Основні тенденції організаційного прогресу на сучасному етапі розвитку підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ БАНК УКРАЇНИ

УНІВЕРСИТЕТ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ

ХАРКІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ

Кафедра обліку і аудиту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “ЕКОНОМІКА ПІДПРИЄМСТВ”

на тему: “ Основні тенденції організаційного прогресу на сучасному етапі розвитку підприємств ”

Керівник роботи,

викладач Н.О. Гнип

Студент економічного факультету,

ІІ курсу, групи 21-ФК, напрям підготовки

“Фінанси і кредит”,

професійне спрямування

“Банківська справа” Р.В. Семенцов

Харків - 2010

АНОТАЦІЯ

Необхідність дієвої організаційної структури підприємства обумовлюється пристосуванням підприємства до зовнішнього середовища.

Актуальність теми полягає в необхідності розуміння тенденцій організаційного прогресу на сучасному етапі розвитку підприємств. Саме ці знання дозволяють зрозуміти динаміку економічних процесів у внутрішньому середовищі підприємства, як реакцію на зовнішнє середовище діяльності.

Метою курсової роботи є:

ѕ вивчення сутності тенденцій організаційного прогресу;

ѕ дослідження організаційної структури управління підприємством;

Згідно з метою дослідження були поставлені такі задачі:

ѕ визначити поняття організаційної структури підприємства;

ѕ розглянути тенденції організаційного прогресу на сучасному етапі розвитку підприємств;

ѕ визначити шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства.

Об'єктом дослідження - організаційна структура на сучасному етапі розвитку підприємств. Предмет дослідження - теорія, методи та практичний спектр управління організаційною структурою підприємства.

В результаті проведеної роботи були досліджені напрямки розвитку організаційної структури, організаційна структура управління підприємством.

Курсова робота складається із вступу, трьох розділів та висновків, містить 12 рисунки, 31 наукових джерела інформації, 6 додатків. Загальний обсяг роботи без додатків - 48 сторінок.

Ключові слова: ПІДПРИЄМСТВО, ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПРОГРЕС, ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА, УПРАВЛІННЯ.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1 ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМ СТВА. ЇЇ ДИНАМІКА

1.1 Поняття організаційного прогресу підприємств та його складові

1.2 Еволюція організаційних структур управління підприємствами

1.3 Вплив організаційного прогресу на формування організаційної структури підприємства

РОЗДІЛ 2 ТЕНДЕНЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОГРЕСУ НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ

2.1 Функціонування підприємств на сучасному етапі розвитку економіки

2.2 Особливості прогресу в організаційній структурі підприємства ВАТ “Укртелеком” на сучасному етапі

РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТИРИ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Концептуальні підходи до впровадження типів організаційної структури, їх поєднання

3.2 Практичні поради щодо оптимізації організаційної структури підприємства

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Підприємство є складовим елементом економіки, від його функціонування залежить її розвиток. Саме на рівні суб'єктів господарювання створюється ВВП, що є запорукою добробуту нації.

Актуальністю дослідження є необхідність розуміння тенденцій організаційного прогресу на сучасному етапі розвитку підприємств. Саме ці знання дозволяють зрозуміти динаміку економічних процесів у внутрішньому середовищі підприємства, як реакцію на зовнішнє середовище діяльності. Орієнтування на загальні тенденції розвитку економіки, аналіз форм та способів поведінки інших підприємств свідчить про актуальність пристосування підприємства до кон'юнктури ринку. Від якості його організаційної структури, яка є скелетом підприємства залежить його життєздатність в сучасних умовах.

Метою моєї роботи було дослідження підприємства, як сукупності організаційних структур, які динамічно змінюються під впливом екзогенних чинників зовнішнього середовища. Особливу увагу я акцентував на організаційній структурі управління підприємством, так як вона, є одним з істотних ресурсів формування потенціалу підприємства і визначальним чинником розвитку підприємства. Так як саме від неї залежить характер динаміки бізнес-процесів.

Під час дослідження теми було доцільно визначити такі задачі:

а) дослідити теорії по даній темі (формування категоріального апарату);

б) проаналізувати ВАТ Укртелеком, його організаційної структури та аналіз його діяльності;

Аналіз даної теми свідчить про постійне ускладнення і модернізацію організаційної структури підприємства. Ми можемо спостерігати тенденції до глобалізації економічної діяльності, децентралізації управління і формування обособлених підприємств, як структурних одиниць “великого підприємства”. Організаційна структура постає динамічним елементом, якому притаманна постійна реакція на чинники впливу зовнішнього середовища.

РОЗДІЛ 1

ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА. ЇЇ ДИНАМІКА

1.1 Поняття організаційного прогресу підприємств та його складові

Різні напрями НТП породжують конкретні економічні й соціальні наслідки, глибина та ефективність яких багато в чому залежать від міри досконалості організації виробництва і праці, усієї системи господарювання. З огляду на це високий рівень організації діяльності людей, що для досягнення своїх цілей спираються передовсім на потужний науково-технічний потенціал, набуває за сучасних умов особливо важливого значення.

Організаційний прогрес виступає як узагальнена характеристика процесу використання організаційних факторів розвитку та підвищення ефективності виробництва. Його суть полягає в удосконаленні існуючих та застосуванні нових методів і форм організації виробництва і праці, елементів господарського механізму в усіх ланках управління економікою.

Організаційному прогресу властиві певні особливості, що відрізняють його від науково-технічного прогресу.

По-перше, НТП є безпосереднім і головним чинником зростання продуктивності (ефективності) виробництва, а організаційний прогрес забезпечує реалізацію створюваних НТП потенційних можливостей інтенсифікації виробничо-трудових процесів.

По-друге, створення і впровадження нової техніки й технології, застосування нових конструкційних матеріалів та освоєння нових виробів приводять до зниження трудомісткості їхнього виготовлення, а вдосконалення організації виробництва і праці дає змогу зменшити втрати робочого часу і простої устаткування.

