Методы повышения эффективности предприятий промышленных интегрированных холдингов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы повышения эффективности предприятий промышленных интегрированных холдингов

1. Методические основы повышения эффективности предприятий холдинга

Повышение эффективности предприятий, вывод их из неудовлетворительного финансового состояния является приоритетной задачей для любого собственника как частного, так и государственного. Причем проблема эффективности может возникнуть как после приобретения (приватизации) группы предприятий, так и в процессе их деятельности. Причиной же могут быть не только внутренние, но и внешние обстоятельства.

Главными причинами кризисного состояния являются непонимание руководителями предприятий необходимости проведения постоянных изменений в бизнесе, адаптации к изменениям внешней среды и требованиям потребителей, отсутствие знаний, а чаще всего мотивации (иногда - полномочий) для начала преобразований.

Основными критериями, указывающими на необходимость адаптивных структурных преобразований, является отсутствие:

· в структуре Компании подразделения, отвечающего за стратегическое развитие, подготовку долгосрочных программ, контролирующее выполнение стратегических планов, согласованность краткосрочных, операционных планов, инвестиционной программы со стратегическими приоритетами;

· подразделений (отделений, сотрудников), непосредственно отвечающих за реализацию проектов производственной и социальной программы, использующих проектные принципы управления; подразделений, оценивающих экономическую эффективность реализуемых и планируемых мероприятий, формирующих производственные планы и их бюджеты, исходя из условия оптимального расходования производственных и финансовых ресурсов;

· разделения Компании по центрам финансовой ответственности (решение любого, даже оперативного, вопроса требует согласования с руководителем направления), что не позволяет взаимоувязать все направления деятельности и вызывает провал или дублирование выполняемых функций;

· комплексной системы планирования, контроля исполнения и корректировки производственных планов (проектов) и их финансовых бюджетов (отдельные элементы существуют только на уровне руководства; при составлении консолидированных планов Компании направления не увязываются воедино, что вызывает неизбежное перерасходование средств и не позволяет построить равномерный денежный поток);

· подразделения, контролирующего деятельность дочерних обществ и др.

Рис. 3.1. Основы повышения эффективности предприятий холдинга

2. Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления предприятиями холдинга

Решение проблем путем концентрации усилий на наиболее важных и эффективных мероприятиях по финансовому оздоровлению возможно при реализации тщательно разработанной «Программы финансовой стабилизации» (далее - Программа).

Рис. 3.2. Методический подход к разработке «Программы финансовой стабилизации»

На первом этапе проводится бизнес-диагностика предприятий, включающая (рис. 3.2):

· диагностику бизнес-процессов (БПр), их соответствие текущей ситуации на рынке, в регионе (включая рынок сервисных услуг);

· проверку наличия «разрывов и дублирования» бизнес-процессов и управленческих функций;

· оценку соответствия имеющихся краткосрочных и долгосрочных планов (включая инвестиционные планы и программы) текущей ситуации и стратегии предприятия (региональной группы) с учетом предпочтений собственников;

· разработку уточненной стратегии и корректировка / разработка долгосрочных планов;

· проверку соответствия организационной структуры и системы управления бизнес-процессами и стратегическим планам;

· укрупненное финансовое моделирование производственной программы и анализ инерционного варианта развития компании, оценка эффективности мероприятий;

· проведение опросов руководителей, ключевых специалистов (по изложенным выше принципам и направлениям), выявление проблемных зон и выработка мероприятий.

В основе бизнес-диагностики - экспертно-экономические принципы анализа и выявления проблемных зон.

Экспертный принцип реализуется в два этапа:

А. Формирование первоначального списка проблемных зон и мероприятий осуществляется на основе предложений специалистов компании:

· формулировка основных проблем, исключение из списка проблем, являющиеся следствием;

· оценка и исключение второстепенных мероприятий, существенно не влияющих на эффективность деятельности;

· структуризация проблем и предлагаемых экспертами мер в функциональном (оргструктура, производство, финансы, кадры) и проектном разрезе с учетом возможных сценариев функционирования.

Б. Заполненные анкеты обрабатываются с учетом полученных оценок и рангов. С помощью коэффициентов учитываются «веса» мнений руководства Компании, руководителей подразделений, ключевых специалистов, в том числе в разрезе «финансы - производство». Одновременно в рамках опроса проводится предварительная диагностика системы выработки и принятия решений, а также оценка:

· глубины понимания имеющихся проблем специалистами;

· способности специалистов вырабатывать предложения по решению имеющихся проблем;

· единства в понимании проблем и важнейших задач среди руководителей различных уровней и специалистов различных направлений и подразделений.

Полученные в рамках опросов предложения, обрабатываются методами рангового анализа с последующей проверкой эффективности на финансовой модели, с целью снятия противоречий в предложениях, расстановки приоритетов и формирования Перечня приоритетных мероприятий.

Экономические принципы, внедрение которых рассматривается как одно из важнейших мероприятий программы финансовой стабилизации, предполагают представление всей производственной и хозяйственной деятельности компании в виде включенных друг в друга взаимосвязанных проектов с определенными показателями экономической эффективности:

Компания в целом > направления производственной деятельности > отдельные инвестиционные проекты.

Для решения этой задачи возможно использование нескольких финансовых моделей:

· имитационная модель функционирования Компании, разрабатываемая для анализа состояния и перспектив предприятия при реализации существующих планов (инерционная модель);

· финансовая модель программы с детализацией по направлениям деятельности компании - модели отдельных важнейших направлений деятельности предприятия;

· инвестиционные модели предлагаемых отдельных проектов, например, строительства объектов производственной инфраструктуры.

Использование экономических принципов при планировании и управлении инвестиционными проектами показывает, что:

· Экономическая эффективность многих, с технологической точки зрения оправданных проектов, может быть невысокой и ухудшать экономические результаты производственной деятельности компании в целом.

· Подход к капиталоемким производственным планам по проектному принципу (как к инвестиционным проектам) позволит предприятию осуществлять поиск и выбор наиболее экономически эффективных производственных решений и максимизировать отдачу от производственных инвестиций.

На основе полученных результатов, мирового опыта, ресурсных и кадровых возможностей осуществляется подготовка окончательной программы и предварительного Перечня первоочередных мероприятий. Окончательный выбор первоочередных мероприятий проводится путем формирования «пакетов мероприятий¹» (или сценариев), сравнения их эффективности, анализа рисков².

В качестве основных компонентов подготовки программы рассматриваются:

· выработка подхода к выявлению ключевых проблем и способов их решения;

· оценка и расстановка приоритетов предлагаемых мероприятий и планов, повышающих эффективность деятельности компании, что позволит обеспечить оптимизацию ключевых направлений деятельности, запустив, тем самым, механизм планомерного развития компании;

· ранжированный перечень приоритетных мероприятий.

Помимо структурных и управленческих проблем, рассмотренных выше, особенного внимания требуют также производственные процессы, управление издержками, выявление и сокращение простоев в производстве, оптимизация ритмики и т.д.

Только при комплексном подходе, взаимоувязывающем перечисленные компоненты, ориентированном на повышение эффективности управления Компанией в целом, включая проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер (рис. 3.3), возможен полноценный результат в виде устойчивой тенденции роста продуктивности Компании при одновременной целенаправленной работе по снижению издержек.

Рис. 3.3. Концептуальная структура «Программы финансовой стабилизации»

Каждый блок Программы структурируется на проблемы, пути их решения и результаты, получаемые в результате определенных преобразований (рис. 3.4-3.7).

Структурирование следует вести одновременно на уровнях: (1) региональной бизнес-среды с учетом стратегии предприятия, холдинга, тенденций отрасли, (2) непосредственно предприятия и его бизнес-окружения, (3) техноценоза предприятия (его оборудования, патентов, ноу-хау, опыта менеджеров) и др.

Для реализации подобных масштабных задач на уровне холдинга необходимо определить, какие:

· предприятия оставить (включить) в группу, какие вывести (продать, ликвидировать)³;

· виды внутренних (потребляемых) услуг и продукции оставить в группе, какие вывести за пределы холдинга и привлекать на тендерных условиях;

· бизнес-процессы отвечают текущей ситуации (а лучше - с опережением на 1-2 года), какие стоит изменить (либо вывести);

· бизнесобразующие активы необходимо обновлять, менять, какие выгоднее арендовать или покупать готовые услуги и продукцию;

· структурные преобразования следует провести (в собственности, в бизнесе) и др.;

· активы и бизнес-процессы обеспечивают конкурентные преимущества и снижают бизнес-риски (имущественные, корпоративные, контрактные и иные);

· корпоративные издержки приходятся на бизнес-направления, предприятия, продукцию и услуги, определить их внутрикорпоративную эффективность.

На уровне предприятий необходимо определить:

· какие из товаров и услуг, производимых предприятием, востребованы (не востребованы) рынком и почему; что нужно осуществить, чтобы изменить ситуацию;

· что нужно изменить в управлении предприятием;

Рис. 3.4. Оптимизация структуры Компании и эффективное управление дочерними обществами

· маржинальную прибыль по продукции и услугам, выявить факторы, мероприятия по ее увеличению;

· процедуры, направленные на снижение себестоимости и условно постоянных затрат и др.

При рассмотрении инвестиционных программ (либо программ модернизации технологического оборудования) необходимо оценивать снижение затрат и окупаемость в разрезе каждого вида продукции, в первую очередь, для тех, которые дают максимальный вклад (по суммарной маржинальной прибыли или затратам).

Таким образом, любая Программа финансовой стабилизации включает все основные блоки, использует типовые приемы и методики, характерные для программ реструктуризации и каждое направление представляется в формате сценария или бизнес-плана.

Кроме того, Программа должна включать оценку стратегических перспектив бизнес-идей, бизнес-линий, бизнес-единиц, сценарный анализ, целевую модель бизнеса, соответствующую структуре собственности, организационной и управленческой структуре, приведенный в соответствие с целевой моделью имущественный комплекс обеспечивающий, с одной стороны, защиту от бизнес-рисков, с другой, инвестиционно не «перегружая» бизнес.⁶

Для оценки сценариев может использоваться инвестиционный инструментарий. Однако, учитывая многообразие мероприятий и зачастую их альтернативный характер, необходим «пакетный» подход, а в рамках каждого пакета необходимо проведение сравнительных оценок в формате бизнес-планов.

Рис. 3.5. Оптимизация производственной деятельности

В связи с изложенным, в качестве организационных шагов для подготовки и реализации Программ финансовой стабилизации необходимо:

· создание системы управления проектами финансовой стабилизации как системы управления бизнес-средой, разработка региональной стратегии, проведение регулярных маркетинговых исследований в интересах предприятий холдинга⁷;

· создание соответствующего департамента⁸;

· создание консультационного центра (совместной команды консультантов, руководства холдинга⁹ и предприятий), в задачи которого будет входить разработка, обучение и реализация процедур: бизнес-диагностики предприятий, разработки конкретных бизнес-идей, их всесторонней оценки, экспертизы и оценки их будущей рыночной стоимости;

· проектного офиса по их реализации, состоящего из функциональных и проектных команд.

