Методы повышения эффективности предприятий промышленных интегрированных холдингов

Особенности операционной стоимости

Часто, когда говорят об операционной стоимости и о методах ее увеличения, в первую очередь, имеют в виду управление затратами. Снижение корпоративных затрат:

· Перераспределение прибыли и капитала.

· Имущественный или контрактный холдинг.

Управление региональными ресурсами:

· Мотивация сервисных компаний, хеджирование.

· Управление ликвидационной стоимостью.

Управление приобретениями и контрактами:

· Оптимизация бизнес схем.

· Управление закупками и услугами.

Управление стоимостью операционного и инвестиционного капитала.

Управление длительностью производственного и финансового циклов:

· Снижение временных потерь.

· Самораскрутка и ранжирование.

Сниженение операционых затрат:

· Стратегическое управление затратами.

· АВС анализ.

Существуют различные способы выявления истинных причин потери ресурсов и разработки конкретных рекомендаций по их снижению. Например, у Дж. Шанка только для стратегического управления затратами (SCM) приводится три модификации: анализ цепочки ценностей, анализ стратегического позиционирования и анализ затратообразующих факторов. Они зависят даже не столько от отрасли, сколько от управленческих подходов в системе принятия решений, от критериев их эффективности. Таким образом, становится очевидным, что любое решение должно быть реализовано в пакетном режиме с учетом многочисленных факторов (рис. 3.33).

Рис. 3.33. Вариант построения факторной модели компании

Операционная стоимость повышается и в результате эффективного управления производственным и финансовым циклами (см. также п. 3.1). Многие недооценивают этот фактор увеличения стоимости. Известно, что снижение производственного цикла резко снижает и финансовый цикл. Финансовый цикл - от предоплаты до получения денег за готовую продукцию - иногда достигает года. Производственный цикл у некоторых предприятий занимает несколько месяцев от момента закупки до момента реализации, от момента принятия определенного управленческого решения до получения дохода. Уменьшение простоев резко повышает отдачу на инвестированный капитал.

Операционная стоимость значительно повышается в результате сжатия графиков реализации инвестиционных проектов или уменьшения производственного цикла.

Существует еще одно направление, связанное с улучшением управления операционной стоимостью бизнеса (рис. 3.34): обеспечение баланса полномочий и ответственности.

Рис. 3.34. Структура управления операционной стоимостью

К уменьшению операционной стоимости также приводят ошибки бюджетирования.

Особенности имущественной стоимости

Правильная имущественная политика прибавляет капитализацию. Неправильные приобретения уничтожают стоимость. Избыточные активы должны сливаться. Все приобретения должны соответствовать общей стратегии. Вот основные принципы, на которых должно базироваться управление имущественной стоимостью в компании.

Управление имущественной стоимостью состоит из следующих компонентов (рис. 3.36):

Рис. 3.36. Структура управления имущественной стоимостью

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что имущественная стоимость формируется путем оптимизации активов, и представляет некий баланс между контрактными и имущественными отношениями.

На основе исследований и практики работы консультантов с крупнейшими нефтяными компаниями, и по итогам анализа «голоса рынка» - интервью с аналитиками рынка, проводящими оценку нефтяных компаний, выявлено «дерево» основных контролируемых менеджментом стоимостных драйверов для блока добычи нефтяной компании, при этом 3 драйвера являются ключевыми:

· Результаты текущей добычи (50-65% стоимости)¹⁴, включая абсолютный размер добычи, структуру добычи, текущий рост, капитальные вложения, операционные издержки всех видов, и т.д.

· Ожидаемая добыча (15-25% стоимости), включая: размер и структуру резервов / активов, качество резервов, темп возмещения, стратегические инвестиции (в т.ч. слияния и поглощения), и т.д.

· Уровень корпоративного управления и организации (5-15% стоимости), включая - стратегию развития, «прозрачность» компании, организацию и качество отношений с инвесторами, нематериальные факторы (бренд, репутация) и т.д., возможность достижения заявленных целевых ориентиров и показателей с учетом реальной эффективности менеджмента компании, как на уровне корпоративного центра, так и на уровне бизнес-единиц.

При этом следует отметить, что оценка рынком российских нефтяных компаний имеет свои особенности:

· Бульший акцент на качество инвестиционной политики и корпоративного управления, а также эффективность менеджмента компании и используемых управленческих технологий.

· Бульший акцент на то, насколько успешно компании обеспечивают конструктивные отношения с властями, так как степень государственного вмешательства считается высокой.

· Относительно меньшее значение придается размерам резервов (при бульшем фокусе на текущем уровне добычи), так как уровень запасов считается менее достоверным.

· Меньшее значение уделяется уровню развития систем и процедур охраны труда и экологии, в связи с тем, что государство пока не оказывает серьезного давления по этим направлениям.

Таким образом, для российских компаний важность фактора «текущей добычи» может быть выше коридора 50-65%, характерного для международных компаний.

Нефтяная компания может добиться увеличения стоимости в рамках:

· программ интенсификации добычи;

· программ рационализации инвестиционных вложений;

· программ увеличения операционной эффективности, включая оптимизацию закупок и нефтепромысловых сервисов.

Проведенные исследования по увеличению добычи определили следующие направления:

· Увеличение полезного времени эксплуатации действующих скважин за счет снижения времени простоя на проведение текущих и капитальных ремонтов и обслуживания скважин, и увеличения МРП погружного оборудования (данное направление может быть также элементом программы оптимизации сервисов).

· Восстановление добычи бездействующих скважин, за счет применения новых технологий отбора нефти и ремонтно-восстановительных мероприятий.

· Оптимизация схемы поддержания пластового давления, за счет новой конфигурации сетки нагнетательных скважин, проведения ремонтов действующих и добуривания новых нагнетательных скважин, а также за счет более точного мониторинга оптимальных объемов и режимов закачки.

· Увеличение средних дебитов по месторождениям, за счет проведения работ по интенсификации (ГРП, повторная перфорация, другие ГТМ), оптимизация режимов эксплуатации (мощность и глубина расположения насосного оборудования), оптимизация системы проведения капитальных ремонтов (выбор наиболее привлекательных кандидатур), и добуривание скважин (в т.ч. направленных и горизонтальных) на действующих кустах и месторождениях.

Реализация проектов интенсификации добычи требует высокого уровня взаимодействия участников «проектной команды», куда обычно входят специалисты-технологи, представители геологической службы, менеджеры блока добычи, и инженерно-технические эксперты внешних подрядчиков (включая инжиниринговые и сервисные компании, а также научно-исследовательские организации). Сроки реализации проекта зависят от состояния месторождения и уровня используемых технологий добычи. В рамках проектов по оптимизации инвестиционного процесса и увеличения отдачи на капитальные вложения, рекомендуются следующие подходы:

· Проведение комплексного анализа программ планируемых капитальных вложений, исходя из экономических, операционных и стратегических параметров, с детальным анализом основных составляющих проектов.

· На основе оптимизации индивидуальных проектов, проведение оптимизации портфеля инвестпроектов в целом, исходя из максимизации отдачи на вложенный капитал.

· Разработка решений по постоянному анализу и мониторингу реализуемых проектов, и принятию корректирующих действий, по ходу реализации инвест проектов.

· Разработка и внедрение новых организационных решений, привязанных к стратегическим и операционным целям для всех ключевых фаз инвестиционного цикла.

· Подготовка кадров в бизнес-единицах и корпоративном центре, способных проводить анализ проектов и их мониторинг в соответствии с утвержденной методологией.

Программа оптимизации закупок для предприятий нефтегазовой сферы направлена на снижение общей стоимости закупок для компании-покупателя, при сохранении и увеличении качества закупаемых товаров, и стабильности поставок. С учетом высокой доли закупок в расходном бюджете типичного добывающего предприятия (15-25%), стоимостной эффект, обычно реализуемый по аналогичным проектам и составляющий от 7% до 15%, приносит 1-3% снижения всех операционных расходов добывающего блока в течение 1-2 лет.

В рамках проектов по оптимизации закупок, следует концентрировать внимание на основных рычагах увеличения стоимости для клиента, включая:

· Ранжирование всех закупаемых товарных позиций (степень критичности для производства, сложность организации закупок), при этом наибольший эффект может быть достигнут не столько за счет снижения цен, сколько за счет технических решений по закупаемым МТР;

· Оптимизацию потребления по объемам, номенклатуре, частоте и скорости поставок, за счет тесного взаимодействия между производственными и закупочными службами;

· Оценку и снижение затрат по всем элементам «общей стоимости закупок» (закупочные цены, внутренние затраты, совместные системные издержки) с использованием тендеров, диверсификации базы поставок, бенчмаркинга, консолидации объемов и унификации номенклатурного ряда;

· Разработку и внедрение новых организационных решений, привязанных к стратегическим и операционным целям для всех ключевых фаз закупочного цикла (от планирования потребности до мониторинга исполнения контрактов).

Увеличение эффективности нефтепромысловых услуг имеет наибольшее значение для крупных российских нефтяных компаний переходных экономик, исторически обремененных массой непрофильных активов, что радикально отличает их от западных нефтяных компаний, и служит существенным барьером для повышения рентабельности добычи.

Практика работы МакКинзи и других консалтинговых компаний по проектам подобного типа позволяет определить следующие основные рычаги увеличения операционной эффективности использования сервисов:

· Вывод непрофильных и нестратегических сервисов при одновременном привлечении независимых конкурентов и заключении жестких контрактов по результатам деятельности, с выводимыми сервисами (включая индексацию цен, сохранение частичного имущественного и инвестиционного контроля, и согласованные цели улучшения).

· Создание конкурентных условий при проведении закупочных кампаний, максимизация использования прозрачных и равноправных тендеров.

· Целенаправленные усилия по развитию региональных и национального рынков нефтепромысловых подрядчиков, включая программы среднего и малого бизнеса при участии международных финансовых институтов.

· Рационализация потребления, процедур и механизмов планирования потребления, и исключение заказа ненужных, избыточных и не добавляющих стоимости работ и услуг.

· Проведение программ увеличения эффективности сервисов, сохраняемых в составе НДП на среднесрочную перспективу (персонал, закупки, операционные издержки, и т.д.).

Традиционно по крупным нефтяным компаниям, доля затрат на все виды нефтепромысловых сервисов составляет от 55 до 70% общего расходного бюджета НДП. Опыт проектной работы для предприятий нефтегазового сектора переходных экономик показывает, что потенциал снижения издержек от всех видов мероприятий, направленных на рационализацию потребления сервисных услуг, составляет до 20% исходного бюджета на сервисы. Таким образом, чистый экономический эффект для НДП может составить 10-15% от совокупного операционного бюджета, реализуемый в течение 1-3 лет с момента начала реализации этих мероприятий.

Оптимизация корпоративной системы управления является важным условием разработки и внедрения концепции управления стоимостью. Исследования выявили системные разрывы между целевыми установками программ стратегического развития, методологией финансового и инвестиционного моделирования, используемым набором КПД, принятыми регламентами бюджетного планирования и реальными действиями менеджеров всех уровней, приоритетами принятия управленческих решений.

В этом смысле, главной задачей является поэтапное выстраивание системы, интегрирующей все уровни корпоративного управления и все структурные единицы. Холдинга на основе новой бизнес-логики управления.

Данная задача декомпозируется на следующие элементы, требующие единого понимания со стороны руководителей Компании и детальной проработки на уровне среднего звена управления в части:

На основе проведенных исследований можно предложить следующие варианты увеличения стоимости нефтяной компании:

· выбрать одно нефтегазодобывающее предприятие - НГДП для проведения комплексной программы преобразований, целью которой должно стать увеличение добычи на 3-5%, снижение операционных затрат на 10-15%, и снижение капитальных затрат на 20-30%, реализуемых в течение 2-3 лет, при последующем развертывании на другие бизнес-единицы;

· выбрать одно, наиболее приоритетное направление работ по увеличению стоимости (например, оптимизация инвестиционной программы или закупочной деятельности), одновременно реализуемое по нескольким приоритетным НГДП в течение 1-2 лет.

Наиболее практичным представляется первый вариант, позволяющий на базе одной бизнес-единицы проанализировать и понять все основные источники и общий потенциал увеличения стоимости. В рамках этого подхода, предлагается:

· Выбрать НГДП для проведения преобразований (предпочтительно достаточно крупное по размерам для достижения ощутимого эффекта, типичное по условиям добычи и бизнес-среды, и менеджмент которого готов к конструктивному сотрудничеству) и провести его комплексную диагностику по всем направлениям / стоимостным драйверам, для количественной оценки потенциала увеличения стоимости по каждому направлению, и постановке целей улучшения.

· По итогам диагностики, выбрать приоритетные проекты по следующим направлениям:

o увеличение нефтедобычи;

o ранжирование инвестиционной программы;

o оптимизация закупочной деятельности и снижение закупочных издержек;

o увеличение эффективности нефтепромысловых услуг;

o совершенствование систем корпоративного управления и организации, включая разработку системы целей (дерева целей), мотивации, контроля и системы информирования менеджмента о финансовых последствиях, связанной с КПЭ системы управления стоимостью.

В рамках данного варианта, менеджмент сможет постепенно и постоянно обеспечивать прирост стоимости от внедрения проектов и механизмов системы управления стоимостью, а также перейти к разработке целостной общекорпоративной стратегии, программе и механизмам управления стоимостью компании.

Затруднения в использовании EVA и других показателей такого плана связаны, как правило, с типом компании, со спецификой ее активов. Очень часто бывает непросто определить причину высокого или низкого уровня прибыльности. В связи с этим, возникает потребность использовать несколько различных показателей, позволяющих соизмерить и оценить деятельность при том или ином варианте развития компании.

При определении своей стратегии холдинговая компания стремится использовать синергетические эффекты, возникающие между ее отдельными бизнесами. Кроме того, она распределяет имеющиеся ресурсы между дочерними компаниями, согласовывает их действия, помогая реализовать свой потенциал, создать и использовать конкурентные преимущества, а при необходимости, - ставит перед ними новые цели и задачи. Дочерние компании, как правило, отвечают за конкурентную стратегию и операционную эффективность.

Наличие отдельных бизнесов позволяет холдингу добиваться максимальной эффективности каждого из них. Будучи единой системой, холдинг рационально управляет конгломератом в рамках выполнения основной бизнес-цели - повышения стоимости компании, обеспечивает оптимальное распределение между бизнесами и компаниями, находит и развивает дополнительные системные синергетические эффекты, возникновение которых определяется масштабом деятельности, эффектом интеграции, кооперационными связями, результативными вариантами диверсификации и др. Иначе говоря, интегральные свойства системы (например, стоимость холдинга) не являются простой суммой свойств составляющих ее элементов.

Источники синергизма по характеру своего возникновения могут быть разбиты на следующие группы:

Финансовый синергизм - возможность перераспределения финансовых потоков, прибыли между дочерними компаниями, например, компенсации убытков на одном из локальных рынков, при ухудшении на нем экономической ситуации или возникновении других негативных причин. Для снижения компанией своей налогооблагаемой базы и размещения временно свободных денежных потоков могут быть использованы такие способы, как увеличение дивидендных выплат, инвестирование в ценные бумаги, выкуп собственных ценных бумаг, приобретение другой компании.

Инвестиционный синергизм является результатом совместного использования сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

Оперативный синергизм является результатом более эффективного использования основных средств и персонала, крупных закупок сырья и материалов, распределения накладных расходов, совместного проведения научных исследований, обучения персонала.

Синергизм продаж представляет случай, когда для группы товаров или услуг используются одни и те же каналы распределения, управление процессом их реализации происходит из единого центра и т.д. В этом случае ассортимент продукции состоит из совместно реализующихся взаимосвязанных товаров, что повышает эффективность работы торгового персонала. Единая марка, репутация, реклама, условия стимулирования продаж способствуют увеличению полученного дохода.

Синергизм менеджмента возникает, если при входе в новый бизнес новые проблемы во многом аналогичны тем, что встречались ранее. В этом случае, знания и опыт менеджеров, позволяют им эффективно управлять новым бизнесом. Если возникающие проблемы в новом бизнесе являются новыми и незнакомыми, то синергетический эффект может быть и отрицательным.

Синергизм кооперации возникает в результате создания альянсов с другими компаниями. Вертикальная интеграция позволяет снижать риски при организации снабжения и сбыта (сроки и качество), а также затраты (как за счет использования трансфертных цен, так и вследствие необходимости ведения переговоров для приобретения или продажи сырья или продукции, снижения управленческого аппарата).

В целом, синергетический эффект возникает за счет комбинирования взаимодополняющих ресурсов компаний: финансовых, материальных, информационных, человеческих.

Отметим еще одно обстоятельство. Добавленная стоимость при сделках или инвестиционных проектах возникает только тогда, когда они осуществляются по цене, ниже рыночной стоимости. Разница между ними и есть прирост стоимости предприятия или холдинга. Осуществляя покупку актива по рыночной стоимости, инвестор «приобретает» только синергетический эффект, который реализуется далеко не всегда.

Ведущие нефтяные компании уделяют много внимания вопросам создания синергетического эффекта.

По оценкам, годовой синергетический эффект бизнеса «Нефтепродукты» (Oil Products) одного из холдингов был достигнут за счет повышения операционной эффективности, улучшения организации производственных работ, системы снабжения, прироста дохода, взаимного использования ресурсов и возможностей и составил в 2002 г. USD 700 млн (против USD450 млн в 2001 г.). Синергетический эффект рассчитывается при слияниях и поглощениях. Так, например, по оценкам Royal Dutch/Shell ее синергетический эффект в 2003 г. от поглощения европейской заправочной сети DEA прогнозировался в объеме USD 150 млн, от интеграции на американском рынке заправочных сетей Equilon и Motiva - USD 400 млн, от поглощения Penzoil-Quaker Sfate (масла и смазки) - USD 140 млн.

Размещено на Allbest.ru