Управління конкурентоспроможністю підприємства

г) продукція, яку купують не має суттєвого впливу на якість кінцевої продукції, яку виробляє споживач. В цьому випадку споживач більш чутливий до цін і прагне не допустити її підвищення;

д) споживач має різноманітну інформацію про продукцію, тому повна інформація про обсяги, ціни, типи, собівартість продукції, що виробляються, збільшує можливий вибір і за рахунок цього сприяє загостренню конкуренції в галузі;

є) високий ступінь організації споживачів, наявність союзів споживачів, спеціальної преси, законів про права споживачів загострює рівень інтенсивності конкуренції в галузі.

Дана модель М.Портера, після появи в 1980 р., стала найбільш відомою і набула широкого застосування в процесі аналізу конкуренції.

Теорія інваріантності інтелекту (Ховард Гарднер, 1996 р.)

Інтелект -- здатність вирішувати проблеми або моделювати об'єкти, що входять у систему цінностей, з яких складається культурна спадщина однієї або кількох формацій.

Існує 8 різних типів інтелекту:

лінгвістичний -- формує мову як основний засіб спілкування між особами, здатність влучно висловлюватись, описувати події;

логічний -- здатність мислити абстрактними категоріями та встановлювати взаємозв'язки між ними;

музичний -- здатність надавати сенс/зміст звукам і встановлювати зв'язок між ними;

просторовий -- образне сприйняття та перетворення дійсності, здатність відтворювати її по пам'яті (образотворче мистецтво, архітектура);

кінетичний -- здатність тіла або частин тіла до пластичної виразності;

внутрішньоособовий -- здатність до побудови аналітичних моделей поведінки на підставі вивчення прояву почуттів;

міжособовий -- здатність індивідуума реагувати на почуття і потреби інших людей;

природничо-науковий -- вміння виявляти, систематизувати та використовувати явища навколишнього середовища (довкілля).

Рис. 26. Коло питань для виявлення потенційних покупців

1. Хто вони?

хто купує

хто споживає

2. Що вони роблять з товаром?

що купується

що використовується

3. Де вони купують?

де знаходиться «пункт» придбання

звідки отримують інформацію

4. Коли вони купують?

час року (місяця, тижня, доби)

періоди знижок

5. Чому вони купують?

основні потреби

специфічні вимоги

6. Як вони купують?

кількість

терміни (частота)

7. Які переваги?

отримують зараз

бажають отримати

Рис. 27. Модель поведінки споживача [11]



Рис. 28. Види процесу прийняття рішення про купівлю [2]

4.2 Оцінка інтенсивності конкуренції

Вказані вище елементи конкурентного середовища не є ізольованими один від одного. Їх сукупну дію, яка має прояв у конкретних ринкових ситуаціях важко розділити на окремі складові, що ускладнює оцінку взаємодії даних елементів. Однією з важливих характеристик активності конкурентного середовища підприємства є ступінь протидії конкурентів у боротьбі за споживачів та нові ринкові ніші або інтенсивність конкуренції. Через складності безпосередньої оцінки взаємодії факторів конкурентного середовища можливе лише посереднє вимірювання інтенсивності конкуренції.

Результати аналізу дозволили виділити три агрегованих чинники, які визначають інтенсивність конкуренції. До таких чинників необхідно віднести:

характер розподілу ринкових часток між конкурентами;

темпи зростання ринку;

його рентабельність.

Розподіл ринкових часток між конкурентами та інтенсивність конкуренції

Для оцінки характеру розподілу ринкових часток між конкурентами, звичайно, користуються показником, який відображає ступінь конкуренції виробництва в галузі. Він дозволяє оцінити ступінь монополізації ринку та є величиною, оберненою до інтенсивності конкуренції. Це, так званий, чотирьохчастковий показник конкуренції CR4.

CR4 = (OP1+OP2+OP3+OP4)/OP, де

OP - це загальний обсяг реалізації продукції заданого асортименту;

OP1 - обсяг реалізації і-го підприємства;

OP1 = max OP1 для всіх і=1.... п;

OP2 = max OP2 для всіх і=1-(п-1);

OP3 = max OP1, OP2 для всіх і=1-(п-2);

OP4 = max OP1, OP2, OP3 для всіх і=1-(п-3);

n - загальна кількість підприємств, які реалізують дану продукцію.

CR4 являє собою загальну частку 4-х перших підприємств ринку, кі реалізують максимальний обсяг продукції в загальному обсязі реалізації продукції на даному ринку. Так, якщо CR4 перевищував 75% вводились обмеження на злиття підприємств, так як даний ринок розглядався як об`єкт монопольної практики.

Суттєвим недоліком показника конкуренції є його нечутливість до різних варіантів розподілу часток між конкурентами.

Приклад: CR буде однаковим і буде дорівнювати 0,8 у двох різних ситуаціях:

1) одне підприємство контролює 77% ринку, а інші три по 1-му%;

2) чотири рівно потужні підприємства володіють по 20% часток ринку.

Другим відомим прийомом є оцінка розподілу ринкових часток за допомогою суми квадратів ринкових часток конкурентів - індекс Херфіндала.

або , де

Di - це частка і-го підприємства в загальному обсязі реалізації продукції даного асортименту.

- значення індекса Херфіндала збільшується по мірі зростання концентрації в галузі.

- при чистій монополії.

В галузі, де діють 100 рівноправних підприємств з рівними частками .

,

Якщо значення In перевищує 0,18, мова йде про низьку інтенсивність конкуренції та про високу концентрацію ринку, що потребує впливу держави для нормалізації ситуації на ринку.

Рентабельність ринку та інтенсивність конкуренції

Наступним важливим економічним чинником, який визначає інтенсивність конкуренції є коефіцієнт рентабельності ринку, який визначається відношенням сукупного прибутку, отриманого підприємством на даному ринку до загального обсягу продаж.

Визначено, що ринок з високим ступенем рентабельності характеризується перевищенням попиту над пропозицією. Ці обставини дозволяють реалізувати цілі, які стоять перед підприємством відносно безконфліктними методами, які не чіпають інтересів конкурентів. Із зменшенням прибутковості бізнесу, ситуація змінюється на протилежну. Дана тенденція має об`єктивну основу, вона відмічена в дослідженнях багатьох вчених.

Зокрема, розглянемо коефіцієнт Лернера:

Ц- ціна товару;

МС - граничні витрати на виробництво і реалізацію товару;

Еп - еластичність попиту по ціні товару, який виробляє підприємство.

