Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Цель данной курсовой работы - изучение процесса управления персоналом в условиях кризиса.

В ходе написания курсовой работы будут решены следующие задачи:

1) теоретическое изучение основ управления персоналом в условиях кризиса;

2) проведение анализа состояния вопроса управления персоналом на конкретно выбранном предприятии;

3) разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, созданной на выбранном предприятии.

Объектом анализа является крупное предприятие ОАО «Ливгидромаш», его система управления персоналом.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Персонал организации как объект антикризисного управления

Основу концепции управления персоналом организаций в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построений системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти -подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом -издаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции, о мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На рисунке 1 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Рисунок 1. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Система антикризисного управления персоналом

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

1.3 Общие и частные принципы управления персоналом

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (рисунок 3).

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Таблица 1

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование	Системный анализ Экономический анализ	Системный подход
Интервьюирование, беседа	Декомпозиция	Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня	Последовательной подстановки Сравнений	Экспертно-аналитический Параметрический Блочный
Моментные наблюдения	Динамический Структуризация целей Нормативный	Функционально-стоимостного анализа Структуризация целей
Анкетирование	Параметрический Моделирования	Опытный Творческих совещаний
Изучение документов	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота Контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа	Главных компонент Балансовый Корреляционный анализ Опытный Матричный	6-5-3 Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объект	Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов	Функционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостного анализа

Раскроем сущность этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности.

Таким образом, наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником производственного объединения ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 году.

Существующая организационно - правовая форма предприятия - открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ливны от 30.09.92 №513. Свидетельство № 00142 серия А.

Предприятие расположено по адресу: г. Ливны Орловской обл., ул. Мира, 231.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, разрешенных федеральными законами.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Целью общества является получение прибыли. Для достижения поставленной цели осуществляются следующие виды деятельности: проектная, научно-исследовательская; производство насосного оборудования; производство товаров народного потребления; торговая, закупочная, сбытовая; производство литья, запасных частей, изделий специального назначения; организация и проведение выставок, ярмарок, аукционов, торгов; организация сервисных услуг; рекламная; экспортно-импортные операции.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определятся федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Уставной капитал ОАО «Ливгидромаш» составляет 27 716 тыс. руб. Он состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций, приобретенных акционерами.

Номинальная стоимость одной акции - 200 рублей. Контрольный пакет акций принадлежит работникам компании.

ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотрасли «Производство насосов», код ОКОНХ-14194. Экономический сектор отрасли - производство.

Производство носит постоянный характер, расположено в центральной части России. Продукция компании пользуется стабильно высоким спросом в РФ и за рубежом.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России, осуществляет сервисное обслуживание по регионам Волго-Вятского района, Прибалтики, Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности. Осуществляются высокорентабельные крупные поставки на места разработки и добычи нефти и газа в районы севера, так, например, в г. Усинск, г. Сургут, г. Когалым, г. Ноябрьск.

Структуру предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок гальванопокрытий и резино-пластмассового производства, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

В состав предприятия входит научно-технический центр, который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой по разработке и подготовке к производству новых насосов.

Предприятие выпускает широкий ассортимент насосного оборудования, пользующегося спросом и за рубежом, сотрудничает с предприятиями Индии, Южной Кореи, Ирака, Чехии, Сирии, Алжира.

Заключены договора с такими фирмами, как КБ «Сухой-НАФТА» на изготовление по разработанной им документации, опытных образцов погружных диафрагменных насосов для добычи нефти с поставкой на испытание канадской фирме на сумму 3 млн. долл.

Специалисты подтверждают высокую конкурентоспособность насосной продукции, выпускаемой ОАО «Ливгидромаш» и отмечают тот факт, что некоторые виды насосов превосходят многие зарубежные аналоги таких фирм как «Stothert Pitt» (Великобритания), «Bornemann» (Германия), «Centrilift» (США).

В мае 2001 года проведена сертификационная проверка Российским Морским Регистром Судоходства на соответствие Системы качества ОАО «Ливгидромаш» требованиям международных стандартов ИСО 9000. Выдан Сертификат соответствия Системы качества компании требованиям международных стандартов.

ОАО «Ливгидромаш» с 1995 года является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП).

Решением членов международного бизнес-клуба «Лидеры торговли», объединяющего многие ведущие фирмы мира, в 1994 году в Париже предприятию вручена награда в области технологии и качества.

В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удостоено международной награды «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой Международной выставки - ярмарки «Инновация - 98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было признано победителем конкурса научно - технических разработок.

ОАО «Ливгидромаш» принимало участие в международных выставках, проводимых различными международными организациями (выставка в Пекине - Ахемазия -95), в американской выставке в Хьюстоне.

Предприятие является Лауреатом премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Производство. Промышленность». В данной номинации в 2001 году были удостоены премии только три предприятия России, включая ОАО «Ливгидромаш».

В декабре 2002 года предприятие награждено дипломом за наиболее высокую финансовую эффективность всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия».

Качественные изменения происшедшие в 1997-1998 гг. в экономике страны негативно повлияли на деятельность предприятия. Однако путем разумного реформирования удалось преодолеть социально-экономическое падение.

Предприятие взяло курс на ускорение освоения и постановку на производство новых видов изделий, активизацию деятельности маркетинговой службы, совершенствование управленческой структуры предприятия.

С 1999 года наблюдается устойчивая экономическая тенденция роста экономического состояния предприятия. Платежеспособный спрос сопровождался улучшением финансового состояния, совершенствованием структуры расчетов, снижением доли бартерных сделок.

На предприятии устойчиво растут инвестиции. За 2003-2005 гг. освоено около 70 млн. руб. инвестиций в освоение нового производства.

Инвестиционная политика компании направлена на развитие производства, т.е. предприятие осуществляет прямые инвестиции. Это связано с необходимостью модернизации основных средств и роста выпуска конкурентоспособной продукции. Все инвестиционные проекты проходят экспертную оценку, которая проводится управлением промышленности, производственной и научно-технической инфраструктуры Орловской области.

Исходя из этого, по новым техническим разработкам созданы четыре бизнес-плана, по двум из них уже проведена работа. Созданы конденсатные насосы с улучшенными кавитационными характеристиками и центробежные погружные установки.

Разработаны два бизнес - плана под инвестиционные предложения по созданию ряда уникальных центробежных погружных насосов типа УЭЦПК на подачи 80-120 м/ч напором до 200 м для подачи жидкости при добыче нефти на насосные станции для поддержания пластового давления и одновинтовых высоконапорных насосов для добычи высоковязкой нефти температурой до 100 С^о с механическими примесями, в том числе с содержанием до 2 000 м водяного столба.

На основе стабильных экономических процессов предприятию удается решать важнейшую задачу - обеспечивать повышение реально располагаемых доходов персонала.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно - управленческий аппарат. Численность персонала составляет около 2 800 человек, большая часть из них является высококвалифицированными специалистами.

Большое внимание уделяется подготовке и обучению молодежи в институтах и техникумах по направлению предприятия. Имеются договоры с Московским энергетическим институтом, с МТУ имени Баумана, с Воронежским государственным техническим университетом по подготовке специалиста по программе предложенной ОАО «Ливгидромаш».

Предприятие содержит и развивает социально-культурные объекты общегородского и внутризаводского назначения: санаторий-профилакторий, диагностико-стоматологический центр, заводской клуб, клуб «Юного техника», парк, оздоровительный лагерь для детей, спортивные комплексы. Компания богата своими традициями: на предприятии проводятся смотры и конкурсы профессионального мастерства, вечера - посвящения молодежи в рабочие, ежегодные чествования ветеранов труда.

Предприятие оказывает благотворительную помощь политехническому колледжу, муниципальной гимназии №7.

ОАО «Ливгидромаш» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги.

Дальнейшие планы и задачи предприятия изложены в перспективном плане развития предприятия до 2012 года, в котором предусматривается совершенствование технологии, обновление оборудования, совершенствование качества на уровне международных стандартов, улучшение благосостояния коллектива.

Несмотря на негативные явления в экономике страны, ОАО «Ливгидромаш» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров, осваивать инвестиции.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш»

В настоящее время анализу финансово-хозяйственной деятельности на ОАО «Ливгидромаш» отводится важная роль. Являясь одной из функций стратегического управления, анализ хозяйственной деятельности даёт возможность вырабатывать стратегию и тактику развития предприятия, выявлять резервы эффективности производства, оценивать результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики, не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заёмные, а также учитывать данные о финансовой устойчивости, платёжеспособности, деловой активности, рентабельности и других показателях. Главная цель анализа - выявление и устранение недостатков финансово-экономической деятельности ОАО «Ливгидромаш» и нахождение резервов улучшения его финансового состояния.

