Пропозиції щодо підвищення конкурентоздатності ТОВ "РОС РВ"

Поле 3 включає стратегії, спрямовані на розробку нових продуктів (інновації), які збуватимуться на старих ринках. Ці стратегії застосовуються організаціями, що мають сильні проектні служби.

Поле 4 представляє стратегії диверсифікації, під якими розуміється зміна напрямів і сфер діяльності, тобто включення у виробничу програму виробів, що не мають прямої схожості з виробами, що випускаються. Причинами, що спонукають підприємства випускати нові продукти і виходити з ними на нові ринки, можуть бути: прагнення покинути стагнаційні ринки даної галузі і проникнути в галузі з високою нормою прибутку, зменшення ризику (не «всі яйця в одній корзині»), а також фінансові вигоди. Розрізняють три типи стратегій диверсифікацій:

1) Стратегія горизонтальної диверсифікації - виробництво нової продукції, яка вимагає використання нової технології. Новий продукт орієнтований на споживача виробленого продукту і супроводить йому.

2) Стратегія центрованої диверсифікації - виробництво нової продукції з використанням існуючої технології. Підприємство починає випускати нову продукцію, яка входить у виробничий процес виготовлення старого продукту на етапах до або після нього.

3) Стратегія конгломератної диверсифікації - виробництво нової продукції, технологічно не пов'язаної з вже виробленою продукцією. Ця стратегія найбільш складна в реалізації, оскільки має мало загального з колишніми областями діяльності.

Вказані альтернативні стратегії нерівноцінні з погляду необхідних витрат і величини ризику.

Один з найвідоміших підходів до формування конкурентної стратегії підприємства був розроблений американською консультаційною фірмою «Бостон консалтинг груп» і ґрунтується на концепції життєвого циклу продукту.

Все поле діяльності підприємства представляється як сукупність так званих «стратегічних одиниць бізнесу» (СОБ). СОБ - це незалежні один від одного сфери діяльності підприємства, які характеризуються певним продуктом (або групою продуктів), кола клієнтів і особливими ринковими задачами. Кожна СОБ включає продукти (групу продуктів), об'єднувані по ознаках спільності: характеру потреб, технології, типів споживачів, географічних районів збуту і ін., що задовольняються Підприємство може працювати в одній або декількох СОБ. Різні СОБ мають різні цілі, ринкові можливості і ризики.

Кожна СОБ може бути описана рядом показників:

1) Об'єм ринку СОБ, який рівний сумі об'ємів реалізації продуктів всіма виробниками.

2) Частка підприємства в об'ємі ринку СОБ.

3) Стадія життєвого циклу СОБ (ринкове розгортання, зростання і т.д.).

4) Конкурентна позиція підприємства (сильна, слабка, середня) в даній СОБ.

В кожний часовий період підприємство має конкретний набір СОБ, який підлягає аналізу і оцінці в цілях його оптимізації. Необхідність систематичного перегляду СОБ обумовлена змінами, що відбуваються в зовнішній і внутрішній середовищах підприємства. Стратегічний стан СОБ можна визначити за допомогою двох координатної матриці, що складається з чотирьох полів. Матриця утворена характеристиками -- частка ринку (використовується показник: частка ринку підприємства в порівнянні з найсильнішим конкурентом) і зростання ринку. Показник частка ринку був вибраний тому, що, як показали дослідження, він в найбільшій мірі впливає на рентабельність. Кожне поле матриці відображає чотири основних типів СОБ. Вони одержали назви: «знак питання», «зірки», «дійні корови», «собаки».

1) «Знаки питання» -- це поле включає продукти, які знаходяться на початковій фазі життєвого циклу. Вони мають низьку частку ринку, але обіцяють високі темпи зростання попиту. Тому стратегії засновані на залученні інвестицій, щоб в майбутньому у міру створення конкурентних переваг добитися високого прибутку. Основна турбота менеджменту полягає в оцінці можливості досягнення розширення ринку з урахуванням ресурсів, що розташовуються.

2) «Зірки» - це поле включає продукти, які знаходяться у фазі зростання життєвого циклу. «Зірки» приносять певний прибуток, проте вимагають і значних витрат на зміцнення своїх позицій на ринку. При уповільненні зростання попиту або його стагнації «зірки» переміщаються в 3-е поле.

3) «Дійні корови» -- це поле включає продукти, що досягли фази зрілості. Висока частка ринку, займана ними, з'явилася слідством переваг в області економії витрат. Прибуток значний і може використовуватися для фінансування інших СОБ.

4) «Собаки» -- це поле включає продукти, що відносяться до фази насичення і спадку. Вони не мають ні великої частки ринку, ні високих темпів зростання. Поки вони приносять прибуток, їх слід залишити в портфелі продукції.

У разі появи небезпеки, що ці продукти приноситимуть збиток, їх слід виключити з портфеля продукції підприємства.

Матриця представляє набір певних рішень про характер діяльності в кожній СОБ:

· «зірки» оберігати і скріплювати;

· позбавлятися по можливості від «собак»;

· для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль за капіталовкладеннями;

· «знаки питання» підлягають спеціальному аналізу і вивченню для визначення умов, при яких вони можуть перетворитися на «зірки» і чи достатньо буде у підприємства для цього засобів.

Ці рішення одержали назву нормативних стратегій, оскільки вони визначають базисні зразки дій. Дана модель, крім наочності представлення стратегічних задач підприємства, має ту перевагу, що дозволяє ухвалювати рішення про позиції на ринку і розподіляти засоби між СОБ. Модель піддається критиці, оскільки вона використовує тільки дві характеристики, а також через її малу чутливість, оскільки характеристики мають тільки значення «висока - низька». На практиці ж зустрічається безліч проміжних значень.

Модель, розроблена фахівцями консультативної фірми «Маккінзі», представляє розвиток моделі «привабливість ринка => переваги в конкуренції». Привабливість ринку можна оцінювати наступними показниками, які відображають перспективи зростання ринку, вплив споживачів, можливості для зміни цін і ін. Переваги в конкуренції визначаються відносною позицією на ринку.

Головний недолік вказаних моделей - їх статичність. Вони відображають ситуацію тільки в певний період часу. Проте моделі дозволяють відповісти на наступні основні питання, що лежать в основі визначення стратегій: який існуючий стан портфеля продукції, чи має потребу він в зміні, які зміни в ньому слід проводити, як їх пов'язати зі змінами в зовнішньому середовищі і ін.

Використання моделей дозволяє виявити можливий спектр стратегій.

Сучасний світовий досвід конкуренції доводить, що абсолютна більшість монополій, що утворилися останнім часом, виникла на базі відкриттів, винаходів і інших новин, що дозволили створити новий до цього невідомий ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного росту. І, не дивлячись на те, що наукові дослідження в найбільших об'ємах ведуться на крупних підприємствах, більшість відомих сучасних відкриттів є результатом діяльності невеликих і, як правило, невідомих фірм.

Характеристики стратегії впровадження новин

· отримання „надприбутку” за рахунок монопольно встановлюваних цін;

· блокування входу в. галузь за рахунок монопольного володіння винятковими правами на продукцію, технологію, послуги і т.д.;

· гарантоване отримання прибутку протягом дії виняткових прав;

· відсутність товарів-замінників;

· створення іміджу новатора, що використовує власні досягнення в області науки і техніки для повної реалізації потенційних можливостей.

Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження новин, , не зв'язують себе необхідністю знижувати собівартість вироблюваної продукції, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а зосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих дотепер видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т.п. Головна мета - випередити конкурентів і одноосібно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або мізерно мала. Із зрозумілих причин подібна революціонізація ринку є джерелом великих об'ємів продажів і надприбутку, проте, в більшості випадків (80 з 100) закінчується банкрутством через неготовність ринку сприйняти новини, технічної або технологічної недоробленості нового виробу, зайнятості каналів розподілу, відсутності досвіду тиражування нововведення і інших причин.

Великий ризик проходження даної стратегії, з'ясовний високим ступенем невизначеності її результатів, зіставимо з венчурним ризиком, що утримує багато фірм від спеціалізації в цьому бізнесі. І, проте, принадні перспективи бути одноосібним лідером на ринку не зупиняють багато підприємств у фінансуванні і матеріальній підтримці проектів такого роду.

Стратегія негайного реагування на потреби ринку. Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид продукції лише в теорії автоматично створює його пропозицію. На практиці більшість підприємств не в змозі займатися діяльністю, не відповідною їх профілю. На відміну від таких підприємств, фірми, що реалізовують стратегію негайного реагування на потребі ринку, націлені на максимально швидке задоволення виникаючих потреб в різних областях бізнесу. Основний принцип поведінки -- вибір і реалізація проектів, найрентабельніших в поточних ринкових умовах. Підприємства, що ставлять на швидке реагування, готові до негайної переорієнтації виробництва, зміні його масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, не дивлячись на високі питомі витрати, визначувані відсутністю якої-небудь спеціалізації свого виробництва.

Узагальнюючи вищевикладене, необхідно відзначити, що вибір стратегії найбільшою мірою відповідної особливостям підприємства і тенденціям розвитку ринкової ситуації включає такі процедури: оцінку переваг стратегії і її ризиків; аналіз відповідності ринкових умов, що вимагаються для реалізації стратегії, реальної ситуації на ринку; аналіз відповідності особливостей організації виробництва і управління на підприємстві вимогам, що пред'являються.

Підприємство, що має яскраво виражений основний вид діяльності, як правило, реалізує його за допомогою однієї з представлених вище базових стратегій конкуренції. Проте, це не означає неможливість або небезпеку проходження двом або більш стратегіям. Більш того, аналіз практики показує, що більшість сучасних підприємств, що мають широку номенклатуру продукції, що випускається, та/або різні сфери бізнесу, одночасно використовує декілька підходів для різних груп товарів, регіонів або періодів свого розвитку. Головний критерій вибору стратегії - адаптація своїх можливостей до конкретних умов ринку. І в цьому значенні базові стратегії конкуренції є принциповою, загальноекономічною основою, на якій будуються практичні дії конкурентів.

Висновки

Рівень конкурентноздатності підприємства в цілому, характеризується впливом двох основних груп елементів - умов внутрішнього та зовнішнього середовища, які діють у взаємозв'язку та взаємозалежності. Якщо елементи внутрішнього середовища - різноманітні аспекти організації роботи підприємства, здійснюють свій вплив на конкурентноздатність безпосередньо, то вплив умов зовнішнього середовища не завжди можна визначити одразу. До зовнішнього середовища системи (організації, фірми) відносять макросередовище, інфраструктуру регіону і мікросередовище.

Найважливішим фактором конкурентноздатності підприємства є конкурентноздатність товару

Вона визначається сукупністю споживацьких властивостей даного товару-конкурента по ступеню відповідності суспільним потребам з урахуванням витрат на їх задоволення, цін, умов поставки і експлуатації в процесі продуктивного і (або) особистого споживання.

Основними показниками конкурентноздатності товару є: технічні показники товару; комерційні умови; економічні умови.

Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами по всіх комерційних характеристиках товару і засобах його просування на ринку. Необхідний вибір пріоритетів і виробітку стратегії, найбільшою мірою відповідної тенденціям розвитку ринкової ситуації і як найкращим способом використовуючи сильні сторони діяльності підприємства. На відміну від тактичних дій на ринку стратегія конкуренції повинна бути направлена на забезпечення переваг над конкурентами в довгостроковій перспективі, оцінюваній в 3-5 років.

До інструментів оцінки, планування та управління діяльністю підприємства. належать техніко-економічні показники такі, як обсяг реалізації товарної продукції, середньорічна вартість основних виробничих фондів, середньо облікова чисельність персоналу, фонд оплати праці, матеріальні витрати, собівартість реалізованої продукції, прибуток від реалізації, рентабельність продукції, рентабельність активів та ін. Аналізуючи значення техніко-економічних показників ТОВ “РОС РВ ”та їх зміну продовж періоду з 2003 року по 2004 рік можна зробити висновки, що в цілому діяльність підприємства з кожним роком краща.

Аналізуючи сильні сторони підприємства відзначимо такі:

- ціна на товар нижче, чим у конкурентів;

- великій досвід підприємства у реалізації поліграфічного обладнання;

- збільшення прибутковості;

- відсутність довгострокових кредитів.

До слабких сторін підприємства відносяться:

- відсутність ефективної сервісної служби;

- обмежені можливості підприємства для застосування політики фінансового лізингу та кредитування споживачів.

На підставі аналізу сильних та слабких сторін ТОВ “РОС РВ” зроблено пропозиції щодо впровадження на підприємстві ефективної сервісної служби с сертифікованими механіками та для удосконалення розрахунків за обладнання впровадити механізм надання своїм клієнтам типографського обладнання у фінансовий лізинг

Проект по введенню нового виду діяльності - сервісної служби та удосконалення реалізації поліграфічного обладнання шляхом введення фінансового лізингу, має такі основні характеристики.

Чистий прибуток завжди позитивний та має тенденцію зростання з кожним наступним роком реалізації проекту. Чисті грошові надходження складають 753,24 тис. грн. Кредит, який ТОВ “РОС РВ” буде брати під 11,1% відсотків у сумі 265,0 тис. грн. окупиться вже протягом двох років. Сумарний дисконтований грошовий потік за проектом складає 459,03 тис. грн. Чиста теперішня вартість капіталу - 109,03 тис. грн.

Індекс рентабельності проекту перевищує одиницю і складає 1,311, що свідчить про привабливість запропонованого проекту.

Період окупності інвестицій складає чотири роки. Максимально допустима вартість капіталу, по якій може бути профінансований проект, дорівнює 36,14%, що набагато вище значення дисконтної ставки, що також є позитивним фактором для здійснення проекту. З усього вищесказаного слідує, що даний проект є вигідним та всі показники ефективності показують його невисокий ризик.

Список літературних джерел

1. Азоєв Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. М.: 1996.

2. Альперин Л. Что нужно для успешной конкуренции с зарубежными фирмами. "Стандарты и качество". №2, 1991 г. с 12-16

3. Ансофф И. Стратегическое управление управление: Пер. с англ. / Под ред. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989

4. Белоус О.П., Панченко Е.Г. Менеджмент: конкурентоспособность и эффективность. К., "Знание Украины",1992 г., 40с.

5. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - ИНФРА - М. 2003

6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

7. А. Воронкова, Э. Бешляга Формирование внешней среды и конкурентоспособности предприятия // Бизнес-Информ, 1999. - №5-6. - стр. 108-109.

8. Ганс А и др. Конкурентноспособность глобальных предприятий \\ Проблемы теории и практики управления.- 1995.-№3-с.96-104

9. М. Гельвановский, В. Жуковская, И. Трофимова Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал, 1998. - №3. - стр. 67-77.

10. Герасимчук В.И. Розвиток підприємства. Діагностика, стратегія, єфективність. К., 1995 р., 268 с.

11. Герасимчук В. Г. Стратегическое управление предприятием. - К.: КНЕУ, 2000 г.

12. Герхард Шварц "Мягкие составляющие конкурентноспособности".\\ Проблемы теории и практики управления.- 1995.- №4.= с. 96-100

13. Герчикова И. Р. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ, 1995

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1994. 685с.: ил.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала ( Опыт лучших промышленных фирм США, Японии, стран западной Европы) М., 1993 г.

16. Градов А. П. Стратегия экономического управления предприятием: Учебн. Пособие. - СПб.: СПбГТУ, 1993 г.

17. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. - 1999. - №2. - с.56 - 64.

18. Деловое планирование (методы, организация, современная практика: Учеб Пособие /Под ред. В. М. Пойова. - М.: Финансы и статистика, 1997)

19. Дикань В.Л. Обеспечение конкурентоспособности предприятия. Х.: Основа, 1995.

20. Дикань В.Л., Писаревський И.М., Экономика предприятий, Учебник вузов.-Харьков: ООО “Олант” 2002 г.

21. Дикань В. Управління якістю як фактор конкурентноспособності підприємств\\ Економіка України.- 1996.- №1.- с.43-48

22. Економіка підприємств : Підручник .- В 2т. \ За ред. С.Ф.Покропивного, - К.: Вид-во “Хвиля - Прес” , Донецьк : Мале підприємство “Поиск” . Т-во Книголюбів, 1995 - 400 с.

23. Евланов Л. Г., Кутузов В. А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 1978

24. Я.А. Жаліло, А.Т. Кияк Конкуренція і джерела конкурентоспроможності // Наукові вісті НТУУ „КПІ”, 2000. - №2. - стор. 123-133.

25. Завьялов П. Конкурентноспособность и маркетинг\\ Рос. экон. журнал.- 1995.- №12. - с. 50-56.

26. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночних отношений. Х.: 1997.

27. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность продукции. Теоретико-методологический аспект. Кременчуг.: 1994.

28. Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентноспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства\\ Рос. экон. журнал, -1995.- №11.- с.108-112.

29. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью // Под ред. С.Г.Светунькова. - М. ДЕЛО., 2003. - 121 с.

30. Істірян Г.П. Конкурентоздатність: методика вимірювання та оцінки \\ Легка промисловість.-1994.- №4.- с. 1214

31. Иванов Ю. Б. «К/с предприятия в условиях формирования рыночной экономики» Х.: РИО ХГЭУ 1997 г.

32. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебн. Пособ. В 2-х ч. Ч.1: Стратегическое планирование. - Минск: Мисанта, 1998 г.

33. История менеджмента: Учеб. Пособие/Под ред. Д. В. Вялового. - М.: Инфра-М, 1997

34. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: Навч. Пособ. - К.: КНЕУ, 1998

35. Корбанколева И. Решающий фактор - конкурентноспособность предприятия, ж. МТС, 1996 г., №10

36. Кочкин С.М. Что мешает конкурентноспособности отечественных товаров\\ Патенты и лицензии.- 1995.- №4.- с. 3-4

37. Кредисов А. Чи конкурентноспроможні наші товари ? ( Про економіку України) \\ Політека і час.- 1994- №8- с. 37-41

38. Кулагина Н.А. Способы оценки конкурентноспособности продукции (работы услуги) как фактор роста эффективности производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М., 1992 г. с, 50-57

39. Львов Н.А. Маркетинг - ключ к решению проблемы "Конкурентноспособность” // Стандарты и качество, 1990 г., №9, с 21-25.

40. Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии // Рос. Эконом. Журн. - 1992 - №5

41. Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебн. Пособие - М.: Финпресс, 1997

42. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М.: Издат-во «Познавательная книга плюс», 1999. - 592 с.

43. Мочерний С.В. та ін. Основи економічної теорії. / За ред. С.В. Мочерного. К.: «Академія», 1997.

44. Парсяк В. П., Рогов Г. К. Маркетинговые исследования. - К.: Наук. Думка, 1995

45. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М. 1996

46. Старостіна А. О. Маркетингові дослідження: Практичний аспект. - К.: 1998

47. Позняк С.В. Конкурентні переваги і конкурентоспроможність // Актуальні проблеми економіки. - 2002. - №1 - с. 50-55.

48. Портер Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. - 495с.

49. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. - 896с.

50. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції / Пер. с англ. А. Олійник, Р. Скільский. - К.: «Основи», 1998. - 390с.

51. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика,стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312с.

52. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. «Бизнес-школа».: 1995.

53. Шутько Ю.П. Научно-технический прогресс в шахтном строительстве. М.: НЕДРА, 1984. - 120с.

54. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 1996.

55. Юданов А.Ю. Фирма и ринок. М.: Знание, 1990.

56. М. Эддоус, Р.Стенсфилд. Методы принятия решений. - М., Аудит, ЮНИТИ, 1997.