Таким образом, финансовое оздоровление как отдельных предприятий, так и входящих в устойчивую группу или холдинг осуществляется, в первую очередь, за счет ревизии основных концепций, лежащих в основе бизнеса предприятия и корректировки стратегии.

Для большинства предприятий это реально, но требует осуществления целого комплекса работ, включая структурные и организационные преобразования, изменения в философии и принципах управления, как менеджеров предприятий, так и собственников, как на предприятиях, так и в управляющей компании холдинга.



Рис. 3.6. Оптимизация финансового положения Компании

Рис. 3.7. Оптимизация социально-кадровой и управленческой сфер

В качестве основных задач финансовой стабилизации предприятия или холдинга (далее - Компания) можно сформулировать следующие:

· увеличение доходов от основной деятельности;

· увеличение доходов от инвестиционной и финансовой деятельности;

· оптимизация затрат;

· реструктуризация номенклатуры основной продукции;

· реструктуризация текущих активов, в том числе, дебиторской задолженности;

· реструктуризация кредиторской задолженности;

· реорганизация маркетинга и сбыта.

При этом первоочередной задачей является формулирование стратегической концепции развития управляющей Компании и ее дочерних акционерных обществ. Дальнейшая оптимизация структуры и системы управления ставит своей целью построение организационной структуры и системы управления, позволяющих достичь обозначенных стратегических ориентиров.

Процесс оптимизации существующей организационной структуры рекомендуется реализовать по алгоритму, апробированному автором в ходе многих проектов (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Последовательность реорганизации структуры

Следующей причиной, влияющей на эффективность производственной деятельности Компании, является неоптимальное планирование бизнес-процессов и недостаточный контроль за их реализацией.

Поэтому мероприятия по финансовой стабилизации, осуществляемые в производственной деятельности, направлены, в первую очередь, именно на оптимизацию структуры Компании и реорганизацию системы управления, планирования и контроллинга в соответствии со стратегией и оптимальными бизнес-процессами.

При этом организация специализированного подразделения для комплексного управления производством и оптимизация производственных программ, планов и бюджетов должны проходить одновременно и взаимосвязано, так как они направлены на решение единой задачи - улучшение системы управления производственной деятельностью.

Необходимость оптимизации системы управления финансами подтверждается структурными и управленческими несоответствиями, которые влекут за собой отсутствие важных элементов, обеспечивающих эффективность данной системы. Структура оптимального бюджета по направлению деятельности должна раскладываться на отдельные проекты и мероприятия и одновременно сочетаться с другими направлениями деятельности. Необходимость взаимосвязи финансовых и производственных планов продиктована невозможностью без этого эффективно управлять оборотными и инвестиционными средствами Компании. В целях налаживания процесса комплексного планирования, контроля и реализации бюджетов необходимо оптимизировать систему внутренней управленческой отчетности.

Необходимо также оптимизировать договорную деятельность, обращая особое внимание на сроки оплаты по контрактам для того, чтобы избежать таких явлений финансовой деятельности, как одновременный «всплеск» выплат поставщикам и подрядчикам. Сочетая данные расчеты с другими выплатами (погашение обязательств, реализация социальных программ, финансирование долгосрочных инвестиционных проектов и т.п.), а также, учитывая планируемые поступления, необходимо придерживаться определенного уровня финансовых ресурсов в течение планируемого периода времени для общих консолидированных оборотных средств Компании, не допуская резких скачков или отклонений от рассчитанного уровня cash-flow. Наглядно этот принцип показан на рис. 3.13.

Рис. 3.13. Финансовые потоки: типичный и оптимальный

При реализации финансовоемких мероприятий особенно важно, в целях избежания возникновения дефицита средств, делать акцент не на освоении денежных средств, а на реализацию проекта. Совместно с экономическими службами cash-flow можно было бы оптимизировать, скорректировав во времени реализацию финансирования производственных планов и проектов, изменяя графики их реализации или, например, меняя условия договоров, финансовый цикл проекта¹⁰ и др.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования многих предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать принципы постановки системы планирования как элемента системы управления (см. п. 2.1).

Реализация этих принципов планирования позволит выстроить (в комплексе с другими компонентами менеджмента) и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность максимальных потерь.

Отдельно следует выделить в специальный бюджет реализацию крупных масштабных проектов, выполнить которые собственными силами Компании в сжатые сроки будет крайне сложно.

Ключевую роль в оптимизации любого направлении деятельности Компании играет наличие квалифицированных специалистов в подразделениях Компании, особенно управленческих и производственных кадров среднего звена. Для анализа кадрового потенциала целесообразно использовать целевые методы кадровой работы с ключевыми специалистами, то есть, специалистами, входящими в «зону пристального внимания кадровых служб» (рис. 3.14).

Рис. 3.14. Управление кадрами

Программа по развитию персонала должна развиваться одновременно и в полном соответствии с процессом оптимизации организационной структуры и системы управления, посредством предварительной подробной диагностики структурных подразделений, оценки достаточности квалификации их кадрового состава для реализации не только текущих, но и будущих задач.

Совершенствование системы мотивации предлагается осуществлять, в первую очередь, для ключевых кадров через систему мотивации по целям, проектам, используя контрактную систему оплаты, «компенсационные» пакеты, ориентированные на конечный результат. Социальная программа Компании является не менее важным инструментом в привлечении и, главное, удержании квалифицированного персонала.

Исходя из изложенного, можно сделать вывод, что стабильное финансовое состояние, в первую очередь, определяется эффективной бизнес-идеей и стратегией, высокой продуктивностью деятельности предприятия, при эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Рис. 3.16. Комплекс мероприятий Программы финансовой стабилизации

Для получения корректных выводов по прогнозу финансовых результатов, соответствующих планируемой производственной деятельности строится финансовая имитационная модель производственно-хозяйственной деятельности Компании, которая позволяет отслеживать и анализировать процессы, критичные с точки зрения выполнения отдельных производственных программ и формирования затрат предприятия, вносить оперативные коррективы.

Исходными данными для построения модели являются:

· данные бухгалтерского учета;

· плановые объемы производства по номенклатуре в конкретном периоде;

· данные об остатках готовой продукции по номенклатуре;

· данные об остатках незавершенного производства по номенклатуре (с учетом коэффициентов завершенности);

· прогноз инфляционных показателей, учитывающих рост цен на товарно-материальные ценности, готовую продукцию и прочие затратные и доходные показатели;

· прогноз затрат на производство готовой продукции по номенклатуре.

Принимая во внимание, что в процессе расчетов используются такие трудно прогнозируемые факторы, как показатели инфляции, планируемые объемы производства, цены сбыта и многое другое, для разработки стратегического плана и анализа эффективности программы развития также применяется сценарный подход.

Для оценки влияния внешних факторов, а также эффективности некоторых мероприятий по финансовой стабилизации (работы с кредиторами, повышение эффективности капиталовложений, мероприятий по снижению корпоративных и производственных издержек) проводятся вариантные расчеты прогноза финансового состояния и дефицита средств с использованием финансовых моделей. В частности, расчет с использованием финансовой модели программы развития одного из рассматриваемых предприятий показал, что, несмотря на положительную динамику, реализация утвержденной производственной Программы приведет к дефициту денежных средств, который вызван в первую очередь неоптимальным планированием последовательности реализации проектов.

Как правило, рассматривается несколько сценариев решения проблем снятия дефицита денежных средств (финансирования за счет внешних источников), без глубокой перестройки деятельности Компании (инерционный вариант):

· получение дополнительных источников финансирования;

· увеличение отпускных цен на продукцию;

· повышение эффективности использования капитальных вложений (оптимизация, снижение потерь и издержек), выстраивание инвестиционных проектов по принципу «самораскрутки».

Для снижения сроков окупаемости рекомендуются также:

· обеспечение согласованности мероприятий и сокращение простоев (согласование ритмики), ускорение сроков реализации проектов;

· оптимизация работы с сервисными компаниями, согласование региональных ресурсов группы.

Экономический эффект от реализации мероприятий финансовой стабилизации (рис. 3.17) определяется при моделировании по суммарному остатку свободных денежных средств и приросту капитализации.



Рис. 3.17. Состав первоочередных мероприятий по финансовой стабилизации Компании

На основе сценарных проработок формируются три основных варианта производственной программы предприятия - инерционный, минимаксный и венчурный.

При инерционном варианте предусматривается следующее:

· объемы производства продукции соответствуют плановым;

· объем реализации соответствует объему производства;

· реализация остатков готовой продукции не производится;

· вовлечение в производство остатков незавершенного производства не предусматривается;

· запасы сырья, материалов и комплектующих фиксируются на уровне базового периода;

· реструктуризация задолженности по налогам не осуществляется;

· заработная плата выплачивается своевременно и в полном объеме;

· текущие налоговые платежи выплачиваются в полном объеме;

· краткосрочная дебиторская (до 12 мес.) и кредиторская задолженности не реструктурируются;

· численность персонала и его структура не меняются;

· используются плановые индексы изменения цен по отношению к базовому периоду.

Венчурный вариант предусматривает следующее:

· использование данных о результатах реализации мероприятий по финансовому оздоровлению;

· объемы производства продукции должны обеспечивать безубыточность деятельности;

· реализация остатков готовой продукции предполагается по отпускным ценам;

· вовлечение объемов незавершенного производства и реализации уже готовой продукции.

Учитывается также:

· снижение затрат на производство продукции, общецеховых и общехозяйственных расходов в результате реализации санационных мероприятий;

· план-графики погашения реструктурируемой налоговой задолженности, кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками;

· реализация плана-графика взыскания дебиторской задолженности;

· реализация плана-графика привлечения и погашения банковских кредитов и займов;

· своевременная и в полном объеме выплата заработной платы;

· выплата в полном объеме текущих налоговых платежей;

· плановые индексы изменения цен по отношению к базовому периоду.

При моделировании оценка результатов предусмотренных Программой мероприятий по финансовой стабилизации предприятия рассматривается в комплексе, что позволяет достичь наибольшего эффекта.

Результатом моделирования является:

А. Агрегированный стартовый баланс предприятия.

Б. Прогнозная финансовая документация предприятия по инерционному (в текущих условиях ведения производственно-хозяйственной деятельности) сценарию.

В. Прогнозная финансовая документация предприятия по венчурному (в условиях реализации комплекса мероприятий Программы финансовой стабилизации) сценарию, включая:

· План производства продукции.

· Прогноз поступлений от продаж.

· Прогноз суммарных прямых издержек на продукцию.

· Прогноз затрат на персонал.

· Прогноз общих издержек.

· Прогноз налоговых выплат.

· Прогноз прибылей и убытков.

· Прогноз денежных потоков.

· Прогнозный баланс.

Г. Документация к обоснованию выбора мероприятий по финансовому оздоровлению (для каждого варианта и сценария), включая таблицы:

Г.1. Динамика структуры и величины затрат сырья и материалов предприятия в базовом периоде;

Г.2. Расчетные показатели производственно-экономической эффективности;

Г.3. Рейтинговые коэффициенты по расчетным показателям производственно-экономической эффективности.