По-третє, практичну реалізацію окремих напрямків НТП постійно зв'язано з великими затратами суспільної праці, матеріальних і фінансових ресурсів; здійснення ж заходів організаційного характеру в багатьох випадках не потребує нових витрат (у крайньому разі -- незначних додаткових ресурсів).

З-поміж організаційних чинників розвитку економіки галузей народного господарства ключову роль відіграє організація виробництва -- певним чином упорядкована й скоординована в часі та просторі система взаємодії провідних елементів виробничого процесу, тобто людей (працівників), знарядь і предметів праці; вона охоплює всі ланки виробництва (від робочого місця на окремому підприємстві до групи підприємств однієї або різних галузей виробничої сфери). У зв'язку з цим необхідно розрізняти локальні (ізольовані) та суспільні форми організації виробництва. Перші було покликано до життя одиничним поділом праці і вони включають: поділ та інтеграцію виробничих процесів усередині підприємства; кооперування окремих виробничих ланок -- дільниць, цехів; раціональне поєднання всіх елементів процесу виробництва в межах дільниці, цеху, підприємства в цілому. Суспільні форми організації виробництва виникають і розвиваються внаслідок загального та часткового поділу праці. До них належать: концентрація, деконцентрація, оптимізація розмірів виробництва в межах галузі; спеціалізація й кооперування підприємств однієї або різних галузей народного господарства, конверсія виробництва; комбінування різно-галузевого виробництва, диверсифікація підприємств; розміщення (територіальна організація) підприємств.

Складовою частиною організації виробництва служить організація праці, що визначає технологію інтегрування окремих працівників у комбіновану робочу силу, сукупну живу працю, спроможну продукувати матеріальні блага й духовні цінності. Під організацією праці заведено розуміти певне поєднання працівників у часі і просторі для досягнення найбільшої ефективності трудових процесів за умов конкретно застосовуваної технології та організації виробництва. Поєднання учасників трудового процесу в часі забезпечується різними формами поділу й кооперації праці, організацією обслуговування робочих місць, установленням раціональних режимів праці. Просторове поєднання працівників на виробництві знаходить втілення в різних формах побудови бригад та інших виробничих ланок підприємства, у варіантному закріпленні персоналу за відповідними робочими місцями тощо.

До організаційного прогресу треба відносити вдосконалення не лише безпосередньо процесів виробництва і праці, а й функціонування окремих, чи всієї сукупності елементів господарського механізму -- системи управління, планування (програмування), фінансування, матеріального стимулювання, матеріально-технічного забезпечення, науково-технічного обслуговування тощо. Постійна раціоналізація системи господарювання є важливою передумовою поліпшення організації трудової діяльності персоналу, засобом поєднання науково-технічного та організаційного прогресу, що, у свою чергу, забезпечує підвищення ефективності виробництва через його всебічну інтенсифікацію.

Залежно від місця прийняття і реалізації організаційних рішень, масштабності їхнього впливу на проміжні та кінцеві результати діяльності людей можна виокремити два напрямки організаційного прогресу -- загальносистемний і внутрішньовиробничий, кожен з яких охоплює ті самі об'єкти (див. рис. 1.1). Здійснюваний у суспільному масштабі, проте в різних межах (об'єднань підприємств, комбінатів, галузей, регіонів, національної економіки в цілому), загальносистемний організаційний прогрес є визначальним. Саме він окреслює орієнтири для розробки і прийняття численних високоефективних організаційних рішень внутрішньовиробничого характеру. У свою чергу, локальний організаційний прогрес на підприємствах сприяє підвищенню організаційного рівня діяльності більших і складніших виробничо-господарських систем.



Рис. 1.1. Напрямки та об'єкти організаційного прогресу в навколишньому середовищі й на підприємстві

Сучасні тенденції. Під впливом НТП, за умови усвідомленої необхідності розв'язання великомасштабних завдань щодо переведення економіки на ринкові відносини та інтенсивний шлях розвитку, мають місце істотні (нерідко радикальні) організаційні перетворення не лише безпосередньо у сфері виробництва, айв усій системі його обслуговування та управління. Для забезпечення ефективного управління організаційним прогресом важливо своєчасно виявляти і правильно оцінювати його тенденції, прогресивні й небажані зміни у формах організації виробництва та праці, функціонуванні окремих чи всієї сукупності елементів господарського механізму. Основні сучасні тенденції організаційного прогресу можна звести до такого:

1) прискорення темпів розвитку окремих ( деконцентрації, кооперування, конверсії, диверсифікації) ти посилення взаємозв'язків усіх суспільних форм організації виробництва, що забезпечує демонополізацію виробництва багатьох видів продукції, конкуренцію продуцентів на ринку, мультиплікаційну ефективність діяльності підприємств різних типів і систем господарювання;

2) посилення безперервності та гнучкості виробництва на підприємствах багатьох галузей завдяки широкому застосуванню автоматичних роторних ліній, робототехнічних комплексів і гнучких виробничих систем, що уможливлюють зведення до мінімуму втрат часу й ресурсів, багаторазове підвищення продуктивності праці, значне прискорення оновлення продукції, що виготовляється;

3) розвиток колективної (бригадної) форми організації та оплати праці, що за умов прискорення НТП, якісного вдосконалення й ускладнення техніко-технологічної бази виробництва стає об'єктивно необхідним і економічно доцільним;

4) раціоналізація організації потоку й використання засобів виробництва та кінцевої продукції на всіх стадіях відтворювального процесу переміщення певної частини організаційно-технологічних операцій з підготовки виробництво у сферу матеріально-технічного його забезпечення, що сприяє істотному скороченню виробничих запасів сировини, матеріалів і палива, зменшенню обсягів їхнього використання, утилізації відходів виробництва;

5) формування нових типів суспільної комбінації речових і особистісних елементів процесу виробництва, науки та виробництва, виробництва і сфери споживання у вигляді спільних міжгалузевих і міждержавних підприємств, науково-технічних комплексів, 1нженерних і сервісних центрів, створюваних з метою концентрації та раціонального використання суспільні ресурсів, підвищення ефективності науково-технічного прогресу;

6) удосконалення організації функціонування господарського механізму підприємств, перехід останніх на ринкові економічні відносини з державою та іншими контрагентами, що посилює відповідальність за кінцеві результати діяльності, конкурентоспроможність на світовому й національному ринках, фінансову стійкість і прибутковість;

7) активізація людського чинника через здійснення такої кадрової політики, котра відповідає сучасним вимогам правильного підбору керівників усіх рівнів, підвищенню їхньої компетентності, діловитості й відповідальності; вимогам дальшого розвитку демократії в управлінні виробництвом, забезпечення належної організованості й виконавської дисципліни.

Розвиток і поглиблення названих тенденцій у галузі організації виробничо-трудових процесів та функціонування господарського механізму необхідно вважати сучасними завданнями прискорення організаційного прогресу. При цьому пріоритетними мають бути заходи щодо раціоналізації організаційно-господарського управління і дальшого взаємоузгодженого розвитку суспільних форм організації виробництва. Тільки комплекс заходів такого спрямування може забезпечити реалізацію наявних резервів прискорення й підвищення ефективності організаційного прогресу [ 3, 149 ].

1.2 Еволюція організаційних структур управління підприємствами

На сьогодні значна кількість вітчизняних підприємств знаходиться у “перехідному віці” від стадії “юності” до стадії “зрілого віку”. Саме в цей період особливо важливою, за думкою І. Адізеса, стає функція адміністрування, яка на відміну від попередніх етапів привертає увагу менеджменту до ефективної діяльності організації (рентабельність, продуктивність тощо), а не лише результативної (наявність доходу як такого). Саме ця функція покликана систематизувати та структурувати діяльність організації й закласти основи її виживання в довгостроковій перспективі. Найвагомішою складовою цієї функції є створення організаційної структури.

Під структурою (від латин. structura - побудова, розміщення) розуміють внутрішню будову чогось, певний взаємозв'язок складових цілого. Більш точно - це внутрішній устрій роботи системи, тобто сукупність її елементів та сталих зв'язків між ними. В цьому визначенні необхідно звернути увагу на характер зв'язків між організаційними елементами, який повинен бути усталеним, тобто не одноразовим, а постійним (повторюваним час від часу).

Слід зазначити, що кожна організація в основі своєї побудови має декілька різних структур: цільову (ув'язує цілі компанії, наприклад, дерево цілей); фінансову (ув'язує центри витрат, прибутків, доходів, інвестицій та бюджети компанії); корпоративну (ув'язує права власників та відносини з державою згідно із законодавством); інформаційну (ув'язує інформаційні потоки); виробничу (ув'язує матеріальні потоки, основне і допоміжне виробництва, логістику); організаційну (ув'язує підрозділи організації).

Організаційна структура - сукупність функціональних сфер (видів діяльності) організації, що пов'язані між собою повноваженнями у відповідності з рівнями управління. По своїй суті організаційна структура є каркасом, на який накладаються інші структури. Тому розробити структуру означає створити організацію. В той же час, структура є інструментом реалізації стратегії, тобто вона вторинна, по відношенню до факторів, що впливають на її побудову: стратегія (цілі та специфіка ведення бізнесу); середовище (споживачі, конкуренти, темпи змін); технологія (бізнес-процеси, серійність тощо); розмір (масштаби діяльності, географічна віддаленість, кількість персоналу); стадія життєвого циклу (станов-лення, зростання, сталий розвиток чи перетворення).

Процес вибудовування організаційної структури не повинен починатися з верху, тобто від дирекції і до виконавців. Навпаки, спочатку проектуються конкретні роботи, з'ясовується їх зміст, обсяг і вимоги до них; визначаються рівень та обсяг делегування повноважень, ознака створення підрозділів та кількість співробітників в кожному з них тощо. І лише наприкінці приймається рішення щодо конкретного типу структурної конфігурації - загальної схеми побудови, яка відповідатиме цілям організації і враховуватиме особливості її бізнес-процесів та людський фактор.

В теорії й практиці управління організаційні структури розвивалися еволюційним шляхом - від найпростіших до надскладних. При цьому кожен з наступних типів не заперечував достоїнств попереднього, а навпаки, максимально можливо розвиваючи їх, піднімав на якісно новий рівень управління. Доцільно виділити наступні етапи та підетапи еволюції розвитку організаційних структур:

1) ієрархічний (фокус уваги - влада):

ѕ на основі лінійного принципу побудови;

ѕ на основі функціонального принципу побудови;

ѕ на основі комбінації лінійного та функціонального принципів побудови;

ѕ на основі принципу розподілу стратегічних та оперативних функцій між управляючою компанією та дивізіонами відповідно.

2) адаптивний (фокус уваги - час):

ѕ на основі проектного принципу побудови;

ѕ на основі комбінації функціонального та проектного принципів побудови.

3) мережевий (фокус уваги - простір):

ѕ на основі принципів юридичної самостійності, взаємної домовленості та солідарної відповідальності за загальний результат.

Відповідно до вищенаведеної класифікації етапів виділяють три групи організаційних структур (їхню порівняльну характеристику див. додаток А табл. А.1), що мають принципові відмінності:

ѕ вертикальні, що також можуть бути названі бюрократичними та механістичними, орієнтованими, в першу чергу, на внутрішні ієрархічні процеси, які є найдревнішими та найбільш дослідженими;

ѕ горизонтальні, що також називаються органічними та адаптивними до змін в зовнішньому середовищі, які з'явились в другій половині ХХ століття;

ѕ мережеві, що є надгнучкими по відношенню до запитів зовнішнього середовища, з'явилися в практичній діяльності організацій наприкінці 90-х років ХХ століття, і тому є найменш дослідженими з точку зору наукової систематизації досвіду їх використання.

Вертикальні типи структур (ієрархічні, бюрократичні), що і донині превалюють на багатьох українських підприємствах, побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ ст. М. Вебером та А. Файолем. До них відносяться лінійна, лінійно-штабна, лінійно-функціональна та дивізіональна типові організаційні структури.

Лінійна організаційна структура являє собою тип структури, в якому кожний підлеглий має тільки одного керівника з лінійними повноваженнями, що по своїй суті є абсолютними і створюють ієрархію рівнів управління в організації. Лінійна структура використовується для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипних завдань і в чистому вигляді характерна лише для малих за розмірами підприємств.

Різновидом лінійної є лінійно-штабна структура, в якій для розвантаження вищого керівництва створюється “штаб” спеціалістів, які наділяються виключно штабними повноваженнями, що не дають права давати вказівки безпосереднім виконавцям і носять консультативний характер.

Завдяки появі функціональних повноважень та їх комбінації з лінійними з'явилась лінійно-функціональна структура. Вона є доцільною для використання в умовах масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції та незначних змінах технології виробництва, при вирішенні повторних, незмінних протягом тривалого часу задач, які забезпечують стабільність організації. На сьогодні даний тип структур є найпоширенішим на вітчизняних підприємствах.

Апогеєм розвитку структур вертикального типу стала поява дивізіональних структур (від англ. слова division - підрозділ компанії), які є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу. Використання дівізіональної структури доцільне при збільшенні розмірів організації, ускладненнях технологічних процесів, диверсифікації й інтернаціоналізації її діяльності, в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, коли стає неможливим управління з єдиного центру несхожими один на одного або географічно віддаленими підрозділами.

Наступним витком в еволюції організаційних структур стала поява горизонтальних структур. Органічні чи адаптивні структури управління стали активно розвиватися приблизно в кінці 70-х років ХХ століття, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед виробників, і життя потребувало від підприємств високої ефективності, якості роботи та швидкої реакції на зміни ринку. З іншого боку, стала очевидною неспроможність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати.

Основоположним принципом побудови горизонтальних структур є не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії в цілях реалізації того або іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми, для яких критичним є часовий ресурс в прив'язці до запитів клієнта.

До горизонтальних структур, в першу чергу, відносяться матрична та проектна структури, в яких крім звичайних функціональних підрозділів, що функціонують постійно, формуються так звані проектні групи, як тимчасові колективи. В основі горизонтальних структур лежать проектні повноваження.

Однією з найбільш складних структур адаптивного типу визнається матрична структура, яка виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили. Спочатку вона була впроваджена на підприємствах космічної галузі, електронної промисловості та інших підприємствах сфери високих технологій.

В матричній структурі менеджер проекту ділить з функціональнім керівником відповідальність по постановці задач за пріоритетами та управлінню роботою осіб, які працюють в проекті. При цьому керівники проектів є тимчасовими лінійними керівниками, тобто вирішують “що?” і “коли?” слід виконувати виконавцю, а керівники функціональних підрозділів - постійні, - виступають методологами і вирішують “хто?” і “як?” має виконувати дану роботу.

Різновидом горизонтальних є проектні структури, в яких менеджер проекту наділяється всіма необхідними повноваженнями для постановки задач за пріоритетами, використання ресурсів та управління роботою осіб, які працюють в проекті.

На сьогодні спроби запровадити форми проектного управління на українських підприємствах стикаються з труднощами в розподілі ресурсів і відповідальності, а також координації і контролі виконуваних робіт. В той же час в сучасному бізнесі існує ряд глобальних тенденцій, що дозволяють говорити про зростання частки і значення діяльності, пов'язаної зі здійсненням проектів. В цілому можна говорити про зміну основної моделі бізнесу - його починають розглядати як сукупність взаємозв'язаних проектів. Подібний підхід дозволяє адекватно відобразити особливість сучасного бізнесу, коли основною стратегічною конкурентною перевагою стає гнучка поведінка в мінливому зовнішньому середовищі. У подібних умовах неминучий перехід від жорстких ієрархічних структур і управлінських технологій до більш адаптивних та органічних.

В останні роки з початком формування інформаційної економіки поширення набувають організації мережевого типу. Мережа визначається як група фірм, які об'єднуються з метою використання своїх особливих ресурсів і специфічних переваг перед іншими для реалізації певних спільних проектів і які просторово можуть знаходиться в будь-якій точці світу. С.Парінов, наприклад, вважає, що мережева організація виникає тоді, коли група осіб, об'єднана деякими організаційними рамками, здійснює взаємодію на базі Інтернет-технологій. Такий технічний базис дозволяє групі, що здійснює спільну діяльність, створити більш гнучку і ефективну організаційну структуру, порівняно з традиційними формами організації. Інтернет у даному випадку виступає як інфраструктура бізнес-середовища, яка дозволяє оперативніше реагувати на зміни, швидше передавати необхідну інформацію, а також підвищувати продуктивність господарюючого суб'єкта, тобто формує єдиний інформаційний простір.

Мережева організація являє собою сукупність самостійних фірм або спеціалізованих структурних одиниць організації, пов'язаних між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами. Замість того, щоб утримувати всередині організації всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції (послуг), мережеві організації використовують активи кількох фірм, що розташовані в різних точках ланцюга створення споживчої цінності. Розрізняють стабільні, динамічні та внутрішні типи мережевих організацій.

В стабільних мережах значна частина робіт передається посередникам, які можуть і не належати до основної організації. При цьому кожна фірма-посередник підтримує свою конкурентоспроможність шляхом обслуговування клієнтів і поза межами мережі. Така форма дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників. Прикладом таких структур можуть бути фірми-таксі по перевезенню пасажирів, що не утримують на власному балансі транспортний парк, гаражі, майстерні тощо, а використовують послуги підприємців-фізичних осіб з власними автомобілями. В даному випадку можна говорити про віртуальну структуру, тобто сталі взаємозв'язки між окремими її елементами відсутні.