Проведем оценку структуры баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш», результаты расчета представим в таблице 2.

Таблица 2

Анализ и оценка структуры баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Показатели	2007	2008	2009	Норма коэффициента	Возможное решение (оценка)
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,5	1,3	1,8	2	Структура баланса неудовлетворительна
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,29	0,23	0,25	0,1
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	0,9	0,23	0,6	-	Предприятие в ближайшее время, вероятно, утратит платежеспособность и, следовательно, не сможет выполнить своих обязательств перед кредиторами
4. Коэффициент утраты платежеспособности	1,8	1,4	1,3	1

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий: 1) коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2; 2) коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств предприятия. Определяется как отношение фактической стоимости находящихся фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.

К =

К=

К=

К=

Таким образом, значение коэффициента Ксущественно ниже его стандартного показателя за последние три года. Это свидетельствует о существующем риске несвоевременного погашения текущих обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. КОСС характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса.

КООС=, (2)

КООС=

КООС==0,23

КООС=

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) соответствует нормативному значению за три года, поэтому предприятие можно считать обеспеченным собственными средствами.

Структура баланса считается удовлетворительной, если оба коэффициента удовлетворяют нормальным ограничениям. Структура баланса предприятия за три года - неудовлетворительна. Если хотя бы один из коэффициентов меньше норматива (К< 2, а КООС < 0,1), то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным шести месяцам. Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным трем месяцам.

Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности. Если КВП 1, то у предприятия есть наличие реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.

КВП=, (3)

КВП=

КВП=

КВП=

Коэффициент восстановления платежеспособности предприятия ОАО «Ливгидромаш» за три года имеет значение меньше 1 - это свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

В отличие от предыдущего коэффициента, при расчете коэффициента утраты платежеспособности период утраты платежеспособности устанавливается равным трем месяцам.

КУП=, (4)

КУП=

КУП=

КУП=

КУП1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение 3 месяцев.

Однако, предприятие ОАО «Ливгидромаш» в ближайшее время, вероятно, утратит платежеспособность и, следовательно, не сможет выполнить своих обязательств перед кредиторами.

Основным выводом по таблице 2 является то, что значительную роль в изменении имущественного положения предприятия ОАО «Ливгидромаш» сыграли мобилизованные (оборотные) активы, т.к. их изменение составило 117112 тыс. рублей в 2009 году по сравнению с 2008 годом, в том числе это произошло из-за прироста величины запасов на 493740 тыс. рублей, а также увеличение готовой продукции на 628553 тыс. рублей. Это говорит о том, что к концу года на складах предприятия скопилась готовая продукция и товары к перепродаже. Кроме того, главным источником прироста явились и собственные средства предприятия, значит, высокая мобильность имущества не случайна и может рассматриваться как постоянный финансовый показатель предприятия. Проведем оценку платежеспособности предприятия ОАО «Ливгидромаш» в таблице 3.

Таблица 3

Анализ и оценка платежеспособности предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Наименование показателей	2007	2008	абс. откл.	темп роста	2009	абс. откл.	темп роста
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,09	-0,07	11,3	0,07	0,06	777
2. Доля оборотных средств в активах	0,47	0,51	0,04	108,5	0,56	0,05	109
3. Доля собственных средств в их общей сумме	0,45	0,32	-0,13	71	0,24	-0,08	75
4. Доля запасов в оборотных активах	0,80	0,83	0,03	103,7	0,66	-0,17	79,5
5. Мобильность собственного оборотного капитала	0,16	0,003	-0,16	1,87	0,09	0,08	300
6.Среднемесячная выручка	942002	1160780	-218778	12,3	1300120	1184042	112
7. Доля денежных средств в выручке	-	-	-	-	-	-	-
8. Степень платежеспособности общая	0,19	0,21	0,02	110,5	0,28	0,07	133,3
9. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	0,08	1,09	1,01	1362	1,78	0,69	163,3
10. Коэффициент задолженности другим организациям	1,09	0,80	-0,29	73	0,73	-0,07	91,2
11. Коэффициент задолженности фискальной системе	0,014	0,15	0,13	1071	0,013	-0,001	92
12. Коэффициент внутреннего долга	0,018	0,17	0,15	944,4	0,18	0,01	105,8

Нормальное значение К(0,2-05), т.е. каждый день организация должна погашать не менее 20-50% текущих обязательств. Значение коэффициента абсолютной ликвидности в 2008 году составило 0,09 - это означает, что предприятие ОАО «Ливгидромаш» может погасить краткосрочную задолженность за 11 (1/0,09) дней. Однако значение этого коэффициента в 2007 и 2008 гг. было очень мало и составило 0,08 и 0,07. Так как исследуемое предприятие относится к предприятиям производственной сферы, поэтому если даже финансовое состояние, определенное по общему коэффициенту покрытия задолженности имеет нормативное значение, величина этого коэффициента чаще всего равна нулю.

Доля оборотных средств в активах предприятия имеет тенденцию к увеличению, что является положительным фактором, в условиях роста объема продаж предприятия и свидетельствует об увеличении деловой активности ОАО «Ливгидромаш».

Доля собственных средств в их общей сумме в 2008 году по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 0,13, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась еще на 0,08 пункта.

Динамика показателя доли запасов в формировании оборотных активов говорит о том, что в течение трех исследуемых лет происходит постепенное увеличение этой доли с 0,80 до 0,83. Если предположить, что инфляция влияет на все составляющие оборотных активов одинаково, то рост доли запасов в формировании оборотных активов говорит о том, что происходит замораживание оборотного капитала в запасах, что нельзя охарактеризовать как положительный момент. Это говорит о низком качестве управления структурой оборотного капитала, что влечет за собой дополнительные издержки и снижение общей эффективности производства.

Коэффициент маневренности (мобильности) собственных оборотных средств уменьшился в 2008 году на 0,16 и составил - 0,003, а в 2009 году данный коэффициент увеличился на 0,08 и составил - 0,09 (нормативное значение для данного коэффициента - 0,2, а минимально допустимое - 0,1).

Анализ динамики маневренности собственных средств предприятия ОАО «Ливгидромаш» выявил устойчивое значение показателя на протяжении периода с 2008 по 2007 гг., так как собственный оборотный капитал покрывается собственными источниками финансирования. Однако в 2007 году состояние предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое, так как полученное значение коэффициента ниже нормативного.

Среднемесячная выручка предприятия ОАО «Ливгидромаш» за исследуемые три года имеет тенденцию к увеличению. Так в 2008 году по сравнению с 2007 годом она увеличилась на 218778 тыс. рублей и составила 1160780 тыс. рублей, а в 2009 году среднемесячная выручка увеличилась на 1184042 тыс. рублей и составила 1300120 тыс. рублей.

Показатель степени общей платежеспособности увеличился на 0,02 месяца в 2008 году и составил 0,21 месяца. Значение данного показателя не превышает нормативного значения, равного 3.

Основными источниками кредитования являются задолженность перед другими организациями и фискальной системой государства. Причем сроки возможных расчетов с ними при условии направления всей полученной выручки на погашения одного из видов задолженности уменьшились за исследуемые три года с 1,09 до 0,73 месяца и с 0,014 до 0,013 месяца.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия ОАО «Ливгидромаш», результаты расчета представим в таблице 4.

Таблица 4

Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Наименование показателей	2007	2008	абс откл	темп роста	2009	абс откл	Темп роста
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,5	0,6	0,1	120	0,9	0,3	150
2. Маневренность собственного оборотного капитала	0,25	0,29	0,04	116	0,30	0,01	103
3. Доля текущих обязательств в итоге баланса	0,26	0,36	0,1	138,4	0,42	0,06	116,6
4. Коэффициент финансовой устойчивости	0,54	0,64	0,07	11	0,74	0,3	115
5. Собственный капитал в обороте	6383	11363	49801	178	106444	718	93,6
6. Коэффициент автономии	0,64	0,63	-0,01	40,3	0,5	-0,06	90,5

По таблице 4 можно сделать следующие выводы: значение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала составило в 2007 году - 0,5, к 2008 году значение коэффициента увеличилось на 0,1 и составило - 0,6, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом данный коэффициент увеличился еще на 0,3 и составил 0,9. Данное обстоятельство свидетельствует о том, что рассматриваемый коэффициент за три года не превышает рекомендованное значение, равное 1, и означает низкую зависимость предприятия от заемного капитала.

Положительная величина коэффициента маневренности собственного капитала вызвана наличием собственного капитала в обороте. Увеличение данного коэффициента на 0,04 в 2008 году и на 0,01 в 2009 году является положительной тенденцией. Так в 2007 году коэффициент маневренности собственного капитала составил - 0,25, в 2008 году - 0,29, а в 2009 году - 0,30. Улучшение значения показателя и приближение его к нормативному значению равного 0,5 свидетельствует о нарастании финансовой устойчивости предприятия.

Доля текущих обязательств за три года увеличилась с 0,26 до 0,42. Данное обстоятельство свидетельствует о незначительном увеличении краткосрочных кредитов предприятия ОАО «Ливгидромаш».

Коэффициент финансовой устойчивости увеличился с 2007 года к 2008 году на 0,57 и составил - 0,64, а к 2009 году данный коэффициент составил - 0,74. На основании полученных данных можно констатировать, что часть актива баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш», финансируется за счет устойчивых источников, а именно собственных средств предприятия, средне- и долгосрочных обязательств на 0,57; 0,64; и 0,74.

Увеличение собственного капитала предприятия ОАО «Ливгидромаш» с 63831 до 106444 тыс. рублей за трехлетний период свидетельствует о дальнейшем развитии предприятия.

Значение коэффициента автономии за три года выше нормативного значения равного 0,5. Это означает, что доля собственных средств предприятия составляла в 2007 году - 64%, к 2008 составил - 63%, а в 2009 году величина коэффициента снизилась до 57%. Рост данного показателя за три года свидетельствует о снижении зависимости предприятия ОАО «Ливгидромаш» от заемных источников финансирования.

Одним из направлений анализа деловой активности является обеспечение темпов его роста и уровень эффективности использования ресурсов предприятия. Для реализации этого направления могут быть рассчитаны различные показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Проведем анализ деловой активности предприятия ОАО «Ливгидромаш», результаты расчета представим в таблице 5.

Таблица 5

Анализ и оценка деловой активности предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Наименование показателей	2007	2008	абс откл	темп роста	2009	абс откл	темп роста
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка от реализации	1130432	1392938	262506	123,2	1560145	167207	112
2. Чистая прибыль	108188	124171	15983	114,7	101476	-22695	81,7
3. Производительность труда	473	573	100	121,1	647	74	112,9
4. Ресурсоотдача	2,2	2,3	0,1	104,5	0,2	-2,1	8,7
5. Фондоотдача	8,8	8,4	-0,4	95,4	7,7	-0,7	91,6
6. Коэффициент оборачиваемости материалов	12,2	12,3	0,1	100,8	17,6	5,3	143
7. Срок оборота материалов	29	30	1	103,4	20	-10	66
8.Оборачиваемость готовой продукции (в оборотах)	20	23	3	115	15	-8	65,2
9.Срок оборота готовой продукции	18	16	-2	89	24	8	150
10. Оборачиваемость дебиторской задолженности (в оборотах)	3	37	6	119	16	-21	43,2
11. Срок оборота дебиторской задолженности (в днях)	11	9	-2	81	22	13	244
12. Оборачиваемость текущих обязательств (в оборотах)	8	5	-3	62,5	4	-1	80
13. Срок оборота текущих обязательств (в днях)	45	72	27	160	90	18	125
14. Срок оборота собственного капитала (в днях)	8	5	-3	62,5	4	-1	80
15. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	0,26	3,1	2,84	1192	3,6	0,5	116,1
16.Коэффициент оборотных средств в производстве	0,17	2,07	1,9	1217	1,46	-0,61	70,5
17. Коэффициент оборотных средств в расчетах	0,09	1,04	0,95	1155	2,15	1,11	206

По данным баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш» показатель ресурсоотдачи составил 2,2 в 2007 году, 2,3 в 2008 году и 0,2 в 2009 году. Это говорит о том, что полный цикл производства и обращения совершается более чем за 2,2; 2,3 и 0,2 года, и на 1 рубль стоимости всех активов мы получаем 2,2; 2,3 и 0,2 рубля дохода.

Оборачиваемость основных средств представляет собой фондоотдачу, т.е., характеризует эффективность использования основных производственных средств (фондов) предприятия за период. Рассчитывается делением объема чистой выручки от реализации на среднюю за период величину основных средств по их остаточной стоимости.

В нашем случае показатель равен 8,8 в 2007 году, 8,4 в 2008 году и 7,7 в 2009 году. Это говорит о том, что на каждый рубль стоимости основных средств мы имеем 8,8; 8,4 и 7,7 рубля дохода, и период оборачиваемость основных средств составляет приблизительно 8 и 7 месяцев.

По данным баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш» коэффициент оборачиваемости материалов равен 12,2 в 2007 году, 12,3 в 2008 году и 17,6 в 2009 году. Высокое значение этого показателя говорит о более ликвидной структуре оборотного капитала и, соответственно, более устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Срок оборота материалов предприятия ОАО « Ливгидромаш» составлял в 2007 году 29 дней, 30 дней в 2008 году и 20 дней в 2009 году.

Срок оборота готовой продукции измеряется в днях. Средние оценочные характеристики: более 90 дней - неудовлетворительно, от 90 до 40 дней - удовлетворительно, менее 40 дней - хорошо. Так срок оборота готовой предприятия ОАО «Ливгидромаш» составил в 2007 году 20 дней,23 дня в 2008 году и 15 дней в 2009 году, что является положительной тенденцией.

Оборачиваемость дебиторской задолженности с 2007 года по 2008 год повысилась на 6 и составила 37 оборотов. Данное увеличение означает сокращение продаж продукции предприятия в кредит. Напротив, в 2009 году наблюдается снижение данного показателя по сравнению с 2008 годом на 21, что составило - 16 оборотов. Это снижение свидетельствует об увеличении в 2009 году объема предоставляемых кредитов и оценивается положительно.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами показал, что уровень оборотных активов в составе выручки за три года увеличился с 0,26 до3,6.

Проведем анализ эффективности использования ресурсов на предприятии ОАО «Ливгидромаш», представив полученные расчетные данные в таблице 7.

Таблица 7

Анализ и оценка эффективности использования ресурсов предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Наименование показателей	2007	2008	абс откл	темп роста	2009	абс откл	тем роста
1. Рентабельность активов, %	21	20	-1	95,2	13,3	-6,7	66,5
2. Рентабельность продаж, %	15,6	16	0,4	102,5	12,5	-3,1	80
3. Рентабельность основной деятельности, %	19,7	19,5	-0,2	98,9	18,2	-1,3	93,3
4. Рентабельность собственного капитала, %	35,5	31,5	-3,8	89,2	22,2	-9,5	70
5. Рентабельность оборотного капитала, %	42,9	49,3	6,4	114,9	21,6	-27,7	43,8
6. Среднемесячная выработка одного работника	39,8	47,7	7,9	119,8	54	6,3	113,2
7. Коэффициент инвестиционной активности, %	48,5	41,7	-6,8	86	38,6	-3,1	92,5

Анализируя показатели эффективности предприятия ОАО «Ливгидромаш» можно сделать следующие вывод: предприятие не зависит от внешних (заемных) источников финансирования, об этом свидетельствует коэффициент рентабельности собственного капитала, продукция предприятия пользуется устойчивым спросом об этом свидетельствует коэффициент рентабельности продаж.

2.3 Анализ системы управления и обеспечения персоналом ОАО «Ливгидромаш»

Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование на ОАО "Ливгидромаш" решает задачи обеспечения её рабочей силой необходимой численности. Квалификации, производительности работников с учетом издержек найма персонала. Положительное влияние планирования проявляется в следующем:

- оно позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный ранее потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места;

- дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, избежать кризисных ситуаций, возникающих при нехватке рабочей силы;

- на его основе проводится профессиональное обучение, позволяющее поддерживать уровень квалификации работников;

- определяет тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала;

- способствует сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики.

Рассмотрим структуру численного состава предприятия по таблице 8.

Таблица 8

Потребность в рабочей силе на ОАО "Ливгидромаш" на период до 2010 года

Категории работающих	Факт 2007 г.	Факт на 2008 год	Факт 2009 год	План до 2010 года
1. Рабочие	1482	1585	1535	1536
в т.ч. - основные - вспомогательные	827 655	847 738	1100 435	1120 416
2. Ученики	158	158	158	158
3. ИТР	822	682	554	554
4. Служащие	161	161	161	161
5. МОП	149	149	149	149
всего	2772	2735	2557	2558

Чтобы определить потребность ОАО "Ливгидромаш" в работниках, необходимо определить, под влиянием каких факторов эта потребность формируется.

ОАО "Ливгидромаш" является открытой социальной системой, и её потребность в рабочей силе возникает под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Рассмотрим внутренние факторы. В первую очередь потребности в рабочей силе зависят от стоящих перед ОАО "Ливгидромаш" целей. При наличии стабильной долгосрочной ориентации потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, при изменении стратегии ОАО "Ливгидромаш" в области продукта, рынков, потребности как в численности, так и квалификации работников могут существенно измениться. Другим существенным фактором является внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

Внешние факторы. Из множества таких факторов следует выделить те, которые непосредственно влияют. Наиболее действенные макроэкономические параметры - темп экономического роста, структурные изменения. Устойчивый экономический рост обычно приводит к увеличению платежеспособного спроса на ОАО "Ливгидромаш". Одновременно с этим растет спрос на труд и, соответственно, заработная плата. Сокращение производства приводит к высвобождению рабочей силы или прекращению приема на работу.

Развитие техники и технологии на ОАО "Ливгидромаш" может кардинальным образом изменить потребность в рабочей силе. Значительно снижает её, например, внедрение робототехники, персональных компьютеров.

Довольно сложно адекватно реагировать на политические изменения, например, в законодательстве (налоговый режим, трудовые отношения), в создании определенного политического климата, что может или способствовать развитию деловой активности путем сокращения издержек на рабочую силу, или препятствовать этому.

В наибольшей степени потребность в рабочей силе зависит от конкуренции и состояния рынка сбыта. Так, усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке приводит, как правило, к сокращению численности сотрудников, в то время как быстрорастущий спрос на продукцию обусловливает необходимость набора дополнительной рабочей силы.

Таким образом, непредсказуемое влияние разнонаправленных факторов осложняет применение общепринятых методов и процедур планирования потребности в кадрах

ОАО "Ливгидромаш" использует разные способы определения потребности в человеческих ресурсах - от самых простых методов до сложных многофакторных моделей, как показано в таблице 7.

Экстраполяция - наиболее распространенный инновационный метод, который заключается в перенесении нынешней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность его - в общедоступности, а ограниченность - в невозможности учесть изменения в развитии ОАО "Ливгидромаш" во внешней среде. Данный метод подходит для краткосрочного планирования.

Метод экспертных оценок - основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители ОАО "Ливгидромаш". Используются групповые обсуждения, письменный обзор, независимая экспертиза. К достоинствам метода следует отнести использование знаний и опыта линейных руководителей. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, нельзя исключать и субъективность их суждений.

Теперь кратко остановимся на группе балансовых и нормативных.

Балансовый метод основывается на соответствии ресурсов, которыми располагает ОАО "Ливгидромаш", и потребностей в них в рамках планового периода. При планировании занятости персонала применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени, как представлено в таблице 9.

Таблица 9

Распределение работ и рабочих по тарифным разрядам балансовым методом

Состав работающих	Разряды и соответствующие им тарифные коэффициенты
	I 1.0	II 1.09	III 1.2	IV 1.33	V 1.5	VI 1.71	Всего
Токари: требуется наличие	17 13 -4	44 57 +13	31 6 -25	36 17 -19	20 49 +29	7 3 -4	155 145 -10
Фрезеровщики: требуется наличие	20 22 +2	8 9 +1	27 4 -23	14 11 -3	4 3 -1	6 6 0	79 55 -24
Слесари: требуется наличие	4 15 +11	24 30 +6	8 11 +3	11 7 -4	4 5 +1	5 2 -3	56 70 +14
Всего: требуется наличие	41 50 +9	76 96 +20	66 21 -45	61 35 -26	28 57 +29	18 11 -7	290 270 -20

Нормативный инновационный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат трудовых ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, расхода фонда заработной платы и др.). К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания численности, управляемости. Нормативный метод может использоваться как самостоятельно, так и в качестве дополнительного к балансовому.