Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса

На ОАО "Ливгидромаш" существует ряд планов по персоналу: планы-программы, оперативные планы.

Рассмотрим содержание и порядок составления среднесрочного (2 - 3 года) плана потребности в кадрах. Процесс планирования включает в себя три главных этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Первый этап анализа и оценки базируется на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации); потери времени по разным причинам; характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная); рабочие места, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата; социальные выплаты и др.

Вторым этапом является прогнозирование потребностей в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах (производственных, маркетинговых, инвестиционных, финансовых), и прогнозируется на основе их анализа.

Дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.

Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ (инновационных), в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; действия на рынке труда; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства или план мероприятий по высвобождению и перемещению рабочей силы).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае требуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Кадровое планирование в ОАО "Ливгидромаш" реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом на ОАО "Ливгидромаш" приведена в таблице 10.

Таблица 10

Структура типового инновационного оперативного плана работы отдела кадров с персоналом на ОАО "Ливгидромаш"

№	Виды работ	Срок исполнения
1	Сбор информации о персонале	январь 2010 г.
2	Определение цели планирования производства	январь 2010 г.
3	Проверка информации о персонале на соответствие её целям планирования производства	январь 2010 г.
4	Планирование потребности в персонале	февраль - май 2010 г.
5	Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала	май 2010 г.
6	Планирование использования персонала	май 2010 г.
7	Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала	июнь 2010 г.
8	Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения	июль-август 2010 г.
9	Планирование расходов на персонал организации на 2007 год	сентябрь 2010 г.
10	Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования	в течении года

На основании сравнения плана с численностью персонала, уже работающего на ОАО "Ливгидромаш", определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие; подбор кандидатов; отбор кандидатов; оформление на работу.

Для привлечения кандидатов организация может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со стороны. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки, согласно рисунка 5.

Что же касается привлечения сотрудников со стороны, то здесь возможности в последнее время значительно расширяются.

Кратко охарактеризуем традиционные и новые источники набора:

1) Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Преимущества очевидны; недостатки: сравнительно длительный период поиска;

2) Рекомендации ныне работающих сотрудников. Доверие к ним; ответственные и взвешенные рекомендации;

3) Поиск среди выпускников учебных заведений. Современные знания; возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику (Орел ГТУ; ПТУ №16; МТУ им. Баумана).

4) Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Информирование в широких масштабах. Недостатки: высокая стоимость (газета "Ливенский рабочий").

5) Государственная служба занятости. Затруднителен подбор подходящего сотрудника; несовпадение интересов. Выбор из тех, кто сам обратился. Осознанный поиск работы. Участие в ярмарках вакансий. Выбор среди активно ищущих работу или желающих сменить её.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. ОАО "Ливгидромаш" подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.

Отбор персонала - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоящая и сложная; осуществляется она поэтапно.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

3.1 Предложения по совершенствованию системы материальногопоощрения персонала предприятия

В последние годы, в связи с переходом к рыночной экономике, больше внимания стали уделять международным стандартам ИСО серии 9000 по обеспечению качества продукции (труда). Эти стандарты находят все большее применение при заключении контрактов между предприятиями в качестве моделей для оценки системы обеспечения качества продукции (труда).

Стандарт - это нормативно - технический документ, устанавливающий основные требования к качеству. В настоящее время на большинстве предприятий уже действуют стандарты «Комплексной системы управления качеством продукции» для оценки труда путем депремирования и удержания за невыполнение своих должностных обязанностей.

Премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации.

В этой связи для создания зависимости между управлением качеством и мотивацией предлагаю ввести стандарт для оценки качества труда специалистов отделов ОАО «Ливгидромаш» с целью материальной заинтересованности работников в конечных результатах работы и, прежде всего, в выполнении договорных обязательств, снижение себестоимости, повышении производительности труда.

Для оценки качества труда подразделений установить и утвердить для каждого отдела, ряд конкретных показателей, отражающих степень их полезности для ОАО, которые и влияют на размер премий. Проблема разработки конкретных показателей не так сложна. Главное здесь соблюсти два правила:

1) первое, не запустить и не усложнить систему начисления;

2) второе, показатели должны быть максимально корректными, отражающими ключевые функциональные результаты труда работников, использующими субъективизм при их оценке.

Абсолютно не подходят показатели типа «улучшил», «усилил» и т.д. Показателями для повышения премий могут быть, например, следующие показатели: а) высокая культура производства; б) перевыполнение плана по прибыли; в) перевыполнение плана получения денежных средств от торговых услуг и услуг населению и т.д.

После того, как для каждого подразделения определены показатели, повышающие размер премий, надо установить степень их влияния на уровень вознаграждения в виде процента, соответственно увеличивающий базовый должностной оклад. Например, оба позитивных показателя могут увеличивать должностной оклад на 20 - 40% (по 10 - 20% каждый).

На основе высказанных соображений можно предложить подготовить стандарт предприятия «Комплексная система управления качеством продукции» по системе оценки качества труда отделов ОАО «Ливгидромаш».

Настоящий стандарт вводится с целью материальной заинтересованности работников в конечных результатах работы и, прежде всего, в выполнении договорных обязательств, снижение себестоимости, повышение производительности труда.

Итоговая оценка подразделений и исполнителей определяется ежемесячно. Ответственными за внедрение и соблюдение стандарта являются руководители всех служб и подразделений. Установка оценки качества труда:

- управляющему директору размер премии 60% выплачивается с учетом выполнения заводских показателей;

- руководителям служб максимальный размер премии 60% фактически выплачивается из расчета среднего показателя процента премии подразделений возглавляемой службы;

- подразделениям, специалистам и служащим общий максимальный процент премии определяется в размере 60%.

Для ПЭО (планово - экономического отдела):

- снижение себестоимости выпускаемой продукции против плановой по каждой статье затрат и в разрезе по каждому виду оборудования (базовый должностной оклад (БДО) увеличивается на 10%);

- приобретение материальных ресурсов по цене, уменьшающей цену, заложенную в плановую калькуляцию (БДО увеличивается на 10%);

- снижение себестоимости выпускаемой продукции в разрезе подразделений и номенклатуры, экономия ФЗП, в том числе по подразделениям (БДО увеличивается на 10%);

- надлежащее перспективное и текущее планирование, нормирование производственных затрат, учет, анализ, оценка, материальное стимулирование (БДО увеличивается на 5%);

- перевыполнение плана по прибыли (БДО увеличивается на 20%);

- контрольное применение цен на продукцию (БДО увеличивается на 5%).

Для ОК (отдела кадров):

- отсутствие нарушений трудовой, производственной дисциплины и пропускного режима (БДО увеличивается на 5%);

- снижение потерь от нарушений трудовой дисциплины (БДО увеличивается на 10%);

- перевыполнение плана по подготовке и обучение кадров (БДО увеличивается на 20%).

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, заверенные руководителями служб. Для предоставления сведений о работе функциональных отделов по системе КС УКП, сначала необходимо определить шифр показателя за перевыполнение которого начисляется процент показателя за месяц и конкретных работников для поощрения. Затем после сбора и обработки информации отделом экономики необходимо составить таблицу о результатах качества труда коллектива ОАО «Ливгидромаш» для начисления премий исполнителям подразделений.

Далее рассмотрим основные мероприятия и их особенности, последовательность и их примерные этапы в работе по разработке и внедрению стандарта предприятия. Можно обозначить условно четыре этапа в работе по разработке и внедрению стандарта предприятия на ОАО «Ливгидромаш».

Издание приказа по предприятию о подготовке и внедрению стандарта по управлению качеством с целью материальной заинтересованности работников в конечных результатах работы.

Разработка показателей оценок качества деятельности подразделений и введение в действие стандарта предприятия. Каждый работник должен четко знать какие достижения в работе, и в какой мере может увеличиваться премия.

Еще один немаловажный аспект - моральное стимулирование. Оно в сочетании с материальным поощрением - мощный стимул развития возможностей личности. Предложенный стандарт предприятия усиливает и это обстоятельство, та как коллективное определение процента премии - не только определение материального вознаграждения, но и мера признания ценности труда работника, его трудового вклада в общие результаты работы предприятия.

Издание приказа о введении в действие стандарта предприятия, утверждение повышения премий, состава ПДКК (постоянно - действующей комиссии по качеству). Комиссия с учетом поступивших предложений от подразделений и на основании оценки качества труда утверждает исполнителям служб конкретные показатели в повышении и начислении премии.

Анализируется эффективность применения стандарта предприятия. Через определенное время после внедрения стандарта управления качеством труда и на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в управлении качеством труда с введением материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в применении стандарта предприятия, ввести соответствующие коррективы.

Возможно, практика использования предложенного стандарта предприятия в реальной жизни подскажет какие-то более эффективные и оригинальные решения в управлении качеством труда, которые можно будет учесть и обогатить стандарт новациями.

3.2 Совершенствование системы стимулирования труда

Для совершенствования действующей в ОАО «Ливгидромаш» системы планирования мотивации персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа отделом кадров. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

1. Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.

2. Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

3. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

4. Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?

5. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

6. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

7. Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?

8. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?

9. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

10. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?

11. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

12. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

13. Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей необходимо, чтобы отдел кадров ОАО «Ливгидромаш» активно, с определенной периодичностью (несколько раз в год), составлял объективный отчет по планированию мотивации персонала, используя следующий набор методов:

- анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы);

- анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;

- опросы, интервью с работниками организации (разработать и использовать комплексную анкету, состоящую как минимум из 30 вопросов, вместо той небольшой анкеты из 10 вопрос, которая используется в настоящее время);

- комплексная оценка рабочих показателей персонала;

- наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе;

- объективная оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала;

- оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Текучесть кадров является важной проблемой, с которой сталкивается ОАО «Ливгидромаш». Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Значительный уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в планировании мотивации персонала и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе мотивации персонала, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 16,74% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 11

Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Среднесписочная численность персонала за 2009г.	2615 человек
Текучесть кадров - 16,74% в год	448 человек
из них рабочих (текучесть от общей среднесписочной численности персонала) - 12,97%	347 человек
Стоимость замены 1 рабочего (в среднем по данным ПЭО)	7819 руб.
Сумма затрат на замену рабочих в год	2713193 руб.
При сокращении текучести среди рабочих на 7,97% в год	134 человека
Сумма затрат на замену рабочих при уровне текучести 5% в год	1047746 руб.
Общая экономия (Эт)	1665447 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит:

2713193 - 1047746 = 1665447 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁)

где Р- количество работников,

Д_м - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =О_п/Р.

Объем продаж за 2009 год и предполагаемый, после внедрения мероприятий, взят на основе данных ПЭО и экспертной оценки руководства маркетинговой службы.

Э_п = 2615 * 22 * ((6500604/2615) - (5909640/2615)) = 13001208 руб. (за месяц).

За год составит: 13001208 * 12 = 156014 тыс. руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 156014 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Э_с = Э_т +Э_п

Эс = 1665447 + 156014000 = 157679447 руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 157679,447 тыс.руб.

Из этого следует, что при использовании руководством ОАО «Ливгидромаш» всех рекомендаций, приведенных в третьем разделе данной курсовой работы, уровень мотивированности персонала будет повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников, выраженная в улучшении финансовых показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление людьми представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целями - промышленная, военная, учебная, научно-исследовательская и др.

Однако управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди, благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В-третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30-50 лет. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы.

Человек уникален, поэтому управление людьми предполагает использование разнообразных методов и приемов. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что в ней смыкаются научные знания и личный опыт, мастерство руководителя.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

Управление человеческими ресурсами становится стратегической задачей каждой организации. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных, централизованных и бюрократических организациях.

Во втором разделе данной курсовой работы был рассмотрен анализ деятельности на примере ОАО «Ливгидромаш». Анализ проводился за три года. Анализируя финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Ливгидромаш», нами было отмечено, что в течение отчетного периода предприятие добилось хороших результатов. Среднемесячная выручка предприятия ОАО «Ливгидромаш» за исследуемые три года имеет тенденцию к увеличению. Так в 2008 году по сравнению с 2007 годом она увеличилась на 218778 тыс. рублей и составила 1160780 тыс. рублей, а в 2009 году среднемесячная выручка увеличилась на 1184042 тыс. рублей и составила 1300120 тыс. рублей.

Показатель степени общей платежеспособности увеличился на 0,02 месяца в 2008 году и составил 0,21 месяца. Значение данного показателя не превышает нормативного значения, равного 3.

Анализируя показатели эффективности предприятия ОАО «Ливгидромаш» можно сделать следующие вывод: предприятие не зависит от внешних (заемных) источников финансирования, об этом свидетельствует коэффициент рентабельности собственного капитала, продукция предприятия пользуется устойчивым спросом об этом свидетельствует коэффициент рентабельности продаж.

На повышение рентабельности значительное влияние оказал рост производительности труда и рост фондовооруженности. Вместе с тем анализ соответствия уровня квалификации рабочих уровню выполняемых работ показал, что имеется разрыв между имеющимся на предприятии средним тарифным разрядом и необходимым, который действительно бы соответствовал сложности выполняемых работ. На рост производительности труда на предприятии прямое воздействие оказывали такие факторы как количество отработанных дней в году, структурный состав персонала предприятия, среднечасовая выработка.

Анализ системы управления и обеспечения персоналом ОАО «Ливгидромаш» показал, что отбор персонала является весьма ответственным этапом. ОАО "Ливгидромаш" подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.

Отбор персонала - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоящая и сложная; осуществляется она поэтапно.

В третьем разделе рассмотрены предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Ливгидромаш».

В ходе проведенного анализа установлена тесная взаимосвязь между заработной платой и элементами управления персоналом в условиях кризиса. В связи с чем, была разработана и представлена оценка деятельности работника в соответствии с его трудовыми функциями, учитывающиеся при определении вознаграждения. Предлагаемая модель оплаты труда - это реальная необходимость, которая в значительной степени повышала бы реализацию имеющегося потенциала работников в их коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

персонал антикризисное управление

1. Арская, Л.П. Японские секреты управления: учебник / Л.П.Арская. - М.: Универсум, 2004. - 118 с.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебник/ И. Ансофф. - М.: Экономика, 2004. -188 с.

3. Бобков В.А. Повышение оплаты труда в России должно стать реальностью /В.А. Бобков //Человек и труд. - 2009 г. - № 12. - C. 77 - 80.

4. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: учебник/ М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА - М, 2006 - 392 с.

5. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2007 - 496 с.

6. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2007 - 528 с.

7. Волков, О.И. Экономика предприятия: учебник/ О.И. Волков. - М.: ИНФРА - М, 2004 - с. 227.

8. Гаринская Г.Г. Прогнозирование минимального размера оплаты труда./ Г.Г. Гаринская //Финансы. - 2008г. - № 12. - C. 67 - 68

9. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: учебник/ В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2006 - 208 с.

10. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учебник/ В.Я. Горфинкель, С.М. Купряков. - М.: Банки и биржи, 2008 - 367 с.

11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 -186 с.

12. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник/ Б.М.Генкин. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА, 2007 - 384 с.

13. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие/ В.А. Дятлов - М.: ПРИОР, 2004 - 512 с.

14. Даниелов, А.Р. Материальное стимулирование в системе мотивации труда: учебник/ А.Р. Даниелов. - США: ЭПИ, 2006 - 28 с.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебное пособие/ А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2005 - 624 с.

16. Карташова, Л.В. Поведение в организации: учебник/ Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА - М, 2007 - 220 с.

17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2009 - 512 с.

18. Комаров, М.А. Менеджмент: учебник/ М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ, 2006 - с. 108.

19. Комаров, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы: учебник/Н.Комаров. - М.: Человек и труд, 2007 - 56 с..

20. Капитанов, Э Социология XX века: учебник/Э.Капитанов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007 - 286 с.

21. Мескон, М. Основы менеджмента/ М. Мескон, Е. Альберт, Ф. Хедоури; под ред. М. Мескон. - М.: Дело, 2006 - с. 373.

22. Маслоу, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслоу. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006 - 423 с.

23. Мирская, М.И. Социология труда: учебник/М.И.Мирская. - М.: ИНФРА - М, 2008 - 328 с.

24. Марра, Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: учебник/ Г. Марра, Р. Шмидта. - М.: МГУ, 2007 - 480 с.

25. Остапенко В., Подъяблонская Л., Мешков В. Финансовое состояние предприятия: оценка, пути улучшения./ В. Остапенко, Л. Подъяблонская, В. Мешков // Экономист. - 2006 - №7. - с. 37-42.

26. Раицкий, К.А. Экономика предприятия: учебник для вузов/ К.А. Раицкий. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006 - 696 с.

Размещено на Allbest.ru