В динамічній мережі головна організація виступає в ролі “системного інтегратора”, який формує уздовж ланцюга “проектування - виробництво - реалізація” тимчасовий союз із великої кількості незалежних один від одного партнерів для створення, в першу чергу, інноваційного продукту. В даному випадку можна говорити про використання принципу кластеру, який утворюється для реалізації певного проекту і при його завершенні розпадається. На сьогодні найбільша кількість організацій, що працюють за таким принципом відноситься до сфери інформаційних технологій.

Внутрішні мережі утворюються шляхом розвитку системи вільного підприємництва в межах великих корпорацій, зачатки якого були закладені в практичній філософії інтрапренерства. Основний принцип їх утворення - взаємодія між підрозділами однієї організації на основі ринкових цін. Підрозділи організації мають можливість здійснювати операції купівлі/продажу і поза межами даної організації. Типовими прикладами є внутрішня кооперація та використання аутсорсингових послуг вузько спеціалізованих компаній (юридичні, облікові, рекрутингові, рекламні, інформаційні тощо послуги).

Особливістю мережевих структур є їх децентралізація і брак ієрархії. В цьому проявляється головна перевага і проблема мережі, в порівнянні з ієрархічними організаціями. Сьогодні завдяки розвиткові інформаційних технологій мережа може залишатися гнучкою й здатною до швидкого пристосування, одночасно будучи координованою і керованою.

Необхідно зазначити, що вище охарактеризовані типи організаційних структур на практиці в чистому вигляді можуть і не зустрічатися. Найчастіше використовується комбінація базових типів організаційних структур на різних етапах розвитку організації. Саме тому необхідно розумітися на їх відмінностях, які, в першу чергу, пояснюються принципами їх побудови (додаток А табл. А.2).

Нині багато типів ієрархічних структур вважаються архаїчними, невідповідними уявленням про сучасне підприємство. Частково це так, але поки що, в більшій своїй кількості, вони відповідають реальному рівню управлінської культури й управлінських технологій на пострадянських підприємствах. В будь-якому випадку необхідно пам'ятати, що перехід від лінійно-функціональної або дивізіональної (вертикального типу) до матричної або проектної (горизонтального типу) структури повинен бути поступовим, можливо через дивізіональну. Так само і вибір мережевої структури для реалізації конкретних цілей організації повинен бути достатньо зваженим незважаючи на все більшу їх розповсюдженість. Причина цього - людський фактор. Персонал повинен перебудувати способи мислення та взаємодії, перейти до нового рівня сприйняття відповідальності. Крім того, впровадженню будь-яких організаційних змін і, особливо структурних, повинні передувати і супроводжувати їх продумані заходи, що покликані подолати об'єктивний опір персоналу.

Підводячи підсумки, необхідно наголосити на тому, що прийняття рішення на користь будь-якого з типових видів структур повинно відповідати цілям і стратегіям розвитку організації та реаліям оточуючого її середовища [27].

1.3 Вплив організаційного прогресу на формування організаційної структури підприємств

Cучасні економічні тенденції, які зумовлюють появу нових організаційних форм управління підприємствами, потребують кардинально нових технологій управління.

Розвиток економічних відносин обумовлює необхідність трансформації та удосконалення організаційних структур підприємств. З'являються нові моделі в різних сферах діяльності, особливістю яких є велика свобода окремих елементів структур, обмін інформацією, прийняття рішень та відповідальність за їхні результати.

Прискорення виробничого процесу потребує нового підходу до функціонування підприємства, який базувався б на швидкості та адекватності реакції. Це обумовлено низкою причин, зокрема: ускладненням техніки, упровадженням принципово нових технологій, розширенням ринків за національні межі, різким зростанням конкуренції. В умовах непередбаченого економічного середовища зрозуміло, що стара форма управління та організації виробництва дуже малорухлива зі своїм контролем зверху донизу, своєю багатоповерховою ієрархією. З'являється потреба в органічних системах, які б складалися з численних дрібних одиниць, спроможних автоматично пристосовуватися до ситуації завдяки постійному притоку інформації знизу до вершини. Саме тому сумнівними видаються переваги великих компаній, інертних і негнучких, які традиційно керувалися зверху, і тому щоб вижити, вони часто діляться або, зберігаючи єдність, радикально трансформуються.

Починаючи з 80-х років світова конкуренція примусила підприємства сконцентрувати увагу на зменшенні загальних витрат та впровадженні інновацій. Нові комп'ютерні системи дають змогу автоматизувати більшість видів праці робітників та службовців. Адміністрація вимушена скорочувати у масовому порядку персонал.

Ці структури змушені створювати загальні філії з конкурентами, складати партнерські угоди з постачальниками та клієнтами, формувати групи науково-дослідної роботи, загальні для всього сектора, та інші стратегічні союзи, створювати «організаційні мережі». Ясно, що традиційно керувати цими, часто сумісними з іншими підприємствами структурами, неможливо. Тому більшість великих підприємств поділилися на окремі частини -- стратегічні господарські підрозділи (СГП).

СГП орієнтовані на свої ринки, своїх клієнтів, мають своїх конкурентів. Вони можуть передавати свої продукти іншим СГП даної компанії, конкурувати один з одним, надавати переваги тому чи іншому постачальнику. Звідси нова концепція структури підприємства, яка базується не на ієрархії влади і не на мережі, скоординованій з центральним органом управління. Таку концепцію можна назвати «економікою внутрішньофірмового підприємництва». Усі внутрішні підрозділи, у тому числі оперативні, функціональні та інші служби, відповідають за власні результати, але при цьому повністю автономні у своїй діяльності. Вони можуть вступати в різноманітні об'єднання з іншими організаціями, створюючи складну систему, яку не визначено межами власності. Генеральна дирекція, замість традиційного управління через ієрархічну структуру, розробляє правила «організаційної економіки» подібно до державного управління національною економікою.