Вказаний вище коефіцієнт відображає спроможність продавця впливати на ціну товару. Чим більший коефіцієнт Лернера, тим сильніша влада підприємства на ринку, а, отже, тим менше підприємство має залежити від конкурентів, постачальників, споживачів.

Якщо проінтегрувати даний вираз по всім підприємствам, які працюють на даному ринку, прийдемо до раніш визначеного показника рентабельності ринку. Таким чином, Рр крім індикатора прибутковості ринку визначає рівень активності конкурентного середовища підприємства та ступінь їх «свободи» у видобуванні прибутку. Чим вищий Рр, тим менший тиск конкурентного середовища, а, отже, нижча інтенсивність конкуренції і навпаки.

Даний висновок можна виразити формулою:

, де

Vp - показник інтенсивності конкуренції, який враховує рівень рентабельності ринку.

Для ситуації з більш, ніж 100% рентабельністю Vp наближається до нуля, а в умовах збитковості бізнесу - до одиниці.

2. Аналіз діяльності конкурентів

Структура аналізу діяльності конкурентів



Мал.

Характер конкуренції між підприємствами галузі визначається їх цілями, особливостями товарної і цінової політики, організацією збуту, заходами стимулювання збуту продукції і фінансовим станом підприємства. Все це формує ринкову позицію конкурентів.

Попередні процедури аналізу

Для чіткого аналізу і підвищення результатів принципово важливим є вільний вибір і об`єктивної бази аналізу, а також необхідної і достатньої інформації для проведення аналітичних процедур:

1) конкретизація цілей аналізу:

1.1. які зміни стали у ринковій кон'юнктурі (чи змінився ринок за обсягом і структурою, географічним розміщенням та характером реалізації товару; чи з`являються нові ніші і чи використовуються вони; чим відрізняється діяльність конкурентів і підприємства, що аналізується; чи змінився розподіл часток ринку між підприємствами; чи відповідає маркетингова діяльність підприємства реально існуючому ринку);

1.2. в якому напрямку повинно розвиватись підприємство (необхідно мати чітку уяву про цілі, на які необхідно орієнтувати маркетингову політику підприємства; складові стратегії розвитку маркетингу; стратегії, на яких повинна базуватись діяльність підприємства);

1.3. яким чином перейти до нового стану (визначення практичних засобів і методів маркетингу, якісного і кількісного складу служби маркетингу, яка має реалізувати намічений план; системи забезпечення і обслуговування служби маркетингу, напрямків підвищення кваліфікації персоналу служб маркетингу і методів контролю маркетингової діяльності).

2) визначення географічних меж ринку, що аналізується:

2.1. специфіка використання товару;

2.2. розумна альтернативність товарів;

2.3. вартість транспортування товарів до місця їх використання;

2.4. частота купівель.

Таким чином, географічні межі ринку розширюються із збільшенням ступеню унікальності товару та його складності. З іншого боку, вони стають вужчими при наявності слабкої та дорогої комунікації, при невеликому терміну експлуатації товару та високому ступені уніфікації товару.

3) вибір підприємств-конкурентів, які беруть участь в аналізі та їх попередня класифікація:

1.1. вибір найближчих конкурентів;

1.2. вибір більш сильніших конкурентів;

Результати аналізу дозволяють будувати моделі найбільш ефективної конкурентної поведінки на даному ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів або конфронтація з лідером).

1.3. вибір підприємств, які мають значну сумарну частку на ринку (>50%).

Аналіз дозволяє деталізувати висновки для різноманітних кон'юнктурних ситуацій, та розробити як атакуючі, так і оборонні дії.

1.4. вибір усіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку.

Результати аналізу можуть бути використані у планах розрахунку підприємства у перспективі.

1.5. вибір усіх можливих конкурентів, крім діючих підприємств розглядаються всі потенційні конкуренти:

підприємства, які будуються, які мають виробничі потужності, які можна перепрофілювати на випуск нової продукції без витрат часу і ресурсів, інноваційні фірми;

фірми, які хочуть зробити більш повними технічні ланцюжки;

нові фірми, які утворились шляхом придбання аутсайдерів даної галузі великими фірмами з інших галузей.

Корисність використання того або іншого заходу залежить від цілей аналізу, особливостей кон'юнктурної ситуації на ринку, а також конкурентної позиції підприємства. Останній момент є дуже важливим, тому що не всі конкуренти представляють загрозу для підприємства. Багато з них може бути нейтральними або посилювати позицію підприємства.

Приклад: існує ситуації, в яких конкуренти можуть поглинати пікові навантаження ринку при сезонному нерівному попиті, підвищувати ступінь диференціації продукції і завдяки цьому знижувати чутливість споживачів до цін і рівню сервісу; обслуговувати непривабливі для підприємства сегменти ринку; створювати, так звану, «цінову парасольку» за рахунок високої продукції, що сприяє ефективній роботі підприємств, у яких собівартість продукції нижче.

4) черговість збору необхідної інформації і якість інформації, яку отримують і ефективність її використання в процесі аналізу в багатьох випадках залежить від точності формулювання проблеми. Внутрішня маркетингова інформація - інформація, що ґрунтується на системі обліку та управлінської звітності і джерелами якої є структурні підрозділи самої фірми.

Типи внутрішньої інформації:

- ресурсна;

- результуюча;

- аналітична.

Внутрішня ресурсна інформація - це сукупність даних, що характеризують кількісний потенціал фірми (виробничі потужності, кількість працюючих, параметри матеріально-технічної бази тощо).

Внутрішня результуюча інформація - це сукупність даних, що характеризують результати виробничої та комерційної діяльності фірми (обсяг виробництва продукції, обсяг продажів, собівартість, прибуток тощо).

Внутрішня аналітична інформація - це масив показників, що розраховуються структурними підрозділами фірми для оцінки ефективності виробничо-комерційної діяльності (динаміка продажу по товарах та ринках, маркетингові витрати на одиницю проданої продукції, обсяг продажів на одного працюючого, рентабельність, частка ринку тощо). Аналітичні показники розраховуються на основі ресурсних та результуючих.

Узагальнюючи дані, які аналізуються їх можна класифікувати на дві групи: первинну та вторинну (побічну) інформацію про діяльність конкурентів.

Використання первинної інформації, незважаючи на великі фінансові витрати та значні резерви часу, є обов`язковою умовою конкурентного напрямку аналітичних процедур. Основними методами збору первинної інформації є:

- спостереження;

- опитування;

- експерименти.

