, її ціна, а також загальна величина обігу фірми.

Приблизна вартість будь-якої фірми у біржовій практиці визначається множенням цифр обігу на визначений у даній країні коефіцієнт. Наприклад, у США сумарна вартість акцій компанії в середньому дорівнює величині її оберту за 10 місяців (тобто для визначення цієї величини необхідно річний обсяг помножити на 1012 або приблизно на 0,833). В Україні цей коефіцієнт дорівнює 0,25 (за даними відомої маркетингової фірми «Експорт»). Це дуже приблизна оцінка і для її уточнення необхідно скористатися спеціальними маркетинговими дослідженнями: взяти дані про фактичну біржову вартість акцій фірм, які схожі за розмірами та за характером діяльності, які вже випускали нові продукти у тій же галузі і розділити їх на величину обігу. Як правило, у більшості фірм, які досягли значних успіхів, цей коефіцієнт значно перевищує 1. Якщо в бізнес - плані нашої фірми доведено, що через 5 років вона досягне обігу у 2 млн.$, а коефіцієнт «вартість акцій обіг» подібних фірм дорівнює 3,0,то її біржову вартість через 5 років можна оцінити в 6 млн.$ (2 млн.$ 3,0 = 6,0млн.$).

Крок 4 : Визначення частки інвестора.

Якщо доход повинен бути 2,5 млн.$, а вартість усіх акцій дорівнюватиме 6,0 млн.$, то пакет інвестора дорівнюватиме 41,7 % (2,5 6,0 = 0,417)

В загальному вигляді формула виглядає наступним чином:

На практиці конкретні формули, які використовують венчурні капіталісти, набувають значно складніші того варіанту, який був викладений вище. Вони точніше враховують чинник часу (дисконтування).

Види нововведень

Німецький дослідник Рольф Берт класифікував інновації по двом ознакам:

ступенем новизни (малої, середньої, великої);

походження ідеї нововведення (власна або запозичена).

Чистий Перенос інновацій Перенос проплагіат з передбаченим ризиком тривних інновацій

Запозичені ідеї: А - чемодан на колесах;

В - шина, яка не здувається при проколі;

С - дережаблебудування;

D - меблевий цех;

Е - мілко оптові ринки;

7.7 Конкурентні стратегії у сфері дрібного неспеціалізованого бізнесу. Гнучкість як джерело високої конкурентоспроможності

В більшості країн світу не менше половини всіх працюючих зайняті на мілких (до 100 прац.) та надмілких (до 20 прац.) підприємствах. Роль мілкого бізнесу велика не тільки кількісна, але і функціонально, тобто по тім задачам, які вони вирішують в економіці. Невеликі фірми утворюють собою фундамент, на якому виростають більш високі поверхи господарства.

Так, велике виробництво ефективно лише у тих випадках, коли виготовляється маса більш-менш однотипових товарів, інакше велика фірма по можливості береться за нерентабельний товар (бензоколонки).

Мілкі підприємства концентрують свої зусилля на задоволення локальних потреб, які:

- невеликі за розміром та пов'язані з обмеженим колом клієнтів (магазин у невеликому населеному пункті);

- різноманітні (програми забезпечення для ЕВМ, перукарні);

- мінливі (уважно слідкувати за зміною потреб клієнтів, у разі зникнення потреби - переорієнтація на іншу);

- багаточисельні.

Висновок: гнучкість повинна бути вирішальним елементом стратегії. Для досягнення успіху треба вирішити дві умови: гнучкість повинна бути свідомою та дуже агресивно впроваджуваною. Так за порадою відомого американського бізнесконсультанту Джей Конрад Левінсона вважається, що малим фірмам необхідно впроваджувати політику «партизанського маркетингу».

Реальний приклад:

Колір (виберіть фірмовий колір).

Внутрішня реклама (безкоштовний агент).

Часи роботи (зручні для споживачів).

Незадоволеного клієнта потрібно перетворити у постійного.

Місцеве оточення (добрі відносини з сусідами).

Кооперація (обмін рекламою).

Репрінти (копію з замітки в газеті).

Список клієнтів (колишні клієнти - потенційні).

7.8 Стратегія боротьби з конкурентами

Практика показує, що мілкі фірми частіше за все вибирають один з трьох варіантів поведінки:

Діяльність у сферах, які традиційно обслуговуються тільки мілким бізнесом.

Виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для більш великих компаній.

Випуск товарів або послуг, які копіюють інші вироби.

Відповідно виділяють три основних різновиди мілких фірм:

Фірми традиційного типу

Переваги: - висока ефективність управління;

- нетипова мотивація підприємництва (задоволення роботою та незалежність);

- низький рівень витрат (бухгалтерські, складські, рекламні, витрати на

управління та НДДКР)

- підтримка держави.

Фірми - субпостачальники

Симбіоз з великої корпорацією у ролі постачальника нескладних комплектуючих. Така ситуація розглядається як варіант часткової втрати свободи або перетворення мілкої компанії у придаток монополії. Але таке положення не зовсім відповідає дійсності.

По-перше, мілкі фірми усвідомлюють небезпеку залежності і вживають тактику обмеження частки обігу, який випадає на одного великого клієнта (не більше 20%).

По-друге, повна підлеглість мілкого постачальника не відповідає стратегічним задачам самих гігантів. Тому що концерну економічно не виправдано утримувати масу, не пов'язаних з основною діяльності фірми, мілких цехів та дільниць. В теорії маркетингу цей термін має назву « зниження глибини обробки «.

Фірми - імітатори

В Україні практика копіювання відома в своїх кримінальних формах як підробка та фальсифікація товару. Між тим у всьому світі наслідування є однією з розповсюджених галузей діяльності легального мілкого бізнесу. Справа в тому, що патентне право не в змозі реально захистити товар від копіювання, а строк патентного захисту значно коротший за життєвий цикл товару.

Фірма - імітатор отримує значні конкурентні переваги порівняно з фірмою, яка вивела товар на ринок (відсутні витрати на НДДКР, рекламно - маркетингову підтримку просування товару на ринок). Забезпечуючи якість приблизно рівну до аналогів, мілкі фірми встановлюють ціну у 1,5 - 2 рази меншу.

Недоліки:- низький ступінь стійкості;

-обмежені у фінансових коштах, не мають унікального обладнання, спеціалізації радикально нових товарів;

- загроза зростання компанії, втрати гнучкості, труднощі переорієнтації, погіршення управління, збільшення витрат, якщо вчасно не змінити стратегію фірми.

Існує чотири основні шляхи зміни стратегії:

підвищити свою ефективність і на цій базі зменшувати витрати (віолентна стратегія);

розробити ефективну спеціалізацію, яка захищає від конкурентів (патієнтна стратегія);

не змінюватись та стати легкою здобиччю першого ж сильного супротивника;

не розширювати розмірів свого бізнесу.

Размещено на Allbest.ru