Якщо усередині такої групи СГП підприємці опановують нові продукти, купують і продають як у межах, так і зовні групи, то в цих підрозділах здійснюється така ж незалежна й творча взаємодія, як і на звичайному ринку. У цьому полягають їх переваги. Тому найскладніші проблеми швидко знаходять ефективне вирішення, що забезпечує розвиток, який неможливий усередині ієрархічної системи [24].

Реформування української економіки на інноваційних засадах, що є неодмінною умовою зростання її конкурентоспроможності, передбачає оновлення організаційних структур відповідно до сучасних світових тенденцій розвитку економіки.

Вихідною позицією трансформування організаційних структур в економіці України має стати її інтеграція в європейську та світову економічні системи, яка супроводжуватиметься посиленням конкуренції вітчизняних та іноземних компаній. У сучасній світовій економіці висока конкурентоспроможність товару є запорукою успіху компанії. У зв'язку з цим компанії витрачають великі кошти на науково-дослідницькі та конструкторські розробки з метою завоювання свого місця на світових ринках.

Для забезпечення захисту національних інтересів в умовах посилення глобальної конкуренції необхідно створити конкурентоспроможні на світових ринках модернізовані формування вітчизняних товаровиробників. Особливо важливим є інтеграційне трансформування організаційної будови української економіки, спрямоване на посилення взаємодії її суб'єктів.

РОЗДІЛ 2

ТЕНДЕНЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОГРЕСУ НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ

2.1 Функціонування підприємств на сучасному етапі розвитку економіки

Сучасні підприємства розвиваються в умовах прискореного зростання складності внутрішньофірмових і, особливо зовнішніх відносин. Тому однією з найважливіших проблем управління є збереження та посилення конкурентоспроможності суб'єктів господарювання, які змушені постійно адаптуватися до динамічних змін, пов'язаних з економічним середовищем.

Традиційно уявлення про благополучне підприємство, яке успішно функціонує і розвивається, мали вигляд монолітної, стійкої та централізовано керованої організації. Запорукою ефективності й успішності її вважалася стабільність. Проте ці судження виявилися непридатними для сучасного середовища господарювання і поступилися місцем новій управлінській парадигмі. Остання допускає уявлення про розвиток підприємства органічного типу, які максимально відповідають динамічним змінам сучасного ринку. Підприємницьке середовище характеризується постійним зростанням невизначеності і ризиками внаслідок прийняття неадекватних управлінських рішень, а також посиленням та урізноманітненням форм конкуренції, що трансформує його із стійкого в турбулентне. Сукупність умов і факторів, що впливають на розвиток підприємства, зумовлюють необхідність своєчасного прийняття рішень, спрямованих на пристосування до них.

Оцінюванню впливу на підприємство зовнішнього середовища його господарювання приділяли увагу вчені різних наукових течій. В результаті виокремлено кілька моделей середовища господарювання підприємств (див. табл. Б.1 ):

а) модель п'яти конкурентних сил;

б) модель пізнавальних систем (прийняття рішень);

в) моделі, сфери дії організації.

Сьогодні існує компромісна концепція побудови середовища господарювання підприємства. Вона всебічно поєднує економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на його діяльність особливості взаємодії суб'єкта господарювання з його партнерами, конкурентами, споживачами тощо. Згідно з цією концепцією є три рівні середовища функціонування підприємства:

а) зовнішнє (макро-) середовище -- це сукупність факторів, формують довгострокову результативність діяльності підприємства і на які воно не може впливати взагалі або має незначний вплив;

б) проміжне (мезо-) середовище -- це сукупність факторів, що формують довгострокову результативність діяльності підприємства, і на які воно може впливати через встановлення ефективної комунікацій;

в) внутрішнє (мікро-) середовище -- це сукупність факторі що формують довгострокову результативність підприємства і перебувають під безпосереднім контролем його власників, керівників і працівників.

На рисунку Б.2 наведено будову середовища господарювання підприємства за компромісної концепції.

Загальніший опис зовнішнього середовища можна навести, охарактеризувавши його як сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних інституційних структур та інших, зовнішніх щодо підприємства умов і чинників. М. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі виділяють такі характеристики зовнішнього середовища:

а) взаємозалежність факторів -- сила, з якою зміни одного фактора впливають на інші фактори;

б) складність -- кількість та різноманіття факторів, що здійснюють значний вплив на підприємство;

в) невизначеність -- відносна кількість інформації в середовищі і невпевненість в її точності.

Кожне підприємство має своє зовнішнє середовище, що включає велику кількість різних факторів, які можуть так або інакші впливати на функціонування підприємства як у теперішньому періоді, так і в перспективі.

Класифікація факторів зовнішнього середовища у зв'язку з їй різноманітністю досить різниться, і в її основу можуть бути покладені різні підходи. Так, Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

Найчастіше фактори середовища поділяють на такі групи:

а) економічні (пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації їй енергії);

б) політичні (впливають на політичні погляди, в результаті чого формуються окремі політичні групи людей);

в) соціально-демографічні (визначають рівень і тривалість життя людей, формують їх цінності);

г) технологічні (пов'язані з розвитком техніки, інноваціями, удосконаленням, інструментів, процесів обробки та виготовлення виробів);

д) конкурентні (пов'язані з майбутніми та нинішніми діями конкурентів, змінами в сегментах ринків тощо);

е) географічні (пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами).

Багато цих факторів обумовлені ринковою кон'юнктурою. Так як ринок є цариною прояву економічних відносин між людьми, які виникають у процесі виробництва, розподілу, обміну і споживання, або у вужчому розумінні є сферою товарного обігу з сукупністю товарно-грошових відносин, які виникають між виробниками (продавцями) та споживачами (покупцями) у процесі купівлі-продажу товарів. Через механізм конкуренції ринкові відносини активно впливають розширення асортименту й поліпшення якості продукції, зниження витрат виробництва та обігу, вилучення з виробництва споживання застарілих видів продукції, які не мають перспективи розширення збуту. Прагнення отримати ринкову перевагу стимулює інтенсивну інноваційну діяльність, спрямовану на своєчасне оновлення техніко-технологічної бази підприємства, освоєння нових видів продукції (послуг), а також підсилює спонукальні мотиви працівників до підвищення своєї кваліфікації високопродуктивної праці.

Як результат, кожне підприємство має дві рушійні сили - бажання вижити (зберегти себе, мати певну стабільність) і прагнення розвиватися (самоудосконалюватися) [ 22, 62].

Якщо характеризувати зовнішнє середовище для підприємств в Україні станом на 04.11.2010, то наша держава піднялася на 145-те місце в рейтингу за умовами ведення бізнесу. Україна, у порівнянні з минулим роком, поліпшила на дві позиції свій показник у рейтингу за умовами ведення бізнесу, піднявшись до 145-го місця серед 183 країн-учасниць, повідомив Світовий банк (СБ) з посиланням на черговий звіт Doing Business 2011.

Згідно з повідомленням, максимальне поліпшення в Україні зафіксовано за критерієм «умови для старту бізнесу» - на 18 позицій, до 118-го місця. Країна також піднялася на дві позиції за критерієм «дозвіл будівництва» - до 179-го місця, передає «Інтерфакс-Україна».

Водночас падіння зафіксовано за критерієм «закриття бізнесу» - на п'ять позицій, до 150-го місця; за критерієм «реєстрація власності» - на чотири позиції, до 164-го місця; за критерієм «доступність кредитів» - на дві позиції, до 32-го місця і за критерієм «захист інвестицій» - на одну позицію, до 109-го місця.

Оцінка системи оподаткування в Україні збереглася без змін - країна на 181-му місці.

За підрахунками СБ, в Україні передбачено 135 податкових платежів на рік, тоді як в інших країнах Східної Європи і Середньої Азії - в середньому близько 41,7, а в розвинених країнах - 14,2. При цьому на здійснення всіх цих розрахунків підприємствам доводитися витрачати близько 657 годин на рік (313,9 і 199,3 годин відповідно).

Середня ставка податку на прибуток, згідно з повідомленням, в Україні тепер на рівні 10,4%, тоді як у європейських і азійських сусідів країни - 9,8% і 16,8% відповідно. Водночас податкове навантаження на фонд оплати праці в Україні перебуває на рівні 43,3%, що набагато вище, ніж в інших країнах Східної Європи і Середньої Азії і в розвинених країнах - в середньому 22,9% і 23,3% відповідно.

Doing Business 2011 продовжує серію щорічних видань СБ і Міжнародної фінансової корпорації (IFC): дослідження базується на вимірах, зроблених в період з червня-2009 по травень-2010.

Як повідомлялося, індекс інвестиційної привабливості, оприлюднений «Європейською бізнес асоціацією» (EBA), показав погіршення оцінок бізнесом інвестиційного клімату України. За підсумками III кварталу індекс знизився з 3,25 до 3,2 бала (за 5-бальною шкалою). Він розраховується на підставі опитування членів EBA (близько 750 компаній), яке проводиться щокварталу з початку кризи. Попередні три дослідження EBA демонстрували поліпшення інвестиційного клімату, показник якого досяг максимального рівня в II кварталі.

Виконавчий директор EBA Ганна Дерев'янко зазначає, що зниження оцінок викликано тривалим очікуванням інвесторами реформ, анонсованих владою. «Не можна сказати, що нова влада уникає спілкування з бізнесом, - говорить вона. - Проте, за винятком прогресу в питанні відшкодування ПДВ, інші питання поки що залишаються без змін».

Про відсутність реформ, на думку Дерев'янко, свідчить один з ключових показників індексу - оцінка поточного інвестиційного клімату. За підсумками III кварталу він знизився з 3,8 до 3,6 бала [30], [28].

Яскраво свідчить про ситуацію стосовно підприємств в Україні дані Державного комітету України з питань регуляторної політики та підприємництва, див. рис.В.1, рис.В.2:

2.2 Особливості прогресу в організаційній структурі підприємства ВАТ “Укртелеком” на сучасному етапі

Відкрите акціонерне товариство «Укртелеком» -- сучасне підприємство з розвиненою інфраструктурою, що займає лідируючі позиції на ринку послуг фіксованого телефонного зв'язку України. Компанія охоплює близько 71% ринку послуг місцевого телефонного зв'язку та 83% ринку послуг міжміського та міжнародного телефонного зв'язку. Місія компанії полягає в тому, щоб кожний громадянин держави мав доступ до телекомунікаційних послуг найвищої якості [31].

Історія створення ВАТ «Укртелеком» бере початок у 1993 році, коли було зареєстроване Українське об'єднання електрозв'язку «Укрелектрозв'язок» (з 1994 року -- Укртелеком). Пізніше, у 1998 році, відповідно до затвердженої Кабінетом Міністрів України програми об'єднання «Укртелеком» було реорганізоване в єдине державне підприємство, а у січні 2000 року, після проведення корпоратизації, його було перетворено на відкрите акціонерне товариство.

Сьогодні ВАТ «Укртелеком» -- це підприємство, організаційна структура якого сформована за вертикальним принципом управління фінансами, технологічними процесами, персоналом. До складу товариства входить 33 філії, одну з яких -- філію «Утел» було створено у 2005 році за рішенням Загальних зборів акціонерів.

Укртелеком є учасником (акціонером) низки спільних підприємств та акціонерних товариств, що функціонують на телекомунікаційному ринку України, див. рис.2.4:



Рис.2.4. Частка ВАТ “Укртелеком” у статутному капіталі підприємств

ринку телекомунікаційних послуг

Компанія надає по всій території України практично всі види сучасних телекомунікаційних послуг, таких як:

а) міжнародний, міжміський та місцевий телефонний зв'язок;

б) мобільний зв'язок за технологією UMTS/WCDMA

в) послуги передавання даних та побудови віртуальних приватних мереж;

г) Інтернет-послуги, у т. ч.: комутований та широкосмуговий доступ до мережі Інтернет для абонентів мережі фіксованого телефонного зв'язку;

д) постійне IP-з'єднання по виділеній лінії; апаратний і віртуальний хостінг;

е) надання в користування виділених некомутованих каналів зв'язку;

ж) ISDN;

з) відеоконференц-зв'язок;

и) проводове мовлення;

к) телеграфний зв'язок;

л) здійснює діяльність з технічного обслуговування мереж ефірного телемовлення та радіомовлення.

Компанія є найбільшим в Україні оператором фіксованого телефонного зв'язку, обслуговуючи понад 10 млн. телефонних ліній (див. рис.Є.1), лідером серед провайдерів Інтернет в Україні, надаючи послуги комутованого доступу до мережі сотням тисячам клієнтів, а також єдиною в Україні компанією, що надає послуги мобільного зв'язку 3G UMTS.

Статутний фонд відкритого акціонерного товариство “Укртелеком” становить 4,68 млрд. грн. Головним органом управління є загальні збори акціонерів.

За даними річного звіту ВАТ “Укртелеком” за 2009 рік, компанія має: 843 тис. абонентів; 150 населених пунктів, які об'єднує послуга фіксованого широкосмугового Інтернет-доступу «ОГО!» на початок 2010 р.; мережа мобільного зв'язку Укртелекому налічує 378 тис. абонентів; 10,28 млн. телефонних ліній у 2009 році, 33 філій входить до складу акціонерного товариства на початок 2010 року. Частка компанії на ринку комунікаційних послуг складає (див. рис.2.5):

Акціонерний капітал ВАТ «Укртелеком» складається з 18 726 248 000 простих іменних акцій номінальною вартістю 0,25 грн. кожна. На кінець 2009 року кількість акціонерів ВАТ «Укртелеком» налiчувала понад 60 тис. осіб.

Власником пакета акцій ВАТ «Укртелеком» у розмірі 92,79% є держава, в особі Фонду державного майна України.

У звітному періоді рішенням Кабінету Міністрів пакет акцій був переданий в управління Міністерству транспорту та зв'язку України.

У період з 2001 р. до 2007 р. Укртелеком щорічно виплачував дивіденди своїм акціонерам - їх загальна сума за цей період становила близько 2 млрд. грн. див. Протягом 2009 р. Відбувалося зростання ринкової вартості акцій ВАТ «Укртелеком» див. рис.2.6:

Протягом 2007-2009 року ми можемо спостерігати підвищення обсягу доходів ВАТ “Укртелеком” не дивлячись на світову фінансову кризу. Див. рис.2.7, див. рис.Г.1:



Рис.2.7. Обсяг доходів від надання телекомунікаційних послуг в Україні, млн. грн..

Як видно на рис.2.8 мобільний зв'язок є головною статтею надходжень валової виручки підприємства.

Рис.2.8. Структура доходів від надання телекомунікаційних послуг в Україні, %

Щодо витрат, то за результатами 2009 р. витрати становили 7 525 млн. грн. (без урахування витрат від операцій з реалізації валюти та нарахування курсових різниць). Незважаючи на інфляційні процеси, загальний обсяг витрат у цьому році був лише на 1,1% вище, ніж у попередньому. Витрати на придбання запасних частин, сировини, матеріалів та проведення поточних ремонтів скорочено на 8,2% відносно попереднього року. За рахунок зменшення чисельності персоналу товариства у 2009 р. майже на 10 тис. осіб фонд оплати праці та нарахування на нього зросли лише на 3,7% (при збільшенні середньої заробітної плати на 14,3%). Інші операційні витрати без валютних операцій скоротилися на 10,6% і дорівнюють 1 833 млн. грн. (дані - на підставі облікових даних відповідно до національних положень (стандартів) бухгалтерського обліку (П(С)БО)).

Підприємство турбується активним гравцем на ринку телекомунікаційних послуг. Для лідируючого місця на ринку воно опікується розвитком регіональної (сервісної) мережі.

Укртелеком створив найбільшу серед українських операторів телекомунікацій мережу, яка на початок 2010 року налічувала 1 192 відділення «Телекомсервіс» та інших пунктів колективного користування. В цих точках сервісу споживачі можуть отримати кваліфіковану консультацію, укласти угоду на користування послугами, скористатися доступом до мережі Інтернет, місцевим, міжміським та міжнародним телефонним зв'язком, подати для передавання факс або телеграму, сплатити за послуги, придбати телекомунікаційні картки.

Бажаючі підключитися до послуг мобільного зв'язку Укртелекому або придбати абонентське обладнання можуть також скористатися будь-яким з 37 фірмових магазинів по всій території України.

Враховуючи зростаючий попит на послуги Інтернет-доступу, в 2009 р. ми відкрили 48 нових пунктів колективного користування Інтернет. Станом на 01.01.2010 сервісна мережа Укртелекому налічує 388 пунктів колективного користування Інтернет на 1 883 робочих місця.

Вдосконалення бізнес-процесів. Існуюча конкуренція на телекомунікаційному ринку вимагає від Укртелекому вдосконалення бізнес-процесів, підприємство запровадило процесний підхід до управління діяльністю, який допомагає відтворювати прозору та адекватну картину діяльності, прогнозувати зміни на ринку і в роботі Укртелекому. У компанії розроблено принципи та необхідні корпоративні стандарти, правила, документи, які регламентують її діяльність. В рамках уніфікації процесів розроблено та впроваджено регламенти бізнес-процесів, серед яких управління інтерфейсом зі споживачем масового сегмента через єдину систему обслуговування звернень споживачів до Контакт-центру. При впровадженні процесного підходу ВАТ «Укртелеком» постійно вивчає досвід передових світових операторів телекомунікацій. З 2008 р. товариство є членом TeleManagement Forum - міжнародної організації, яка займається питаннями розвитку та оптимізації діяльності операторів зв'язку. Враховуючи найкращі рекомендації, воно створили власну розширену карту бізнес-процесів, яка вирішує такі питання: