Основні тенденції організаційного прогресу на сучасному етапі розвитку підприємств

а) пов'язує функції існуючих підрозділів з еталонними бізнес-процесами; виявляє зв'язки між бізнес-процесами; проводить ревізію документів, якими керуються при виконанні відповідних бізнес-процесів;

б) виявляє та систематизує автоматизовані системи, які використовуються при виконанні бізнес-процесів; виявляє основні зони ризику та визначає подальші цілі для оптимизації діяльності.

Особливою віхою соціальної відповідальності підприємства є кадрова політика.

Кадрова політика ВАТ «Укртелеком» спрямована на вдосконалення структури компанії, якісне управління та забезпечення підрозділів висококваліфікованим персоналом у необхідній кількості.

Станом на 01.01.2010 у ВАТ «Укртелеком» працює 82 322 особи. Протягом 2009 р. середньооблікова чисельність штатних працівників товариства зменшилась на 9,8 тис. осіб (10,1%). Зменшення відбулося в результаті оптимізації структури товариства, технологічних та виробничих процесів, модернізації телекомунікаційних мереж. Серед працівників товариства понад 98% професіоналів мають вищу освіту, серед фахівців - близько 90%. Досягнення фахівців ВАТ «Укртелеком» високо оцінюються в Україні. Державні нагороди за вагомий внесок у послуги зв'язку та високий рівень обслуговування, за розвиток телекомунікацій та високий професіоналізм у 2009 р. було відзначено 15 працівників, галузевими нагородами - 101, корпоративними - 450. Див. рис.2.9, рис.2.10:

організаційна структура ринкова економіка

Рис.2.9. Структура персоналу за категоріями працівників станом на 01.01.2010.

Рис.2.10. Структура персоналу за напрямками діяльності станом на 01.01.2010.

Організаційна структура ВАТ “Укртелеком” побудована за матричним типом (матричний тип організаційної структури управління утворюється шляхом суміщення структур двох типів - лінійної та програмно-цільової). Головним контрольним органом підприємства є загальні збори акціонерів ВАТ “Укртелеком”. Йому підпорядкована наглядова рада ВАТ “Укртелеком” та ревізійна комісія, яка грає роль функціонального відділу. У свою чергу раді ВАТ “Укртелеком ” підпорядковане правління ВАТ “Укртелеком”. Головним керівником підприємства в особі голови правління є Дзекон Георгій Борисович. Безпосередньо апарат управління складається з лінійних керівників (заступників голови правління) й тимчасових предметно-спеціалізованих ланок - проектних груп, які формуються зі спеціалістів постійних функціональних відділів - департаментів (утворюються за групуванням робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації, наприклад фінансовий департамент, комерційний департамент тощо). Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності на підприємстві, розрізняють декілька базових схем департаменталізації:

а) департаменталізація, орієнтована на споживача;

б) продуктову департаменталізацію;

в) територіальну департаменталізацію;

г) функціональну департаменталізацію.

На підприємстві має місце функціональна департаменталізація (за основними функціями управління в організації). Треба акцентувати увагу на тому, що по-вертикалі, як лінійне будується управління професійно спеціалізованими видами діяльності: виробництво, збут, постачання тощо. По горизонталі створюється управління програмами, проектами, темами. Див. рис.Д.1:

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Концептуальні підходи до впровадження типів організаційної структури, їх поєднання

Залежно від конкретного змісту чинників формування організаційної структури (ринкової позиції, продукції, технології, розміру підприємства, персоналу) підприємство обирає найзручнішу структуру управління (типи організаційних структур наведені в першому розділі).

На авторитетну думку П. Друкера, найкращою є найпростіша з органі- заційних структур, що здатна вирішувати посталі завдання. Проте сучасні великі підприємства прості структури використовувати не можуть з огляду на наявність діапазону управління. Тому перед менеджерами постає проблема вдосконалення сформованих структур управління. У цьому процесі проявляються такі основні тенденції:

-- зменшення рівнів ієрархії управління задля підвищення ефективності комунікацій з одночасним забезпеченням процесів прийняття управлінських рішень інформацією, обробленою за допомогою комп'ютерних програм та отримуваною з мережних систем обміну даними;

-- адаптація структури управління під керівництво не окремими операціями, а комплексними бізнес-процесами, і, відповідно, не підрозділами, а бізнес-одиницями. Останні формуються на підприємствах у вигляді центрів прибутковості, реалізації, інвестицій та витрат;

-- децентралізація структур управління з метою прискорення реакції на споживчий попит, скорочення циклу від конструювання виробу до виходу на ринок, орієнтації на індивідуалізацію обслуговуванні споживачів;

-- трансформація структури для управління так званою «віртуальною фабрикою» (virtual factory), яка організує виробничу діяльність не на самому підприємстві, а в багатьох місцях йо різними партнерами -- членами стратегічного альянсу. За так умов роль підприємства суттєво змінюється, а його управлінська структура має забезпечити не лише діяльність центрального воду, а й об'єднати і скоординувати всі етапи технологічно процесу;

-- створення в межах існуючої структури управління міжфункціональних робочих груп і самодостатніх трудових бригад. Міжфункціональні робочі групи формуються з керівників а фахівців для координації пов'язаних робіт, що стосуються кількох підрозділів підприємства. Самодостатні трудові бригади включають працівників різних спеціальностей і мають за мету систематичне вдосконалення найважливіших операцій розв'язання проблемних питань діяльності підприємства [22, 111].

У практиці господарювання можуть застосовуватися кілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (фірми) [3, 23].

Лінійна організаційна структура управління застосовується, коли між елементами структури передбачаються лише одноканальні взаємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі. Якщо для підприємства важлива чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль, то лінійна структура є зваженим вибором. Але при цьому потрібно враховувати, що керівник має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів (ланок).

Досить часто перед підприємством стоїть питання поділу функцій управління між окремими підрозділами апарату управління для ефективної роботи ланок підприємства, у цьому випадку має місце функціональна організаційна структура управління. Відтак кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Забезпечується компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте цей тип оргструктури має певні недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, труднощі координації діяльності управлінських служб, гальмування оперативності роботи органів управління.

Основна маса підприємств, переважно середніх розмірів орієнтована на масове виробництво зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення. Потребують швидкої реалізації управлінських рішень, спеціалізації і у підвищенні ефективності роботи функціональних служб, що уможливлює необхідний маневр ресурсами. Лінійно-функціональна структура завдяки своїй ієрархічності забезпечує всі ці потреби. Ця структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор--начальник цеху--майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. Треба зазначити, що лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї оргструктури уповільнює терміни підготовки і прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів (підрозділів).

Перевагами дивізіональної організаційної структури є гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Дивізіональна організаційна структура управління базується на поглибленні поділу управлінської праці. В результаті чого відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних (стратегічні рішення, маркетингові дослідження тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

Кожний виробничий підрозділ корпорації (концерну) має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування. Лише стратегічні функції управління централізовано на корпоративному рівні. Застосовується принцип поділу праці за цілями управління (групування видів діяльності суб'єкта господарювання). Це означає, що навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність.

Можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів);

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

Така структура потребує збільшення чисельності апарату управління і витрат на його утримання.

Підприємства, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, за умов високодинамічного ринкового середовища використовують матричну організаційної структури управління.

Особливістю матричних організаційних структур є їхня винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення.

За матричної організаційної структури управління поряд із лінійними керівниками підприємства й раціональним апаратом управління виокремлюють (формують) ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки -- проектні групи.

Проектні групи утворюються зі спеціалістів постійних функціональних відділів і лише тимчасово підпорядковуються керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів.

Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником щодо виробничих підрозділів підприємства, котрі забезпечують реалізацію проекту.

Проте матричні структури управління мають недоліки: збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів (додаткові витрати на формування організаційної культури), можливі конфліктні ситуації між ними [3].

Для вибору типу організаційної структури управління можливо використати такі методи:

1) метод аналогій - полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується;

2) експертно-аналітичний метод - полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління;

3) метод структуризації цілей - передбачає розробку системи цілей ор-ганізації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей;

4) метод організаційного моделювання - базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об'єктів управ-ління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів ор-ганізаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

3.2 Практичні поради щодо оптимізації структури підприємства

Перш ніж формулювати практичні поради щодо організації управлінської структури, визначимо негативні фактори, що впливають на підприємство. Так як “Укртелеком” - відкрите акціонерне товариство, то за зарубіжним досвідом воно може відноситися до господарських товариств корпоративного типу. До економічних недоліків корпорацій економісти відносять наступні [19, 32 ]:

ѕ менша еластичність і маневреність в оперативному прийнятті відповідних рішень в силу того, що важливіші із них повинні узгоджуватися з акціонерами;

ѕ на думку багатьох зарубіжних економістів, негативно впливає на діяльність корпорацій подвійний характер оподаткування;

ѕ акціонерне товариство з точки зору непродуктивних витрат, необхідних як для створення, так і забезпечення діяльності його внутрішнього механізму, є найбільш дорогою формою підприємницького об'єднання;

ѕ управління акціонерним товариством в порівнянні з іншими підприємницькими об'єднаннями є більш складним. Органи управління великих акціонерних товариств відрізняються значною інертністю, не завжди можуть вчасно зреагувати на кон'юнктуру ринку, що змінилася. Виконавчий орган іноді скутий постановою вищестоящих;

ѕ контроль за діяльністю акціонерного товариства з боку великої групи учасників (власників дрібних пакетів акцій) часто є неефективним;

ѕ можливість зловживань з боку невеликої групи найманих керівників або власників контрольного пакету акцій. Внаслідок структури акціонерного товариства виконавчий персонал маючи “велику довіру”, можуть бути абсолютно не зацікавлені в успішній діяльності підприємства (дані особи, часто, навіть, не входять до складу учасників товариства).

Маючи матричну структуру, перед ВАТ “Укртелеком” , стоять ряд проблем, які виходять з самого механізму організації структури управління [27]:

ѕ складність для практичної реалізації - необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

ѕ нечіткий розподіл прав і відповідальності внаслідок нечіткого визначення владних повноважень;

ѕ конфлікти між функціональними керівниками та керівниками проектів;

ѕ ускладнення контролю;

ѕ надмірні накладні витрати;

ѕ неефективність в кризових ситуаціях.

Ураховуючи поставлені проблеми, на мою думку, ВАТ “Укртелеком” повинно по-перше зробити серйозні акценти над формуванням та розвитком організаційної культури. Саме вона є основою ефективного управління і поштовхом для подальшого розвитку корпорації. Організаційна культура може забезпечити пом'якшення конфліктів між структурними ланками і допоможе згрупувати управлінський ресурс в єдину злагоджену систему, де органічно будуть виключатись будь-які тенденції до конфліктів та незацікавленість персоналу в прогресі підприємства.

Становлення та розвиток організаційної культури є процесом, який розвивається за своїми специфічними законами, має певні принципи і протікає як єдиний і безперервний ланцюг подій, він охоплюює такі етапи [9, 212]:

ѕ визначення місії підприємства та філософії його функціонування;

ѕ вибір базових цінностей і переконань;

ѕ формування стандартів і норм поведінки персоналу підприємства на основі прийнятих цінностей;

ѕ запровадження традицій, символіки, ритуалів та інших артефактів (видимих елементів культури);

ѕ формування мотиваційної структури;

ѕ нормативне закріплення перелічених вище складових у корпоративному документі (положення про організаційну культуру; документ про корпоративне керівництво, корпоративний кодекс тощо);

ѕ написання програми розвитку організаційної культури підприємства та її поступове впровадження.

Можна зробити висновок, що підприємство (ВАТ “Укртелеком”) відноситься до таких корпорацій, які не мають проблем у поточний момент діяльності [11, 227]. І прояв цих проблем не прогнозується найбільшим часом (також треба зазначити, що підприємство зберігало темпи розвитку навіть під час кризи, що свідчить про його сильну позицію на ринку телекомунікаційних послуг і загальну життєздатність підприємства). ВАТ “Укртелеком” є корпорацією-лідером і проводить досить агресивну маркетингову політику. В таких корпораціях завжди присутня незадоволеність поточним фінансовим станом. Її засновники, напевно, бажають досягти кращого. В даному випадку має місце реінжиніринг.

Реінженіринг бізнес-процесів - сукупність методів і засобів, призначених для кардинального поліпшення основних показників діяльності організації шляхом моделювання, аналізу і перепроектування існуючих, а також створення принципово нових бізнес-процесів, для яких важлива оцінка ефективності з позицій системного аналізу.

Виходячи з вищезазначеного, завдання реінжинірингу - збереження та подальший розвиток підприємства у довгостроковій перспективі (завдання реінжинірингу збігаються із завданнями інновацій).

Метою реінжинірингу є отримання додаткових конкурентних переваг (конкурентоспроможність і прибутковість корпорації). Завдання, які забезпечують оптимізацію діяльності тісно зв'язані з організаційною структурою управління, вони відбивають напрямки її необхідного розвитку:

1) формування прозорої системи внутрішньої взаємодії персоналу і процесів корпорації для побудови прозорої та гнучкої системи внутрішнього контролю. Саме цей механізм дозволяє керівництву не лише приймати обґрунтовані ефективні оперативні рішення, але й планувати та проводити майбутні зміни внутрішнього середовища, підвищуючи гнучкість і здатність адаптуватися до змін зовнішнього середовища;

2) опис і оптимізація процесів з метою скорочення їхньої тривалості та/або зменшення витрат;

3) побудову інформаційної системи компанії для впровадження автоматизованої системи управління - корпоративної інформаційної системи.

Останній напрям реінжинірингу робить акцент на побудові інформаційної системи. Динамічною структурою організаційної структури системи управління, яка забезпечує ефективне функціонування комунікаційно-інформаційних процесів, комунікаційного клімату, є організаційні комунікації. Від якості якої залежатиме ефективність діяльності компанії в цілому [23, 175].

Треба зазначити, що своєчасний аналіз організаційних комунікацій дозволяє:

ѕ виявити найбільш (найменш) інформаційно навантажені підрозділи й визначити характер взаємодії, яка зумовила встановлений рівень інтенсивності;

ѕ оцінити ступінь оптимальності інформаційного обміну підрозділів усередині свого блоку й поза ним;

ѕ виявити неформалізовані відносини керівництва й підлеглих;

ѕ оцінити ступінь автономності діяльності кожного підрозділу;

ѕ оцінити ефективність зворотного зв'язку між елементами структури управління;

ѕ встановити ефективність комунікаційно-інформаційних процесів тощо.

Основними критеріями якості організаційних комунікацій є такі:

ѕ ступінь швидкості передачі інформації;

ѕ здатність інформації задовольняти потреби процесу управління, пройшовши канали передачі інформації.

Прикладом важливості інформаційних зв'язків між структурними ланками компанії є те, що криза інформаційних зв'язків є істотною складовою кризи в організаційно-виробничій сфері підприємства. Ми повинні розуміти, що кризові явища можуть виявитися непереборними і тоді підприємство або припинить своє існування, або може існувати тривалий час в умовах кризи. А таке становище небезпечно втратою частини ринку і прибутків [6, 102].

Досліджуючи організаційну структуру управління підприємства “Укртелеком”, яка є матричною, ми розуміємо необхідність суворого контролю на підприємстві для попередження зловживань своїми повноваженнями його працівників.

Для ефективного управління підприємствами необхідні системи контролю, в тому числі і адміністративні організаційні структури, які забезпечують виконання їхніх місій, планів, процесів і функцій [16, 235].

Г. Мінцберг визначає структуру організації як сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку перетворюється на окремі робочі задачі, а потім досягається координації дій у вирішенні спільних задач. У проектуванні ефективної організаційної структури учений виділяє п'ять базових конфігурацій: операційне ядро (працівники, які виконують основну діяльність), стратегічна вершина (вищий менеджмент, який несе відповідальність за підприємство і персонал, який йому допомагає), середня ланка (менеджери, які здійснюють прямий контроль від стратегічної вершини до операційного ядра), технічна структура (аналітики, які спеціалізуються на питаннях управління і визначають форми стандартизації в організації), допоміжний персонал (співробітники, які забезпечують підтримку робочих процесів). Таким чином, кожного співробітника підприємства можна віднести до однієї з груп структури. Для узгодження дій цих структурних елементів можуть застосовуватися такі механізми: взаємна узгодженість; прямий контроль; стандартизація (формалізація) робочих процесів, випуску (результатів праці) та навиків. Шляхом поєднання цих елементів координації можуть формуватися різні форми розподілу влади всередині організації від вертикально-горизонтальної інтеграції до вертикально-горизонтальної децентралізації. Елементи структури і механізм координації повинні бути підібрані таким чином, щоб досягалася гармонія організації. Структура організації повинна відповідати розміру організації, віку, темпам розвитку, типу зовнішнього середовища, методам виробництва продуктів, тобто оточення, цінності організації та бізнес-процеси визначають підбір елементів дизайну організаційної структури.

Перелічені вище декларативні положення не можуть вважатися абсолютною парадигмою, щодо визначення напрямів розвитку організаційної структури ВАТ “Укртелеком” так як їх обґрунтування потребують додаткових досліджень аж до проведення анкетування персоналу підприємства і визначення якісних характеристик бізнес-процесів. Вищі положення будуються на загальних недоліках організаційної структури корпорацій.

Незалежно від оцінки організаційної структури, питання динамічності організаційної структури підприємства є важливим для розвитку підприємства. Вона є важливою складовою потенціалу, так як це один з ресурсів необхідних для функціонування або розвитку системи. Потенціал підприємства - це сукупність якостей системи взаємопов'язаних ресурсів, можливостей та їх мобілізації щодо досягнення цілей підприємства, конкурентних переваг з урахуванням впливу зовнішнього середовища [17, 34]. Існування певних організаційно-економічних особливостей формування потенціалу підприємств залежно від сфери бізнесу визначає успішність чи, навпаки, крах у довгостроковій перспективі. У структурі кожної соціально-економічної системи слід виокремлювати ключові точки, які обумовлюють розвиток всієї структури внаслідок комплексних зв'язків, мультиплікативних ефектів та ефекту синергії [1, 71].

ВИСНОВКИ

Розвиток суспільства, а разом з ним середовища в якому воно існує потребує від об'єктів, що функціонують в цьому середовищі якісно нових змін, які не виходять за рамки їхнього функціонування. Підриємтсво, як об'єкт такого середовища постає динамічною системою, яка потребує постійного пристосування до постійних змін. При чому ці зміни виявляються в якісно нових формах, відбувається кумулятивний ефект і ускладнення разом з усуспільненням функціональних одиниць. НТР, інформаційна революція та кардинальна зміна суспільства змінюють стару парадигму стійкої стабільності систем середовища. Відносна стабільність процесів потребує швидкого реагування підприємства на кон'юнктуру ринку. Малорухливість означає неконкурентність підприємства в середовищі бізнесу і постановки питання виживання такого підприємства. Задоволення попиту постає важливою проблемою для підприємства. Підприємству постійно потрібно досягати відповідного рівня якості товарів, щоб задовольнити відповідний попит. Але обмежуючим чинником постає величина ресурсів, якими воно володіє. Присутність на ринку інших суб'єктів господарювання ставить питання оптимального використання обмежених ресурсів підприємства з постійною підтримкою конкурентоспроможності товарів та послуг, що виробляє підприємство. Виникає досить вагоме питання про потенціал підприємства і ті ресурси, що формують його.

Організаційна структура будучи специфічним ресурсом підприємства визначає потенціал підприємства. Під потенціалом підприємства розуміють сукупність якостей системи взаємопов'язаних ресурсів, можливостей та їх мобілізації щодо досягнення цілей підприємства.

Підприємство складається з організаційних структур, які забезпечують функціонування структурних одиниць підприємства. Визначальною, на мою думку, є організаційна структура управління, так як вона створює універсальну систему взаємодії інших систем підприємства, яка є різною для кожного підприємства, виходячи з сукупності чинників в яких перебуває підприємство. На цьому рівні відбувається розподіл повноважень, функцій, прав контролю та статусів, що забезпечує прийняття оптимальних рішень стосовно використання наявного потенціалу, визначення характеру і принципів взаємодії структурних елементів. Важливу роль відіграє динамічність такої структури стосовно поставлених перед нею цілей, питань та умов. Організаційна структура визначає характер бізнес-процесів.

На сучасному етапі організаційного прогресу ми можемо спостерігати децентралізацію в структурі управління підприємств. Ця децентралізація означає розподіл функцій та повноважень так, що забезпечується обособлення структурних елементів підприємства без втрати контролю “з гори”. Елементи підприємства мають відносну свободу і можуть, навіть конкурувати між собою. Якщо зазначити те, що підприємство може функціонувати на різних ринках (прикладом є транснаціональні корпорації), то від міри самостійності прийняття рішень його елементів залежить те, чи зможе підприємство втриматись на такій відносно великій множині ринків, які мають різних споживачів, а значить і різну характеристику попиту, різні умови функціонування, різних конкурентів. Зараз особливо стає популярна мережева організаційна структура, яка передбачає обособлене функціонування підприємств, які є структурними одиницями “великого підприємства ”. Також не виключається загальна стратегія розвитку всього підприємства (підприємства працюють в тандемі). Якісна структура інформаційних комунікацій забезпечує обмін інформацією для прийняття ефективних, тобто доцільних управлінських рішень.

Має місце організаційна культура підприємства, яка забезпечує адекватну взаємодію суб'єктів підприємства в інформаційній системі його елементів. Особливу увагу привертає постійний реінжиніринг бізнес-процесів для адаптації в несприятливому зовнішньому середовищі (забезпечення конкурентоспроможності підприємства).

Аналізуючи ВАТ “Укртелеком” я побачив, що підприємство (корпоративного типу) має матричну структуру управління. Маючи 33 філії в областях України, воно є безперечним лідером на ринку телекомунікацій. Підприємство веде активну інвестиційну діяльність, про що свідчить частка капіталів ВАТ “Укртелеком” у статутному капіталі інших підприємств. Щодо організаційної культури, то підприємство чітко визначило мету і цілі підприємницької діяльності. Діяльність ВАТ “Укртелеком” є досить прозорою, кожен рік підприємство звітує про свою діяльність на офіційному сайті. Воно забезпечує якісний інформаційний клімат і зв'язок з громадськістю, що забезпечує визнання підприємства.

На мою думку, організаційна структура управління підприємства є досить централізованою ураховуючи всі контрольні органи, але вона виправдана на цьому етапі розвитку підприємства. Структурними елементами процесу управління підприємством є департаменти, що свідчить про чіткий розподіл обов'язків та функції між структурними ланками.

Я вважаю, що підприємство є перспективним і могло б стати помітною статтею надходження до державного бюджету у разі достатньої опіки державою. Так як підприємство функціонує тільки на ринку України, його б можливою стратегічною політикою стало б завоювання ринку телекомунікаційних послуг сусідніх держав. Але все це потребує великих інвестицій, так як передбачає кардинальне реформування підприємства: модернізація організаційної структури, орієнтація на нові технології і науково-дослідну роботу (можливо створення “інституту телекомунікаційних технологій”), впровадження інновацій. Також передбачається агресивна інвестиційна політика, збільшення частки капіталів ВАТ “Укртелеком” у статутному капіталі інших підприємств, можлива купівля іноземних компаній. І як результат - утвердження ВАТ “Укртелеком” як транснаціональної компанії, з мереживою організаційною структурою.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Ареф'єва О. В., Харчук Т. В. Економічні засади формування потенціалу підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №7. - С. 71-76.

2. Безгін К. С. Управління якістю бізнес-процесів на підприємств: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.04 / Приазовський держ. технічний ун-т. - Маріуполь, 2009. - 20 с.

3. Головко О. Г., Гнип Н. О. Економіка підприємства. Навч. пос. - Харків: ХІБС УБС НБУ. - 2010. -223 с.

4. Даниленко О. А. Виявлення проблемних областей в управлінні персоналом при проведенні інновацій в організації// Экономика Крыма. - 2010. - №2. - С. 143-147.

5. Дедіков О. І. Про деякі аспекти аналізу діяльності підприємств // Економічний вісник Національного гірничого університету. - 2007. - №4. - С. 38-42.

6. Дубинський О. С. Сутність і особливості поняття “криза” в організаційно-виробничій сфері підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №4. - С. 102-108.

7. Есипова И. Коммуникациооные стратегии // Менеджмент і менеджер. - 2008. - №3-4. - С. 13-17.

8. Євтушевський В., Ситницький М. Вплив організаційних чинників стратегічної гнучкості на конкурентоспроможність підприємства // Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка. - 2008. - №99. - С. 27-29.

9. Захарчин Г. М. Інформаційне забезпечення формування організаційної культури на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - № 10. - С . 212-219.

10. Іванілов О. С. Економіка підприємства: підручник / О. С. Іванілов -- К.: Центр учбової літератури, 2009. -- 728 с.