Кроме того, обеспечивается:

· Расчет продуктивности и рейтинговых коэффициентов, рассчитанных на основе производительной силы труда (за анализируемый период).

· Ранжирование номенклатуры продукции на основе значений коэффициентов показателей производственно-экономической эффективности (по фактическим и плановым данным за анализируемый период).

Одним из ключевых результатов моделирования является оптимизация производственной программы предприятия с точки зрения достижения объемов, необходимых для обеспечения безубыточности деятельности. Предполагаемый экономический эффект основных направлений финансовой стабилизации можно определить на основании расчетов, представленных в прогнозных финансовых документах:

· отчете о прибылях и убытках;

· отчете о движении денежных средств (cash-flow);

· агрегированном балансе.

Расчеты строятся из предположения равенства объема производства и сбыта готовой продукции (в среднесрочном периоде - при «пульсирующем» производстве).

По каждой номенклатуре продукции (бизнес-линии) рассчитываются основные производственные (условно-переменные) затраты, сгруппированные следующим образом:

· сырье, материалы, комплектующие и полуфабрикаты;

· заработная плата основных производственных рабочих;

· отчисления с заработной платы основных производственных рабочих.

К условно-постоянным расходам в расчетах отнесены следующие расходы:

· цеховые расходы (с выделением зарплаты цехового АУП и отчислений);

· общехозяйственные расходы (с выделением зарплаты АУП и отчислений);

· коммерческие расходы.

Зафиксированные на начало моделирования показатели оказывают существенное влияние на формирование денежных потоков в рамках модели. На основании исходного баланса строится прогнозируемый агрегированный баланс, показатели которого используются в качестве финансовых индикаторов, характеризующих текущее состояние предприятия.

Очевидно, что при разработке и реализации планов реформирования следует начинать со снижения максимальных составляющих издержек. Для предприятий, входящих в промышленные холдинги, наибольший эффект достигается от реструктуризации имущественного комплекса, от реструктуризации «стартовой ситуации». Целевая модель определяет место в бизнесе, которое хочет занять данное предприятие во «внешней» среде. В результате разработки программы реформирования с использованием ориентиров, задаваемых стратегией холдинга и целевой моделью, формируется четкое понимание бизнес-модели, производственной и финансовой моделей, включая величины издержек по бизнес-единицам, цехам и технологическим переделам, что позволяет четко определить приоритеты программы, оценить финансовые последствия мероприятий.

Отбор и ранжирование проектов, мероприятий программы финансового оздоровления в соответствии с изложенными принципами, осуществляется по проектно и в форматах бизнес-планов (бизнес-планы по оценке эффективности замены оборудования, изменения технологического процесса, изменения номенклатуры выпускаемой продукции, бизнес-планы по выводу производственных мощностей из оборота и консервации, по доработке продукции и ее модернизации, по сбыту, рекламе, развитию дилерской сети, лизинга).

На следующем этапе осуществляется выбор такого варианта развития событий, который требовал бы минимальных единовременных вложений и как бы «растягивал» необходимые инвестиции во времени (принцип самораскрутки).

В этом случае формируется наиболее оптимальная финансовая и налоговая схемы, так как при развертывании производства, последовательное наращивание мощностей позволяет уменьшать налогооблагаемую базу на период становления предприятия.

Методология финансовой стабилизации нефтяной компании

При формировании Программы финансовой стабилизации и Перечня приоритетных мероприятий, являющегося одним из основных разделов Программы финансовой стабилизации автор реализовал, описанный выше, комплексный экспертно-экономический метод.

Формирование Перечня приоритетных мероприятий и разработка Программы осуществлялись по следующим основным направлениям:

· проведение опросов руководителей, ключевых специалистов (по изложенным выше принципам и направлениям), выявление проблемных зон и выработка мероприятий, проведение экспертного (рангового) анализа с учетом основных сценариев функционирования Компании, формирование Перечня приоритетных мероприятий;

· бизнес-диагностика предприятий, сравнительный анализ и формирование единого Перечня;

· укрупненное финансовое моделирование производственной программы и сценариев функционирования предприятий (включая венчурный, минимаксный, и инерционный вариант), оценка эффективности¹¹ имеющихся планов, мероприятий, предлагаемых автором и специалистами предприятия;

· подготовка «Программы¹² финансовой стабилизации» на основе полученных результатов и опыта автора.

Для целей разработки Программы финансовой стабилизации необходимо выполнить бизнес-диагностику состояния за базовый период по основным компонентам (рис. 3.23): организационная структура и системы управления, производство и финансы, социальная и кадровая политика.

Рис. 3.23. Проблемные зоны

Применение экспертного метода при формировании программы финансовой стабилизации. На основании консультаций были определены руководители и ключевые специалисты, которые, по мнению руководства нефтяной компании, могут выступать в качестве экспертов. Были определены члены совместной рабочей группы для подготовки Перечня приоритетных мероприятий. Опрос экспертов осуществлялся следующим образом. Проводилось первичное собеседование и сбор предложений, затем обсуждение и уточнение тематических мероприятий (изучаются также имеющиеся мероприятия антикризисного характера). Полученный в результате предварительный перечень рассылался в виде анкет, анализировался и оценивался экспертами и рабочей группой по важности, срочности, безусловной необходимости мероприятий.

Применение экономических принципов при формировании программы финансовой стабилизации нефтяной компании. Экономические принципы предполагают представление всей производственной и хозяйственной деятельности нефтяной Компании в виде включенных друг в друга взаимосвязанных проектов с определенными показателями экономической эффективности:

Компания в целом > месторождения > направления производственной деятельности > отдельные инвестиционные проекты

Для решения этой задачи разработаны и используются несколько финансовых моделей:

· Имитационная модель функционирования Компании.

· Финансовая модель Программы с детализацией по направлениям деятельности Компании - строительства новых скважин, вывода скважин из бездействия и консервации, использования методов повышения нефтеотдачи пластов и т.д.

· Инвестиционные модели предлагаемых отдельных проектов, например, строительства объектов производственной инфраструктуры.

Применение экономического метода требовало изменения принятой в нефтяной компании практики формирования Производственной программы. Традиционно она разрабатывалась в разрезе производственных отделов, данные которых были недостаточно увязаны между собой и недостаточно детализированы, что не позволяло проводить анализ экономической эффективности производства на отдельных месторождениях. Тем более - экономику отдельных направлений производственной деятельности без соответствующей проработки и принятия ряда допущений. На основании проведенной работы и дополнительных собственных расчетов была построена финансовая модель (прогноз на основе имитационной модели) производственных капитальных вложений предприятия на пять лет в разрезе месторождений и направлений деятельности. Полученные (непротиворечивые) результаты по прогнозу капитальных вложений и добычи, а также проведенная работа по согласованию и уточнению финансово-экономических данных, позволили построить финансово-экономический прогноз инерционного (без проведения глубоких преобразований) развития Компании на длительный период.

Среднесрочная Программа развития предполагала рост объемов продаж, связанный с увеличением добычи нефти и газа и с ростом отпускной цены на нефть и газ. В результате роста объемов продаж, превышающих затраты на добычу нефти, получен положительный и имеющий тенденцию к росту результат по операционной деятельности Компании.

В результате проведения ряда сценарных расчетов были предложены варианты решения проблем снятия дефицита денежных средств (финансирования за счет внешних источников), без глубокой перестройки деятельности Компании (инерционный вариант) за счет:

· сокращения простоев, оптимизации ритмики производства;

· увеличения отпускных цен на нефть;

· повышения эффективности использования капитальных вложений (оптимизация, снижение потерь и издержек), выстраивания инвестиционных проектов по принципу «самораскрутки».



Рис. 3.24. Денежный поток при реализации сценариев

Результаты анализа показали (рис. 3.24), что даже при высоких ценах на нефть, принятых в расчетах, снижение сроков окупаемости до приемлемого уровня достигается в первую очередь путем обеспечения контроля за точным выполнением и согласованностью (по ритмике, ресурсам) мероприятий.

Примеры анализа эффективности мероприятий и программ по обеспечению добычи нефти. Перед руководством предприятия стоит задача оптимизации программы в координатах «затраты - прирост добычи в среднесрочном периоде». Рассмотрим в качестве примера реализации экономических принципов планирования производственной программы, три направления деятельности: новое бурение, вывод скважин из бездействия и консервации, повышение нефтеотдачи пластов. При достаточно большом фонде скважин, простаивающем фонде, среднем и низком дебите, фиксированном объеме финансовых средств, такая задача сводится к «функционалу». Построив поверхность отклика можно, для конкретных количеств и дебитов, найти оптимум финансирования этих видов работ.

Сравнительный анализ экономики мероприятий по обеспечению добычи нефти. Как показали исследования, наибольшую дополнительную прибыль и поток наличности дает строительство новых скважин (данное предприятие имело большой простаивающий фонд скважин). Однако строительство новых скважин является наиболее затратным мероприятием, не приносит быстрого экономического эффекта (при среднем дебите) и дает положительные результаты только в долгосрочной перспективе.

Таким образом, для действующего предприятия с большим фондом скважин (и значительным простоем) строительство новых скважин относится к мероприятиям, направленным на стратегическое развитие и повышение капитализации Компании. Вывод скважин из бездействия и консервации и использование методов повышения нефтеотдачи пластов дают быстрый экономический эффект и должны рассматриваться как первоочередные производственные мероприятия для цели финансовой стабилизации (вывод скважин из б/д и консервации в краткосрочной перспективе обладает самой высокой эффективностью).

Сравнительная оценка эффективности применения методов повышения нефтеотдачи пластов (ПНП). Широкое применение технологий, увеличивающих нефтеотдачу пластов и интенсифицирующих добычу нефти обусловлено, с одной стороны, дефицитом средств для крупных инвестиций в строительство новых скважин, а, с другой, низкой капиталоемкостью данных мероприятий при быстром достижении технологических результатов.

Подобные технологии успешно используются не только на месторождениях, находящихся на поздней стадии разработки, но и на новых малодебитных месторождениях.

Как показали результаты исследований, простое перенесение методов и технологий, успешно применяющихся в других регионах на месторождениях данного предприятия, может не дать ожидаемого эффекта.

Кроме расчета эффективности программ повышения нефтеотдачи пластов в целом, проведены расчеты прибыли по каждому мероприятию программы для анализа их относительной эффективности по соотношению прибыль / затраты.

Удельная эффективность мероприятий, рассчитанная как отношение прибыли от мероприятия к затратам на внедрение, приведены на рис. 3.27.

Рис. 3.27. Удельная эффективность мероприятий по ПНП

Предварительный анализ, проведенный автором, показывает, что при использовании экономических принципов планирования и корректировки текущих мероприятий существует резерв повышения эффективности программы на последующие годы. Исходные данные программы ПНП являются плановыми (оценочными), так как многие технологии, включенные в программу, будут применяться на месторождениях в данном регионе впервые. Исходя из объективных ограничений (геология, план по добыче нефти) необходимо увеличение доли технологий, имеющих наиболее высокую экономическую эффективность.

Вывод неэффективных активов. Используемые в настоящее время процедуры оценки финансовых последствий вывода из предприятия или холдинга малоэффективных активов являются упрощенными и не позволяют однозначно определить малоэффективные активы для вывода за пределы нефтяного холдинга.

В существующей процедуре не учитывается целый ряд ограничений и факторов, влияющих как на стоимость активов, так и на экономические последствия их вывода.

В части финансовых оценок активов (месторождений) не рассматриваются такие факторы, как, включая, но, не ограничиваясь:

· затраты на подготовку и вывод активов (для различных схем вывода активов за пределы холдинга риски и затраты значительно отличаются), а также неизбежные изменения в структуре затрат оставшейся части активов;

· перераспределение постоянных затрат при совместном использовании инфраструктуры;

· затраты на разделение и ограничения совместного использования имущественного комплекса.

Учет указанных факторов существенно меняет оценку экономической эффективности альтернативного предложения.

Необходимым является также анализ самой возможности отчуждения, так как зачастую для этого требуется проведение целого комплекса работ по разделению земельных участков, имущественных комплексов, их должному оформлению, учет задержки в сроках подготовки, подготовки необходимой для продажи документации и различных документарных сертификатов и свидетельств (по собственности, землеотводам и т.д.). В большинстве случаев это невозможно без проведения дополнительных работ, в том числе связанных со строительством дублирующих объектов (например, установки по приемке нефти). При этом неизбежно возникают и новые имущественные риски и ограничения.

Дополнительные затраты:

· на сдачу лицензии (включая затраты на рекультивацию, консервацию);

· на подготовку и вывод активов;

· на строительство технологических объектов (например, УПН) и др.

Экономические последствия:

· анализ договорных отношений с новым собственником по совместному использованию ресурсов (дорог, трубопроводов и т.д.) с учетом антимонопольного законодательства, анализ возникающих при этом рисков, анализ обязательств по сделке (например, долгосрочных контрактов на услуги) оценка экономических последствий;

· анализ изменений в структуре затрат оставшейся части активов, перераспределения постоянных затрат при совместном использовании инфраструктуры, затрат на разделение и ограничения совместного использования имущественного комплекса и, как следствие, эффективности альтернативных предложений;

· анализ различных сценариев по выводу лицензии и соответствующих ей активов, оценка экономических последствий их вывода за пределы холдинга в терминах стоимости (стоимость выводимого бизнеса, прирост капитализации оставшегося бизнеса, оценка добавочной стоимости) и др.

По сути, должен проводиться трехуровневый анализ «месторождение - лицензия - имущественный комплекс (или регион)» как объектов вывода с оценкой не столько дохода от месторождения, сколько разницы в оценке между альтернативными решениями с учетом затрат на трансформацию и вывод имущественного комплекса (включая вариант и консервации части скважин, объемы дополнительных инвестиций, обеспечивающих самодостаточность и привлекательность для покупателя объектов отчуждения и целого ряда других факторов).

Все это приводит к необходимости существенных изменений, как методологии отбора объектов для предварительного рассмотрения, так и процедуры анализа экономических последствий вывода актива за пределы группы: предварительный отбор объектов (как есть), формирование из них неделимых «лицензионно-имущественных комплексов», оценка их суммарной эффективности и, главное, определение их расчетной стоимости как бизнеса; далее сравнение различных альтернатив (например: вывод путем создания отдельного общества и его продажи, сохранение в составе, но с консервацией неэффективных скважин, другие варианты).

В качестве итогового объекта должен быть получен агрегированный набор месторождений, имеющий коммерческую привлекательность и определенные технологические, географические и финансовые ограничения, позволяющие идентифицировать его как товарный продукт, предназначенный для продажи (обмена активами).

3. Управление стоимостью, как метод повышения эффективности предприятий холдинга

Понятие и суть (экономической) стоимости на протяжении долгого времени остаются предметом дискуссий, как в академической, так и в бизнес-среде. Тем не менее, доминирующая трактовка определяет стоимость как «размер компенсации, выплачиваемой рыночным агентом за материальные или нематериальные активы, исходя из совокупных ожидаемых поступлений / ценности данного актива в будущем, и соотношения спроса и предложения». В этом смысле стоимость всегда относительна, всегда является результатом рыночного консенсуса, и всегда аккумулирует текущую и будущую ценность.

Исходя из данного определения, наиболее эффективным оценщиком стоимости является рынок, и для публичных компаний рыночная капитализация - наиболее объективная оценка, выражающая мнение участников рынка о стоимости. В большинстве случаев, рост рыночной стоимости признается в качестве стратегического приоритета, и для достижения этой цели менеджмент должен решить две основные задачи (составляющие суть концепции управления стоимостью):

· Детальное качественное и количественное понимание стоимостных драйверов, определяющих изменение капитализации компании.

· Умение «связать» деятельность компании с активным воздействием на эти драйверы, для постоянного увеличения капитализации.

Для реализации концепции управления стоимостью на практике, менеджмент должен выполнить набор конкретных шагов и действий:

· Определить рыночную стоимость в качестве отправной точки;

· Оценить «внутреннюю стоимость» компании и размер «стоимостного разрыва» между внутренней оценкой и рыночной стоимостью, или размер целевой стоимости;

· Качественно и количественно оценить ключевые драйверы, влияющие на увеличение рыночной стоимости («дорожная карта» стоимости);

· Приоритизировать стоимостные драйверы;

· Разработать план по активному воздействию и управлению приоритетными драйверами;

· Осуществить практическое внедрение плана, при постоянном диалоге с рынком и обновлении своей «дорожной карты» стоимости.

Методики оценки стоимости компаний постоянно эволюционировали и усложнялись за последние 20-30 лет, но при этом подавляющее большинство профессиональных участников рынка используют комбинацию методов дисконтированных денежных потоков (основной) и мультипликаторов (дополнительный).

Существует точка зрения, согласно которой данные фондового рынка обеспечивают информацией, необходимой для точного расчета стоимости компании. С другой стороны, многие компании (и, очевидно, компании, акции которых не котируются на рынке) оценивают обоснованную стоимость своих обыкновенных акций капитала косвенно, с помощью альтернативных оценочных моделей расчета стоимости бизнеса.

По большей части критериев многие российские предприятия пока не соответствуют требованиям инвесторов и рассчитывать на привлечение средств или продажу пакетов на выгодных для их владельцев условиях не приходится. Поэтому, как для повышения инвестиционной привлекательности, так и для повышения стоимости предприятия, нужно организовать работу по «управлению стоимостью».

Принципы формирования стоимости холдинга

холдинг управление стоимость стабилизация

Рис. 3.29. Создание стоимости

Существует несколько ключевых элементов формирования стоимости общества (бизнеса). Первый - это определенное отношение к стоимости, которое становится критерием действий для всех менеджеров и сотрудников компании. Их обучение и интенсивная тренировка в процессе создания стоимости, осведомленность об экономических последствиях принимаемых решений - второй элемент создания стоимости. Следующий - вознаграждение менеджеров и сотрудников в зависимости от экономических показателей корпоративных или бизнес-единиц. Формирование собственности и эффективное управление активами - важнейший фактор повышения капитализации. Распределение полномочий между холдингом, региональной управляющей компанией, предприятиями, их бизнес-единицами, разбиение холдинга и предприятий на центры ответственности (например, финансовой) - это четвертый элемент. Здесь полномочия касаются, в первую очередь, инвестиций, направленных на максимизацию долгосрочной экономической выгоды бизнес-единиц. Пятый важный элемент относится к основному процессу реформирования: разработка удобных алгоритмов расчета, позволяющих оперативно рассчитывать экономические последствия, как действий менеджеров, так и самого процесса реформирования, установление стоимости основных бизнесов, сопоставление долгосрочного бюджета со стратегической программой и т.д. Следующий, не менее важный элемент - создание информационно-аналитической системы, позволяющей в оперативном режиме отслеживать влияние на стоимость компании любых значимых решений, (например, учетной политики, корпоративных действий, изменений в стратегии производства и сбыта продукции, принятии или отклонении тех или иных инвестиционных проектов, изменении стратегии управления дочерними обществами).

Наконец, надо учитывать, что рыночные условия, конкурентная среда, состав холдинга и бизнес-процессы меняются. Поскольку холдинг вынужден адаптироваться, возникает необходимость постоянных структурных изменений. В этих условиях обеспечить максимальную эффективность инвестиций собственников возможно только тогда, когда процессы преобразований опережают эти изменения.

Практика показывает, что зачастую две одинаково эффективные в финансовом отношении компании - одна в России, другая за рубежом - оцениваются по-разному. Причем стоимость иностранной компании оказывается выше, чем стоимость аналогичной ей действующей в России. Практически все российские компании недооценены. Так, например, рыночная капитализация ОАО «ЛУКОЙЛ» сегодня составляет порядка 60 млрд долларов США. В то же время, капитализация сопоставимого с ним иностранного холдинга BP - 246 млрд долларов США. Такая недооценка, безусловно, серьезна своими последствиями, наиболее негативной из которых является угроза поглощения западными компаниями.

Стоимость любой компании формируется объективно-субъективно, то есть, под влиянием объективных и субъективных показателей. Объективно стоимость определяется финансовым потоком, который может получить инвестор, собственник активов, причем не только от операционной деятельности, но и от возможной продажи этих активов. Субъективно - теми рисками, которые приписывает данному объекту инвестор, например, непрозрачность процессов управления компанией.

Одним из важнейших объективных рисков является неэффективное управление. К объективным факторам, влияющим на стоимость компании, также относятся страновые и политические риски. Субъективность показателей в том, что каждый инвестор при оценке компании руководствуется своими критериями, кажущимися ему наиболее эффективными. Объективные и субъективные факторы, которые уменьшают стоимость, практически не калькулируются инвесторами.



Рис. 3.28. Риски в управлении стоимостью

Условно можно выделить три вида стоимости:

· репутационная, или управленческая

· операционная, или бизнес-стоимость, которая формируется в результате деятельности предприятия и связана с издержками бизнес-процесса, логистикой, потерями. Управленческие риски снижают операционную стоимость

· имущественная, или инвестиционная.

Особенности репутационной стоимости

Если есть ясная логика и открытость в системе принятия решений, если существует инструментарий поддержки этих решений, если имеется четкое и понятное распределение обязанностей и полномочий внутри компании, то это создает хороший имидж компании, снижает риски и повышает ее репутационную стоимость. Если компания успешно реализовала целый ряд проектов, значит, и вероятность успешной реализации нового проекта велика. К сожалению, опыт управления репутационной стоимостью мало учитывается в нынешних условиях. Тем не менее, репутационная стоимось - важнейший показатель устойчивости Компании.



Рис. 3.30. Управление репутационной стоимостью

Таким образом, репутационная стоимость тесно связана с менеджментом и добавляет стоимость в текущий момент. При уменьшении величины потерь и увеличении прозрачности принимаемых решений снижаются риски и повышается стоимость.