Головним джерелом первинної інформації про конкурентів є:

торгівельний персонал;

інженерний персонал;

канали розподілу (оптова та роздрібна мережа);

постачальники;

споживачі продукції;

рекламні агентства (маркетингові фірми);

професійні зустрічі;

торгівельні асоціації;

фірми ринкових досліджень;

аналітики безпеки фірми.

Вторинну інформацію включає до свого складу дані, які пройшли попередню аналітичну обробку, цілі якої як правило не співпадають з цілями аналізу.

Джерела вторинної інформації:

статті в газетах;

оголошення про наймання на роботу;

звіт про виробничо-господарську діяльність конкурента (ВАТ);

дані про реєстрацію патентів, ліцензій та інших виняткових прав конкурентів;

виступи керівних службовців;

інформація про судові справи;

звіти уряду та аналітичних агентств;

матеріали арбітражної хроніки.

Недоліки:

неповнота даних;

неконкретність;

відсутність, з точки зору, висновків таких характеристик як: період аналізу, методика яка використовувалася, найменування конкретних підприємств;

протиріччя інформації, яка з різних джерел;

відсутність характеристик їх надійності;

запізнювання необхідних даних та ін.

Переваги:

незначні фінансові витрати;

небагато часу;

надходить з різних незалежних джерел.

Міжнародне маркетингове дослідження -- це тимчасовий (дискретний) процес збору, обробки, аналізу інформації за визначеним колом питань стосовно стану і розвитку зарубіжних ринків (що відповідають меті дослідження), з'ясування яких необхідно для розв'язання конкретної проблеми, обґрунтування прийняття рішення з міжнародного маркетингу. Виконавцями міжнародного маркетингового дослідження є, як правило, спеціалізовані фірми, а також персонал фірми-замовника.

Рис. 33. Типи міжнародних маркетингових досліджень

П'ять правил, яких повинен додержуватися менеджер для проведення міжнародного маркетингового дослідження:

1. Перед початком дослідження з'ясувати:

2. Визначити ту інформацію, яку можна отримати тільки із зарубіжних джерел (графа 3).

3. Остаточно з'ясувати джерела інформації. Якщо такої можливості немає, то звернутися до торговельно-промислової палати країни, торговельно-промислових палат зарубіжних країн (в Україні), торговельних відділів (місій) посольств, асоціацій виробників та експортерів, консалтингових фірм тощо.

4. Починати з кабінетних досліджень. Зібрати та проаналізувати інформацію з доступних на внутрішньому ринку джерел вторинної інформації про цільові зарубіжні ринки.

5. Не бути абсолютно впевненим, що отримана інформація буде вірогідною і порівнянною. За можливістю дані слід перевірити.

Від проведення маркетингових досліджень варто відмовитися, якщо [10]:

· вам і без маркетингового дослідження відомо те, про що ви дізнаєтесь з цього дослідження;

· необхідна інформація вже існує;

· час працює не на вас;

· маркетингове дослідження може призвести до відтоку інформації до конкурентів;

· випробування не відтворюють реальних умов;

· витрати на проведення дослідження перевищують їх цінність;

· бюджет не дозволяє провести дослідження в повному обсязі;

· результати дослідження не впливають на рішення;

· проблема та цілі дослідження не з'ясовані;

· дослідження не можуть бути виконані через технічні причини.

Загальні критерії вибору виконавця:

· можливості отримання релевантної інформації;

· існуюча технологія збору та обробки даних;

· досвід фірми (розуміння та врахування політичного, правового, соціального та культурного контекстів);



Рис. 34. Варіанти організації міжнародного маркетингового дослідження

· знання сфери діяльності замовника чи здатність адаптуватися;

· імідж фірми;

· вартість дослідження;

· тривалість дослідження.

Таблиця 7. Вибір виконавця залежно від типу дослідження

Тип дослідження	Ключові параметри якості дослідження	Бажаний вибір
Попереднє дослідження країни чи регіону	· Знання цілей і вузьких місць фірми · Розуміння зарубіжного ринкового середовища	· Персонал фірми за підтримки експертів досліджуваної країни · Національна дослідницька фірма в контакті зі своєю фірмою
Поглиблене дослідження зовнішнього ринку	· Доступ до інформації · Розуміння ринкових механізмів · Знання цілей і вузьких місць фірми	· Національна дослідницька фірма, що вже має досвід дослідження цього регіону · Іноземна фірма, що працює в міжнародній мережі
Тест і спеціальні дослідження	· Відпрацьованість технологій збору первинної і вторинної інформації на ринку, що цікавить · Знання ринкового середовища	· Іноземна (місцева) фірма · Іноземна фірма, що працює в міжнародній мережі

Таблиця 8. Порівняльна характеристика методів міжнародного маркетингового дослідження

Методи	Переваги	Недоліки
Кабінетні дослідження	· Можуть провадитись тільки персоналом фірми · Економія часу · Економія коштів · Допомагають краще сформулювати проблему дослідження · Дають можливість відслідковувати тренди та порівнювати окремі дані · На 50--80 % дають відповідь на поставлені запитання · Вказують на ті дані, які необхідно зібрати безпосередньо на зарубіжному ринку	· Рідко повністю вирішують конкретну проблему · Внаслідок специфіки вторинної інформації результати можуть бути: суб'єктивними; застарілими; неточними · Апріорі не можуть вирішити деякі маркетингові проблеми
Польові дослідження	· Отримання інформації, зібраної спеціально для цілей дослідження · Отримання інформації, якої немає у конкурентів · Можливість подальшого продажу інформації як ноу-хау	· Висока вартість · Тривалі терміни отримання результатів · Суб'єктивність, пов'язана зі специфікою поведінки респондентів · Виконуються, як правило, спеціалізованими фірмами · Можливість отримання інформації конкурентами · Потребує знання надійних фірм-виконавців

Таблиця 9. Порівняльна характеристика вторинної і первинної інформації в міжнародних маркетингових дослідженнях

Тип інформації	Основні переваги	Основні недоліки
Вторинна	· Недорога або безкоштовна · Може бути швидко зібрана · Відносно велика кількість джерел	· Може бути неповною, непорівнянною або застарілою · Потребує уважного аналізу та перевірки
Первинна	· Уточнює і коригує вторинну інформацію · Є інформацією ad hoc (суть для певної мети) · Як правило, є джерелом маркетингових ідей	· Відносно дорога · Потребує часу для збору та обробки · Може бути суб'єктивною

Мал. 35. Взаємозв'язок рівня розвитку технології маркетингових досліджень і методів досліджень, що застосовуються

Зміст етапів маркетингового дослідження зарубіжної фірми

І етап:

ідентифікаційні дані на компанію (повні назва, адреса; керівники, акціонери, засновники тощо);

торговельні референції (реєстрація у торговельно-промисловій палаті (ТПП) відповідної країни; аналіз наявної в ТПП інформації про діяльність компанії; контакти з постійними споживачами в країні або за кордоном);

банківські референції (інформація банку про діяльність компанії-клієнта надається тільки за згодою самої компанії);

кредитні референції (отримання та використання кредитів, оплата рахунків та виконання фінансових зобов'язань тощо).

