Социально-экономическая деятельность кооперативной организации

- фондоотдача

- фондорентабельность

- фондовооруженность

тыс. руб.

31830,0

4,5

0,09

86,5

36082,0

4,7

0,21

104,9

+4252,0

0,20

0,12

18,4

113,4

104,4

233,3

122,00

1.2. Оборотные средства:

- среднегодовая сумма

- оборачиваемость

- количество оборотов

- доля собственных средств

тыс. руб.

дни

разы

%

13800

16831

+3031

в 1,2 р.

1.3. Трудовые ресурсы:

- численность работников (среднесписочная)

- расходы на оплату труда

- среднемесячная заработная плата

- производительность труда работников

чел.

тыс. руб.

руб.

тыс. руб.

368

12040,0

2726,4

384,7

344

14611,0

3539,5

497,6

-24

+2571,0

+813,1

+112,9

93,5

в 1,2 р.

в 1,3 р.

в 1,3 р.

2. Показатели объемов, состава, структуры деятельности

2.1. Объем деятельности (оборот, реализация)

а) в действующих ценах

б) в сопоставимых ценах

тыс. руб.

тыс. руб.

141583,00

126413,00

171170,00

152830,00

29587

26417

120,9

120,9

2.2. Выручка-нетто от продаж

тыс. руб.

141583,0

171170,0

+29587,0

в 1,2 р.(120,9)

2.3. Доля предприятия на рынке

%

3. Показатели финансовых результатов

3.1. Затраты, издержки

а) в сумме

б) в % к объему деятельности (выручке-нетто)

тыс. руб.

%

111803

79,0

132970

77,7

+21167

71,5

118,9

90,5

3.2.Прибыль:

- валовая

- от продажи

- до налогообложения

- чистая

тыс. руб.

29780,0

4804,0

2901,0

788,0

38200,0

9361,0

7551,0

5098,0

+8420,0

+4557,0

+4650,0

+4310,0

в 1,3 р.(128,3)

в 1,9 р.(194,9)

в 2,6 р.(260,3)

в 6,5 р(647,0)

3.3. Рентабельность:

- продаж

- общая

- капитала

- активов

%

3,4

4,3

1,6

5,4

5,5

7,0

9,5

30,3

+2,1

+2,7

+7,9

+24,9

161,8

162,8

561,1

Исходя из данных табл. 6 можно сделать вывод о том, что деятельность Урмарского РайПО является эффективной. Наблюдается увеличение такого показателя как фондорентабельность, фондовооруженность. В 2010 году каждый рубль, вложенный в основные фонды предприятия, принес 0,21 рубля прибыли против 0,09 руб. в 2009 г. На каждого работника в отчетном году приходилось 86,5 тыс. руб. основных средств предприятия или на 21,3% больше, чем в предшествующем году.

В 2010 г. увеличиваются показатели прибыли, рентабельности по сравнению с 2009 г. В 2010 г. выручка-нетто от продаж увеличилась на 29587 тыс. руб. или на 20,9% и составила 171170 тыс. руб., темпы роста выручки выше темпа роста среднегодовой стоимости основных средств, что способствовало увеличению показателя фондоотдачи.

Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется также системой относительных показателей - финансовых коэффициентов, которые рассчитываются в виде соотношений абсолютных показателей актива и пассива баланса. Финансовые коэффициенты анализируют, сравнивая их с базисными величинами, а также изучая их динамику за несколько лет.

Важнейшим показателем хозяйственной деятельности любого предприятия является деловая активность, отражающая результативность работы предприятия относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления в процессе производства.

2.2 Анализ современного состояния и тенденции развития Урмарского РайПО

Урмарское РайПО Чувашпотребсоюза - многоотраслевое хозяйство, занимающееся различными видами деятельности, основными из которых являются: торговля, общепит, производство, заготовки, бытовое обслуживание населения.

Одним из результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия выступает размер его доходов. Доходы являются финансовой базой, обеспечивающей решение следующих задач:

- обеспечение самоокупаемости предприятия;

- обеспечение самофинансирования развития предприятия;

- обеспечение выполнения финансовых обязательств перед государством.

В условиях рыночной экономики основным показателем хозяйственной деятельности торгового предприятия является прибыль. Это связано с тем, что для предприятий несущих полную материальную ответственность за результаты своей деятельности основной целью является не обеспечение большого объема выручки, а получение максимально возможной прибыли.

Важным этапом анализа основных средств предприятия является оценка эффективности их использования табл. 7.

Таблица 7

Показатели эффективности использования основных средств

Урмарского РайПО Чувашпотребсоюза за 2009-2010 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп изменения, %
	2009	2010
А	1	2	3	4
1. Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	31830,0	36082,0	4252,0	113,4
2. Объем деятельности, тыс. руб.	141583	171170	29587	120,9
Продолжение таблицы 7
3. Индекс цен		1,12
4. Прибыль, тыс. руб.	788	5098	4310	в 6,5 р.
5. Среднесписочная численность работников, чел.	368	344	-24	93,5
6. Производительность труда, тыс. руб.	384,7	497,6	112,9	129,3
7. Фондоотдача, руб.	4,5	4,7	0,30	-
8.Фондоемкость, руб.	0,22	0,21	-0,01	-
9. Фондорентабельность, руб.	0,09	0,21	0,12	-
10.Фондовооруженность, тыс. руб.	86,5	104,9	18,39	-

В отчетном году выручка от реализации увеличилась на 29587 тыс. руб. или на 20,9% и составила 171170 тыс. руб., темпы роста выручки выше темпа роста среднегодовой стоимости основных средств, что способствовало увеличению показателя фондоотдачи. Если в 2009 г. с 1 руб., вложенного в основные фонды предприятие получило 4,5 руб., то в 2010 г. - 4,7 руб., т.е. на 0,30 руб. больше. Соответственно, происходит уменьшение фондоёмкости в 2010 г., что является положительным изменением.

