Заказы выполнялись двумя производственными участками (участком 1 и участком 2). Кроме того, был задействован обслуживающий участок, который в текущем месяце оказывал услуги по ремонту оборудования основным участкам.

Сбор затрат 1-го и 2-го производственных участков.

Участок 1 отработал 52 нормо-час., его затраты составили 10260 руб., таким образом стоимость нормо-часа равна 197,3 руб.

Участок 2 отработал 20 машино-смен, общая сумма затрат составила 11388 руб., стоимость машино-смены - 569,4 руб.

Сбор затрат обслуживающего участка.

По обслуживающему участку объем производства составил 28 чел.-час., общая сумма затрат за текущий период - 2744 руб., фактическая стоимость человеко-часа - 98 руб.

Распределение затрат обслуживающего участка на производственные участки 1 и 2.

Для участка 1 обслуживающий участок отработал 10 чел.-час., для участка 2 - 18 чел.-час. Время работы для производственных цехов будет использовано в качестве базы распределения затрат обслуживающего участка в сумме 2744 руб. Таким образом, на участок 1 дополнительно распределяется 980 руб. (10 чел.-час. x 2744 руб. / 28 чел.-час.), на участок 2 - 1764 руб. (18 чел.-час. x 2744 руб. / 28 чел.-час.). В результате затраты участка 1 будут складываться из собственных затрат этого участка в сумме 10260 руб. и перераспределенных с обслуживающего участка в размере 980 руб. По участку 2 аналогично: 11388 руб. и 1764 руб.

Перераспределение затрат производственных участков на выполненные заказы.

Участок 1 отработал 30 нормо-час. на выполнение заказа 2; 22 нормо-час. на заказ 3. Значит, на второй заказ будут отнесены затраты в сумме 5919 руб.(10260 x 30/52), на выполнение третьего заказа - 4340 руб. (10260 x 22/52).

Участок 2 отработал на выполнение заказа 1 и заказа 3 по 10 машино-смен. На каждый из этих заказов будут отнесены его затраты в размере 4340 руб. (11388 x 10/20).

Перераспределение затрат по межцеховой кооперации на заказы.

В результате распределения затрат обслуживающего участка на участок 1 мы получили 980 руб. При объеме производства участка 1 в 52 нормо-час. Стоимость одного нормо-часа составит 18,85 руб. По аналогии на участке 2 она составит 88,2 руб. (1764/20).

Соответственно, на стоимость заказа 1 добавится 882 руб. с участка 2 (88,2 руб. x 10 машино-смен), заказа 2 - 565,5 руб. (18,85 руб. x 30 нормо-час.) с участка 1, заказа 3 - 414,7 руб. с участка 1 (18,85 руб. x 22 нормо-час.) и 882 руб. с участка 2 (88,2 руб. x 10 машино-смен).

Для обнаружения разницы между двумя методами расчета себестоимости продукции (полной и усеченной) сначала составим таблицу прибыли от продажи каучуков до внедрения метода директ-костинг. Результаты запишем в таблицу 26.

Таблица 26

Прибыль от продажи каучуков до внедрения метода директ-костинг

Перед тем как составить таблицу прибыли от продажи каучуков после внедрения метода директ-костинг представим калькуляцию выполненных заказов, в которых рассчитана усеченная себестоимость продукции. Результаты представим в таблице 27.

Таблица 27

Калькуляция выполненных заказов методом директ-костинг, тыс. руб.

Таким образом, получили усеченную себестоимость каучуков. Приведем расчет прибыли от продажи каучуков после внедрения метода директ-костинг. Результаты приведем в таблице 28.

Таблица 28

Прибыль от продажи каучуков после внедрения метода директ-костинг

Таким образом, имеем изменение прибыли от продажи каучуков.

Кроме этого отметим, что в результате внедрения системы управленческого учета себестоимости продукции станет возможным анализировать структуру себестоимости, факторы роста затрат в разрезе производственных участков каждого из цехов, обоснованно устанавливать цены. Кроме того, предприятие получит единое информационное поле для принятия решений в области управления затратами как основного процесса минимизации издержек. Вся первичная информация вводится в единую информационную систему, что позволяет гораздо быстрее и качественнее анализировать и контролировать деятельность предприятия, начиная с закупки и заканчивая выпуском продукции.

3.3 Совершенствование формирования затрат на основе Директ-костинг

Произведем расчет эффективности формирования затрат на основе Директ-костинга. Для этого сопоставим прибыль на 1 тн продукции фактическую и расчетную, отметим при этом, что цена реализации остается величиной постоянной для каждого вида каучуков соответственно. Запишем результаты в таблице 29.

Таблица 29

Расчет прибыли на 1 т продукции по фактической и расчетной себестоимости по методу директ-костинг.,

Таким образом, каучук КМ-5 не является убыточным, реализация одной т этого каучука приносит предприятию 6,61 тыс. руб. маржинального дохода. В той же мере вносится вклад в формирование прибыли предприятия.

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства изделия, мало прибыльного в результате расчетов полной себестоимости, не всегда оказывается верным. Если, изделие приносит положительный маржинальный доход, то снятие его с производства лишь ухудшит финансовое положение. Решение этого вопроса на основе калькулирования полной себестоимости приводит к негативным последствиям.

Предлагается изменить структуру реализации каучуков. Выясним, как должна выглядеть производственная программа предприятия, чтобы достичь желаемого размера прибыли - 410 тыс. руб. против 307,55 тыс. руб.

Приведем прежнюю структура реализации в таблице 30.

Таблица 30

Прежняя структура реализации, т.

В новом варианте будет иметь следующий вид структуры:

Каучук КМ-5 - 17%;

Каучук Репину - 42%;

Каучук Тиба - 41%.

Примем объем производства каучук Км-5 за х. Тогда ожидается, произвести каучуков:

Каучук Репину - 42/17х=2,47х;

Каучук Тиба - 41/17х=2,41х.

Совокупные постоянные расходы, как и прежде, составят 65 461 тыс. руб. С учетом того, что переменные расходы в расчете на 1 т каучука КМ-5 равны 14,25 тыс. руб., каучука Репину - 13,80 тыс. руб., каучука Тиба - 13,02 тыс. руб., а желаемая прибыль - 410 тыс. руб., составим уравнение:

(20,86x+20,35*2,47х+24,41*2,41х)-(14,25х+13,80*2,47х+13,02*2,41х) - 65461 = 410.

В первой скобке - ожидаемая выручка от продаж, во второй - совокупные переменные издержки при планируемом ассортименте. Решая уравнение, получим

(20,86х+50,26х+58,83х)-(14,25х+34,09х+31,38х)-65461=410. Откуда

129,95х-79,72х-65461=410;

50,23х=65871;

х=1311 (т каучука).

Следовательно, объем производства каучука КМ - 5 должен составить 1311 т; каучука Репину должен составить 2,47*1311=3238 т; каучука Тиба - 2,41*1311=3160 т.

Изменения ассортимента выпускаемой продукции в таблице 32.

Таблица 32

Изменение ассортиментной политики

Рассчитаем вторую эффективность, исходя из предложенной ассортиментной политики.

Проверим, обеспечит ли такая производственная программа предприятию прибыль в желаемых размерах? Результаты расчетов представим в таблице 33.

Таблица33

Расчет ожидаемой прибыли

Итак, запланированные структурные сдвиги в производственной программе предприятия обеспечат ему получение желаемого размера прибыли (410 тыс. руб.).

Заключение

В дипломной работе были освещены теоретические аспекты формирования затрат. На сегодняшний день, анализ затрат рассматривается как процесс оценки влияния управленческих решений на внутреннюю эффективность организации, внешняя среда во внимание почти не принимается. Но условия бизнеса изменяются: внешняя среда становится нестабильной, непредсказуемой, обостряется конкурентная борьба. В такой ситуации предприятиям необходимо изменить традиционный подход к формированию затрат. Необходимо перейти от устаревших методов распределения и анализа затрат "по факту" к современной концепции стратегического формирования затрат. Ее применение эффективно во многих областях управления:

- в области финансового менеджмента, при помощи которой можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области управления коммерческой деятельностью эта концепрция вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления эта концепция четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

- в области общей стратегии развития предприятия концепция является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

Исследована технология и организация процесса формирования затрат на предприятиях, установлено, что формирование затрат носит универсальный характер, потому что на каждом ее этапе есть возможность учесть специфику предприятия. Однако единой модели формирования затрат не существует -- для каждого конкретного предприятия она будет индивидуальна. Анализ издержек должен начинаться с построения их классификаций, которые помогут получить комплексное представление о свойствах и основных характеристиках затрат. На практике существуют различные подходы к классификации издержек, с точки зрения различных критериев их оценки и понимания. Себестоимость продукции (работ, услуг) является важнейшим качественным показателем, отражающим результаты хозяйственной деятельности предприятия, а также инструментом оценки технико-экономического уровня производства и труда, качества управления. Она выступает как исходная база для формирования цен, а также оказывает непосредственное влияние на прибыль, уровень рентабельности и формирование общегосударственного денежного фонда - бюджета. В зависимости от характера продукции, особенностей организации и технологии производства применяются различные методы калькулирования себестоимости, в зависимости от типа производственного процесса, в зависимости от метода распределения накладных расходов. В отечественной практике под управлением себестоимостью продукции понимается планомерный процесс формирования затрат на производство всей продукции и себестоимости отдельных изделий, контроль за выполнением заданий по снижению себестоимости продукции, выявление резервов ее снижения. Основными элементами системы управления себестоимостью продукции являются: планирование; нормирование затрат; учет и калькулирование; анализ и контроль за себестоимостью.

Проведен анализ финансового состояния и формирование затрат на предприятии ЗАО «Каучук». В ходе, которого выявлено, что финансовое положение предприятие в последние годы заметно ухудшилось, темпы роста балансовой (валовой) и чистой прибыли снижаются, темпы роста себестоимости выше темпов роста выручки и прибыли от реализации. Основным источником финансирования активов предприятия является заемный капитал, темп прироста заемных средств, выше темпа прироста собственного капитала. Предприятие зависимо от внешних кредиторов. Показатели рентабельности и ликвидности имеют отрицательную тенденцию.

Формирование затрат, как и на многих других российских предприятиях до сих пор остается слабым местом управления организацией. Изменения в затратах предприятия связаны в основном с увеличением доли сырья и материалов, затрат на оплату труда. Относительно расходов на оплату труда надо отметить, что рост обусловлен, в том числе и увеличением численности работающих. Снижение объемов производства приводит к снижению загрузки мощностей предприятия, предприятие вынуждено тратить значительные средства на их ремонт. Кроме того, происходит относительное увеличение расходов предприятия, связанных с реализацией продукции.

Анализ безубыточности, проведенный по основным видам продукции показал что, при сохранении прежнего уровня цен и затрат предприятию будет выгодно производить каучук даже при снижении объемов на 41%.

Бизнес предприятия начался в обстановке, когда на рынке преобладала максимально благоприятная ситуация, спрос намного опережал предложения. Сейчас климат рынка принципиально изменился, увеличения объема рынка быстрыми темпами не предвидится, а конкурентная борьба обостряется, на рынке появляются новые производители. Сегодня имеющиеся производственные мощности предприятия загружены на 70%, в течение последних лет наблюдается снижение объемов производства, а это значит, что предприятие теряет свою позицию на рынке. В таких условиях необходимы кардинальные меры для восстановления и улучшения финансового положения, сохранения и усиления позиции на рынке.

С этой целью предложено изменить методологический подход к организации процесса формирования затрат на предприятии. Для этого на ЗАО «Каучук» необходимо изменить существующий подход к определению себестоимости продукции.

Предложенный метод директ-костинг позволяет отнести на себестоимость единицы продукции только переменные затраты. Постоянная часть общепроизводственных затрат, а также коммерческие и общехозяйственные расходы списываются на уменьшение выручки в конце отчетного периода без распределения на выпущенную продукцию. Определение себестоимости методом директ-костинга оправданно в тех случаях, когда необходимо принять решение о выпуске или прекращении производства того или иного продукта. На данный момент предприятие находится в таких условиях, что снижение производства менее прибыльного каучука другим может изменить ситуацию к лучшему.

В работе рассчитана себестоимость продукции с использованием директ-костинга. Для этого проведен метод многоуровневой распределения, выполняемый в несколько этапов: группировка затрат по подразделениям, перераспределение затрат среди производственных отделов и цехов, распределение затрат на выпущенную продукцию. Базой распределения на заказы собранных общепроизводственных затрат, в том числе связанных с использованием вспомогательных материалов, стали нормо-часы. Затраты перераспределились между производственными заказами, а не участками цехов. Прибыль после внедрения метода Директ-костинга для расчета формирования затрат для каучуков КМ-5, Репину, Тиба увеличилась.

В условиях неполной загрузки производственных мощностей решение о снятии с производства изделия, мало прибыльного в результате расчетов полной себестоимости, не всегда оказывается верным. Если, изделие приносит положительный маржинальный доход, то снятие его с производства лишь ухудшит финансовое положение. Решение этого вопроса на основе калькулирования полной себестоимости приводит к негативным последствиям.

Предлагается изменить структуру реализации каучуков. Выясним, как должна выглядеть производственная программа предприятия, чтобы достичь желаемого размера прибыли - 410 тыс. руб. против 307,55 тыс. руб.

Кроме того, положительными моментами предложенного решения являются:

- возможность анализировать структуру себестоимости;

- рассматривать факторы роста затрат в разрезе производственных участков каждого из цехов;

- обоснованно устанавливать цены.

Предприятие получит единое информационное поле для принятия решений в области управления затратами как основного процесса минимизации издержек. Вся первичная информация преобразуется в единую информационную систему, что позволит гораздо быстрее и качественнее анализировать и контролировать деятельность предприятия, начиная с закупки и заканчивая выпуском продукции.

Данная работа имела цель показать необходимость формирования затрат для деятельности любого предприятия, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Грамотно поставленное формирование затрат в принципе способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес-процессов, достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов, и обеспечение платформы для дальнейшего управляемого роста.

Список используемой литературы

1. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (раюот, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогооблажении прибыли, утвержденное Постановлением Правительства РФ от 5.08.1995. № 552.

2. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10 / 99. Утвержденное Приказом Мин. Фин. РФ от 06.05.1999. № 33н.

3. Гражданский кодекс РФ. Часть 1, 2 - : Проспект, 2004.

4. Налоговый кодекс. Часть 1, 2. - : Новосибирск. Сиб. унив. издательство, 2005.

5. Трудовой кодекс. - М.: ИНФРА. - М., 2004.

6. Беспалов С., Арсеньев О. Методы формирования производственной себестоимости // Финансовый директор. 2006 №4 с. 72-84.

7. Богатова Т. Снижение издержек и повышение качества. Возможно ли это? // Торговое оборудование в России 2002 г. № 2.

8. Грушенко В.И. Выбор стратегии обеспечения высокой конкурентоспособности // по материалам четвертого регионального межвузового научно технического семинара «Актуальные вопросы современной теории управления», Смоленск, 2004

9. Добровольский И.Н. Концепция цепочек стоимости и система сбалансированных показателей. //Менеджмент в России и за рубежом. 2002 № 12 с. 19-21.

10. Колиснык М. Анализ издержек предприятия//Финансовый директор. 2004 № 3 с. 25-38.

11. Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы: условия разработки, проблемы реализации//Менеджмент в России и за рубежом. 2003 № 6 с. 17-28.

12. Лейкин Д. Управление по центрам ответственности//Управление компанией. 2005 № 7 с. 13-29.

13. Молвинский А. (директор по экономике и финансам группы компаний «Фомлайн») Кобенко А. (консультант компании CARANA Corporation) Как разработать систему управления затратами//Финансовый директор. 2005 № 11 с. 35-48.

14. Савчук В. Стратегическое управление издержками// "&.СТРАТЕГИИ" 2005 № 3 с. 28-36.

15. Савчук В., Троян И. Расчет себестоимости -- проблема выбора//Финансовый директор. 2004 № 4 с. 17-23.

16. Скромник В. Управление издержками бизнеса. Концептуальные положения методологии стратегического и оперативного управления // "Нефтегазовая Вертикаль" №13/2001 2001 № 13 с. 33-45.

17. Хотинская Г.И. Концептуальные основы управления затратами. //Менеджмент в России и за рубежом. 2002 № 4 с. 25-36.

18. Чурина Л.И., Управление затратами - основа управленческого учета//Экономический еженедельник «Эпиграф». 2005 № 12 с. 12-29.

19. Азоев ГЛ., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО Типография <НОВОСТИ>, 2000. - 256с.

20. Грушенко В.И. Стратегическое управление организацией. Учебное пособие, Смоленск, Издательство СИБП, 2001

21. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник /Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 655с.

22. Ковалев А.И., Привалов А.П. Анализ финансового состояния предприятия.- М.: Центр Экономики и маркетинга, 2004.-368 с.

23. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Велби, 2002. -424с.

24. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. -М.: ДИС, 1997. -223с.

25. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М., 2001.

26. Любушин Н.П. Анализ финансового состояния организации: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2006.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.

28. Николаева С.А. Управленческий учет. - М.: "Информационное агентство "ИПБ-БИНФА", 2002.

29. Савчук В.П. Управление издержками предприятия и анализ безубыточности. - М.: ЮНИТИ, 2003.

30. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. -- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

31. Уорд К. Стратегический управленческий учет. - М.: Олимп-Бизнес, 2002. 448 с

32. Управление затратами на предприятии: Учебник / В. Г. Лебедев, Т. Г. Дроздова, В. П. Кустарев и др.; Под общ. ред. Г. А. Краюхина, СПб.: "Издательский дом "Бизнес-пресса", 2000 277 с.

33. Управленческий учет: учебное пособие. / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.

34. Шанк Дж. Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. -- СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999.

35. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-. Ковалева А. М. Финансы в управлении предприятием. М.: Финансы и статистика, 2003. - 458 с.

36. Шеремет А.Д. Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ЮНИТА-М, 2001.-425 с

Размещено на Allbest.ru