ІІ етап:

юридичні аспекти (права власності, дочірні компанії, придбання прав тощо; судові процеси, зобов'язання по ключових контрактах, трудові угоди; взаємовідносини з органами влади);

економічні аспекти (умови розвитку ринку, попит і пропозиція, конкуренти, рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, цінова політика, наявні канали розподілу продукції, система просування тощо);

фінансові аспекти (отримані та надані позички; поточний фінансовий стан; система оподаткування);

виробничі аспекти (стан і тенденції техніко-технологічного розвитку; постачальники сировини та матеріалів; можливості освоєння нових видів продукції тощо).

Таблиця 10. Ідентифікаційна картка на фірму

Параметри контролю	Оцінка параметрів
І. Загальна характеристика фірми 1. Повна назва 2. Рік заснування 3. Країна 4. Адреса 5. Телекс, телефон, телефакс, E-mail 6. Інші фірми України, що мають відносини з цією фірмою
7. Характер діяльності	Виробнича, торговельна, посередницька, підрядна, дослідницька, консультаційна
8. Ким є стосовно нас	Контрагент, агент, конкурент, постачальник
Параметри контролю	Оцінка параметрів
9. Юридична форма	Одноособове товариство, командитне товариство, товариство з обмеженою відповідальністю, акціонерне товариство
10. Форма власності	Приватна, державна, напівдержавна, кооперативна
11. Національна належність капіталу	Національна, іноземна, змішана
12. Володарі фірми або материнська компанія (розподіл акціонерного капіталу, %)	Володар або назва компанії, частка капіталу, %
13. До якої монополії (фінансової групи) входить
14. Дочірні фірми
15. Номенклатура виробництва
16. Номенклатура експорту
17. Номенклатура імпорту
18. Питома вага в національному (світовому) виробництві (торгівлі) основних товарів
19. З якими іншими країнами торгує
20. Матеріально-технічна база (кількість, розміри, потужність і розташування заводів, магазинів, складів, станцій технічного обслуговування тощо)
21. Наявність власного дослідницького підрозділу 22. Наявність власних патентів 23. Основні конкуренти фірми 24. Зв'язки з іншими фірмами (виробничі, фінансові, комерційні, патентні, картельні, персональні) 25. Має зв'язки з представниками (держапарату, правлячої партії, міжнародних організацій тощо)	Назви фірм, товари Назви фірм і характер зв'язку
26. Загальний фінансовий стан фірми 27. Фінансово-економічні показники (по роках) акціонерний капітал (статутний, сплачений); власний капітал; обіг; активи; прибуток (чистий, валовий); кількість зайнятих; витрати на дослідження та розробки. 28. В яких банках користується кредитом	Добрий, задовільний, поганий Назва банку, розмір кредиту

Таблиця

Параметри контролю	Оцінка параметрів
ІІ. Ділова характеристика фірми 1. Приймає типові умови партнера 2. Відстоює названі ціни 3. Розмір знижки, що надається 4. Якість товару, який постачається фірмою 5. Виконує обов'язки за контрактом 6. Дотримується термінів поставок 7. Здійснює платежі 8. Пріоритетна форма платежу 9. Спірні питання вирішує	Повністю, частково, не приймає Твердо, помірно, йде на поступки Висока, задовільна, низька Завжди, не завжди, ні, як правило, вчасно, із затримкою Конструктивно, важко, через арбітраж
10. Наявність арбітражних справ 11. Надає можливість відвідати свої заводи та виробництва 12. Доцільно підтримувати ділові відносини з фірмою	Так, ні, неохоче Так, ні
ІІІ. Маркетингова характеристика фірми 1. Основні ринки, потенційні ринки 2. Цільові сегменти (по країнах) 3. Основні клієнти (перелік) 4. Методи торгівлі, форми присутності на зарубіжних ринках 5. Основні конкуренти (по країнах) 6. Побудова інформаційної системи компанії, її важливість для стратегічного планування, прийняття технічних рішень 7. Пабліситі (статті в пресі, висловлювання тощо) 8. Особливості міжнародного маркетингового комплексу: товар; ціна; канали розподілу; просування товару на ринок.
IV. Керівництво фірмою 1. Ім'я, по батькові, прізвище 2. Схильність керівництва до ризику
Параметри контролю	Оцінка параметрів
V. Характеристика представника фірми 1. Ім'я та прізвище 2. Посада 3. Освіта 4. Вік 5. З якого року працює у фірмі 6. Якими іноземними мовами володіє 7. Попередні контакти з нашою фірмою 8. Сімейний стан 9. Кількість дітей (стать, вік, ім'я) 10. Національність, країна походження, країна проживання 11. Чи має приватну власність, її розміри
12. Ділова характеристика володіє комерційними питаннями; знає ринок товару; розбирається в технічних питаннях; самостійно вирішує питання; поведінка на переговорах
13. Особисті якості пунктуальність; ініціативність; наполегливість; рішучість; принциповість; логічність; освіченість; тактовність; чесність; неквапливість, повільність; захоплення

5. Методи, чинники та шляхи досягнення конкурентоспроможності фірми та її структурних підрозділів

Конкурентні переваги фірми.

Стратегічні зони господарювання. Оцінка конкурентного статусу фірми.

Побудова дерева показників конкурентоспроможності товару та фірми.

Стратегічне ядро фірми.

Основні можливості зростання фірми.

1.) Конкурентна перевага - це вищість, висока компетентність фірми у будь-якій галузі діяльності, або у виробництві товару в порівнянні з фірмами-конкурентами.

Поняття рівня конкурентної переваги характеризує продуктивність використання ресурсів і виявляється у співставленні з іншими господарюючими суб'єктами.

Рівень конкур. переваги треба оцінювати відносно відповідної бази.

Вимоги які висуваються до базисної фірми:

ідентичність характеру потреби яка задовольняється

ідентичність профілю споживачів та фаз життєвого циклу фірми

Якщо дотримуються ці вимоги, то рівень конкурентної переваги фірми може бути визначений, як відношення рентабельності виробництва цієї фірми до аналогічного показника фірми-лідера, розрахованого на тривалу стратегічну перспективу.

Чинник конкурентної переваги - це конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища фірми, по якому вона має переваги перед конкуруючими фірмами.

Чинники є: тактичні та стратегічні.

Тактичний чинник - це конкретний компонент внутрішнього або зовнішнього середовища фірми, по якому вона має або буде мати перевагу у найближчий період часу (не більше року) перед конкуруючими фірмами.

Стратегічний чинник - це конкретний компонент внутрішнього або зовнішнього середовища фірми, завдяки якому вона може переважати конкуруючі фірми після виконання у перспективі конкретних умов, які визначають перевагу компонента фірми, яка аналізується перед конкуруючими фірмами. Віддаленість строку реалізації стратегічного фактору конкурентної переваги фірми може бути не менше 2-х років.

Конкретний строк визначається ієрархічним рівнем чинника, складністю об'єкта та актуальністю проблеми. Наприклад, строк досягнення конкурентної переваги по будь-якому чиннику зовнішнього середовища буде більший, ніж по чиннику внутрішнього середовища. У машинобудування більше ніж в електричній промисловості, галузі послуг.

2.) Стратегічні зони господарювання.

Складовою частиною стратегічного планування на промисловому ринку є визначення диверсифікаційної стратегії підприємства та фірми в умовах чітко визначеного ринкового середовища, усвідомлення своїх конкурентних переваг та внутрішніх можливостей. Першим кроком для формування диверсифікаційної стратегії є аналіз і визначення СЗГ для компанії. СЗГ - це окремий напрямок діяльності в ринковому середовищі, на яке хоче вийти фірма. Вибір СЗГ є досить складною проблемою, особливо на промисловому ринку, бо вимагає складного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками. Не менш складне завдання вибір параметрів за якими можуть оцінюватись фактори ринкового середовища.

Оцінка привабливості СЗГ

Принципи за якими встановлена оцінка СЗГ:

Необхідність глобального прогнозу економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, які цікавлять фірму.

Необхідний аналіз ступеню впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на відповідну СЗГ і оцінка ступеню нестабільності в цій зоні.

Необхідна екстраполяція попередніх тенденцій зростання рентабельності у СЗГ, що розглядаються.

Необхідний аналіз чинників, що визначають попит і оцінка можливих змін у розширенні СЗГ. (див. табл.)

Оцінка змін в розширенні СЗГ

Таблиця

Чинники	Шкала інтенсивності
	- 5	+5
1. Темпи росту відповідного сектору економіки	знизиться	підвищ-ся
2. Приріст чисельності споживачів	знизиться	підвищ-ся
3. Динаміка геогр. розширення ринку	розшир.	звузиться
4. Ступінь старіння продукції	знизиться	підвищ-ся
5. Ступінь оновлення продукції	знизиться	підвищ-ся
6. Ступінь оновлення технології	знизиться	підвищ-ся
7. Ступінь насиченості попиту	підвищ.	знизиться
8. Державне регулювання витрат	знизиться	підвищ-ся
9. Державне регулювання росту	посил-ся	послабне
10. Суспільна прийнятність товару	знизиться	підвищ-ся
11. Несприятливі чинники для росту рентабельності	підвищ.	зменшаться
12. Сприятливі чинники для росту рентабельності	зменшаться	зростуть
13. Інші чинники
Загальна оцінка змін в розширенні СЗГ

Оцінка загальних зрушень в тенденціях росту на близьку та далеку перспективу, проводиться за допомогою балів інтенсивності.

За допомогою аналізу ступеню конкурентного тиску і екстраполяції даних по рентабельності знаходиться оцінка можливих змін в тенденціях рентабельності. (див. табл.)

Оцінка змін рентабельності в СЗГ

Таблиця

Параметри	Шкала інтенсивності
	-5	+5
1.Коливання рентабельності	Відсутні	Дуже великі
2.Коливання обсягів збуту	Відсутні	Дуже великі
3.Коливання цін	Відсутні	Дуже великі
4.Циклічність попиту	Відсутні	Дуже великі
5.Рівень попиту відносно до виробничих потужностей	Дуже високий	Дуже низький
6.Характеристика структури ринку	Висока концентрація	Рівномірно
7.Стабільність структури ринку	Висока	Низька
8.Оновлення складу продукції	Іноді	Дуже часто
9.Тривалість життєвого циклу	Велика	Мала
10.Час розробки нов. продукції	Тривалий	Малий
11.Витрати на НДДКР	Великі	невеликі
12.Витрати необхідні для виходу на товарний ринок	Високі	Низькі
13.Агресивність ведучих конкурентів	Низька	Висока
14.конкуренція закордонних фірм	Слабка	Дуже сильна
15.Конкуренція на ринках ресурсів	Слабка	Дуже сильна
16.Інтенсивність торг. реклами	Низька	Дуже висока
17.Післяпродажний сервіс	Відсутній	Значний
18.Ступінь задоволення споживачів	Дуже висока	Низька
19.Держав. регулювання конкуренції	Відсутнє	Дуже жорстке
20.Держ. регул. виробництва товарів	Відсутнє	Дуже жорстке
21.Тиск споживачів	Слабкий	Дуже сильний
Загальна оцінка зрушень рентабельності в перспективі

В світовій практиці стратегічного планування СЗГ описують за допомогою таких параметрів:

перспективи росту відповідного сектору економіки

перспективи рентабельності

фактори успішної конкуренції у майбутньому передбачають аналіз конкурентних стратегій, таких як: політика росту (ріст разом з ринком, захоплення ринку, розширення ринку, сегментування ринку, стимулювання попиту); стратегія ринкової диференціації (захоплення лідерства на ринку, захоплення ринкових часток які забезпечують конкурентоспроможність); стратегія продуктової диференціації (патентний захист, висока якість, надійність, робота на замовлення тощо).

Оцінка привабливості СЗГ потребує складної комбінації таких як:

перспективи росту (П);

рентабельності (Р);

рівня нестабільності, який оцінюється через аналіз сприятливих тенденцій (С) та ринкових загроз (З).

Оцінка привабливості СЗГ можна вивести за формулою:

, де

а, в, с, d - це коефіцієнти ваги кожного фактору, які визначаються експертами з використанням шкали з постійною сумою.

Оцінка конкурентного статусу фірми

Проводиться шляхом аналізу взаємодії 3-х факторів:

відносного рівня стратегічних капіталовкладень в СЗГ;

конкурентної стратегії;

мобілізаційних можливостей фірми.



Конкурентний статус фірми - КСФ.

Відносний рівень стратегічних капіталовкладень (К) оцінюється за допомогою таких показників:

Кс - рівень стратегічних капіталовкладень;

Кк - критичний рівень капіталовкладень;

Ко - оптимальний рівень капіталовкладень;

Сс - діюча стратегія;

Со - оптимальна стратегія;

Пс - перспективи росту - діючі;

По - оптимальні перспективи росту.

Розрізняють критичний обсяг капіталовкладень на межі прибутків та збитків нижче цієї точки капіталовкладень не дають віддачі. Цей рівень важко визначити, тут важливо оцінити витрати на виробничі потужності, витрати необхідні для реалізації маркетингової стратегії, управлінні витратами, управлінські витрати, тощо.

Ко - характеризує такий обсяг, при підвищенні якого віддача починає знижуватись;

Кс - рівень реальних капіталовкладень, які фірма планує здійснити.

Другим кроком для визначення конкурентного статусу є оцінка ефективності діючої ринкової стратегії. Для цього можна використовувати стратегічний норматив (С) при визначенні якого діюча стратегія (Сс) порівнюється з оптимальною стратегією (Со).

Таблиця. Оцінка ефективності продуктово-ринкової стратегії фірми

Фактори	Діюча стратегія	Стратегія успіху в майбутньому		Рівень діючої стратегії у порівнянні з оптимальною
			С1		С2		С3
	зразок	під-во	зразок	під-во	зразок	під-во	зразок	під-во
1. Політика зростання:
1) ріст разом з ринком
2) захоплення частини ринку
3) розширення ринку
4) стимулювання попиту
2. Ринкова диференціація
1) захват лідерства на ринку
2) захват ринкової частки, яка забезпечує конкурентоспроможність
3) захват ринкової ніші
3. Продуктова диференціація
1) патентний захист
2) висока якість
3) надійність
4) робота на замовлення
Загальний рівень стратегії

Треба мати на увазі, що ефективність стратегії в цілому може бути забезпечена лише в тому випадку, коли три вищезазначені стратегії взаємопов`язані і відповідають одна одній.

Далі необхідно проаналізувати, які елементи субстратегій принесуть фірмі успіх в найближчій перспективі (С1), тоді подібним способом необхідно оцінити, які елементи діючої ринкової стратегії є найбільш ефективними (С2), потім слід визначити, які ще існують варіанти можливих успішних стратегій (С3).

При порівнянні стратегії С1 і С3 можна створити модель оптимальної стратегії у майбутньому.

Діюча стратегія повністю відповідає оптимальній - 5 б.; 4-3 б. - відповідає по 2-х показниках; 2-1 б. - відповідає по 1-му показнику; 0 - не відповідає зовсім.

Потім необхідно порівняти кожний фактор оптимальної стратегії з факторами діючої стратегії, визначити ступінь їх відповідності. Для цього можна використовувати метод шкалування і оцінити в балах ступінь відповідності факторів діючої стратегії факторам оптимістичної. Ці бали вписують в останню колонку таблиці.

Для одержання показника стратегічного нормативу, треба суму одержаних балів розділити на число оцінюваних факторів.

Стратегічне ядро фірми

Для компаній усіх типів принципове значення має досягнення переваг у сфері основного бізнесу (т. зв. стратегічні ядра фірми).

Звичайно, до складу стратегічного ядра входять:

виробництва, на які припадає найбільша частина обігу фірми;

виробництва, з якими фірма пов`язує своє майбутнє;

виробництва, які визначають імідж фірми (ті продукти, які відіграють особливу роль в історії фірми, які є предметом гордості колективу фірми).

Для оцінки стану стратегічного ядра фірми та розробки рекомендацій по його посилання використовується матриця Хінтерхубера.

Таблиця

		Порівняна конкурентоспроможність
		Низька	Середня	Висока
Значення виробництва	Висока	Фінансова участь (захоплення) 1	Стратегічний союз 6	Ядро компетенції 3
	Середня	Стратегічний союз 4	Стратегічний союз 5	Ядро компетенції 6
	Низька	Дезінвестиції (зовнішні закупки) 7	Дезінвестиції (зовнішні закупки) 8	Пошук нових ринків 9

Сильне стратегічне ядро мають фірми у яких воно співпадає з т.зв. ядром компетенції.

Ядро компетенції - це сума навичок, знань, технічний та іншого, які забезпечують конкурентні переваги даної фірми у порівняні з іншими (менше 50% частка в ядрі, слід задуматися)

7,8 - створена помилка, вихід - закриття або продаж, закупка ззовні.

1 - важливий підрозділ фірми, який сильно відстав у порівняні з конкурентами, якщо такому виробництву відводиться важлива роль у стратегічних планах фірми, то виправити справу можуть лише екстрені заходи (захоплення, купівля компаній з сильними конкуруючими позиціями у відповідній галузі та включення її у даний підрозділ).

2, 4, 5 - деяке відставання у порівнянні з конкурентами у досить важливих для фірми галузях діяльності. У цьому випадку буде доцільно спільне партнерство з більш успішними конкурентами і купівля патентів, ноу-хау, ліцензування виробництва.

Основні можливості зростання фірми

Частини конкурентоспроможних об`єктів, які визначають дерево показників. Їх п`ять:

якість системи менеджменту, яке визначається кількістю та глибиною наукових підходів, які застосовуються, засобів і методів менеджменту, проектування та організація виробництва об`єктів;

якість розрахунку об`єктів з т.з. прогресивності та оптимальності показників призначення, надійності та інших у проектно-конструкторській документації;

якість матеріалізації об`єкту, яка визначається прогресивністю технології, організації виробництва та менеджменту.

6. Стратегічне управління конкурентоспроможністю

Менеджери повинні піклуватися не стільки про те, чи «роблять справу вірно», а мають бути певні, що «роблять вірну справу» (Пітер Друкер) [3].

Ви можете практикуватися у своїй справі безперервно цілими днями, проте якщо ви не замислитесь над тим, що ви робите, то незалежно від ступеня вашої талановитості ви вдосконалюватимете тільки помилки (Харві Маккей) [4].

Мал. 39. Чотири рівні стратегії в організації

Мал. 40. Класифікація стратегій конкуренції

Глобальні стратегії:

· мінімізації витрат;

· фокусування;

· диференціації;

· інновацій;

· швидкого реагування.

Корпоративні (портфельні) стратегії:

· зв'язаної диверсифікації;

· незв'язаної диверсифікації;

· відкачки капіталу та ліквідації;

· зміни курсу, реструктуризації, виживання;

· міжнародної диверсифікації.

Мал. 41. Алгоритм розробки маркетингової стратегії фірми

Маркетингові (функціональні) стратегії:

наступу --

на сильні сторони конкурента;

на слабкі сторони конкурента;

багатоплановий наступ;

захоплення стратегічних висот;

«партизанський» напад;

Оборони --

зміцнення власної конкурентної позиції;

інформування конкурентів щодо відповідних заходів;

наступу та оборони;

вертикальної інтеграції;

лідерів;

нападу;

закріплення та захисту;

демонстрації сили;

середніх

середні-агресори -- стратегії наступу;

середні -- помірковані послідовники --

стратегія вакантної ніші;

стратегія спеціалізації;

стратегія спокійного слідування;

злиття-поглинання;

стратегія унікального іміджу;

слабких та у стані кризи --

оборона, якщо є фінансові ресурси;

агресивний захист;

зняття «врожаю»;

глобальна економія;

комбіновані зусилля;

негайний вихід з бізнесу.

Система маркетингових стратегій фірми

Стратегія маркетингу -- спосіб дії по досягненню маркетингових цілей.

Мал. 42. Рівні розробки та групи маркетингових стратегій фірми

Корпоративна стратегія маркетингу визначає спосіб взаємодії з ринком та узгодження потенціалу підприємства з його вимогами, встановлює шляхи найкращого використання ресурсів підприємства для задоволення потреб ринку.

Портфельні стратегії -- управління різними сферами діяльності з точки зору їх місця та ролі в задоволенні потреб ринку.

Побудовані на оцінці та зіставленні:

1) маркетингових можливостей (зростання попиту, привабливість ринку);

2) внутрішній потенціал фірми (стратегічне положення, частка на ринку).

Стратегія зростання -- забезпечують прийняття маркетингових рішень щодо зростання, інтеграції або диверсифікації діяльності фірми з огляду на вимоги ринку; дають можливість відповісти на запитання, в якому напрямі розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку, а також чи достатньо власних ресурсів для такого розвитку, чи необхідно піти на зовнішні запозичення і диверсифікацію діяльності.

Конкурентні стратегії визначають, яким чином можна забезпечити підприємству конкурентні переваги на ринку з точки зору ширшого залучення потенційних споживачів. Моделі та матриці Портера дають можливість:

визначити шляхи отримання конкурентної переваги (продуктова, цінова або в ніші);

оцінити основні конкурентні сили ризику та врахувати їх дію на користь фірмі;

утримувати або досягати конкурентні переваги стосовно лідерів або наступних за лідерами (вибір стратегії залежно від позиції на ринку);

передбачити поведінку конкурентів як реакцію на маркетингові зусилля підприємства.

Функціональні стратегії маркетингу є основними маркетинговими стратегіями, що дозволяють фірмі визначити цільові ринки та створити адекватні їх характеристикам маркетингові комплекси. Визначення (вибір) цільових ринків слід розглядати як ключову проблему маркетингу та основу прийняття стратегічних рішень. Реалізація функціональної маркетингової стратегії на цільових ринках неможлива без прийняття низки стратегічних рішень з сегментації ринку, позиціонування та комплексу маркетингу.

Стратегії сегментації дозволяють фірмі визначити групи потенційних споживачів та ідентифікувати ключові чинники успіху на обраних ринках.

Сегментація -- це процес ідентифікації специфічних сегментів потенційних споживачів у вигляді групи країн або груп індивідуальних покупців з однаковими характеристиками, що з великою вірогідністю демонструють схожу поведінку під час купівлі. Умовами ефективної міжнародної сегментації ринку є: наявність суттєвих відмінностей між споживачами, можливість моніторингу параметрів сегмента, прибутковість, доступність та перспективність сегмента.

Стратегії позиціонування дають можливість знайти найпривабливішу позицію для товару (фірми) в очах потенційних споживачів стосовно продукції конкурентів.

Позиціонування -- це процес формування сприйняття образу товару (фірми) в свідомості цільової групи споживачів порівняно з товарами конкурентів за тими перевагами та вигодами, які вони зможуть отримати, споживаючи цей товар.

Стратегії маркетинг-мікс дозволяють сформувати систему маркетингових зусиль фірми на цільових ринках, спрямованих на збереження і підтримання досягнутої позиції, або змінити її. При розробці комплексу маркетингу вирішуються такі питання, як визначення типу комплексу (диференційований, стандартизований чи змішаний), визначення пріоритетів використання окремих елементів комплексу (товар, ціна, розподіл, просування).

Інструментальні стратегії маркетингу дають фірмі змогу досягати своїх цілей на обраних ринках шляхом використання синергічного ефекту:

продуктові стратегії забезпечують відповідність асортименту та характеристик товарів фірми очікуваним вимогам споживачів цільового ринку;

цінові стратегії дозволяють інформувати потенційних споживачів щодо цінових параметрів товару;

стратегії розподілу дають можливість підвищити рівень доступності товарів фірми, забезпечити їх наявність у певний час та у визначеному місці;

стратегії просування інформують споживача про корисні властивості попередніх елементів маркетингового комплексу.

6.1 Інструменти визначення маркетингових стратегій

Таблиця . Типи маркетингових стратегій корпоративного рівня та інструменти їх визначення

Типи стратегій	Інструменти для визначення стратегії
Портфельні стратегії	Матриця Бостонської Консультативної Групи (БКГ) Матриця GE & McKinsey
Стратегії зростання	Матриця Ансоффа Матриця зовнішніх придбань Нова матриця БКГ
Конкурентні стратегії (за М. Портером)	Загальна конкурентна матриця Модель конкурентних сил Матриця конкурентних переваг Модель реакції конкурентів

Портфельні стратегії

Мал. 43. Матриця БКГ

Мал. 44. Матриця GE & McKinsey

Стратегії зростання

Мал. 45. Матриця Ансоффа

Мал. 46. Матриця зовнішніх придбань

Мал. 47. Нова матриця БКГ

Конкурентні стратегії (за М. Портером)

Мал. 48. Загальна конкурентна матриця



Мал. 49. Модель конкурентних сил

Мал. 50. Матриця конкурентних переваг

Мал. 51. Модель реакції конкурентів

Мал. 52. Маркетингові стратегії на функціональному рівні

7.Об'єкти, сфери та системи управління конкурентоспроможністю фірми

7.1 Конкурентні стратегії у сфері великого стандартного виробництва. База і межі ефективності великого виробництва

Попит на стандартні товари.

Мал. 1. Розподіл попиту в залежності від ціни (якості) товару.

Попит концентрується навколо середнього, типового для даної економіки і на даний момент рівня якості. Дорогих товарів найвищої якості або дешевих та поганих збувається значно менше.

Для фірм - виробників ця закономірність має важливе практичне значення: за допомогою відносно невеликого асортименту товарів можна задовольнити суттєву частину усього платоспроможного попиту.

Історичні факти ефективності великих підприємств. Це, в свою чергу відкриває об'єктивну можливість для організації масового випуску стандартної продукції. Так як ринок потребує здебільше однакових товарів, то випуск великими серіями може бути налагоджено виключно раціонально. Так, наведемо приклади: створення Дж. Д. Рокфеллером гігантського нафтового тресту «Стандарт ойл» призвела до 6-кратного зниження ціни одного галону керосину (з 2,5 до 0,4 цента) протягом шести років і багато інших прикладів. По різним причинам у нашій країні цей факт називається «гігантоманією».

Економія на масштабах виробництва. Полягає в тому, що з зростанням розмірів підприємства видатки виробництва одиниці продукції знижуються. Точніше, зниження видатків йде до того часу, поки не буде перевищено деякий оптимальний розмір заводу. Зменшення середніх видатків з збільшенням розмірів підприємства обумовлено рядом причин:

1) Технологічні причини (купляти і використовувати устаткування, яке коштує багато грошей раціонально тільки при значному обсягу товарів та послуг).

2) Зиск від спеціалізації: зокрема, підвищується спеціалізація устаткування та персоналу.

3) Зиск від спільного виробництва кількості товарів (виробництво інсуліну на м'ясокомбінатах.

Дезекономія на масштабах виробництва. Підприємство не може збільшуватись до нескінченності, так на дуже великих підприємствах технологічні переваги стають недоліками. Високоефективні основні операції гальмуються допоміжними, контрольними і іншими, які не встигають за продуктивністю головних технологічних ліній, виробництво стає негнучким, не реагує на зміни на ринку.

При перевищенні фірмою визначеного (оптимального) розміру економія на масштабах виробництва змінюється дезекономією.

Специфіка витрат на випуск стандартних масових товарів. Витрати на виробництво будь-якого стандартного товару складаються з двох частин:

видатки, які пов'язані з випуском даного екземпляру виробу (вартість паперу, фарби, праці типографських робітників, витрачених на випуск книги);

видатків, які необхідні для створення всіх товарів даного виду (витрати праці автора та редактора, яким не має необхідності повторювати свою роботу для кожного нового відтиску книги).

Друга група має назву «фіксованих видатків» і служить фундаментальним джерелом сили великих компаній в рамках стандартного виробництва.

Фіксовані видатки - видатки, які зберігають свою величину незмінною поза залежністю від обсягу виробництва, а відшкодовуються шляхом включення їх величини у ціну готового продукту. (Приклад: витрати на оренду землі мають назву умовно-фіксованими, так як додаткова частка землі буде коштувати більше). Безумовно-фіксовані видатки - витрати автора на створення посібника. Саме в них проявляються переваги великого виробника: чим більше виробляється товару, тим менший вантаж безумовно-фіксованих видатків на один товар і тим нижчою може бути ціна виробу.

7.2 Стратегія обслуговування масового попиту

Головна, а може і єдина перевага стандартних товарів становить можливість організації їх ефективного виробництва. У конкретного споживача стандартний продукт не визиває симпатій. Разом з тим, приваблення споживачів є життєвою необхідністю великих підприємств, так як ні для кого так не важливе недовантаження потужностей, як для нього. Величезні виробничі та збутові потужності, витрати на науку і техніку загрожують розоренню фірми у разі серйозного зниження виробництва.

Приклад: Так 1млн.$ фіксованих видатків не викличе у компанії великих перешкод, якщо вона випускатиме 2млн. сорочок на рік (1млн.$ 2млн. = 0,5 $). З отриманої від реалізації кожної сорочки на компенсацію цих витрат буде дорівнювати 50 центів. Якщо випуск впаде до 100тис., то покриття того ж 1млн.$ видатків стане невирішеною проблемою - 10$ на кожну сорочку (1млн.$ 0,1млн. = 10 $). Можливо, це перевищить ціну самої сорочки.

Стимули для споживача: 1. Низькі ціни.

2. Покращення якості і сервісу.

3. Повнота асортименту (парфумерія).

Мал.2. Межі ринкової влади великих підприємств.

Самообмеження монополістичних зловживань

На рис. 2 зображено ринок товару, як би він виглядав, коли б усі споживачі вказали бажані для них якісні характеристики та ціну асортимент товару від q1 до q2 по цінам від Р1 до Р2, які розташовані нижче середнього рівня цін (0; 0).

Зона А - споживачі, яких задовольняє якість товару;

В - споживачі, яких вона задовольняє не зовсім.

Як тільки виробник підвищить ціну вище, як його залишать і зона А і зона В (або зменшить асортимент, погіршить якість і т.ін.).

Загальний висновок: Фірми бажають отримувати надприбутки не шляхом силового тиску на ринку, а через максимальне врахування запитів масового споживача. Тільки так можна пояснити непропорційно великі вкладення капіталу у виробництво, науку та маркетинг.

Природна монополія - стан ринку, при якому одна фірма здатна виробляти продукцію більш ефективно (з меншими видатками), як би це виробляли декілька фірм (електро- та газо- постачання будинків). Основним важелем державного впливу на природну монополію є примусове встановлення цін на їх продукцію. Картель - договір між кількома фірмами:

1) про встановлення єдиних цін на готову продукцію;

2) про квоти (частки) виробництва або поділу ринку між фірмами, які приймають в цьому участь;

3) (не завжди) загальна політика по відношенню до постачальників сировини та профспілкам.

Положення лідера займає сегмент ринку, який по розмірам (на графіку - по площі) значно більший сегменту будь - якого конкурента. Але він не повністю задовольняє масовий попит (АВ).

Фірма - лідер звично працює в оточенні менших за розмірами «віце - лідерів». Єдиною перспективною тактикою для «віце - лідера» в таких умовах є жорсткий конкурентний пресинг по відношенню до домінуючої компанії, використання будь - яких її помилок, захват лідерства хоча б по якимось товарним групам і т. ін.

7.3 Еволюційний шлях великих підприємств

Досвід масової почви великих підприємств свідчить, що виникнення його можливе тільки на базі великомасштабних інвестицій. Існує три напрямки інвестицій: