Оценка влияния внешней среды на характер инновационной деятельности ТЧУП "Автоблиц"

внешняя среда предприятие

Внешней средой инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц» являются все те факторы экономической, социальной, политической и других сфер жизни общества, которые не могут непосредственно контролироваться предприятием (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Факторы внешней среды инновационной деятельности на предприятии

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Факторы внешней среды по-разному влияют на инновационную деятельность ТЧУП «Автоблиц». По степени воздействия их можно условно разделить на две основные группы:

1) факторы сильного воздействия;

2) факторы среднего и слабого воздействия.

К первой группе (факторам сильного воздействия) относятся те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на инновационную деятельность ТЧУП «Автоблиц». К таким факторам, по мнению специалистов, работающих на предприятии, относятся следующие: руководители высшего звена; потребители; конкуренты.

Потребители, в условиях современного, насыщенного товарами и услугами рынка, как никакой другой фактор, определяют динамику инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц».

Конкуренты в инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц» рассматриваются как фактор, стимулирующий, с одной стороны, поиск новых товаров и услуг и таким образом расширяющий разнообразие рыночного предложения, а с другой - внедрение новых технологий, снижающих затраты на производство товаров и в конечном счете их стоимость. Конкуренты в некоторых случаях являются определяющим фактором внешней среды инновационной деятельности. Объектом конкуренции становятся не только потребители, но и капитал, созданные и запатентованные технические решения, новые материалы, поставщики и трудовые ресурсы.

Вторая группа факторов внешней среды оказывает существенное, но не определяющее влияние на инновационную деятельность ТЧУП «Автоблиц».

Трудовые ресурсы имеют значение для инновационной деятельности, поскольку инновации может создавать только ограниченная категория работников, обладающих инновационным мышлением и достаточным образованием.

Государственная политика как фактор инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц» рассматривается как результат деятельности законодательных и исполнительных органов власти. Мировой опыт показывает, что без поддержки государством инновационной деятельности трудно создать эффективно работающую экономику в целом. Такая поддержка осуществляется в виде налоговых льгот, таможенных ограничений, кредитов, финансовой поддержки. Основным условием поддержки инновационной деятельности является поощрение предпринимательской деятельности в целом, стабильность действующих в стране законов, а также развитая судебная система.

Влияние поставщиков на инновационную деятельность можно глубже понять, если рассматривать ТЧУП «Автоблиц» как систему. Как системное образование предприятие преобразует входящие элементы: материалы, оборудование, сырье, капитал, рабочую силу и производит на основе их использования продукцию. Получение качественных ресурсов во многом определяет возможности предприятия по созданию инноваций.

Важным фактором инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц» является научно-технический прогресс. ТЧУП «Автоблиц» ежегодно внедряет в производство новые автозапчасти, различного рода услуги механической обработки металлов.

Рассмотрим вышеперечисленные факторы более подробно.

На 01.01.2011 г. штат сотрудников ТЧУП «Автоблиц» составил 18 человек. В ТЧУП «Автоблиц» используется линейная структура управления.

Таблица 2.2

Функции и обязанности сотрудников ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Миссия организации.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, то есть совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Миссию ТЧУП «Автоблиц» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 2.3).

Цели организации.

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование - это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Ниже перечислены приоритетные цели ТЧУП «Автоблиц», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2011 года: увеличение объема продаж ассортимента продукции; конкурентоспособность цен; увеличение доли рынка; повышение качества услуг; продвижение на рынок новинок.

Рисунок 2.3 - Дерево целей ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Основные бизнес процессы ТЧУП «Автоблиц».

В хозяйственной деятельности организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ТЧУП «Автоблиц», главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не продавать то, что оно производит.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта - реализация экономического интереса (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность компании.

Сбытовая политика ТЧУП «Автоблиц» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ТЧУП «Автоблиц» коммерческий директор, он согласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы - например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, ознакамливается (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Осуществление контроля соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложено на коммерческого директора. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) - оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, документально закрепляется приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

Рассмотрим рынок сбыта ТЧУП «Автоблиц» (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Распределение рынка сбыта ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Как видно из рисунка 2.4, у ТЧУП «Автоблиц» очень слабо развит рынок сбыта в других регионах, необходимо активное воздействие на этот рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.

Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.

Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ТЧУП «Автоблиц». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП.

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Стратегический потенциал ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Факторы, определяющие условия бизнеса ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Факторы, определяющие привлекательность отрасли ТЧУП «Автоблиц»

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода.

Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП) - 6

Y = (СП +УБ) - 6

Х = (3,14 + 3,43) - 6 = 0,57

Y = (3,13 + 3,71) - 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия (рисунок 2.5), находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

Позиция ТЧУП «Автоблиц» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить свое положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

Изучение сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения.

Таблица 2.6

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 2.8

Матрица анализа сильных и слабых сторон ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Вывод: как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (таблица 2.8), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 2.9

Итог анализа деятельности ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ТЧУП «Автоблиц» (таблица 2.10).

Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Таблица 2.10

Анализ факторов внешней среды предприятия

Примечание - Источник: собственнаяразработка по данным организации.

Перечислим основные угрозы и возможности ТЧУП «Автоблиц» (таблица 2.11).

Таблица 2.11

Список основных угроз и возможностей

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. В целом, изучив работу ТЧУП «Автоблиц», его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны, пришли к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, что мешает внедрению нововведений, в связи, с чем система управления нуждается в переработке.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ МОНИТОРИНГА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ТЧУП «АВТОБЛИЦ»

3.1 Совершенствование организационной структуры

Учитывая что, ТЧУП «Автоблиц» в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.

Основываясь на анализе системы управления ТЧУП «Автоблиц», следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию. Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию территории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, то есть создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции. Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (таблица 3.1), в котором на секретаря-делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе (приложение А) и должностная инструкция менеджера по развитию территории (приложение Б).

Таблица 3.1

Штат сотрудников ТЧУП «Автоблиц» с 01.01.2011 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Таблица 3.2

Дополнение к штату с 01.01.2011 г.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Таблица 3.3

Предлагаемый штат предприятия ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю-делопроизводителю) приведет к снижению расходов для организации на заработную плату в размере 255 тыс. руб. (8638 тыс. руб. - 8383 тыс. руб.). Таким образом, расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

3.2 Оценка эффективности мероприятий

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, то есть провести анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия (таблица 3.4) и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Таблица 3.4

Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Как видно из таблицы 3.4, изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. Также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объема продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчета эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

, (3.1)

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i - значение коэффициента важности показателя;

X_i - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1. Используя таблицу 2.7, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,4.

2. Используя таблицу 3.4, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии: