Оценка эффективности работы предприятия

Также имеется устойчиво восходящий экспоненциальный тренд по строке 624 (Задолженность перед персоналом организации), рост которой, несмотря на период снижения в 2004г. (период практического перехода предприятия под контроль ЗАО «Аткат» и инвестиций в производство со стороны последнего), составляет на 01.10.2005г., 219,4% (без учета инфляции) к уровню начала 2003г.

Рост задолженности перед бюджетом (стр. 626) за тот же период составляет 1001,2%, но имеет на последнем отрезке исследуемого периода «вырввнивающуюся» трендовую составляющую.

За этот же период имеется практически прямой восходящий тренд задолженности перед внебюджетными государственными фондами (стр. 625), несмотря на период незначительного снижения в течение 2003-2004гг.. в результате совокупный рост задолженности за период составляет 327% к уровню начала 2003г.

Растет за период и задолженность по выплате доходов перед учредителями (стр.630).

Таким образом, на основе горизонтального анализа баланса по Форме 1, мы можем сделать вывод о явном преобладании отрицательной динамики, развертывающейся во времени, как относительно состояния активов баланса, так и относительно состояния его пассивов.

3.4.2 Вертикальный анализ по Ф.1

Вертикальный анализ сводного отчетного баланса ЗАО «Верхневолжский кирпич» проводится избирательно по его основным составляющим. В результате мы видим следующую картину по анализируемым строкам.

Доля основных средств (стр.120) к итогу баланса последовательно снижается с 78% на начало 2003г. до 64,8% на 01.10.2005г.

Снижение оборотных активов в форме запасов (стр.210) за этот же период особенно впечатляет - с 15,8 до 3,1% (т.е. более чем в 5 раз!). Из них сырье и материалы (стр.211) с 11.3% до 2,9% соответственно, что иллюстрирует, как уже было сказано, глубокий кризис производства на предприятии.

Дебиторская задолженность (стр.240) за этот же период, выходит в структуре активов на 2-е место после ОС. (см. диаграммы № 7, 8, 14, 15)и составляет 30,2% на начало октября 2005г,по равнению с 1,6% на начало 2003г.(т.е. почти 20 кратный рост!).

За анализируемый период в структуре пассивов (Диаграммы № 9, 10,11,13) первое место твердо удерживает совокупная кредиторская задолженность (стр.620), выросшая за период 30,2% до 39Ю8% к итогу (сумме валюты)баланса. Однако надо отметить положительную тенденцию снижения в 2005г.(9 мес.)с 47,0% на начало года до 39,8% на 01.10.2005. также надо отметить положительную тенденцию последовательного снижения кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками (стр.621) с 25,9% на начало 2003г. до 7,0% на 01.10.2005г., (при этом максимальный «шаг» снижения - с 25,9% до 9,6%- приходится на 2003г.), что свидетельствует о росте «обязательности» в практике ведения дел, что, в конечном счете, может сработать на рост инвестиционной привлекательности предприятия через «цивилизованность» его менеджмента.

Задолженность перед персоналом предприятия (стр.624), как уж отмечалось, при горизонтальном анализе, стабильно растет ( с некоторой тенденцией к снижению в 2004г.) с 1,1% на начало 2003г. до 4,4% на октябрь 2005г. Наиболее резкий рост ( с 1,6% до 4,4%) наблюдается за первые 9 мес. 2005г., что коррелирует с резким ростом дебиторской задолженности (стр.240) в этот же период.

Также непрерывно (несколько медленнее в течение 2004г.видимо за счет вынужденных отпусков персонала) растет и задолженность перед государственными внебюджетными фондами(стр.625). С 1,4% на 01.01.200г. до 7.1% на октябрь 2005г., опережая по скорости роста увеличение задолженности перед персоналом.

Однако быстрее всего увеличивается в структуре пассивов задолженность перед бюджетом (с 1,5% на 200г. до 20,3% на октябрь 2005г., т.е. почти в 15(!) раз) с некоторой тенденцией к снижению в течение 2005г. (с 25,0% на начало года до 20,3% на октябрь 2005г.)

Таким образом, на основе вертикального анализа сводного баланса ЗАО «Верхневолжский кирпич», за период 01.01.2003г. - 01.10.2005г., мы видим последовательное снижение ликвидности в структуре баланса за счет отягощения его нарастающими объемами неплатежей, отражаемыми как в активной (дебиторская задолженность), так и в пассивной (кредиторская задолженность) частях баланса. С учетом же того, что значительная доля (около 30-35% по данным ПЭО и Ф4. баланса) дебиторской задолженности является «сомнительной» а кредиторская задолженность в пассивах проявляет явную тенденцию к кумуляции, тенденция эта в реальности выглядит еще негативнее, чем кажется на основе стандартных финансовых отчетов.

3.4.3 Горизонтальны анализ по Ф.2

Горизонтальный анализ Отчета о прибылях и убытках позволяет увидеть динамику изменения основных финансовых потоков за период исследования. Данный отчет построен на основе процесса «достраивания» данных за весь 2005г. (частично прогнозная модель)на базе отчетности за 9 мес.2005г. и тенденций движения показателей за период исследования.

Стр.10 (Доходы и расходы по обычным видам деятельности от продажи продукции работ и услуг за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)отражает по существу сумму оборота предприятия. За исследуемый период он вырос на 81,6%, но так и не достиг своего максимума в 2003г.

Процент изменения общего объема себестоимости (стр.20) в целом соответствует динамике по стр10.

Удивительно ( и это по видимому результат неточного бухгалтерского отражения) снижение за период коммерческих расходов (стр.30) с 387т.р. в 2005г.до 11т.р.в 2005г.(?!)

По данным стр.50 (Прибыль (убыток) от продаж (строки 010 - О20 - О3О - 040)) предприятие получало прибыль все годы, кроме 2004г. (убыток 3404 т.р.), из них максимальную (5466т.р.) в 2003г.

Настораживает неуклонный рост внереализационных расходов (ст.130). Данный рост составляет 1778,4%(!) за период. В тоже время рост прочих операционных расходов (стр.100) тоже составляет за период 537,6%. Такие показатели на порядок опережают рост продаж и являются показателем роста нерациональности в использовании ресурсов.

В целом, по данным горизонтального отчета (Ф2), как и на основании Ф1, можно сделать выход о сложном (и по ряду позиций продолжающему ухудшаться) состоянии предприятия. Также на основании отчета можно сделать вывод о росте уровня нерационального использования административных и коммерческих ресурсов предприятия как бизнеса.

Единственным четко положительным выводом анализа, несолько забегая вперед, на поле вертикального анализа, можно назвать рост уровня прибыльности предприятия по чистой прибыли (стр.190), рассчитываемой как (положительная) разница в индексе доходности (ИД) между наиболее «прибыльными» 2003 и 2005 годами (ИД2005 > ИД2003), который в свою очередь определяется делением показателей (стр.190/стр.10).

3.4.4 Вертикальный анализ по Ф.2

Себестоимость продукции (стр.10 - берется в сумме цеховой и общезаводской) за исследуемый период ведет себя неустойчиво (в процентном отношении к объему продаж)и колеблется в диапазоне 83,4% - 119,8%, что безусловно очень много.

Валовая прибыль (стр.29), показывающая долю покрытия переменных расходов (это почти то же, что и валовая маржа или Gross Margin) за 2003г убывает, что говорит о росте переменных расходов в общей структуре затрат, что в свою очередь и заставляет, по видимому, так экономить на коммерческих расходах (гл. статья постоянных затрат в отечественном учете) и вовсе не показывать (как видим в Ф2) управленческие расходы (стр.40).

Вероятно в структуре общей себестоимости, по статьям общезаводских расходов, бухгалтерия и отражает (и учитывает как переменные, при расчете валовой прибыли что не вполне верно)расходы по стр.100 (Прочие операционные расходы)с их более чем 5 кратным (и продолжающимся)ростом за период.

Вертикальный анализ Отчета о прибылях и убытках ( см. также диаграмму 12) показывает что наиболее прибыльным за рассматриваемое время был для предприятия был 2005г.(14,5% к обороту), а убыток (в размере -24,1%) имел место в 2004г.

3.5 Результаты анализа

Данные коэффициентных значений дают возможность оценить три типа финансовых показателей:

Показатели деловой активности характеризуют , насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Общий коэффициент оборачиваемости, , отражает эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников.

Оборачиваемость запасов характеризуется двумя коэффициентами :

Себестоимость реализованной продукции / стоимость запасов и затрат. Показатель означает количество оборотов запасов за отчетный период

В целом , чем оба коэффициента будут выше , тем меньше будет затоваривания ,быстрее можно реализовать товарно-материальные ценности и в случае необходимости погасить долги .

Оборачиваемость собственных средств предприятия показывает коэффициент :Выручка от реализации / Собственные средства

В нашем примере он не высок и равен 0,67 - 1,74 : на каждый рубль собственных средств приходилось 0,67 - 1,74 руб. выручки от реализации за год. Это чрезмерно низкий показатель является следствием чрезмерного преобладания заемных средств в структуре активов.

Финансовую устойчивость предприятия отражает, в частности, соотношение собственных и заемных средств в стоимости имущества. Доля собственных средств в стоимости имущества предприятия составила в 2005г. 44% , что свидетельствует о финансовой неустойчивости : сумма задолженности больше собственных средств.

Показатели платежеспособности (ликвидности) отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность своими легко реализуемыми средствами. При исчислении этих показателей за базу расчета принимают краткосрочные обязательства.

Коэффициент текущей ликвидности равный 0,43- 0,73, говорит о недостаточной платежеспособности Предельно низкое значение данного показателя составляет 2,0 . Этот индикатор имеет особенное значение для поставщиков материальных ресурсов и банка , кредитующего предприятие .

Показатели рентабельности характеризуют прибыльность деятельности предприятия , рассчитываются как отношение полученной балансовой или чистой прибыли к затраченным средствам или объему реализованной продукции.

Общий вывод, который можно сделать на основе разобранных выше форм финансового анализа, применительно к рассматриваемому предприятию, состоит в том, что в ситуации конца 2005г. мы имеем дело с низко маржинальным и достаточно высоко рисковым бизнесом с очень низкими показателями оборачиваемости, рентабельности, средними показателями деловой активности, критически низкими показателями финансовой устойчивости и угрожающими показателями ликвидности. Все это создает условия для высокого риска банкротства предприятия при наблюдаемом «поломе» его механизма получения прибыли в результате реализации запредельных для бизнеса производственных (технологии), коммерческих (рынки) и финансовых (валютный курс и т.п.) рисков.

Кроме того оцениваются показатели использования Основных средств, всех материальных ресурсов и рабочей силы на предприятии.

В этой части исследования эффективности основных ресурсов предприятия мы можем видеть продолжающуюся тенденцию к снижению и без того невысокого ( в средем по отрасли за 2005-2004гг. - 2,84р.) уровня фондоотдачи (с 1,36р. в 2004г.к 0,83р. в 2005г.)

Тенденция в динамике уровня использования материальных ресурсов повторяет соответствующую динамику в части ОС с менее резкими колебаниями в основном за счет относительно стабильного уровня запасов на предприятии.

Производительность труда остается стабильно низкой ( в среднем157 т.р. по отрасли) и подвержена от года к году низкоамплитудным колебаниям. Правда презентативность этого показателя в усредненном виде, без отнесения его на различные экономические итоговые значения, и соответствующего деления персонала на группы имеющие отношение к основному производству, собственно управленческий аппарат, подсобные работники и т.д., в ходе расчетов ( о чем ниже) , представляется сомнительной.

3.6.Предложение по повышению эффективности деятельности предприятия на основе улучшения использования ресурсов

Одним из основных ресурсов современного предприятия является его финансовый менеджмент. Одним из основных инструментов современного финансового менеджмента является правильно организованный операционный учет.

Одним из основных условий повышения эффективности операционного учета является применение методов текущего финансового экспресс-анализа эффективности операционного финансового анализа. Позволяющего получать сведения о текущей ликвидности продаж в режиме мониторинга, а не post factum, как это делается в системе классического финансового анализа, представленного во 1-й главе данной работы.

Для этого необходимо не реже 1-го раза в месяц получать в бухгалтерии сведения:

объем продаж (сумма);

«идеальный» размер(сумма) планируемой совокупной рентабельности без скидок ;

сумма всех скидок, сделанных за анализируемый период ;

размер «чистой», реализованной, рентабельности с учетом /за минусом/ скидок по формуле: п.2 - п.3. ( = валовая прибыль );

На основе этих данных можно отслеживать следующие показатели ( за период):

количественные рост/падение продаж за период с момента введения новых скидок

маржинальность продаж по формуле «k» валовой прибыли

эффективность скидок ( по формуле: все скидки за период / рост ( снижение) продаж за период);

«критичность» скидок ( по формулам: а) сумма всех скидок / размер совокупной наценки без скидок; б) сумма всех скидок / размер валовой прибыли).

Для большей эффективности такого анализа (поскольку начинать его есть смысл с момента совершенствования или изменения системы скидок), а также с целью логической оптимизации системы скидок в направлении большей последовательности, прозрачности, совмещения системы скидок с Price-листом, предлагается для рассмотрения следующая, «сквозная» система скидок по форме табл.21:

Таблица 20. Система скидок / Price-лист / на ассортимент ЗАО «АМУ»

N п/п	Товар и его спецификация	Базовая отпускная цена	Разовая скидка за объем закупки	Накопительная скидка за период	Специальная скидка
			Условия	Объем (%)	Условия	Объем (%)	Условия	Объем (%)
1
2 …

NB. При этом, в случае конкретного рассматриваемого предприятия, накопительная скидка, с учетом сезонной депрессии продаж, могла бы выглядеть (по мнению коммерческого директора ) как сезонная (зимняя) скидка за проплаченный (даже в рассрочку) объем и выбираемый ассортимент. А «специальная скидка» ( если установить ее за регулярность /выдерживание графика/ закупок) могла бы на первых порах служить «пряником» для создания ( и «воспитания») устойчивого количества предсказуемых, регулярных покупателей из числа мелких и средних операторов рынков Ивановского и близлежащих регионов.

Такая организация системы скидок могла бы, в частности стимулировать и проникновение на новые региональные рынки, если бы например «специальная скидка» использовалась всякий раз для первого(ых) постоянных клиентов из незадействованного до этого момента региона ( и, например, дифференцировалась в зависимости от условий доставки вывоз/самовывоз). При этом новым регионом продаж может считаться не обязательно новый субъект РФ, но и на растущие «субрегиональные» (районные) рынки уже «задействованного» субъекта РФ ( например тот же северо-восток Московской области и т.п.).

Кроме того, с целью установления внутренних взаимоотношений между наиболее значимыми показателями маркетингово-сбытовой ситуации на предприятии, с целью обнаружения долговременных взаимосвязей между уровнями валового объема производства, сезонной устойчивостью объемов продаж и их территориальным распределением в рамках клиентской базы покупателей ОАО, рекомендуется провести, на основании данных ПЭО и службы маркетинга (сбыта ) исследование, с охватом последних 8-10 лет работы ОАО, по форме, указанной в табл. 22.

Таблица 21. Форма анализа показателей структуры продаж ЗАО «АМУ»

№ п/п	Показатели	Годы 1 2 3 4
1	Совокупный объем продаж / в усл. тыс. шт./ (V)
2	Максимальные продажи за месяц (max)
3	Минимальные продажи за месяц (min)
4	Разница ( max - min /№2-№3/ )
5	K1 устойчивости /равномерности/ продаж (№1/№4)
6	k2 устойчивости /равномерности/ продаж (№2/№4)
7	Количество всех клиентов (покупателей) (V1)
8	Операторы (преимущественно) ивановского региона ( по ареалу продаж и месту фактического нахождения фирмы) (ОИв)
9	Операторы ивановского региона в % к №6
10	Операторы других регионов (Ох) (признаки по №.7)
11	№10(Ох) в % к №7 (V1)

Вот как это было, на основе данных ПЭО, автором исследования (табл. 23).

Таблица 22. Анализ устойчивости продаж ЗАО за период 1990 - 2005гг.

№ п/п	Показатели	Годы (наиболее репрезентативные за рассматриваемый период)
		1990	1991	1992	1993	1996	2005	2003	2004	2005 ( 9 мес.)	2005 (весь, оценочно)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Совокупный объем продаж / в усл. тыс. шт./ (V)	16167	18576	19910	24220	17114	17487	19740	7488	16154	21538,67
2	Максимальные продажи за месяц (max) {сентябрь-октябрь}	1726	1867	2113	2377	2180	2395	2768	1275	3066	3066,00
3	Минимальные продажи за месяц (min) {январь}	1076	850	1225	1423	672	840	512	818	523	523,00
4	Разница ( max - min /№2-№3/ )	650	1017	888	954	1508	1555	2256	457	2543	2543
5	K1 устойчивости /равномерности/ продаж (№1/№4)	24,87	18,27	22,42	25,39	11,35	11,25	8,75	16,4	6,35	8,47
6	K2 устойчивости /равномерности/ продаж (№2/№4)	2,66	1,84	2,38	2,49	1,45	1,54	1,23	2,79	1,21	1,21

Из данного анализа мы видим, что современная ситуация с устойчивостью продаж на ЗАО «Керамика» по-прежнему неудовлетворительна ( k1 и k2 в квадрантах 5/11; 5/12 и 6/10(11) минимальны и сопоставимы только с самым «предкризисным» 2003г. (квадранты 5/9 и 6/9). Дальнейший анализ по форме таблицы № 16 ( с возможным расширением ее за счет показателей ассортиментного разнообразия по годам продаж), мог бы выявить соотношения (достоверные зависимости, с учетом усредненных значений k1 и k2) между устойчивостью продаж с одной стороны, и оптимальным размером клиентской базы и уровнем региональной диверсификации сбыта ( и разнообразием ассортимента продукции) с другой.

3.6.1 Предложение по организация бизнес-процесов

Закупки:

а) работа с поставщиками ( с существующими):

«Планирование ликвидности» при планировании закупок. Закупки при этом осуществляются с учетом прогнозируемой динамики ликвидности ассортимента, в свою очередь, учитывающее информацию о состоянии конъюнктуры рынка и тенденций в отрасли, и возможностей стимулирующего влияния ProMotion на уровне БЕ.

б) ведение базы данных (БД)

В базе данных должна отражаться обратная связь с клиентами, т.е. фиксироваться их пожелания и потенциал их запросов (табл.24).

Таблица 23. Предлагаемый формат БД поставщиков

1	2	3	4	5	6
Предприятие и его контактные реквизиты	Данные о руководителях	Ассортимент закупок	Цифры закупок по месяцам и кварталам с результирующей за год	Пожелания поставщика по организации взаимодействия ( закупок)	Выраженная в кол-венн. форме, перспектива роста /сокращения/ заказов на ближайший отчетный период

Хранение и отпуск товара:

а) организация работы склада:

Для оптимизации работы склада нужна его техническая реорганизация на основе освобождения от загромождающих контейнеров и переходом к системе полок (крупные трубы можно продолжать складировать на полу). Это даст возможность к применению таких базовых приемов складской логистики как:

Хранение подписанных (и специально маркированных) неликвидов/малоликвидов/ ближе к выходу;

Хранение ближе к выходу более крупных ( и тяжелых) видов продукции;

Организация сплошной маркировки хранящейся продукции с помощью распечатанных крупным шрифтом на бумаге указателей с возможностью быстрой смены (маркером) показателей количества и текущего порядка отпуска.

Кроме того реорганизация склада даст свободное пространство и упростит процесс визуального контроля количества и движения, остатков ( особенно значимо при проведении ревизий и текущих сверок), а также даст возможность использовать погрузочную тележку в помещении склада.

б) Организация взаимодействия с бухгалтерией и организация учета улучшатся в случае усовершенствования Справки по остаткам на складе, формируемой бухгалтером- кассиром отдела «Склад». В настоящее время в Справке нет ( не заполняется) графы с ценой отгрузки по базовому Price- листу, что снижает ее информативность ( в т.ч. для работников отд. РТИ), ввиду отсутствия в ведомости суммарных стоимостных итогов, и не дает достаточной возможности оперативно планировать продажи и группировать ассортимент.

Таблица 24. Существующий формат справки по остаткам на складе

Наименование	Количество	Цена (прихода) с ндс	Стоимость
Заполняется	Заполняется	Не заполняется	Не заполняется

Предлагаемый формат справки по остаткам на складе

Наименование	Количество	Цена отпуска согласно Price-листу ( без скидок)	Итоговая стоимость остатка
Заполняется	Заполняется	Заполняется	Заполняется

Сбыт:

а) работа с существующими клиентами;

Эффективность работы с клиентами может повыситься за счет формирования ассортиментных (запасы на складе) и резервов на случай, прогнозируемого с достаточной долей вероятности, появления сравнительно крупных, «внеплановых» покупателей, желающих осуществить покупки в период, уже спланированного, текущего финансирования ( с понедельника /вторника/ по пятницу). Разумеется такое отвлечение капитала возможно только в случае предоставления мотивированных аргументов со стороны службы маркетинга.

Другим способом стимулировать продажи и, вместе с тем, оптимизировать финансовые потоки, является упрощение процедуры стимулирования менеджеров покупателя. Большая гибкость в использовании поощрения этих менеджеров в может помочь «воспитанию» у них привычки заблаговременного оповещения и дисциплинировать график приездов за товаром.

Для этого в системе премирования по 1-у варианту (согл. действ.приказам) может быть предусмотрена «скидка внутри скидки», работающей на премирование менеджера покупателя, которая включается только в случае, если покупатель отказывается от предоставления «полной» скидки ( Рис.5).

б) ведение БД;

В базе данных должна отражаться обратная связь с клиентами, т.е. фиксироваться их пожелания и потенциал их запросов. Например существующий формат БД. может быть дополнен / расширен/ (табл. 25).

Таблица 25. Существующий формат БД покупателей

1	2	3	4	5
Предприятие и его контактные реквизиты	Данные о руководителях	Ассортимент продаж	Цифры продаж по месяцам и кварталам ( без результирующей за год)	Заказанный ассортимент

Предлагаемый формат БД покупателей.

1	2	3	4	5	6	7
Предприятие и его контактные реквизиты	Данные о руководителях	Ассортимент продаж	Цифры продаж по месяцам и кварталам с результирующей за год	Заказанный ассортимент	Пожелания клиента по организации взаимодействия (продаж)	Выраженная в кол-венн. форме, перспектива роста /сокращения/ заказов на ближайший отчетный период

в) политика на региональных рынках.

В настоящее время за пределами Московской области предприятие, оперирует в основном на рынках Владимирской, Костромской, Ярославской и Нижегородской областей, однако по совокупности продажи там (туда) не превышают 13-15% от общего объема. Наибольшее кол-во новых» клиентов из Костромы. Объемы продаж примерно одинаковы в Костромской и Ярославской областях (во Владимирской меньше). Наибольшая жесткость конкуренции (по эмпирической оценке руководителя службы маркетинга), «если работать в этих регионах по настоящему» во Владимирской области, наименьшая в Костромской.

Отслеживать темпы роста региональных рынков можно используя такие источники как:

Мини-опросники для клиентов;

Публикации в региональных (межрегиональных) справочниках типа «товары и цены», используюя данные систем ММЦ, «Инфоцентр» и т.п.

По материалам аналитических публикаций стат. данных и торговой информации в Internet.

Маркетинг и реклама:

а) рекламная политика: направленность, каналы, бюджет;

Рекламная политика может и должна быть направлена на расширение объема продаж. Однако конкретная ее направленность должна диктоваться конкретным выбором стратегии расширения, варианты которой изложены в п. I. Б). Один из акцентов маркетинговой политики - расширение и формализация обратной связи с клиентом через спор анкетной информации, вкл. Direct Mail) может одновременно быть и каналом рекламы.

Принцип построения бюджета рекламы Отдела(ов) возможно должен быть пересмотрен, так как в настоящее время принцип распределения «тяжести» рекламы продукции предприятия целиком на его доходы, хотя в целом и соответствует принципам продвижения продукции на существующих рынках, но на практике ограничивает заинтересованность его работников, понижая их норму вознаграждения.

3.6.2 Предложения по работе с персоналом

Система материального стимулирования;

Должна стимулировать «инновационность» в поведении менеджеров БЕ. Это может осуществляться в форме введения прогрессивной шкалы оплаты за такие «качественные» показатели, как открытие новых продуктовых направлений от оборота которых менеджеру может выплачиваться больший, по сравнению с существующими направлениями, и увеличивающийся за каждое новое направление % от объема продаж.

Другим элементом совершенствования системы материального стимулирования может быть совершенствование в обеспечении «социального пакета» для работников со стороны руководства фирмы ( оплата Б/Л исходя из реального заработка в пределах 12-15 раб. дней в течение года с прогрессивным убыванием уровня оплаты «реальной» части по мере роста числа нерабочих дней, с возможной дифференциацией между нач. отдела и рядовыми менеджерами), помощь в возможности пользования другими услугами соц.страх (путевки и т.п.) в форме «гарантийных» писем ( в Соцстрах с просьбой о выделении путевок) от лица фирмы и т.п.

Нематериальное стимулирование;

Может достаточно осуществляться в формах:

Планирование карьеры сотрудника;

Использование им права на дополнительные (не оплачиваемые) дни к отпуску;

Расчет производительности его труда и ряда других, обсчитываемых показателей качества работы, присвоения ему личного рейтинга ( с ежеквартальным пересмотром), позволяющего сотруднику объективизировать ( объективно соотносить с рейтингом) уровень поощрений и карьерных перспектив.

Внедрение системы проведения общефирменных мероприятий, посвященных как достижениям в работе, так и событиям в личной жизни ( в т.ч. датам биографии) сотрудника.

Расчет производительности ;

По видимому отсутствует анализ производительности труда в целом по фирме и по производствам (подразделениям), а также анализ такого показателя как прибыль /убыток на одного работника «центра прибыли».

Предлагается анализировать в сводной таблице по кварталам /полугодиям/ ( с возможностью горизонтального анализа (база - исходный период) и по вертикали (база - «ИТОГО»)

Таблица 26. Анализ производительности труда производственного персонала

	Объем оборота подразделения (сумма продаж) (руб.) на 1 работника	Прибыль (/убыток) от деят-ти подразделения на одного работника (руб.)
Подразделение 1
Подразделение 2 и т.д.
ИТОГО по Фирме (усредненно по сумме подразделений)

NB. Анализ «экономичности» работы производственного персонала при этом может быть определен как:

все прямые производственные затраты подразделения / количество работников.

Нет и системы анализа труда технического персонала подразделений ( работники склада, бухгалтер-касир и т.п.). Предлагается анализировать по принципу:

Таблица 27. Анализ производительности труда технических работников

	Сумма («цеховых»/технических) расходов подразделения (руб.) на 1 ИТР	Прибыль (/убыток) подразделения на одного ИТР (руб.)
Подразделение 1
Подразделение 2 и т.д.
ИТОГО по Фирме (усредненно по сумме подразделений)

Анализ производительности труда работников управления

	Сумма всех управленческих («общефирменных») расходов (руб.) на 1 работника	Вся прибыль (убыток ) в размере совокупной наценки на одного управленца
Управление

Данный подход к анализу в рамках предприятия мог бы выявить следующие показатели:

Таблица 28. Производительность труда, рекомендуемая к расчету

№	Показатели	2005г.	2003г	2004г.	2005г.
1	Среднегодовое количество производственного персонала (вкл. подсобный) (по данным ПЭО)	203	190	149	177
2	Производительность труда производственного персонала (тыс.руб.) (стр.2 / стр.10)	79,015	161,232	111,107	164,605
3	Среднегодовое количество непроизводственного персонала (админ.и обслуж.персонал) (по данным ПЭО)	64	65	65	79
4	Производительность труда непроизводственного персонала (тыс.руб.) (валовая прибыль (ВП) (стр.29 Ф.2) / стр.12)	16,125	87,4923	-50,354	23,329
5	Среднегодовое количество собственно административного (управленческого) персонала (по данным ПЭО)	49	48	44	47
6	Производительность труда админстративного персонала (тыс.руб.) (чистая прибыль (ЧП) (стр.190 Ф.2) / стр.14)	0	78,1042	-139,68	-25,745

ПОДОБНЫЙ МЕТОД АНАЛИЗА ТАКЖЕ ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО И ВЕРТИКАЛЬНОГО АНАЛИЗА ПО ИТР И ГОРИЗОНТАЛЬНОГО ПО МЕНЕДЖЕРСКОМУ СОСТАВУ И РАБОТНИКАМ ГОЛОВНОГО ОФИСА.

Также такая система анализа дает возможность для построения трендов за периоды сравнения, выведения тенденций, анализа коэффициентов соответствия и оценки на основе динамики факторов. [12. 35]

3.7 Пути достижения оптимальной автоматизации

Другим важнейшим ресурсом фирмы является уровень автоматизации бизнес-процессов. Начальным звеном такой автоматизации является комплексная автоматизация всех звеньев учета на всем протяжении всех цепочек движения материальных ресурсов.

Для того, чтобы эффективно провести автоматизацию, фирма «АУМ» должна была в первую очередь, хорошо представлять себе что же такое автоматизированный учет. На первый взгляд все просто и даже такая постановка вопроса кажется несколько надуманной.

Потому, что сажем применительно к бухучету, автоматизированный бухучет - это просто когда бухучет ведется на компьютере. Вот такое заблуждение и служит причиной большого количества неудачных попыток реальной автоматизации. Следует осознать, что внедрение бухгалтерской программы эффективно только тогда, когда следствием внедрения является повышение эффективности и улучшение качества ведения бухучета на предприятии. Это может выражаться в:

Упорядочении бухучета. Если при бумажной бухгалтерии для получения какой-либо информации, например специфической выборки оборотов по субсчету счета №№№60, требовалось несколько часов работы, то на компьютере - нажал клавишу и выборка распечаталась.

Увеличении количества информации, получаемой из бухучета. Раньше можно было увидеть аналитику по 41 счету только в каком-нибудь одном разрезе, сейчас, на компьютере - в нескольких.

Снижение числа бухгалтерских ошибок. Это очень важный фактор, если учитывать величину штрафов и пеней за сокрытие налогооблагаемых величин, причиной которого, как правило, являются именно бухгалтерские ошибки, а не некий злой умысел.

Повышение оперативности бухучета. Если раньше, при бумажном бухучете, бухгалтера не поспевали за первичной документацией и делали проводки с опозданием, а квартальный и годовой отчет сдавался в последний момент, то сейчас это прекратилось.

Повышении экономичности бухгалтерского учета. Наша практика показывает, что во многих случаях, изменив применяющиеся на предприятии план и типовую корреспонденцию счетов, формы первичных документов и другие "подвластные" бухгалтерии параметры можно без использования различных рискованных схем уменьшить налогооблагаемые величины или, по крайней мере, передвинуть сроки и снизить частоту налоговых платежей.

Другие факторы, зависящие от специфики каждого конкретного предприятия. [18, 307]

Если таких улучшений не произошло, то автоматизация бессмысленна - она не принесла конечного результата, сам же по себе переход с заполнения бумажных журналов-ордеров на нажимание компьютерных клавиш улучшением не является, это просто замена. Такую ситуацию следует скорее называть "псевдоавтоматизацией". К сожалению, псевдоавтоматизация встречается часто, происходит это потому, что люди думают: "Автоматизировать - значит пр перевести на компьютер и все тут", а процесс внедрения программы в их понимании состоит в том, чтобы как-то начать заводить операции в компьютер. Последствия псевдоавтоматизации удручающи. Бухгалтерия, которая раньше была перегружена текущей работой, сейчас, "при компьютерах", тоже ничего не успевает, иногда работы становится еще больше - надо же вначале сделать все или отдельные разделы бухучета на бумаге, а потом, непонятно для чего, завести в компьютер. Руководство тоже не понимает для чего потрачены немалые деньги на компьютеры, программы и внедрение, когда в бухгалтерии как был "завал", так и остался.

Таким образом, можно сказать, что касательно бухучета автоматизация - это процесс, при котором в результате перевода бухгалтерии на компьютер повышается эффективность и улучшается качество ведения бухучета на предприятии. Значит, перед тем как принимать решение об автоматизации бухучета следует выделить, что и как эта автоматизация должна в бухгалтерии улучшить, это и будет целью автоматизации.

Распространенным стереотипом является то, что автоматизация бухучета приводит к сокращению бухгалтерского персонала, что приводит к страху перед автоматизацией, а иногда и к ее саботажу. Несмотря на то, что, на первый взгляд, все логично - часть работы берет на себя компьютер, который и вытесняет бухгалтеров-людей, стереотип является ошибочным. Дело в том, что количество необходимых в бухгалтерии бухгалтеров зависит только от количества обрабатываемых бухгалтерией первичных документов (накладных, кассовых ордеров, платежек и пр.), а количество первичных документов не зависит от того, автоматизирован бухучет или нет, оно зависит от объема хозопераций в организации или от того насколько автоматизированы сами эти операции. Таким образом, автоматизация только бухучета не уменьшает числа необходимых в бухгалтерии бухгалтеров.

3.7.1 Оптимизация бухучета

Еще одним распространенным заблуждением является то, что автоматизация чета начинается с покупки программы и затем происходит "введение данных в программу". Для того, чтобы перевод бухгалтерии и всего финансового блока фирмы на компьютер был эффективен и дал результат, о котором говорилось в предыдущем разделе, начинать необходимо с подготовки, которую условно можно разбить на пять этапов.

Как уже отмечалось, автоматизация имеет смысл лишь тогда, когда она что-то улучшает в бухгалтерии, поэтому начинать надо с выявления того, как и что можно улучшить. Дело в том, что все хорошие современные программы по автоматизации бухучета - очень гибкие системы, они позволяют настраивать на нужды конкретного предприятия буквально все, начиная от плана счетов и кончая формами отчетности в налоговую инспекцию.

В «Империи», еще перед открытием самого торгового комплекса, проводился анализ имеющейся на схожих предприятиях системы бухучета, а именно:

1. Применяемый план счетов и использование конкретных счетов.

2. Применяемая аналитики по различным счетам.

3. Использующиеся типовые проводки для отражения типовых хозопераций.

4. Формы и содержание первичной документации.

5. Формы учетных регистров. [25]

Анализ производится на предмет того, что можно изменить для улучшения бухгалтерского учета (см. предыдущий раздел). Вот конкретный пример. Если организация оказывает услуги и реализацию учитывает по оплате, то при получении на расчетный счет реализации можно сразу же автоматически начислять не только НДС, но и налоги на пользователей автодорог и содержание ЖКХ. В результате в любой момент можно будет посмотреть кредитовый остаток по счету "Расчеты по налогу на пользователей автодорог" и увидеть какая сумма уже "набежала" для уплаты по следующему сроку платежа. Информативность бухучета улучшилась. Ясно, что для проведения такой оптимизации требуется высококвалифицированный и опытный специалист по бухгалтерскому учету и налогообложению, каким является, например, аудитор или опытный главбух. Многие фирмы, внедряющие программы, как раз грешат тем, что их сотрудники прекрасно разбираются в самих программах, а вот в бухучете-то не очень, и автоматизируют они бухгалтерию в том виде, в котором она есть, не используя возможности для улучшения и даже оставляя старые ошибки.

3.7.2 Выбор масштабов автоматизации

Под выбором масштабов автоматизации понимается то, в каком объеме будет автоматизироваться бухгалтерия и в каком порядке будут переведены на компьютер разделы бухучета. Эта проблема тем более актуальна чем крупнее автоматизируемая организация. Когда речь идет о небольшой фирме, где бухучет ведет один-два бухгалтера, то проблема не стоит вообще, бухучет надо автоматизировать полностью и сразу весь, потому, что объем работ по автоматизации в малых организациях невелик. Но когда мы имеем дело с крупной торговой фирмой как «Империя», где бухучет (в т. ч. и по первичным документам) ведется сразу несколькими бухгалтерами, и по каждому разделу бухучета (учет реализации, расчетов с поставщиками, операций по аренде и пр.) имеется с одной стороны большой документооборот и с другой стороны много специфики и нюансов, становится понятно, что, если начинать автоматизировать все сразу, то процесс "завязнет" и результатов не будет. Поэтому в «Империи» сначала решали:

1. Какие разделы автоматизировать, а какие - нет. Например, если в отделе сбыта есть своя программа, при помощи которой отслеживаются расчеты с заказчиками, то делать то же самое в рамках бухучета, наверное, не надо, бухгалтерия может ограничиться просто отражением проводок по счетам реализации, товаров отгруженных, авансов и пр. Часто встречающийся фактор, также, состоит в том, что на всех бухгалтеров не хватает компьютеров, а средств на их покупку нет, значит, какие-то разделы неизбежно будут вестись на бумаге.

2. В каком порядке автоматизировать разделы. Практика показывает, что при большом объеме работ по автоматизации лучше переводить на компьютер отдельный раздел, осваиваться с ним, получать результат, затем переходить к другому разделу и так далее, а не стараться сделать все сразу. Очень важно спланировать порядок автоматизации разделов, чтобы не получалось так, что какой-то раздел автоматизируется, а потом его опять приходится донастраивать, чтобы он совмещался с другими, на что уйдет дополнительное время и деньги. Очевидно, что почти в большинстве случаев начинать надо с ведения главной книги, журнала хозопераций, расчета налогов и составления отчетности - то есть работы главного бухгалтера. [28. 107]

При выборе масштабов автоматизации есть еще один аспект. Он состоит в том, что информация, получаемая из бухучета требуется и в других структурных подразделениях предприятия, например в отделе сбыта - информация о состоянии расчетов с покупателями и отгрузке продукции, в отделе снабжения - информация об остатках на складах и их номенклатуре (аналитике), прогрессивно мыслящее руководство хочет знать о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности (также в аналитике по должникам и кредиторам), объемах реализации и ее структуре, о структуре затрат и о многом другом. Хорошо автоматизированный бухучет в состоянии дать всю эту информацию с учетом всех специфических требований, значит нужно определить весь объем информации, требуемый для внутреннего пользования в организации и произвести настройку программы так, чтобы эта информация выдавалась, для этого производится совещание с заинтересованными службами предприятия и руководством и определяется что конкретно и в каком виде им требуется. Если, например, отдел сбыта ведет свой учет, а руководству не до анализов реализации и затрат, то информация для них не нужна.[16]

Когда бухучет ведется коллективом бухгалтеров, то, очевидно, что программа по автоматизации бухучета будет работать в сети, где несколько бухгалтеров работают каждый не своем компьютере. Поэтому важно заранее распределить, какой бухгалтер что будет вести, т.е. провести четкое распределение функций, чтобы впоследствии, при настройке программы каждый на своем рабочем месте имел то, с чем ему предстоит работать.

3.7.3 Постановка задачи.

Когда в фирме было определено, что будет изменяться в бухучете (Этап I) и какие разделы в каком порядке будут автоматизироваться (Этап II), следследовало четко оюозначит, что автоматизированный бухучет будет давать на выходе. На выходе бухучет дает:

1. Первичные документы.

2. Учетные регистры для бухгалтерии.

3. Регистры и информацию для внутренних нужд предприятия (см. предыдущий этап).

4. Бухгалтерскую отчетность и расчеты по налогам и другим платежам.

Постановка задачи состоит в том, что в письменном виде фиксируется конкретный перечень всех документов и регистров, необходимых на предприятии, которые должен выдавать автоматизированный бухучет, и требования к ним, такие как информация, содержащаяся в учетных регистрах, и первичке, автоматизированность заполнения первички и отчетов и пр. с учетом особенностей хоздеятельности. Например, в накладных на отпуск товаров в одной фирме требуется наличие долларового эквивалента цене, в другой фирме - величина торговой наценки, а в третьей то и другое (или ни того ни другого). Отделу сбыта может потребоваться ведомость отгруженных товаров с указанием продажной цены товара и датой отгрузки.

Постановка задачи очень важна, поскольку без ясного перечня того, что надо сделать и каким условиям это должно удовлетворять практически невозможно получить результат от автоматизации. Кроме того, если не сделать заранее четкую постановку задачи, то может получиться, что программа будет настроена таким образом, что требуемые регистры и первичные документы вообще получаться не будут (например, по причине отсутствия необходимой аналитики по счетам, которая устанавливается в самом начале автоматизации), из-за этого настройку всей программы придется заново переделывать.

3.7.4 Выбор программного средства

Только тогда когда была спланирована оптимизация бухучета, определен масштаб и порядок автоматизации и завершена постановка задачи в «АУМ» перешли к выбору программы. На примере аналогичных фирм в компании еще раньше пришли к выводу, что купленная заранее или по принципу "подешевле" программа просто не имеет достаточных возможностей для эффективной автоматизации предприятия и придется покупать новую.

Для того чтобы в множестве программных продуктов, их версий и производителей найти путеводную нить к оптимальному для предприятия варианту следовало понимать самое главное: «просто плохих и просто хороших программ нет, значит нет и лучшей программы на все случаи жизни» [28. 117].

Все те программные продукты, которые широко известны, продаются и рекламируются сейчас в России - хорошие продукты, они доказали это тем, что их знают, покупают и используют на протяжении уже нескольких лет множество предприятий. Отличаются они друг от друга тем, что одни из них лучше подходят для одних предприятий (с учетом их величины, видов деятельности и других факторов), другие - для других, третьи - для третьих. Таким образом задача состояла в том, чтобы выбрать оптимальной подходящий для именно Вашего предприятия программный продукт.

Как же это сделать? Пройдя вышеизложенные этапы подготовки к автоматизации в «Империи» уже ясно представляли себе, что им было нужно от программы, поэтому выбрать ее было легче.

Начинали с принятия трех решений:

1. Малую или большую программу покупать? Все множество программ четко делится на программы для автоматизации малой бухгалтерии, где работают 1-3 человека и крупной, 4 и более человека (об этом уже говорилось в Этапе II при выборе масштаба автоматизации).

Программы для автоматизации малой бухгалтерии сравнительно проще в внедрении, однако они, как правило, не содержат автоматических функций позволяющий вести бухгалтерию с учетом всех нюансов, таких как особенный учет реализации, расчет отпускных и пр. На небольших предприятиях, где операций мало, такие нюансы можно вводить и вручную, а вот на больших так не получится, поскольку операций много и ручной ввод займет так много времени, что часть бухучета придется вести вручную и автоматизация будет неэффективной. К таким малым программам относятся, например, "Инфо-бухгалтер", семейство "1С", программа "Skat" производства СКБ "Контур".[27]

Программы для автоматизации крупной бухгалтерии и программы комплексной автоматизации прямо противоположны по характеристикам. Они позволяют автоматически вести все возможные бухгалтерские операции, начиная от переоценки основных средств, кончая учетом себестоимости объектов капитального строительства, однако такие программы значительно сложнее и внедрение их более трудоемко. Такие программные средства представляют собой не одну отдельную программу, а набор совместимых модулей, каждый из которых соответствует тому или иному разделу бухучета. Примерами таких программ являются "Бэст", "Парус", "RS-balance", СКБ "Контур" и "Бонус", системы «Компас» и "Галактика".

Последние две, а также, в какой то мере «БЭСТ», являются также еще и программами информационной логистики и (на уровне субпроектирования) управления проектами.

2. Под какой операционной системой будет работать программа? Не вдаваясь в технические подробности скажем, что варианта всего два - под Linux и под Windows. Однозначно можно сказать, что если оптимально подходящая программа имеет обе версии, следует выбирать Windows, поскольку это более высокосовместимая операционная система. Однако если оптимальная программа не имеет версии для Windows, а менее подходящая имеет, покупайте оптимальную, пусть даже под Linux, поскольку качество автоматизации бухучета дороже чем более совмеситимая операционная система. Версии программ, предназначенные для Windows всегда несколько дороже, чем для Linux, но их преимущества сторицей покрывают наценку. Кроме того для работы под Windows необходимы более мощные компьютеры.

3. Сетевая будет программа или нет? Это тоже простое решение. Если работать в автоматизированной бухгалтерии будут несколько работников на нескольких компьютерах, то компьютеры обязательно должны быть объединены в сеть чтобы проводки, вводимые всеми бухгалтерами попадали в один общий журнал хозопераций, и программа должна быть тоже сетевой, т.е. иметь возможность работать одновременно на нескольких компьютерах. Все распространенные сейчас программы имеют сетевые версии, которые стоят немного дороже несетевых, работа программы по автоматизации крупной бухгалтерии вообще немыслима в несетевом режиме.

После того, как были приняты эти три решения, круг программ, из которых надо выбирать, значительно сужается, и поступать можно двумя способами:

1. Выбирать программу самим, для этого необходимо посетить региональных дилеров различных программных продуктов, они есть по каждому продукту и практически везде, и, имея на руках постановку задачи и остальные требования к автоматизации, заранее выработанные Вами, попросить продемонстрировать Вам может ли та или иная программа делать именно то, что Вам требуется. Совершив несколько визитов, (или приглашений дилеров к себе на предприятие) Вы определитесь с оптимальной программой.

2. Обратиться к специалистам по внедрению программ, которые помогут выбрать лучший вариант.

3.7.5 Сильные стороны в работе системы «Компас»

1.В своей работе система основывается на принципе эмерджентности, когда поведение всех объектов рассматривается с точки зрения функционирования всей системы.

В данном случае это дает возможность осуществление непрерывной само коррекции всей системы предприятия через мониторинг возможности появления дисфункции между ее частями. Одновременно аналитический блок программы обладает возможностью оперативного устранении текущих сбоев в системе и выявления перспективных тенденций в ее развитии.

2.Система отличается высоким уровнем Гомеостазиса при котором функциональная целостность системы достигается на основе общей структуры.

Поддержание целостности системы на основе общей структуры дает то преимущество, что сама общность структуры непрерывно отслеживается путем само сличения системой своей целостности в ходе своего функционального взаимодействия как с оператором (пользователями), так и с терминалами и др. периферическими зонами и функциями. непрерывное поддержание целостности системы дает возможность ей отслеживать частные функциональные операции во всех отслеживаемых подразделениях и функциональных блока с непрерывностью и в режиме реального времени. Уровень программного обеспечения позволяет при этом проводить программную перенастройку системы «на ходу» по мере изменения свойств поступления информации в концевые терминалы корпоративной сети.

3.Система обладает возможностью работать в режиме автоматизированного антикризисного консультанта за счет обслуживании работы отдела Back office.

Возможность системы «Компас» обслуживать работу Back office, как с работающем в текущем режиме «запрос-ответ» кризисным центром первого уровня, является очень важной и инновационной по своему характеру функцией современной информационной системы. Среди возможностей программы в этом вопросе такие как:

Моделирование развития «кризисной ситуации» на основе контент-анализа поступившего информационного «запроса»;

Подсказка менеджеру центра моделей разрешения сложившейся «кризисной ситуации», снабженных подробным описательным комментарием.

Анализ имевшихся случаев «запроса» системы, оценка качественного уровня кризисного моделирование и проведенных решений менеджмента Back office на основе стандартного набора формальных признаков.

Поддержание соответствующей статистической базы имевшихся случаев с возможностью получения скрининговой информации, запрашиваемых выборок и формализованных отчетов в любой момент времени топ-менеджером компании, обладающим соответствующим правом доступа.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В результате всех своих перечисленных возможностей, а в особенности за счет возможности поддержки Back office и работы в режиме автоматизации аниткризисного менеджмента первого уровня, система «Компас» начинает работать уже как СRM - система.

Главные цели CRM включают достижение результата в четырех главных областях (на 4-х уровнях), и это мы можем описывать, исходя из того, что клиент оценивается на протяжении всей цепочки целей (на всех уровнях). /Рис.7/ CRM стратегии стремятся управлять отношениями клиента (покупателя) на каждом из этих уровней, создающих сценарий, где бизнес получает максимум преимуществ от его отношений с клиентами.

Выполнение CRM стратегий начинается на уровне идентификации выгодных клиентов, далее идет уровень привлечения этих клиентов, уровень где их потребности обслуживаются и уровень, на котором компании пытаются сохранять тех клиентов как лояльные патроны. И источник каждой из CRM инициатив по всему диапазону цепочки оценки клиента - подлинное понимание клиента как индивидуума; непрерывная обработка сегмента рынка (lifecycle) в направлении: доля каждой доли - один реальный индивидуум".

Понимание фирмой своего клиента лежит в основе всех CRM- инициатив.

Большинство бизнесов сегодня, в результате самого пути, которым они делают бизнес, имеет множество информации относительно их клиентов и их привычек -- следовательно они имеют модели жизненного цикла, которые непрерывно развиваются и используются в стратегиях маркетинга. Однако, CRM берет эту информацию на несколько шагов далее. «Каждой из целей CRM предшествует компиляция и анализ всей информации от клиента в направлении, на котором может быть сформировано близкое понимание индивидуальных клиентов». [28. 423]