Стратегический анализ внешней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему: "Стратегический анализ внешней среды организации"

Студент: Терёшкина Марина

Тверь 2005 г.

Введение

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.

Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода и необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связи с внешним миром.

Помимо системного подхода возникает примерно в тоже время концепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков - поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков - законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Цель проекта: провести стратегический анализ внешней среды организации.

Задачи проекта:

изучить теоретическую базу для проведения изучения внешней и внутренней сред компании;

определить ключевые компоненты внешней среды;

представить методики для их изучения;

изучить внешнюю среду определённой организации;

собрать статистический материал для проведения конкретного анализа;

провести анализ собранных данных используя соответствующие методы обработки и анализа информации;

сделать выводы и разработать рекомендации по повышению эффективности работы предприятия.

Объектом изучения анализа будет служить организация ООО "Крафт", расположенная по адресу: Тверская область, п. Редкино, ул. Гагарина, д. 7. Организация занимается реализацией товаров народного потребления по группам: мебель, галантерея, хозяйственные товары.

1. Теоретические и методические основы анализа внешней среды

организации

1.1 Анализ внешней среды

Прежде чем начать анализ внешней среды, представим схематически весь дипломный проект. Алгоритм исследования дипломного проекта см. приложение 1 "Дерево целей" дипломного проекта см. приложение 2.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение (схему внешней среды ООО "Крафт" см. приложение 3). Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

Общая среда

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов.

Факторы общей среды

Демографическая компонента

Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

Изменение возраста населения и колебания рождаемости

Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей.

Изменения в этническом соотношении

В данном аспекте изучается появление новых групп потребителей. Например, для США таким изменением стало увеличение процента потребителей из Испании и Португалии (Hispanics), а также афро-американцев. Это стало результатом того, что эта группа стала более образованной, располагать более высоким уровнем дохода и получила больше влияния на рабочих местах. Также здесь большую роль играют миграционные волны - повышение населения одной стране или регионе и снижение такового в другой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородных и сельских районов в города.

Социокультурная компонента

Изменение в культурных ценностях

В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно изменение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на смену возросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и CML International.

Политическая и законодательная компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику

Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как компания будет работать в дальнейшем.

Государственные органы

Применительно к государственным органам, компании должны отслеживать какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственном уровне относительно деятельности конкретной отрасли, затрагивают операционную деятельность таких отраслей в конкретной стране или регионе. Такие изменения могут как сказаться и положительно на деятельности компании, так и сделать среду более враждебной. Например, дерегуляция таких отраслей как авиа - и телефонных компаний в США, банковской инфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний войти на рынок, в то время, как компании-монополии утеряли доминирование на рынке.

Законотворчество местных органов управление

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм [8].

Технологическая компонента

Анализ данной компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Технологические инновации

Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых - все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случае, цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами [15].

Технологические стандарты

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.

Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США - через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия - через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт) [9, c. 333-334].

Макроэкономическая компонента

Состояние экономики в общем в большой степени также влияет на стратегию и деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Бизнес цикл

Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определенный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий как процветание, упадок и восстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и компаниям предоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время стадии упадка, производство замедляется и денег для инвестирования становится меньше. Компании может урезать текущие расходы, сократить найм или сократить штат. Потребители в этот период склонные покупать более дешевые товары. Период восстановления обозначается как переходная стадии между двумя вышеназванными.

Уровень дохода

Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.

Уровень инфляции

Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денег падает, что также вынуждает компанию находить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

Международная компонента

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Экспорт

Самый простой путь проникновения на международные рынки -- экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Прямые капиталовложения

Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Лицензирование

Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

1.2 Анализ конкурентной среды

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже [21].

Пять сил Портера

Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Угроза выхода на рынок новых компаний

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, "новички" могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

Доминирование нескольких поставщиков.

Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.

Недоступность товаров-заменителей.

Относительная незначимость производителя для поставщиков.

Важность продуктов поставщиков для производителя.

Высокая дифференциация поставщиков.

Высокие издержки производителя по смене поставщика.

Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

Большая концентрация, чем в отрасли производителя.

Большие объемы покупок.

Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.

Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

Открытость информации о составе затрат производителя.

Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления товаров-заменителей

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

Стратегические группы

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.

Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

1. Размер компании - компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

Доля на рынке - компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.

Географический разброс операций - объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.

Характеристики продукта - группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.

Операционный охват - компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

Анализ развития отрасли

С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля [15].

Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии [26].

1.3 Взаимоотношения между общей и конкурентной средой

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

Информационная среда

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть, какие угрозы и возможности могут ожидать организацию [15].

Прогнозирование

Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней "вторичной" информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать "первичную" информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

Техники прогнозирования

Техники прогнозирование могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники.

Количественные техники

Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник - эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

Качественные техники

Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:

Уровень предполагаемых продаж

Субъективное мнение менеджмента

Исследования рынка

Построение сценарных прогнозов

Дельфи прогнозирование

Мозговой штурм

Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем.

Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.

2. Анализ факторов влияющих на организацию

Экономико-правовые основы управления предпринимательской деятельностью организации

Общество с ограниченной ответственностью "Крафт" (ООО "Крафт") созданное 23 апреля 1999 года, утверждённое несколькими лицами (3 человека), уставной капитал которого разделён на доли, определённых учредительным документом (уставом, см. приложение 4) размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесённых ими вкладов.

Доли учредителей в уставном капитале предприятия распределяются следующим образом (табл.1):

Таблица 1. Распределение доли учредителей в уставном капитале.

Учредитель	Размер доли в уставном капитале предприятия, %
Физическое лицо № 1	26
Физическое лицо № 2	26
Физическое лицо № 3	48
Итого	100

Из таблицы 2 видно, что действующий состав учредителей ООО "Крафт" позволяет фирме применять упрощенную систему налогообложения. (Доходы ООО "Крафт" не превышают 15 000 000 руб.).

Розничный товарооборот всего поселка за предшествующий год составил 17907179 руб., товарооборот предприятия в прошлом году - 4794145 руб., доля товарооборота предприятия 27%, ёмкость потребительского рынка по прогнозу на плановый год - 22814694 руб., плановое повышение доли предприятия в товарообороте региона - 10%, покупательные фонды населения в прошлом году - 13234080 руб., планируемый прирост покупательных фондов в плановом году - 39,3 %, численность обслуживаемого населения 14600 чел., сумма условно-постоянных расходов - 622280 руб., уровень условно-переменных расходов в % к товарообороту предприятия 13,92%, уровень валового дохода без НДС - 25,95%, процент охвата розничным товарооборотом покупательных фондов в прошлом году - 40 %, прирост % охвата розничным товарооборотом покупательных фондов - 5%.

В ООО "Крафт" широко развита деятельность, охватывающая вопросы документирования и организации работы с документами, т.е. делопроизводство. Вся документация в ООО "Крафт" создаётся и оформляется с помощью оргтехнических средств. Т.к. организация средних размеров (420 м2), то связь директора со службами осуществляется при помощи телефона с автоответчиком. В бухгалтерии к оргтехническим средствам относится компьютер, принтер, копировальная машина, а также простые орудия и приспособления.

В организации создаются документы, регламентирующие структуру, задачи и функции предприятия, организацию его работы, которые называются организационными.

Распорядительная деятельность предприятия документируется в основном посредством издания приказов директора ООО "Крафт". Эти документы на два вида: по основной деятельности и личному составу. Приказ о прекращении действия трудового договора с работником см. Приложение 5.

В ООО "Крафт" составляется письменная форма трудового договора (контракта) между работником и организацией, в лице руководителя организации. Контракт имеет следующие реквизиты: название, дату, индекс, место составления, текст, подписи, печать. Он составляется в двух подлинных экземплярах, один из которых остаётся в ООО "Крафт", а другой храниться у работника. Пример трудового договора между ООО "Крафт" и Тимофеевой Т.Д. см. Приложение 6.

К информационно-справочным документам относятся письма, посредством которых ООО "Крафт" получает и передаёт информацию в г. Конаково. Примером могут служить письма, которые получает ООО "Крафт" о начисленных страховых взносах на обязательное пенсионное страхование застрахованного лица.

Также в ООО "Крафт" по мере необходимости оформляются справки, докладные и объяснительные записки.

Очень важным вопросом организации и ведения бухгалтерского учета является принятие учетной политики. Приказ по ООО "Крафт" об учётной политике предприятия на 2004 год, см. Приложение 7. Под учётной политикой понимается принятая совокупность способов ведения бухгалтерского учёта: первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов деятельности.

Основываясь на пункте 3 статьи 258 НК РФ установить следующие сроки полезного использования амортизируемого имущества:

первой группы (все недолговечное имущество) - 1 год и 1 месяц;

второй группы - 2 года и 1 месяц;

третьей группы - 3 года и 1 месяц.

В ООО "Крафт" в январе 2003 года оприходованы и введены в эксплуатацию поступившие объекты основных средств и нематериальных активов (табл. 2).

Таблица 2. Нематериальные активы в 2003 г.

Наименование объекта	Первоначальная стоимость	Амортизационная группа	Срок полезного использования	Период нахождения в эксплуатации у предыдущих собственников, мес.	Срок полезного использования с учетом нахождения в эксплуатации у предыдущих собственников, мес.	Ежемесячная норма и сумма амортизации %, руб.
Основные средства
Принтер	11 000,00	3-ягруппа	37 мес.	27 мес.	10 мес.	10 % 1 100,00
Компьютер	11 667,00	3-я группа	37 мес.	-	37 мес.	2,7 % 315,00
Итого	22 666,67					1 415,00
Нематериальные активы
Исключительное право на использование базы данных	12 000,00	-	60 мес.	-	60 мес.	1,67 % 200,00
Исключительное право на использованиебазы данных	5 000,00	-	36 мес.	-	36 мес.	2,78 % 139,00
Итого	17 000,00					339,00
Всего	39 666,67					1754,00

Таким образом, учётную политику можно понимать как внутренний закон предприятия, устанавливающий особенности ведения бухгалтерского учёта.

Функции и организационные структуры управления

Организационная структура управления - один из основных элементов управления организацией, это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Графически организационную структуру ООО "Крафт" см. приложение 8.

В ООО "Крафт" линейная организационная структура управления Сущность данной структуры в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточившийся на вертикальном разделении труда и приводящий к управлению по уровням. Структура позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение.

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующей организацией работ. К основным функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация, контроль.

В ООО "Крафт" функция планирования связана с определением целей фирмы, выявления путей и средств их достижения. Цель ООО "Крафт" обеспечить покупателей товарами необходимыми и желательными для жизнедеятельности, начиная с товаров бытового назначения (отдел "Галантерея"), хозяйственные товары (отдел "Хозтовары") и заканчивая, такими как бытовые приборы, кухни, прихожие (отдел "Мебель"). Для каждого отдела руководителем разрабатывается план работы отдела, который включает в себя, что должно быть на прилавках в отделе, согласно спросу потребителей, в каком количестве. Продавцами каждого отдела составляются заявки от покупателей, выявленный спрос анализируется старшими продавцами. После, обработанная в письменном виде заявка передаётся руководству. Руководитель принимает решение и даёт задание экспедитору на привоз указанного в заявке товара. Таким образом, мы видим, что происходит делегирование полномочий для выполнения видов деятельности, а также обеспечение координации полномочий по горизонтали и вертикали. Поскольку в организации работу выполняют люди, то важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и что в целом требуется от работника, занимаемого конкретную должность. Здесь, следует сделать замечание, что в ООО "Крафт" должностных инструкций записанных для каждой должности (бухгалтера, заведующего, продавца, рабочего и др.), как таковых нет. Например, возьмём продавца из отдела "Галантерея". Женщина устроилась на работу в отдел и не знала, что помимо продажи товара, нужно помогать старшему продавцу, принимать товар, упаковывать по просьбе покупателей в праздничную упаковку. Это привело к неприятным инцидентам во время работы. Я считаю, что целесообразно наличие утверждённых положений, должностных и технологических инструкций, регламентирующих деятельность подразделений и персонала. Приведём ещё один пример: рабочий в отделе "Мебель" после отгрузки товара находился на технологическом отдыхе. Руководитель дал указание поменять электропроводку в отделе "Галантерея", притом, что в магазине есть штатный электрик, который на данный момент отсутствовал. В обязанности рабочего не входит обслуживание и ремонт электрооборудования, но из-за отсутствия должностной инструкции и незнания своих обязанностей, он начал выполнять указание руководителя. Это должно быть запрещено, т.к. персонал, ответственный за выполнение конкретных задач, должен быть квалифицирован на основе соответствующих образования, подготовки. Здесь, мы видим неспособность руководителя, парировать непредвиденные обстоятельства (сбои в обеспечении теплом, энергией, водой и т.п., отказ оборудования, недостаток рабочей силы), исключая форс-мажорные обстоятельства. Я считаю, руководитель должен иметь в наличии необходимые документы и обеспечить выполнение их требований, регламентирующих типовой состав "сбойных" ситуаций и алгоритмы действий персонала в случае их возникновения. В данном случае можно было вызвать электрика, оплатив ему почасовую оплату труда выходного дня, или дежурного электрика ЖКХ.

Функция мотивации в ООО "Крафт" развита слабо. Так как заработная плата простая повременная, то нет стимула, для того чтобы реализовать большее количество товара.

Предложение: оставить заработную плату по окладу, но ввести процент от выручки. Это будет стимулировать работу персонала.

Функция контроля в ООО "Крафт" состоит в том, что руководитель получает информацию от старших продавцов о деятельности каждого отдела. Анализирует результаты фактически достигнутые с запланированными. В нашем случае соответствует ли ассортимент и количество товара с указанными в заявке, и спросу.

Все рассмотренные четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникации, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение пакетным для других членов организации.

2.1 Анализ макросреды организации

К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны). Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно В таблице 3 приведены сферы и факторы макросреды фирмы, влияющие на эффективность и стабильность ее работы.

Таблица 3. Сферы и факторы макросреды фирмы

Сфера макросреды	Факторы макросреды
1. Политические	1.1. Стабильность демократических преобразований факторы в стране 1.2. Вероятность возврата к прошлой политической системе 1.3. Криминальная обстановка в стране
2. Экономические факторы	2.1. Тенденции изменения внешнеэкономических связей 2.2. Дефицит бюджета страны (%). 2.3. Среднегодовые темпы инфляции 2.4. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны 2.5. Наличие "стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития", опубликованной в открытой печати 2.6. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности 2.7. Структура распределения доходов населения 2.8. Уровень развития финансовой системы страны
3. Социально-демографические факторы	3.1. Место страны в мире по продолжительности жизни 3.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения 3.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин) 3.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем 3.5. Рождаемость и смертность населения страны 3.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др. 3.7. Миграция населения 3.8. Структура населения по доходу и др.
4. Правовые факторы	4.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.д. 4.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны 4.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм 4.4. Наличие федеральной программы создания правого государства 4.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов 4.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали
5. Экологические факторы	5.1. Параметры экосистемы страны 5.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности 5.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны
6. Природно-климатические факторы	6.1. Характеристика климатических факторов страны 6.2. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны
7. Научно-технические факторы	7.1. Характеристика системы информации страны 7.2. Уровень компьютеризации страны
8. Культурные факторы	8.1. Средний уровень образования населения страны 8.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед/час): театрами, . кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры . 8.3. Отношение людей к окружающему миру 8.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей

Инфраструктура региона

Инфраструктура региона, где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

- рыночная инфраструктура;

- мониторинг окружающей природной среды:

- здравоохранение;

- наука и образование;

- культура,

- торговля;

- общественное питание,

- транспорт и связь;

- пригородное сельское хозяйство;

- строительство;

- жилищно-коммунальное хозяйство;

- бытовое обслуживание;

- промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона.

Связи фирмы

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможность управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги. Связи фирмы показаны на рис 1, [9].

Рис.1 Связи фирмы с внешней средой

На рис. 1 показаны прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов по различным вопросам (6). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (3) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двухсторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам (см.таблицу 3).