11. Корінько М. Д., Тітаренко Г. Б. Формування корпоративної інформаційної системи у процесі реінжинірингу бізнес-процесів під час реструктуризації транснаціональних корпорацій // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - № 10. - С. 227-232.

12. Корнеев Д. В. Влияние факторов внутренней среды на организационное развитие компании // Государственное управление. Электронный вестник. - 2008. - № 15. - С. 1-9.

13. Краснокутська Н. С. Дефініція поняття “потенціал підприємства” в контексті розвитку мікроекономічної теорії // Вісник КНТЕУ. - 2008. - №5. - С. 54-64.

14. Нескуба Т. В. Організаційно-економічні заходи підготовки підприємства до реалізації процесу його реструктуризації // Вісник МСУ. - 2009. - №1. - С. 3-6.

15. Опарин В.М. Проблеми і перспективи фінансування розвитку галузі зв'язку України в умовах світової економічної кризи / В.М. Опарин, М.Й. Поляков // Фінанси України. - 2009. - №8. - С. 33 - 39.

16. Пантелеєв В. П. Методологічні засади внутрішньогосподарського контролю // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 4. - С. 235-241.

17. Сабадирьова А. Теоретичні основи організації потенціалу підприємства // Економіст. - 2010. - №1. - С. 34-35.

18. Савельєв В. В. Процес формування глобальної маркетингової стратегії підприємств на міжнародних ринках // Экономика Крыма. - 2010. - №2. - С. 226-231.

19. Cеліверстова Л. С. Організаційно-правові форми підприємств в системі корпоративного управління // Економіка та держава. - 2010. - №1. - С. 32-34.

20. Солов'ян Ю. Теоретичні аспекти корпоративного управління в сучасних умовах // Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка. - 2008. - №99. - С. 51-54.

21. Уманський І. І. Маркетингова складова інноваційного потенціалу оператора зв'язку // Экономика Крыма. - 2010. - №2. - С. 231-234.

22. Швиданенко Г. О. Економіка підприємства: підручник / Г. О. Швиданенко, В. Г. Васильков, Н. П. Гончарова. -- К.: КНЕУ, 2009. -- 598 с.

23. Шубін О. О., Сіменко І. В. Аналітична оцінка якості організаційних комунікацій // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №1. - С. 175-184.

24. Коновал О. А., Корсакова Ю. В. Сучасні тенденції трансформації організаційно-виробничих структур // http://www.rusnauka.com/8_NND_2010/Economics/60690.doc.htm

25. Соціально-економічне становище України за 2009 р. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua

26. Стан галузі зв'язку у 2009 р. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http:// www.stc.gov.ua

27. Щербина О. В. Еволюція організаційних структур //

http://www.innovations.com.ua/uk/articles/4/20/244

28. Doing Business 2011: Making a Difference for Entrepreneurs // http://www.doingbusiness.org/reports/doing-business/doing-business-2011

29. www.dkrp.gov.ua

30. www.radioera.com.ua

31. www.ukrtelecom.ua

Додаток А

Організаційна структура

Таблиця А.1.1

Порівняльна характеристика організаційних структур

Критерії	Види ОСУ
	вертикальні	горизонтальні	мережеві
Умови використання	відносно стабільне, просте, мало змінюване, сприятливе середовище	постійно змінюване, складне, несприятливе та високо конкурентне середовище	глобальне, структуроване, інформатизоване середовище
Конкурентна перевага	'мінімізації витрат" за рахунок економії на масштабах та централізованого планування	'мінімізації втраченої вигоди" за рахунок швидкого аналізу великої кількості динамічно змінюваної інформації	'мінімізації втраченої вигоди" за рахунок гнучкого реагування на ринкові зміни
Тип стратегії	стабільності	обмеженого зростання	активного зростання
Тип виробництва	масове виробництво	серійне виробництво	одиничне виробництво (проекти) в інноваційних галузях
Вид технології	проста, стандартна, відпрацьована	складна	принципово нова
Фокусування менеджменту	на координації	на кооперації	на співробітництві
Ступінь централізації	прийняття рішень на вищих рівнях управління (інформація та "точки зору* передаються керівнику 'на гору' для вирішення проблеми)	прийняття рішень здійснюється проектним та функціональним керівниками шляхом переговорів та узгоджень щодо вирішуваної проблеми	прийняття рішень для вирішення проблеми передається на найближчий до клієнта рівень
Ступінь гнучкості	низький	середній	високий
Ступінь формалізації	високий	середній	низький
Діапазон контролю	обмежений	середній	великий
Кількість рівнів управління	багато	декілька	мало
Постановка цілей	керівником підлеглому	керівник і підлеглий разом	самостійно
Підпорядкованість	безпосередньо лінійному керівникові	подвійне підпорядкування лінійному та функціональному керівникам	не пряма, націлена на клієнта
Критерії	вертикальні	горизонтальні	мережеві
Відповідальність	несе керівник	несе проектний менеджер	несуть члени кластеру
Система оплати праці	фіксована, в залежності від категорії роботи та кваліфікації працівника	почасова оплата, відсоток від реалізації, частка в бюджеті проекту	участь у прибутках, бонуси прив'язані до цілей та результатів оцінки
Оцінка виконання	оцінює лише безпосередній керівник	оцінюють проектний та функціональний керівники	оцінюють колеги, клієнти, керівник, самооцінка
Інформаційна мережа	слаборозвинена; присутні горизонтальні та вертикальні комунікації	обмежена; в основному фокусується на вирішенні конфліктних ситуацій	високорозвинена; комунікації прямі, відкриті, комп'ютерна мережа. Internet
Стиль взаємовідносин	'керівник-підлеглий"	'партнер-партнер"	ситуаційне лідерство залежно від задачі
Основний недолік	втрачається гнучкість та швидкість реагування на зміни; знижується ініціативність на нижчих рівнях	неможливість централізованого планування; ускладнення процедур контролю	високий ризик діяльності, втрата основними особами влади та контролю над ресурсами
Причина виникнення	обмеженість комунікаційних технологій, необхідність жорсткого контролю	необхідність координації багатьох складних ресурсів в рамках одного проекта	прискорення потоків інформації та необхідність швидких відповідей на запиту ринку

Таблиця А.1.2

Принципи побудови, переваги та недоліки типових організаційни структур

Тип структури	Принцип побудови	Переваги	Недоліки
1	2	3	4
Лінійна	¦ лінійні повноваження, які по своїй суті є абсолютними і створюють ієрархію рівнів управління в організації ¦ принцип єдиноначальності - кожний підлеглий має тільки одного керівника ¦ принцип централізму - в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з управлінням його діяльністю ¦ скалярний принцип - розпорядження передаються від начальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим	¦ чіткість і простота взаємодії ¦ надійний контроль та дисципліна ¦ оперативність прийняття та виконання управлінських рішень ¦ невисокі накладні витрати	¦ потреба у керівниках універсальної кваліфікації ¦ обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів ¦ перевантаження вищого керівництва ¦ можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату
Лінійно- штабна	¦ штабні повноваження, які пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій та проектів рішень, підтримкою лінійних керівників і не дають права давати вказівки безпосереднім виконавцям	¦ підвищення якості управлінських рішень ¦ прискорення реагування на оперативні та організаційні проблеми	¦ зниження швидкості стратегічного реагування ¦ ризик необгрунтованого збільшення штабного апарату
Лінійно- функціона- льна	¦ функціональні повноваження, які надають право контролю за окремими видами ресурсів/діяльності інших підрозділів організації ¦ принцип розмежування повноважень і відповідальності за функціями ¦ прийняття рішень по вертикалі за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій ¦ лінійні та функціональні керівники знаходяться на одному рівні управління, при цьому лінійні керівники найчастіше очолюють центри прибутку або доходу, а функціональні керівники витратні центри, які виконують забезпечувальні функції	¦ виникає можливість управління великою кількістю виконавців ¦ зменшується кількість рівнів управління ¦ підвищується інформаційна оперативність прийняття рішень ¦ розвантажується вище керівництво	¦ порушення принципу єдиноначальності ¦ складність взаємодії лінійних і функціональних керівників ¦ ускладнення процедур контролю ¦ втрата гнучкості реагування на зміни в зовнішньому середовищі * опір будь-яким змінам в організації
Дивізіо- нальна	¦ принцип децентралізації оперативних функцій управління виробничо- господарським підрозділам (дивізіонам), що стають 'центрами прибутку" і централізації загальноорга- нізаційних функцій управління на вищому рівні - в управляючій компанії ¦ принцип структуризації організації на дивізіони з орієнтацією на продукт, споживача або регіон	¦ операційна самостійність підрозділів ¦ підвищення швидкості й якості оперативних рішень ¦ внутрішньофірмова конкуренція між дивізіонами	¦ збільшення вертикалі управління ¦ збільшення витрат на утримання управлінського апарату ¦ можливі розбіжності в цілях дивізіонів та загальними цілями розвитку компанії ¦ неефективне використання ресурсів в умовах їх централізованого розподілу
Матрична	¦ проектні повноваження, які носять тимчасовий характер, не закріплюються в посадовій інструкції і потребують обов'язкового узгодження між лінійним та функціональним керівниками ¦ принцип децентралізації прийняття рішень ¦ відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління та детального розподілу праці по видам робіт ¦ розмитість рівнів управління та невелика їх кількість ¦ індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальний результат діяльності ¦ розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні перетини яких 3 вертикальною ієрархією утворюються внаслідок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних і лінійних підрозділів	¦ досягнення більшої гнучкості, координації робіт та швидшого реагування на зміни зовнішнього середовища ¦ залучення керівників всіх рівнів і фахівців в сферу активної творчої діяльності по реалізації проектів ¦ скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління ¦ посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект в цілому, так і за його елементи	¦ складність для практичної реалізації - необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура ¦ нечіткий розподіл прав і відповідальності внаслідок нечіткого визначення владних повноважень ¦ конфлікти між функціональними керівниками та керівниками проектів ¦ ускладненість контролю ¦ надмірні накладні витрати ¦ неефективність в кризових ситуаціях
Проектна		¦ максимальна орієнтація на клієнта ¦ високий ступінь гнучкості та швидкості реагування на запити ринку ¦ ефективне використання персоналу з точки зору його професійності	¦ сильна залежність від клієнтів ¦ обмежена сфера застосування ¦ ризик відсутності проектів ¦ нестабільність в роботі з персоналом з точки зору його завантаженості
Стабільна мережа	¦ принцип віртуальності - сталі взаємозв'язки між окремими елементами мережі як такі відсутні ¦ обслуговування клієнтів як в мережі, так і поза її межами ¦ вузька спеціалізація учасників	¦ найбільш гнучке пристосування до середовища ¦ розвиток разом з середовищем і кожним окремим учасником мережі ¦ найнижчі накладні витрати на утримання ¦ можливість залучення найкращих ресурсів, в першу чергу людських ¦ високий ступінь спеціалізації та фокусування	¦ ускладнена координація функцій між учасниками мережі ¦ високий ризик діяльності ¦ втрата основними особами влади та контролю над ресурсами ¦ високий ступінь залежності від партнерів по мережі ¦ високий ступінь вимогливості до інформаційної мережі
Динамічна мережа	¦ принцип кластеру - тимчасовий союз організацій вздовж ланцюга створення споживчої цінності ¦ для реалізації в першу чергу інноваційних проектів
Внутрішня мережа	¦ принцип вільного підприємництва - взаємодія між підрозділами однієї організації на основі ринкових цін

Додаток Б

Моделі середовища господарювання підприємств

Таблиця Б.1

Моделі середовища господарювання підприємств

Назва моделі	Змістова характеристика
Модель п'яти конкурентних сил	ця модель -- одне з перших фундаментальних уявлень про зовнішнє середовище підприємства, яке ототожнюється з галуззю, в якій працює фірма. Галузеве середовище складається з визначених «конкурентних сил», що можуть загрожувати фірмі або надавати можливості для її розвитку. Недолік моделі -- неможливість урахування негалузевих впливів на організацію
Модель пізнавальних систем (прийняття рішень)	ця модель побудована на припущенні, що заведена на підприємстві система прийняття рішень дає змогу керівництву мати загальну уяву про зовнішнє середовище і використовувати її під час вибору корпоративних стратегій. Недолік моделі -- керівництво приймає стратегічні рішення більшою мірою на основі інформації про теперішній стан зовнішнього середовища, без оцінювання можливих його змін
Моделі, сфери дії організації	в основу моделі покладено концепцію «неієрархічності» зовнішнього середовища підприємства. Особливість її в тому, що вона не має чітких припущень відносно структури зовнішнього середовища. Загальне припущення зводиться до того, що зовнішнє середовище складається із взаємозалежних елементів, що не підпорядковуються один одному, але так або інакше впливають на формування цілей, загальний стан і розподіл ресурсів, а також на «імідж» підприємства. Недолік моделі -- нема чіткого образу зовнішнього середовища, що ускладнює його сприйняття та оцінювання
Назва моделі	Змістова характеристика
Ієрархічна модель	ця модель розглядає зовнішнє середовище як ієрархічну дворівневу структуру, що складається із зовнішнього прошарку фірми «середовища завдань», в який входять організації, що впливаю на визначення та досягнення її цілей, та «загального середовища», яке розташоване за межам цього зовнішнього прошарку. Недолік моделі-- динамічність моделі у зв'язку вирішенням завдань різного рівня складності дозволяє виокремити складові та межі «середо вища завдань» і «загального середовища».
Екологічна модель	ця модель ґрунтується на ієрархічній концепції описує середовище в термінах, які відображають характер ресурсів, що використовує підприємство, їх розподіл. При цьому береться до уваги, що розвиток підприємства обмежується наявними ресурсами за які точиться конкурентна боротьба між підприємствами однієї галузі. Цю модель використовують для обгрунтування ресурсних стратегій. Недолік моделі -- обмежена сфера використання.

Моделі середовища господарювання підприємств

Рис.Б.2. Середовище господарювання підприємства

Додаток В

Статистичні дані Державного комітету України з питань регуляторної політики

Рис.В.1. Кількість зареєстрованих фізичних осіб-підприємців в Україні станом на 01.10.10 в розрізі регіонів в процентному співвідношенні до загальної кількості фізичних осіб-підприємців [29]

Статистичні дані Державного комітету України з питань регуляторної політики

Рис.В.2. Кількість зареєстрованих юридичних осіб в Україні станом на 01.10.10 в розрізі регіонів у процентному співвідношенні до загальної кількості юридичних осіб [29]

Додаток Г

Структура доходів від надання телекомунікаційних послуг

Рис.Г.1. Структура доходів від надання телекомунікаційних послуг, %

Додаток Д

Організаційна структура відкритого акціонерного товариства «Укртелеком»

Філії ВАТ “Укртелеком”

Рис.Д.1. Організаційна структура відкритого акціонерного товариства «Укртелеком»

Додаток Є

Транспортна телекомунікаційна мережа ВАТ «Укртелеком»

Рис.Є.1. Транспортна телекомунікаційна мережа ВАТ «Укртелеком»

Размещено на Allbest.ru