Наблюдается увеличение такого показателя как фондорентабельность, увеличение фондовооруженности. В 2010 году каждый рубль, вложенный в основные фонды предприятия, принес 0,21 рубля прибыли против 0,09 руб. в 2009 г. На каждого работника в отчетном году приходилось 86,5 тыс. руб. основных средств предприятия или на 21,3% больше, чем в предшествующем году.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуется суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. В условиях рыночных отношений цель деятельности любого хозяйственного субъекта -получение прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможности самофинансирования, инвестирования материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия.

Финансовые результаты предприятия представлены в табл. 8, которая позволяет проследить формирование финансового результата, выявить факторы, повлиявшие на его формирование.

На предприятии формирование финансовых результатов отражается в форме №2 приложения к бухгалтерскому балансу «Отчет о прибылях и убытках» табл. 7.

Таблица 8

Формирование финансовых результатов

Урмарского РайПО Чувашпотребсоюза за 2009-2010 гг.

(сумма - тыс. руб., уровень - в % к выручке)

Виды доходов	Годы ы	Отклонение, (+,-)	Темп изме-нения, %
	2009	2010
	сумма	уровень	сумма	уровень	сумма	уровень
А	1	2	3	4	5	6	7
Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг	141583	100,0	171170	100,0	29587	0,0	120,9
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	111803	79,0	132970	77,7	21167	-1,3	118,9
Валовая прибыль	29780	21,0	38200	22,3	8420	1,3	128,3
Коммерческие расходы	24976	17,6	28839	16,8	3863	-0,8	115,5
Прибыль (убыток) от продажи	4804	3,4	9361	5,5	4557	2,1	194,9
Проценты к уплате	439	0,3	600	0,4	161	0,0	136,7
Прочие доходы	222	0,2	800	0,5	578	0,3	в 3,6 р.
Прочие расходы	1713	1,2	2080	1,2	367	0,0	121,4
Прибыль до налогообложения	2901	2,0	7551	4,4	4650	2,4	в 2,6 р.
Прочие платежи в бюджет	1983	1,4	2149	1,3	166	-0,1	108,4
Чистая прибыль (убыток)	788	0,6	5098	3,0	4310	2,4	в 6,5 р.

В 2010 г. выручка от реализации продукции возросла на 20,9%, при этом себестоимость увеличилась на 18,9%. Это вызвало увеличение валовой прибыли на 28,3%. Прибыль от продаж в отчетном году составила 9361 тыс. руб., что на 94,9% выше показателя 2009 г.

Дополнительными источниками финансовых ресурсов являются прочие доходы. В 2009 г. прочие операционные доходы возросли на 360,4% и составили 578 тыс. руб. При этом прочие расходы составили 2080 тыс. руб., что на 21,4% больше, чем в предшествующем году.

В 2010 г. Урмарское РайПО Чувашпотребсоюза получило прибыль до налогообложения в размере 7551 тыс. руб. выше уровня предшествующего года в 2,6 раза. После выплаты налога на прибыль и иных аналогичных обязательных платежей результатом от обычной деятельности организации стала чистая прибыль в сумме 5098 тыс. руб. По сравнению с 2009 годом она увеличилась более, чем в 6 раз.

В 2010 г. от основного вида деятельности - продажи товаров -организация получила прибыль в сумме 9361,0 тыс. руб. При этом прибыль от продажи товаров увеличилась на 94,9 %. Это произошло вследствие увеличения закупочных цен на товары на 11,9%.

Также положительно на размер прибыли повлиял рост объема продаж, сокращение уровня себестоимости в выручке продаж.

Увеличение выручки в 2010 г. на 29587 тыс. руб. способствовало увеличению прибыли от продаж на 4557,0 тыс. руб.

Уменьшение удельного веса коммерческих расходов в выручке от продаж положительно повлияло на размер финансового результата.

Так, уменьшение доли коммерческих расходов в 2010 г. на -0,8 % способствовало увеличению прибыли на 4557,0 тыс. руб.

Операционная и внереализационная деятельность организации за исследуемый период была убыточной. Сумма убытка составила в 2010 г. 3416 тыс. руб. Данное обстоятельство послужило основной причиной снижения прибыли до налогообложения.

Можно отметить следующие сдерживающие факторы улучшения финансового результата деятельности предприятия:

1. Опережающий темп роста закупочных цен по сравнению с темпами роста выручки от продажи товаров, продукции, услуг;

2. Убыточность операционной и внереализационной деятельности.

Все это значительно сокращает прибыль предприятия, уменьшая возможности развиваться на принципах самофинансирования и накопления собственных финансовых ресурсов.

В табл. 9 представлена оценка показателей рентабельности исследуемого предприятия за 2009-2010 гг.

Таблица 9 Показатели прибыли и рентабельности Урмарского РайПО Чувашпотребсоюза за 2009-2010 гг.(сумма - тыс.руб., уровень - в % к выручке)

Показатели	Годы	Отклонение , (+,-)
	2009	2010
А	1	2	3
1. Выручка от продаж товаров	141583	171170	29587
2. Себестоимость проданных товаров	111803	132970	21167
3. Прибыль от продаж	4804	9361	4557
4. Чистая прибыль	788	5098	4310
5. Средний за период итого баланса	48216,8	53440,5	5223,7
6. Средняя стоимость оборотных активов	14561	16831	2270
7. Среднегодовая стоимость внеоборотных активов	33655,5	36609,5	2954
8. Средняя стоимость собственного капитала	30416	32325	1909
9. Рентабельность продаж	3,4	5,5	2,1
10. Рентабельность основной деятельности	4,3	7	2,7
11. Рентабельность всего капитала (экономическая рентабельность)	1,6	9,5	7,9
12. Рентабельность текущих активов	5,4	30,3	24,9
13. Рентабельность внеоборотных активов	2,3	13,9	11,6
14. Рентабельность собственного капитала	2,6	15,8	13,2

По данным табл. 8 можно отметить, рентабельность продаж показывает, что анализируемое предприятие в 2010 г. получило 5,5 руб. прибыли со 100 руб. выручки от продаж, что на 0,1 руб. больше, чем в 2009 г.

Рентабельность основной деятельности показывает прибыль от понесенных затрат и дополняет показатель рентабельность продаж. Данный показатель в 2010 г. составил 7 %, что на 2,7 % больше, чем в прошлом году.

Экономическая рентабельность, которая показывает эффективность использования всего имущества, в 2010 году составила 9,5 %, в 2009 году 1,6 %. Это связано использованием капитала предприятия.

Рентабельность текущих активов показывает, что в 2010 г. исследуемое предприятие получило на 24,9 % меньше прибыли с 1 рубль, вложенного в текущие активы.

Рентабельность внеоборотных активов свидетельствует о том, что наиболее эффективно данные активы были использованы в 2010 г.

Анализируя рентабельность собственного капитала можно сказать, что Урмарского РайПО Чувашпотребсоюза за анализируемый период эффективно использовало средства, принадлежащие собственникам предприятия. Данный показатель в 2010 г. увеличился на 13,2 %.

В целом, динамика рентабельности по всем показателям увеличивается, что является благоприятной тенденцией. И повышение одного из показателей доходности влияет на финансовое состояние предприятия.

Далее проведем факторный анализ показателей прибыли и рентабельности.

Целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в том числе роста (снижения) объема продаж, коммерческих расходов, повышения качества и расширения ассортимента товаров, повышения рентабельности, выявление резервов увеличения прибыли.

Выручка от продаж торгового предприятия с учетом инфляции в 2010 г. составила 151076,8 тыс. руб. (В_ск = 171170,0 / 1,133), а в 2009 году : 126526,4 тыс. руб. (В_ск = 141583,0 /1,119).

? Прибыли выручка ₂₀₀₉ = (В_ск - В_о) х уд. вес прибыли₀ / 100 % = (151076,8 -126526,4) х 3,39 /100 % = + 832,3 тыс. руб.

Рост объема продаж за 2010 г. способствовал увеличению прибыли от продаж на 832,3 тыс. руб.

? Прибыли ц ₂₀₁₀ ⁼ (B1 - В_ск) х уд. вес прибыли₀ / 100 % = (171170,0 -151076,8) х 3,39 /100 % = + 681,2 тыс. руб.

Увеличение цен за год в среднем на 13,3 % привело к увеличению прибыли на 681,2 тыс. руб.

? Прибыли с 2009 г.⁼ ? уд. веса себестоимости х B1 / 100 % = (-1,33) х 171170,0 /100 % = + 2276,6 тыс. руб.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости. Увеличение удельного веса себестоимости продукции в выручке от продаж в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 1,33 % способствовало росту прибыли на 4557,0 тыс. руб., в 2009 г.

Далее определим влияние издержек обращения. Коммерческие расходы, как и себестоимость продаж, находятся в обратно пропорциональной зависимости с прибылью от продаж.

В связи с тем, что коммерческие расходы в отчетном периоде по сравнению с базисным сократились на 0,8 %, прибыль от продаж увеличилась на 2,1 %.

Поскольку исследуемое предприятие относится к категории торговых, у него отсутствуют управленческие расходы, которые характерны для производственных организаций.

Влияние остальных факторов (прочей и внереализационной деятельности) на балансовую прибыль определяем с использованием приема балансовой увязки. Причем величина влияния каждого из этой группы факторов определяется на основании отклонения его отчетной величины от базисной.

Увеличение процентов к уплате в 2010 г. способствовало сокращению прибыли на 161 тыс. руб.

Прочие доходы в 2009 г. имели положительную динамику, что благоприятно отразилось на размере балансовой прибыли, она увеличилась на 578 тыс. руб., в 2010 г.

Прочие расходы на протяжении анализируемого периода имели положительную динамику, соответственно, прибыль от продаж сократилась в 2010 г. - на 367 тыс. руб.

Налоговые платежи, производимые за счет прибыли, в 2010 г. сократились на 116 тыс. руб., что положительно повлияло на конечный финансовый результат деятельности торгового предприятия.

Таким образом, в 2010 г. чистая прибыль Урмарского РайПО Чувашпотребсоюза в целом увеличилась на 4310 тыс. руб., в том числе под влиянием выручки от продаж - на 29587 тыс. руб., сокращения удельного веса себестоимости - на 21167 тыс. руб., уменьшению удельного веса коммерческих расходов - на 3863 тыс. руб., уменьшения процентов к уплате - на 161 тыс. руб.

Динамику рентабельности продаж организации наглядно показывает рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2. Динамика рентабельности продаж

Урмарского РайПО Чувашпотребсоюза за 2009-2010 гг., %

Динамика рассчитанного показателя свидетельствует, что эффективность торговой деятельности Урмарского РайПО Чувашпотребсоюза увеличивается.

С помощью факторного анализа рентабельности продаж рассчитаем влияние факторов на изменение данного показателя.

1. Влияние изменения выручки от продаж на рентабельность продаж:

? Р_П(В) =[((В₁ - С₀ - КР₀ - УР₀) / В₁) - ((В₀ - С₀ - КР₀ - УР₀) / В₀] х 100%,

где В₁ и В₀ - отчетная и базисная выручка;

C₁ и С₀ - отчетная и базисная себестоимость;

KP₁ и КР₀ - отчетные и базисные коммерческие расходы;

УР₁ и УР₀ - управленческие расходы в отчетном и базисном периодах.

? Р_{П(В) 2009} = [((171170,0 - 111803,0 - 24976,0) / 171170,0) - ((141583 - 111803 -24976) / 141583)] х 100 % = 20,09 % - 3,39 % = + 16,70 %.

Под влиянием объема продаж показатель рентабельности увеличился на 16,7%.

Влияние изменения себестоимости продажи на рентабельность продаж:

? Р_П(С) = [((В₁ - С₁ - КР₀ - УР₀) / В₁) - ((В₁ - С₀ - КР₀ - УР₀) / В₁)] х 100%;

? Р_{П(С) 2009} = [((171170 - 132970 - 24976) / 171170) - ((171170 - 111803 -24971) / 171170)] х 100 % = 7,72 % - 20,09 % = - 12,4 %.

Себестоимость продаж и показатель рентабельности находятся в обратно пропорциональной зависимости. В нашем случае рост себестоимости продаж в 2010 г. способствовал сокращению рентабельности продаж на 12,4 % соответственно.

3. Влияние изменения коммерческих расходов на рентабельность продаж:

? Р_{П (КР)} = [((В₁ - С₁ - КР₁ - УР₀) / В₁) - ((В₁ - С₁ - КР₀ - УР₀) / В₁)] х 100%;

? Р_{П (КР) 2009} = [((171170,0 - 132970 - 28839) / 171170) - ((171170 - 132970 -24976) / 171170)] х 100% = 5,46 % - 7,72 % = - 2,3 %.

Положительная динамика издержек обращения неблагоприятно сказалось на рентабельности продаж, в 2010 г. она сократилась на 2,3 %.

Влияние изменения управленческих расходов на рентабельность продаж не возможен из-за отсутствия данных.

Совокупность влияния факторов составляет:

? Р_П = + ? Р _В + ? Р _С + ? Р _КР .

? Р_{П 2009} = + 16,70 - 12,37 - 2,26 = + 2,1 %.

Таким образом, рентабельность продаж в 2010 г. увеличилась по сравнению с 2009 г. на 2,1 % за счет увеличения себестоимости проданных товаров и коммерческих расходов.

Объектом распределения является балансовая прибыль предприятия. Под ее распределением понимается направление прибыли в бюджет и по статьям использования на предприятии. Законодательно распределение прибыли регулируется в той ее части, которая поступает в бюджеты разных уровней в виде налогов и других обязательных платежей. Определение направлений расходования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, структуры статей ее использования находится в компетенции предприятия.

На предприятии распределению подлежит чистая прибыль, т.е. прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Распределение чистой прибыли - одно из направлений внутрифирменного планирования, значение которого в условиях рыночной экономики возрастает. Порядок распределения и использования прибыли на предприятии фиксируется в уставе предприятия и определяется положением, которое разрабатывается соответствующими подразделениями экономических служб и утверждается руководящим органом предприятия. В соответствии с уставом предприятия составляют сметы расходов, финансируемых за счет чистой прибыли, оставшейся после расчета с учредителями и акционерами.

Вся прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, подразделяется на две части. Первая часть увеличивает имущество предприятия и участвует в процессе накопления, вторая - характеризует долю прибыли, используемой на потребление.

Для анализа распределения и использования прибыли построим аналитическую табл. 10.

Таблица 10

Показатели распределения и использования прибыли

Урмарского РайПО за 2009-2010 гг.

(сумма - тыс.руб., уровень - в % к выручке)

Показатель	Годы	Отклонение, (+, -)	Темп изменения суммы, %
	2009 г.	2010 г.
	сумма	уровень	сумма	уровень	сумма	уровень
А	1	2	3	4	5	6	7
Прибыль до налогообложения	2901	100,0	7551	100,0	4650	0,0	в 2,6 р.
Продолжение таблицы 10
Чистая прибыль	788	27,2	5098	67,5	4310	40,4	в 6,5 р.
Чистая прибыль, в т.ч. направленная:	788	100,0	5098	100,0	4310	0,0	в 6,5 р.
- производственные цели	508	64,5	3365	66,0	2857	1,5	в 6,6 р.
- социальные нужды	230	29,2	1402	27,5	1172	-1,7	в 6,1 р.
- прочие направления распределения прибыли	50	6,3	331	6,5	281	0,1	в 6,6 р.

Данные табл. 10 свидетельствуют, что в 2010 г. анализируемое предприятие получило чистой прибыли в размере 5095 тыс. руб., что на 4307 тыс. руб. или на 2,4 % выше показателя 2009 г.

В 2010 г. РайПО следующим образом использовало чистую прибыль:

на развитие деятельности было направлено 3365 тыс. руб. или 66,0 % всей прибыли;

на социальные нужды было потрачено 1402 тыс. руб. или 27,5 %;

на прочие цели было использовано 331 тыс. руб. или 6,5 %.

Таким образом, в 2010 г. увеличился удельный вес денежных средств, направленных на развитие деятельности предприятия, на улучшение материально-технической базы, что должно способствовать дальнейшему росту объемов продаж торгового предприятия.

Подводя итоги оценки деятельности торгового предприятия, можно отметить следующее:

1. Урмарского РайПО заняло свою рыночную нишу, несмотря на жесткую конкуренцию, присутствующую в нашей республике среди предприятий торговли. Данное предприятие имеет рациональную организационную структуру, позволяющую, сохраняя целенаправленность линейной структуры, специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Положительным моментом в деятельности предприятия является увеличение объема продаж и, как следствие, рост финансовых результатов, расширение объемов деятельности способствует увеличению размеров финансовых ресурсов РайПО.

Положительным моментом в деятельности исследуемого объекта является увеличение показателей рентабельности, хорошее значения показателей ликвидности.

Невыполнение такого условия ликвидности баланса как А₁ > П₁ А₂>П₂ говорит об том, что ликвидность баланса отличается от абсолютной.

Использование такого современного финансового инструмента как факторинг позволит исследуемому предприятию повысить показатели платежеспособности, что в свою очередь положительно повлияет на финансовое состояние потребительского общества.

Также предприятию для улучшения платежеспособности необходимо:

- увеличить собственный капитал за счет нераспределенной прибыли;

- снизить внеоборотные активы за счет реализации или сдачи в аренду неиспользуемых основных средств;

- сократить величину материально-производственных запасов до оптимального уровня.

Механизм экономического обоснования объема и структуры основных показателей предприятия включает в себя определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, эффективности действующего законодательства.

Планирование на предприятии является неотъемлемой частью анализа его деятельности, служит своего рода ориентиром и целью его работы.

При планировании необходимо использовать многовариантные подходы, затем из нескольких вариантов расчета планового показателя выбирается оптимальный.

Выбрав работу с клиентами в качестве главного приоритета деятельности и сосредоточив усилия на наращивании объемов продаж на основе существенного улучшения качества обслуживания покупателей, Урмарское РайПО значительно приблизилось к достижению целей и решения задач, поставленных предприятием на 2010 г. и добилось лучших за последние три года тенденций:

· расширило ассортимент продукции, спектр услуг;

· повысило качество продаваемой продукции;

· перешло в частную форму собственности;

· получило еще более положительный финансовый результат.

На руководителя ложится большая ответственность по подбору кадров, владеющих знаниями в области функционирования рыночной системы, компьютерных технологий, сбыта, способных обеспечить максимальную прибыль предприятия.

К важнейшим факторам, формирующим объем и уровень совокупного дохода, относят:

· объем, состав и ассортиментную структуру оборота розничной торговли;

· условия поставки товара;

· экономическую обоснованность размера торговой надбавки;

· количество и качество дополнительных услуг.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Проведенное на основе SWOT-анализа исследование, позволяет определить общие для организации характеристики, отражающие их сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и угрозы, которые можно увидеть в табл.11.

Таблица 11

SWOT - анализ Урмарского РайПО

Силы * опыт * навыки и профессионализм персонала * качество продукции * ассортимент продукции * обширная торговая сеть * постоянные покупатели * налаженные каналы товародвижения * диверсификация видов деятельности	Слабые стороны * негибкая ценовая политика * уязвимость к конкурентному давлению * знание покупателей цены * оперативность принятия решения (организационная структура управления)
Возможности * потребности покупателей * рост рынка * законы * поддержка органов местного самоуправления * выход на новые рынки	Угрозы * появление новых конкурентов * замедление роста рынка * непостоянство законодательства * неблагоприятные демографические изменения * новые технологии и инновации * износ основных фондов * зависимость от кредиторов

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что в деятельности Урмарского РайПО наблюдаются как сильные, так и слабые стороны. Наличие сильных сторон у данного предприятия подтверждает его конкурентоспособность. К их числу можно отнести приличный опыт ведения хозяйственной деятельности, профессионализм персонала, обширный ассортимент продукции, налаженные связи с поставщиками. Не следует забывать о том, что исследуемое предприятие является многоотраслевым хозяйствующим субъектом. Этот факт выгодно отличает его от конкурентов.

Основным конкурентным недостатком предприятия является негибкая ценовая политика. Уровень цен конкурентов в среднем ниже, чем у исследуемого предприятия на 8-10%. Этот факт обусловил потерю части клиентуры. Существенным недостатком является неспособность организацией оперативно принимать управленческие решения, что обусловлено его организационной структурой управления. Основными угрозами для предприятия являются ужесточение конкуренции, непостоянство законодательства, сильный износ основных фондов, высокая зависимость от кредиторов и др.

Урмарское РайПО имеет ряд возможностей, к числу которых можно отнести появление новых потребностей покупателей, выход на новые рынки др. Предприятию необходимо развивать деятельность в области сотрудничества с органами местного самоуправления на взаимовыгодных условиях.

Таким образом, оценивая конкурентоспособность Урмарского РайПО можно отметить, что предприятие в целом является конкурентоспособным на местном рынке, более того оно является лидером. Данный хозяйствующий субъект способен достигать и поддерживать выгодную позицию на потребительском рынке в условиях меняющихся политического, технологического, экономического и социального окружения, а также, выдерживать жесткую конкуренцию и противостоять ей.

Урмарскому РайПО необходимо концентрировать усилия на преодолении слабых сторон и предотвращении возможных угроз, прежде всего за счет внедрения маркетинговых инструментов.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходиться бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Процедура оценки конкурентоспособности предприятия предусматривает выбор предприятий - аналогов, выявление основных факторов конкурентоспособности, проведение оценки и разработку заключения о конкурентоспособности предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности, выбор предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции, привлечение средств инвестора в перспективное производство, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке. Совершенно очевидно, что достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности Урмарского РайПО применим следующие методы:

Метод на основе расчета рыночной доли.

Построение многоугольника конкурентоспособности.

1. Метод на основе расчета рыночной доли. Рыночная доля - это основной экономико-статистический показатель, характеризующий конкурентоспособность субъектов хозяйствования. Доля рынка определяется как удельный вес объема продаж продукции субъекта в общем его объеме:

MS (2009 г.) = 118,6 млн. руб. / 175,4 млн. руб. * 100 % = 63,9%;

MS (2010 г.) = 119,9 млн. руб. / 185,7 млн. руб. * 100 % = 64,6%.

На основе данного метода можно сделать вывод, что объем продаж Урмарского РайПО за 2010 г. увеличился на 1298 тыс. руб. и составил 119861 тыс. руб. Доля рынка Урмарского РайПО на территории Урмарского района в 2010 г. составила 64,6%, что на 0,7% больше показателя 2009 г. Это говорит о том, что исследуемое предприятие занимает основную долю рынка, его продукция пользуется спросом и оно играет роль лидера (доля на рынке выше 40 %) на местном рынке. Таким образом, можно сделать вывод, что Урмарское РайПО является конкурентоспособным предприятием.

2. Построение многоугольника конкурентоспособности. Основными конкурентами Урмарского РайПО являются частные предприниматели. Сегментами рынка, на которых наблюдается наиболее жесткая конкуренция, является торговля и общественное питание. Характер конкуренции на вышеуказанном сегменте рынка является ценовой.

Одним из наиболее сильных конкурентов исследуемого предприятия является магазин «Майя», владельцем которого является индивидуальный предприниматель Хаванский А.Н.

Для начала определим наиболее значимые направления деятельности предприятия. К их числу можно отнести:

цена;

качество;

сбыт;

имидж предприятия;

финансы;

внешняя политика;

предпродажная подготовка;

послепродажное обслуживание;

Для количественного выражения характеристик применили экспертный метод, на основании чего был составлен лист оценки конкурентоспособности Урмарского РайПО (табл. 12). В качестве экспертов выступили заместитель председателя Совета РайПО по торговле, начальник планово-экономического отдела и другие специалисты предприятия.

Таблица 12

Лист оценки конкурентоспособности Урмарского РайПО в 2010 г.

(баллы)

Показатели	Урмарское РайПО	Магазин «Майя»
1. Цена	3	5
2. Качество	4	3
3. Сбыт	5	4
4. Имидж предприятия	3	3
5. Финансы	4	2
6. Внешняя политика	4	3
7. Предпродажная подготовка	3	2
8. Послепродажное обслуживание	3	1

*5 баллов максимальная оценка

Урмарское РайПО уступает конкуренту по фактору «цена». Это обусловлено в большей мере высоким уровнем цен, в меньшей - отсутствием гибкости цен. По остальным параметрам предприятие занимает уверенные позиции, что позволяет расценивать его в качестве лидера на местном рынке.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.

2.3 Перспективы развития кооперативной организации в современных условиях

Основная цель в области развития организации - обеспечить развитие материально-технической базы, надлежащее функционирование всех оборотных активов, поддержание нормальных условий труда для работников в целях усиления конкурентных преимуществ предприятия, создания дополнительных удобств для клиентов и улучшения качества обслуживания при условии недопущения роста стоимости продукции.

Для достижения данной цели необходимо наметить стратегические ориентиры развития РайПО. К элементам стратегии развития предприятия относятся следующие основные функции: экономическая работа, кадровая политика и стимулирование труда, маркетинговая, товарная, финансовая политика.

К маркетинговым направлениям относится исследования доли рынка и конкурентоспособности, рыночные исследования, эффективная реклама и продвижение продукции и услуг до потребителя.

В целях рационализации процесса сбыта предприятию нужно пересмотреть уже заключенные договора поставки в целях внесения дополнений к ним или расторжения договора, т. е. проводить взвешенную товарную политику.

Необходимо продолжать практику заключения взаимовыгодных договоров с поставщиками товаров, строго соблюдая договорную и платежную дисциплину с учетом взаимовыгодных интересов, что позволит повысить качество поступающей продукции, появится возможность предусмотреть изменения ситуации и своевременно внести коррективы в деятельность магазина.

Урмарскому РайПО необходимо провести инвентаризацию товарных запасов и по ее результатам наметить мероприятия по их нормализации (обновить ассортимент некоторых товаров, строго соблюдать сроки и объемы поставок, завозить товары с учетом спроса на них).

Главная задача РайПО при планировании закупок состоит в установлении необходимого уровня товарных запасов, который должен быть сбалансирован так, чтобы избежать переизбытка товаров на складе, так и их дефицит. Оборот находится в прямой зависимости от суммы вложенного в товар капитала. Уменьшением товарных запасов и увеличением частоты закупок достигается повышение уровня оборота.

При планировании необходимо использовать многовариантные подходы, затем из нескольких вариантов расчета планового показателя выбирается оптимальный.

При обосновании потребностей в основных средствах применяются следующие методы:

1) исходя из доли интенсивного фактора в использовании основных средств;

2) расчет потребности основных средств на основе фонда отдачи;

3) метод экстраполяции (на основе средних темпов роста).

При планировании показателей по труду необходимо учитывать возможные объемы деятельности предприятия, перспективные ориентиры развития хозяйствующего субъекта - открытие новых точек, расширение имеющихся площадей.

Для усиления трудовой активности персонала можно использовать переменную часть заработной платы: доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные поощрения.

Для стимулирования труда работников магазина в коллективном договоре нужно предусматривать бесплатную выдачу специальной одежды, обуви и других необходимых средств индивидуальной защиты.

Важным направлением оптимизации системы оплаты труда является налоговое планирование. В рамках действующего законодательства целесообразно продумать возможности оптимизации размера налоговых отчислений за счет планирования структуры выплат.

Особые требования предъявляются к разработке системы оплаты труда руководителей. Кадровая политика определяет соотношение оплаты труда руководителей различных уровней. При его планировании учитываются как национальные, так и экономические особенности, сложившиеся в тех или иных странах и регионах.

При установлении окладов, величины и условий премирования руководителей существенную роль играют не только уровень ответственности, но и важность, сложность выполняемых функций. Чем выше уровень руководителя, тем больше доля в оплате труда выплат, зависящих от общих результатов работы предприятия (находящихся в «зоне риска»). У стратегического руководства эта величина может достигать 50%. При оценке труда высшего руководства можно использовать интегрирующие показатели, включающие не только текущие оценки результатов работы предприятия, эффективность принимаемых стратегических решений, но и учитывающие качество исполнения функциональных обязанностей руководителя.

При определении суммы товарных запасов используются следующие методы:

1) аналитический, который основан на показателях деятельности предприятия за предшествующие годы. При этом определяется плановый объем деятельности и оптимальное время реализации товаров. Расчет суммы товарных запасов путем умножения плановой оборачиваемости товарных запасов на однодневный оборот плановый;

2) учитывая влияние структуры оборота на товарооборачиваемость;

Подробно рассмотрев ассортиментный перечень, предлагаемый Урмарским РайПО, можно сделать вывод, что в основном упор делается на продовольственную продукцию. Следовательно, разрабатывая ассортиментную политику, нужно учитывать спрос и повысить долю непродовольственных товаров.

К направлениям увеличения прибыли относятся следующие:

· рост объемов продаж;

· снижение расходов за счет уменьшения материале- , энерго-, трудо-, фондоемкости, более рационального их использования;

· изменение структуры ассортимента продаваемой продукции за счет увеличения в нем доли изделий с более высокими прибылями;

· увеличение объема продаж за счет правильно выбранного ассортимента, грамотной маркетинговой политики, эффективной рекламы, точных соблюдения условий договоров.

Прибыль может быть также увеличена за счет рационального использования основных фондов и иного имущества предприятия.

Планирование позволяет предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для этой деятельности. Перед руководством предприятия на 2010 г. ставятся следующие задачи управления:

1. Изучение рынка:

1. Изучение ёмкости рынка.

2. Изучение конъюнктуры рынка.

3. Определение места Урмарского РайПО на рынке, на прилежащей территории.

2. Исследование конкурентов:

1. Положение на рынке.

2. Ценообразование.

3. Материально-техническое обеспечение;

1. Производство.

2. Торговые отношения.

3. Торговый персонал.

4. Цели.

5. Стратегии.

4. Проведение SWOT-анализа.

5. Изучение потребителей:

1. Портрет потребителя.

2. Тематические предпочтения.

3. Целенаправленные исследования по предпочтениям потребителей.

6. Продвижение на рынке:

1. Выбор стратегии продвижения.

2. Продвижение в рамках стратегии.

3. Реклама.

4. Стимулирование сбыта.

5. Постоянный мониторинг изменений.

6. Благотворительность.

7. Улучшение системы сбыта;

В настоящее время Урмарское РайПО занимает стабильное положение среди конкурирующих магазинов в данном географическом районе, но при правильно выбранной стратегии, грамотном управлении и хозяйствовании имеются неплохие шансы выбиться в лидеры.

Основными направлениями развития отраслей является:

1) торговля;

2) производство;

3) общественное питание;

4) заготовки и т.д.

Таблица 13

Динамика показателей основных направлений отрасли Урмарсксого РайПО за 2009-2010 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение, (+, -)	Темп изменения, %	в планируемом 2010 г.
			в 2010 г. по ср. с 2009г.	в 2010 г. по ср. с 2009г.
А	1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб., в том числе:	141583	171170	+29587	в 1,2 р.	205404
- торговля	72771	73172	+401	100,6	73611
- общественное питание	13987	16804	+2817	в 1,2 р.	20164,8
- производство	18530	18991	+461	102,5	19465,8
- заготовки	11110	8210	-2900	73,9	6067,2

Данные табл. 13 свидетельствуют, что в 2010 г. в Урмарском РайПО выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг составила 171170 тыс. руб., что на 29587 тыс. руб. выше показателя 2009 г.

В 2010 г. РайПО получило выручку со следующих направлений отраслей:

- с торговли получено 73172 тыс. руб. или на 401 тыс. руб. больше, чем в 2009 г.;

- с общественного питания получено 16804 тыс. руб. или в 1,2 раза больше, по сравнению с 2009 г.;

- с производства - 18991 тыс. руб., что на 461 тыс. руб. больше, чем в 2009 г.;

- с заготовок - 8210 тыс. руб. или на 2900 тыс. руб. меньше, чем в 2009 г.

Таким образом, в 2010 г. доля торговли от общего объема выручки в 2010 г. составляет 42,7%, доля общественного питания - 9,8 %, доля производства - 11,1%, доля заготовок - 4,8%.

На основании темпа изменения в 2010 г. по сравнению с 2009 г. можно сделать выводы, что в планируемом 2010 г. выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг составит 205404 тыс. руб., в том числе:

1) торговля - 73611

2) общественное питание - 20164,8

3) производство - 19465,8

4) заготовки - 6067,2

Торговые предприятия Урмарского РайПО обладают следующими преимуществами:

- в системе имеется большое количество действующих магазинов;

- торговля обслуживает больше 50% сельского населения;

имеются свои оптово-распределительные центры практически в каждом населенном пункте района;

имеются возможности для частичного обеспечения потребностей торговли за счёт производства организаций потребительской кооперации;

- магазины потребительской кооперации в сельской местности являются центрами общественной жизни для многих населённых пунктов.

Первое, с чем сталкиваются предприятия и в том числе организации потребительской кооперации - проблемы с долговыми обязательствами. И партнеры-должники начинают затягивать сроки исполнения, причем, иногда не в соответствии с договором. С другой стороны давят кредиторы, в свою очередь, требуя как можно скорее исполнить обязательства - в связи с этим и начинаются проблемы.

Необходимо, пересматривать свою политику в отношении партнеров. Меньше давать в кредит, за каждую услугу или товар брать деньги. При стабильном рынке можно рисковать, кредитуя своих партнеров. А в рамках нестабильности, тем более предкризисной ситуации, возникают проблемы с ликвидностью. Вопрос управления дебиторской задолженностью в рамках кризиса становится очень актуальным. Здесь необходимо рассматривать не только вопросы взыскания долгов, но и профилактику образования долга, недопущения образования долга у себя и своих партнеров.

Сейчас еще вполне реально изменить договорные отношения. Вопросы профилактики сейчас являются основополагающими, потому что когда долг образовался в условиях кризиса - взыскать его практически невозможно. Кризис в первую очередь отражается на платежеспособности. И если продавать все в кредит, а в ответ все предоставляют на условиях предоплаты, то дела пойдут совсем плохо.

С другой стороны на фоне кризиса можно улучшить конкурентные позиции своего предприятия. Нужно лишь составить, достаточно сложный и четкий перечень антикризисных действий.

Конкретные шаги, которые может сделать Урмарское РайПО:

1. Обязательно осуществить бюджетирование, причем составить бюджет не в одном варианте, а в трех: рассмотреть худший, наиболее ожидаемый и самый благоприятный расклад. Это позволит определить «прожиточный минимум» организации, подсчитать расходы, без которых невозможно продолжение работы. Станет понятно, на какое количество персонала хватит денег, что делать с налогами и т.д.

По возможности стараться получать выручку в денежной форме, минимизировав дебиторские расчеты.

Тотальный внутренний контроль в организации.

Финансовая служба должна контролироваться не только экономистами, но и руководителями.

Таким образом, важным мерами для дальнейшего развития Урмарского РайПО могут быть:

- прогнозирование политики кредитования клиентов;

- своевременная реакция и дисциплинирование клиентов и сотрудников;

- сочетание делегирования с эффективной работой.

За 2010 г. в Урмарском РайПО производство развивалось относительно динамично в части производства кондитерских изделий и полуфабрикатов, менее - производства хлеба и хлебобулочных, колбасных изделий и безалкогольных напитков.

В условиях кризисных явлений, происходящих в российской экономике, следует предположить, что производственная деятельность потребительской кооперации и Урмарское районное потребительское общество имеет значительные перспективы развития. Это связано с тем, что в ассортименте производимой продукция наибольший удельный вес занимают недорогие продукты повседневного спроса. Необходима лишь корректировка стратегии развития производственной деятельности потребсоюза в сложившихся условиях.

В процессе антикризисного управления целесообразно использование производственных стратегий оздоровления:

улучшение качества продукции;

структурная перестройка производства;

изменение номенклатуры и ассортимента продукции;

повышение экономической эффективности производства.

Стратегия улучшения качества продукции предполагает:

- внедрение системы всеобщего управления качеством;

- внедрения простых методов контроля качества;

- использование качественного сырья;

- изменение в процессе хранения.

Для реализация стратегии структурной перестройки производства можно рассмотреть следующие меры:

- консервация или закрытие, перепрофилирование по возможности производственных линий;

- реорганизация производства;

- модернизация цеховой структуры,

- сосредоточение оборудования на меньших площадях.

Конечная цель такой реорганизации - оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции нацелена на диверсифицированность сбыта и повышение маневренности управления прибылью за счет удовлетворения более широкого спектра запросов потребителей. Она предполагает:

- разработку новых видов продукции;

- перенастройку производственных линий на новую продукцию.

Стратегия повышения экономической эффективности производства включает:

приобретение оборудования;

сокращение отходов;

рационализацию производственных процессов;

активизацию деятельности;

инвестиции в новое энергетическое и тепловое оборудование;

сокращение централизованного обслуживания.

Основная задача производственного менеджмента заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, способствующих стабилизации и дальнейшему развитию производственной деятельности потребсоюза.

Таким образом, основными мероприятиями в области развития производственной деятельности Урмарского РайПО могут стать:

разработка единой комплексной стратегии развития производственной деятельности в единстве с комплексом антикризисных мероприятий;

отказ или диверсификация неэффективных производств с учетом потребностей рынка;

обеспечение притока инвестиционных ресурсов в развитие производственных мощностей;

разработка товарных знаков в целях устранения обезличенности продукции, повышения ее запоминаемости и приверженности к ней потребителей;

проведение маркетинговых исследований для выявления потребностей рынка с учетомснижения покупательской способности населения;

совершенствование системы закупок сырья, способствующей, с одной стороны, развитию заготовительной деятельности, с другой, - обеспечению регулярности и стабильности поставок недорогого, экологически чистого сырья для собственных предприятий;

совершенствование контроля качества, закупаемого сырья и производимой продукции;

совершенствование системы сбыта продукции, используя не только кооперативные магазины, но и развивая оптовую торговлю.

Деятельность в сфере общественного питания в Урмарском РайПО осуществляют 11 предприятий,

В деятельности организаций сферы общественного питания районного потребительского общества выделяюися положительные и отрицательные изменения в развитии отрасли в 2009-2010 гг. Положительные тенденции проявились:

1) в росте объема розничного оборота общественного питания и его удельного веса в общем розничном обороте потребительского общества. Соответственно, возрастала выручка от реализации продукции и ее удельный вес в общей выручке от реализации;

2) в опережении темпов роста в производстве, по сравнению с темпом роста себестоимости продукция, это позволило потребительскому обществу увеличить валовую прибыль по общественному питанию.

Негативными тенденциями в деятельности предприятий общественного питания являются:

замедление темпа прироста объема розничного оборота;

рост удельного веса издержек обращения общественного питания в розничном обороте отрасли;

резкое сокращение объемов прибыли отчетного года и чистой прибыли и их удельного веса в выручке от реализации продукции предприятий общественного питания, а также в общей прибыли потребительского общества.

Важнейшим стратегическим направлением развития отрасли является сохранение имеющихся рыночных позиций .и обеспечение конкурентных преимуществ. Задача обеспечения конкурентоспособности предполагает принятие руководством потребительского общества и отрасли активной позиции по отношению к существующим проблемам в развитии общественного питания. В целях повышения конкурентоспособности в сфере общественного питания необходимо обеспечить: