Оценка влияния внешней среды на характер инновационной деятельности ТЧУП "Автоблиц"

Факторы и мониторинг внешней среды. Разработка системы сбора и обработки первичной и вторичной информации. Организационно-экономическая характеристика ТЧУП "Автоблиц". Факторы экономической жизни общества, которые не могут контролироваться предприятием.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 16.06.2011
Размер файла 105,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Управление инновационной деятельностью на предприятии может рассматриваться как управление факторами внутренней и внешней среды, влияющими непосредственно или опосредованно на инновационную деятельность предприятия. Это влияние должно быть направлено на то, чтобы не только разрабатывать новые методики или создавать новые подразделения, но и формировать творческое отношение работающих к своей работе, т.е. сформировать условия, при которых создаются инновации. Переход белорусских предприятий на стратегические инструменты планирования и контроля предполагает совершенствование информационно-аналитического обеспечения управленческого процесса. Антикризисное управление как доминирующая стратегия развития белорусских предприятий в настоящее время постепенно отходит на второй план, и все больше предприятий рассматривает устойчивое развитие в качестве стратегической цели конкурентного поведения. В этих условиях принципиально важным моментом качества принимаемых стратегических и тактических решений является состав и наполненность аналитической базы. Существующие методы финансового, управленческого и технико-экономического анализа и контроля не всегда адекватно встроены в механизм стратегического управления, а именно планирования и контроля, что существенно сужает сферу их применения, а также не дает возможности максимально оперативного реагирования на изменения факторов внутренней и внешней сред бизнеса. Поэтому тема курсовой работы, посвященной мониторингу внешней среды предприятия, является востребованной наукой и практикой.

Цель курсовой работы - на основе изучения теоретических аспектов мониторинга внутренней среды бизнеса, исследования значимых факторов конкурентного окружения предложить и обосновать элементы организационно-экономического механизма мониторинга конкурентного развития бизнеса как информационной основы для принятия управленческих решений, направленных на устойчивый рост бизнеса ТЧУП «Автоблиц».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1) рассмотреть формирование системы мониторинга внешней среды предприятия;

2) дать оценку влияния внешней среды на характер инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию мониторинга внешней среды ТЧУП «Автоблиц».

Объект исследования - ТЧУП «Автоблиц».

Предмет исследования - информационная база для принятия управленческих решений, основанная на непрерывном формальном наблюдении (мониторинге) конкурентного развития бизнеса.

1. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Факторы внешней среды предприятия

Решение проблемы разработки и внедрения алгоритма эффективного мониторинга сводится к решению следующих задач:

- определение массива данных, обуславливающих эффективное функционирование предприятия;

- разработка системы сбора и обработки первичной и вторичной информации;

- определение периодичности сбора данных для различных информационных категорий;

- разработка конечного количества показателей и индикаторов;

- интерпретация результатов мониторинга;

- придание результатам мониторинга прикладного характера для разработки управленческих решений [1, с. 205].

В общем смысле, мониторинг целесообразно рассматривать с двух точек зрения: как постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям; и как наблюдение, оценку и прогноз состояния экономической среды в связи с деятельностью рыночных субъектов, агентов и институтов.

Наиболее полное определение мониторинга включает, контроль, систематическое наблюдение, слежение за изменением, механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями изучаемого объекта и их изменением с оценкой размеров и причин отклонений, а также управление ими путем своевременного информирования о возможности наступления неблагоприятных, критических или недопустимых изменений.

Однако, с целью научной детализации категории мониторинга, определения его прикладного значения, мониторинг целесообразно определить как непрерывное получение и документирование (занесение в электронную базу данных) достоверной, всесторонней, объективной и актуальной информации, то есть накопление фактов, характеризующих исследуемый объект; оценку и системный и систематический анализ этой информации; выявление отклонений от заданных показателей развития объекта и их причин; разработку рекомендаций по их устранению или по пересмотру заданных показателей, а также прогнозирование будущего состояния объекта. Из данного определения вытекает, что мониторинг является универсальным инструментом управления как процессами, протекающими в экономике, экологии, обществе, политике, так и регионами и отдельными предприятиями, что и объясняет его столь широкое на сегодняшний день применение.

Конечной целью мониторинга является управление изменениями, отклонениями путем своевременного информирования о возможности наступления неблагоприятных изменений, уводящих в сторону от достижения заданной цели развития.

Объектом мониторинга становится явление, процесс, состояние, основными характеристиками которых являются изменчивость, подвижность, динамичность, а также которые требуют управляемости со стороны субъекта мониторинга [2, с. 101].

В качестве субъекта мониторинга выступают люди, члены одной команды, в укрупненном плане представляющие собой либо предприятие, либо государственную организацию в зависимости от уровня и объекта мониторинга.

1.2 Мониторинг внешней среды предприятия

Если рассмотреть предложенные направления мониторинга, то можно заметить, что первые три относятся к факторам, поддающимся управленческим воздействиям. Последнее, четвертое направление в меньшей степени подвержено воздействию со стороны менеджмента и проявляется только через лоббистскую политику в рамках законодательных органов.

С точки зрения внешних пользователей мониторинга, которыми являются, прежде всего, собственники и менеджеры предприятия, потенциальные инвесторы, кредиторы, целью проведения мониторинга конкурентоспособности предприятия должно стать поддержание инвестиционной привлекательности и кредитоспособности предприятия в случае его попадания в высокий класс рейтинговой оценки.

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для его развития.

Основные задачи анализа внешней среды:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Идентифицировать факторы, представляющие угрозу стратегии предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам

3. Идентифицировать факторы, которые представляют больше возможностей для достижения общих целей предприятия (при корректировке планов) [2, с. 104].

Угрозы и возможности можно соотнести со следующими областями воздействия факторов внешней среды:

1. Экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность национальной валюты и курса доллара США, налоговая ставка и др.).

2. Политические факторы (нормативные документы правительства и местных органов, соглашения по тарифам и торговле, долгосрочные государственные программы развития экономики, финансовая поддержка и другие).

3. Рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы изделий и услуг, условия проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли).

4. Технологические факторы (изменения в технологической внешней среде).

5. Международные факторы (доступ к сырьевым материалам, изменение валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынке).

6. Факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, углубленное изучение и анализ сильных и слабых сторон конкурентов).

7. Факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества) [10, с. 33].

Когда предприятие осуществляет бизнес на международных рынках, функция стратегического планирования приобретает дополнительную степень сложности, так как необходимо проводить анализ возможностей и угроз не только в своей стране, но и делать такой анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами определения международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом.

Изучая вопросы конкурентного развития применительно к белорусским предприятиям, важно понимать причины изменения конкурентного статуса предприятия и факторы, взаимодействие которых оказывает влияние на его уровень.

Исходя из сложившейся концепции теории экономического анализа, представляется возможным классифицировать всю совокупность факторов, которые служат основанием приобретения или утраты конкурентного лидерства, на внешние и внутренние.

Таблица 1.1

Методический инструментарий результатного мониторинга

Объект мониторинга

Инструментарий

Период проведения

Ответственный за наблюдение

1

2

3

4

Финансовое состояние

Методика оценки финансового состояния

Ежеквартально

Руководитель финансовой службы

Уровень текущих финансовых потребностей (ТФП)

ТФП= Запасы + Дебиторская задолженность - Кредиторская задолженность

Ежемесячно

Руководитель финансовой службы

Эффективность использования оборотных средств

Оборачиваемость, период оборота

Ежемесячно

Руководитель финансовой службы

Затраты предприятия

Постатейное сравнение динамики затрат и динамики результатов

Ежемесячно

Руководитель финансовой службы

Соотношение

цена/ ценность

Динамика соотношения цена/ценность. Ценность = Цена безразличия + Сумма положительных отличий товара - Сумма отрицательных отличий товара

Ежеквартально

Руководитель службы маркетинга

Насыщение ассортиментного ряда

Насыщение ассортиментного ряда = Позиции ассортимента / Максимально возможные позиции ассортимента ? 100%

Ежеквартально

Руководитель службы маркетинга

Объем продаж, доля остатков на складе

Качество процесса продаж = Остатки на складе / Объем продаж ? 100 %

Ежемесячно

Руководитель службы маркетинга

Интегральный коэффициент конкурентоспособности

Интегральный коэффициент конкурентоспособности = цена товара конкурента / цена нашего товара ? качество нашего товара / качество товара конкурента

Ежемесячно

Руководитель службы маркетинга

Рыночная квота

Динамика количества сегментов рынка, на котором присутствует предприятие

Ежеквартально

Руководитель службы маркетинга

Нормы управляемости

Динамика среднего числа подчиненных у топ-менеджмента предприятия

Ежемесячно

Директор по персоналу

Эффективность контролинга

Количество брака / объем выпуска

Каждые полгода

Директор по производству

Потенциал бренд-премии

Методика определения стоимости бренда. Применение доходного метода оценки: база сравнения - аналогичный товар без бренда

Каждые полгода

Руководитель службы маркетинга

Оценка деловой репутации (гудвилла)

Методика оценки деловой репутации как разности между капитализацией бизнеса и рыночной стоимости его активов

Каждые полгода

Руководитель службы маркетинга

Выделенные факторы и их влияние обуславливают объектные направления комплексного мониторинга. Осуществление наблюдений за всеми влияющими на конкурентный статус предприятия факторами позволяет гармонизировать деятельность этого предприятия и принимать к реализации своевременные и эффективные управленческие решения максимизирующие результаты деятельности. Имея объектные направления, необходимо разработать и обосновать процедуру или алгоритм проведения комплексного мониторинга с указанием временных лагов его проведения. Общая схема проведения комплексного мониторинга развития предприятия представлена на рисунке 3.

Рассмотрим инструментарий проведения результатного и процессного мониторинга конкурентного развития предприятия. Инструментарий результатного мониторинга представлен в таблице 1. После проведения результатного мониторинга необходимо организовать процессный мониторинг конкурентного развития предприятия. Инструментарий проведения данного мониторинга приведен в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Методический инструментарий проведения процессного мониторинга

Объект мониторинга

Инструментарий

Период проведения

Ответственный за наблюдение

1

2

3

4

Механизм привлечения инвестиций

Оценка эффективности способа привлечения инвестиционного капитала, расчет бремени инвестиций, влияние способа инвестирования и привлечения сторонних инвестиций на результаты деятельности предприятия

Ежегодно

Руководитель финансовой службы

Время и характер использования инноваций

Отслеживание инновационного процесса, конкурентное лидерство в инновациях, инновационное лидерство, время внедрения инновации, время эксплуатации инновации, сопоставление жизненного цикла инновации с временем ее внедрения и использования.

Ежегодно

Руководитель финансовой службы

Обслуживание заемного капитала

Характер выплат по обслуживания заемного капитала, направляемого на инновационное развитие.

Ежеквартально

Руководитель финансовой службы

Таким образом, комплексный мониторинг конкурентного развития предприятия является инструментом принятия и реализации эффективных управленческих решений в области инноваций, направленных на максимизацию результатов деятельности предприятия в конкурентном рынке.

2. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ХАРАКТЕР ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЧУП «АВТОБЛИЦ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТЧУП «Автоблиц»

ТЧУП «Автоблиц» осуществляет свою деятельность в соответствие с Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь “Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью” и Уставом.

Местонахождение ТЧУП «Автоблиц»:

Республика Беларусь, 220012, г. Минск, пер. Инструментальный, 6 - 18.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов Общества и трудового коллектива посредством осуществления хозяйственной деятельности. Согласно Уставу основными видами деятельности ТЧУП «Автоблиц» являются:

- оптовая и комиссионная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами (код 51);

- оптовая торговля бытовыми товарами не включенными в другие группы (51479);

- розничная торговля непродовольственными товарами (52120);

- розничная торговля алкогольными и другими напитками (52250);

- розничная торговля табачными изделиями (52260);

-розничная торговля часами и ювелирными изделиями (52483);

- розничная торговля через палатки и рынки (5262);

- розничная торговля печатной и канцелярской продукцией (5247);

- прочая коммерческая деятельность, не включенная в другие группировки (74840);

- оказание бытовых и прочих услуг населению (930);

- хранение и складирование товаров (63120).

Сфера деятельности ТЧУП «Автоблиц»: производство и продажа автозапчастей, различного рода услуги механической обработки металлов, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Вся торгово-производственная деятельность ТЧУП «Автоблиц» анализируется через финансово-экономические показатели. Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ТЧУП «Автоблиц» представлены в таблице 2.1, из которой видно, что общий объем товарооборота за 2009 год составил 114850 тыс. руб., за 2010 год - 144750 тыс. руб. Темп роста товарооборота в действующих ценах 126,0 %, в сопоставимых ценах - 110,3 %. Рост товарооборота обеспечен проведением разумной ценовой политики и увеличением числа покупателей. Анализируя доход от реализации следует отметить, что в 2010 году он увеличился на 3977 тыс. руб. по сравнению с 2009 г. Уровень дохода от реализации в % к товарообороту снизился на 2,3 % в 2010 г. по отношению к 2009 г. В динамике на сумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота и отрицательно - снижение уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту).

Таблица 2.1

Основные показатели хозяйственной деятельности ТЧУП «Автоблиц» за 2009-2010 гг.

Показатели

Ед. изм.

2009г.

2010г.

Изменение (+,-)

2010г. в % к 2009г.

Товарооборот

- в действующих ценах

тыс. руб.

114850

144750

+29900

126,0

- в сопоставимых ценах

тыс. руб.

114850

126640

+11790

110,3

Доход от реализации

- сумма

тыс. руб.

28740,2

32806,4

+4066,2

114,2

- в % к обороту

%

25,0

22,7

-2,3

-

Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет дохода от реализации

- сумма

тыс. руб.

862,2

951,4

+89,2

110,3

-в % к обороту

%

3,0

2,9

-0,1

-

Доход от реализации без налогов и отчислений

- сумма

тыс. руб.

27878

31855

+3977

114,3

- в % к обороту

%

24,3

22,0

-2,3

-

Расходы на реализацию

- сумма

тыс. руб.

23140

26330

+3190

11,8

- в % к обороту

%

20,2

18,19

-2,01

-

Прибыль от реализации товаров

- сумма

тыс. руб.

4738

5525

+787

116,6

- в % к обороту

%

4,1

3,8

-0,3

-

Прочие доходы

тыс. руб.

1890

2172

+282

114,9

Доходы от внереализационных операций

тыс. руб.

-

-

-

-

Итого прибыль отчетного периода

- сумма

тыс. руб.

6628

7697

+1069

116,1

- в % к обороту

%

5,77

5,3

-0,47

-

Налоги и сборы, производимые из прибыли

тыс. руб.

1591

1847

+256

116,1

Расходы и платежи из прибыли

тыс. руб.

2580

3284

+704

127,3

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

тыс. руб.

2457

2566

+109

104,4

Среднесписочная численность

чел.

17

18

+1

105,9

Средний оборот 1-го работника

-в действующих ценах

тыс. руб.

6755,9

8041,7

+1285,8

119,0

- в сопоставимых ценах

тыс. руб.

6755,9

7035,6

+279,7

104,1

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Расходы на реализацию увеличились в 2010 г. на 3190 тыс. руб. по сравнению с 2009 г. и составили за 2010 год 26330 тыс. руб. Темп прироста товарооборота составил 26,0 %, а сумма расходов на реализацию продукции возросла на 13,8 %, что и обусловило уменьшение их уровня на 2,01 % к обороту. Темп уменьшения расходов на реализацию продукции составил 9,95 % (2,01 / 20,2 ? 100). Такая ситуация свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат в 2010 году. В результате уменьшения уровня расходов на реализацию продукции сумма относительной экономии составила 2909,5 тыс. руб. (-2,01 ? 144750 / 100). В связи с ростом в 2010 г. дохода от реализации продукции произошло увеличение по сравнению с 2009 г. прибыли от реализации продукции на 787 тыс. руб. Результаты вышеприведенных расчетов также свидетельствуют о том, что прибыль ТЧУП «Автоблиц» увеличилась на 1069 тыс. руб. или на 16,1 %, прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, увеличилась на 109 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников ТЧУП «Автоблиц» в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 1 человека, товарооборот на одного работника увеличился на 1285,8 тыс. руб. в действующих ценах и на 279,7 тыс. руб. в сопоставимых ценах.

2.2 Факторы внешней среды и их влияние на инновационную деятельность предприятия

внешняя среда предприятие

Внешней средой инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц» являются все те факторы экономической, социальной, политической и других сфер жизни общества, которые не могут непосредственно контролироваться предприятием (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Факторы внешней среды инновационной деятельности на предприятии

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Факторы внешней среды по-разному влияют на инновационную деятельность ТЧУП «Автоблиц». По степени воздействия их можно условно разделить на две основные группы:

1) факторы сильного воздействия;

2) факторы среднего и слабого воздействия.

К первой группе (факторам сильного воздействия) относятся те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на инновационную деятельность ТЧУП «Автоблиц». К таким факторам, по мнению специалистов, работающих на предприятии, относятся следующие: руководители высшего звена; потребители; конкуренты.

Потребители, в условиях современного, насыщенного товарами и услугами рынка, как никакой другой фактор, определяют динамику инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц».

Конкуренты в инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц» рассматриваются как фактор, стимулирующий, с одной стороны, поиск новых товаров и услуг и таким образом расширяющий разнообразие рыночного предложения, а с другой - внедрение новых технологий, снижающих затраты на производство товаров и в конечном счете их стоимость. Конкуренты в некоторых случаях являются определяющим фактором внешней среды инновационной деятельности. Объектом конкуренции становятся не только потребители, но и капитал, созданные и запатентованные технические решения, новые материалы, поставщики и трудовые ресурсы.

Вторая группа факторов внешней среды оказывает существенное, но не определяющее влияние на инновационную деятельность ТЧУП «Автоблиц».

Трудовые ресурсы имеют значение для инновационной деятельности, поскольку инновации может создавать только ограниченная категория работников, обладающих инновационным мышлением и достаточным образованием.

Государственная политика как фактор инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц» рассматривается как результат деятельности законодательных и исполнительных органов власти. Мировой опыт показывает, что без поддержки государством инновационной деятельности трудно создать эффективно работающую экономику в целом. Такая поддержка осуществляется в виде налоговых льгот, таможенных ограничений, кредитов, финансовой поддержки. Основным условием поддержки инновационной деятельности является поощрение предпринимательской деятельности в целом, стабильность действующих в стране законов, а также развитая судебная система.

Влияние поставщиков на инновационную деятельность можно глубже понять, если рассматривать ТЧУП «Автоблиц» как систему. Как системное образование предприятие преобразует входящие элементы: материалы, оборудование, сырье, капитал, рабочую силу и производит на основе их использования продукцию. Получение качественных ресурсов во многом определяет возможности предприятия по созданию инноваций.

Важным фактором инновационной деятельности ТЧУП «Автоблиц» является научно-технический прогресс. ТЧУП «Автоблиц» ежегодно внедряет в производство новые автозапчасти, различного рода услуги механической обработки металлов.

Рассмотрим вышеперечисленные факторы более подробно.

На 01.01.2011 г. штат сотрудников ТЧУП «Автоблиц» составил 18 человек. В ТЧУП «Автоблиц» используется линейная структура управления.

Таблица 2.2

Функции и обязанности сотрудников ТЧУП «Автоблиц»

Должность

Функции и обязанности

Директор

Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами

Коммерческий директор

Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы

Секретарь-делопроизводитель

Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя

Менеджер по продажам

Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров

Бухгалтерия

Ведение бухгалтерского учета и отчетности

Технический директор

Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Инспектор по кадрам

Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Миссия организации.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, то есть совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Миссию ТЧУП «Автоблиц» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 2.3).

Цели организации.

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование - это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Ниже перечислены приоритетные цели ТЧУП «Автоблиц», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2011 года: увеличение объема продаж ассортимента продукции; конкурентоспособность цен; увеличение доли рынка; повышение качества услуг; продвижение на рынок новинок.

Рисунок 2.3 - Дерево целей ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Основные бизнес процессы ТЧУП «Автоблиц».

В хозяйственной деятельности организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ТЧУП «Автоблиц», главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не продавать то, что оно производит.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта - реализация экономического интереса (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт - завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность компании.

Сбытовая политика ТЧУП «Автоблиц» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ТЧУП «Автоблиц» коммерческий директор, он согласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы - например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, ознакамливается (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Осуществление контроля соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложено на коммерческого директора. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) - оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, документально закрепляется приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

Рассмотрим рынок сбыта ТЧУП «Автоблиц» (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Распределение рынка сбыта ТЧУП «Автоблиц»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Как видно из рисунка 2.4, у ТЧУП «Автоблиц» очень слабо развит рынок сбыта в других регионах, необходимо активное воздействие на этот рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.

Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.

Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ТЧУП «Автоблиц». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП.

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Стратегический потенциал ТЧУП «Автоблиц»

Показатели стратегического потенциала

Оценка

1.Возожность выхода на новых клиентов

Сильно

ограниченные

0

1

2

3

4

5

6

Неограниченные

2.Возможности определения и диагностики проблем клиента

Низкие

0

1

2

3

4

5

6

Высокие

3.Научно-исследовательский потенциал

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

4.Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения

Низкие

0

1

2

3

4

5

6

Высокие

5.Уровень исследования и экспертизы проблем клиента

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходный

6.Уровень новизны идей и рекомендаций

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

7.Эффективность внедрения разработок

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

8.Учебно-методический уровень

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Факторы, определяющие условия бизнеса ТЧУП «Автоблиц»

Показатели условий бизнеса

Оценка

1. Условия для внедрения новых технологий

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

2. Политические условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

3. Макроэкономи-ческие условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

4. Государственно-правовые условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

5. Социальные условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

6. Культурные и демографические условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

7. Географические и климатические условия

Неудовлет-ворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Факторы, определяющие привлекательность отрасли ТЧУП «Автоблиц»

Показатели привлекательности отрасли

Оценка

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

2.Уровень покупательной способности в данной отрасли

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

3.Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в

отрасли

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода.

Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП) - 6

Y = (СП +УБ) - 6

Х = (3,14 + 3,43) - 6 = 0,57

Y = (3,13 + 3,71) - 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия (рисунок 2.5), находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

Позиция ТЧУП «Автоблиц» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить свое положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

Изучение сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения.

Таблица 2.6

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

7

1. МАРКЕТИНГ:

1.1. Известность компании на рынке

+

0,04

1.2. Доля рынка

+

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

+

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

+

0,05

1.5. Реклама

+

0,06

1.6. Эффективность продаж

+

0,04

1.7. Эффективность НИОКР

+

0,03

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 2.8

Матрица анализа сильных и слабых сторон ТЧУП «Автоблиц»

Оценка качества

Очень слабое

Слабое

Нейтральное

Сильное

Очень сильное

Важность

Высшая

1.4., 2.1., 3.2., 3.4.

1.5., 4.3

1.3., 4.7.

2.4.

Средняя

4.2.

1.6., 4.1., 4.4.

1.2.

3.1.,3.3, 4.6.

1.1.

Низшая

1.7, 1.8

2.2., 3.5.

2.3.,3.6., 4.5.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Вывод: как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (таблица 2.8), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 2.9

Итог анализа деятельности ТЧУП «Автоблиц»

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

МАРКТИНГ

Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка

Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама

Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов

ФИНАНСЫ

Высокая доходность капитала, финансовая стабильность

Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов

Благополучное финансовое состояние фирмы

ПРОИЗВОДСТВО

Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции

Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса

Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции

ОРГАНИЗАЦИЯ

Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники

Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников

Нескоординированная работа фирмы

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ТЧУП «Автоблиц» (таблица 2.10).

Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Таблица 2.10

Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

1. ПОКУПАТЕЛИ:

1.1. Крупные клиенты

+

0,05

1.2. Мелкие клиенты

+

0,04

1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя

+

0,04

1.4. Угроза потери покупателя

+

0,05

1.5. Важность появления нового покупателя

+

0,04

1.6. Возраст покупателя

+

0,03

1.6.1. от 16 до 25 лет

+

0,05

1.6.2. от 26 до 45 лет

+

0,04

1.6.3. от 46 до 55 лет

+

0,04

1.6.4. от 56 и старше

+

0,03

2. КОНКУРЕНТЫ:

2.1. Преимущества

+

0,05

2.2. Слабость

+

0,04

2.3. Борьба с конкурентами

+

0,04

3. ПОСТАВЩИКИ:

3.1. Надежность

+

0,05

3.2. Необходимость поиска нового поставщика

+

0,03

3.3. Репутация

+

0,04

3.4. Цены поставок

+

0,05

4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:

4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма

+

0,05

4.2. Возможность появления новых законов

+

0,03

4.3. Субсидии

+

0,05

4.4. Налоги

+

0,04

ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

5. Уровень социально-экономического развития

+

0,02

6. Уровень НТР экономики

+

0,03

7. Уровень научно-технической развития отрасли

+

0,04

8. Экономические кризисы внутри страны

+

0,03

Примечание - Источник: собственнаяразработка по данным организации.

Перечислим основные угрозы и возможности ТЧУП «Автоблиц» (таблица 2.11).

Таблица 2.11

Список основных угроз и возможностей

Угроза

Возмож-ность

Последствия для фирмы

Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей

1

2

3

4

Потеря клиента

Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом

сокращение штата. Падение репутации фирмы

Появление клиента

Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств

Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.

Преимущества конкурентов

Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка

Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

Слабость конкурентов

Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов

Потеря поставщика

Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика

Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстр. заказы

Появление нового поставщика

Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов

Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.

Введение дополнительных налогов

Повышение стоимости продукции

Попытка получения налоговых льгот

Предостав-ление госуд. субсидий

Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства

Попытка получения новых субсидий

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. В целом, изучив работу ТЧУП «Автоблиц», его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны, пришли к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, что мешает внедрению нововведений, в связи, с чем система управления нуждается в переработке.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ МОНИТОРИНГА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ТЧУП «АВТОБЛИЦ»

3.1 Совершенствование организационной структуры

Учитывая что, ТЧУП «Автоблиц» в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.

Основываясь на анализе системы управления ТЧУП «Автоблиц», следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию. Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию территории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, то есть создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции. Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (таблица 3.1), в котором на секретаря-делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе (приложение А) и должностная инструкция менеджера по развитию территории (приложение Б).

Таблица 3.1

Штат сотрудников ТЧУП «Автоблиц» с 01.01.2011 г.

Наименование должностей

Количество штатных единиц

Заработная плата, тыс. руб.

1

2

3

4

1

Директор

1

935

2

Технический директор

1

807,5

3

Коммерческий директор

1

739,5

4

Главный бухгалтер

1

722,5

5

Менеджер по продажам

1

510

6

Производственные рабочие

8

327,5

7

Инженер-программист

1

493

8

Бухгалтер

1

467,5

9

Бухгалтер-кассир

1

425

10

Инспектор по кадрам

1

340

11

Секретарь-делопроизводитель

1

323

Итого:

8383

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Таблица 3.2

Дополнение к штату с 01.01.2011 г.

Наименование должностей

Количество штатных единиц

Заработная плата, тыс. руб.

ИСКЛЮЧАЮТСЯ:

Инспектор по кадрам

1

340

ДОБАВЛЯЮТСЯ:

Менеджер по развитию территории

1

510

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Таблица 3.3

Предлагаемый штат предприятия ТЧУП «Автоблиц»

Наименование должностей

Количество штатных единиц

Заработная плата, тыс. руб.

1

Директор

1

935

2

Технический директор

1

807,5

3

Коммерческий директор

1

739,5

4

Главный бухгалтер

1

722,5

5

Менеджер по продажам

1

510

6

Менеджер по развитию территории

1

510

6

Производственные рабочие

8

327,5

7

Инженер-программист

1

493

8

Бухгалтер

1

467,5

9

Бухгалтер-кассир

1

425

10

Секретарь-делопроизводитель

1

408

Итого:

8638

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю-делопроизводителю) приведет к снижению расходов для организации на заработную плату в размере 255 тыс. руб. (8638 тыс. руб. - 8383 тыс. руб.). Таким образом, расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

3.2 Оценка эффективности мероприятий

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, то есть провести анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия (таблица 3.4) и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Таблица 3.4

Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

7

1. МАРКЕТИНГ:

1.1. Известность компании на рынке

+

0,04

1.2. Доля рынка

+

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

+

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

+

0,05

1.5. Реклама

+

0,06

1.6. Эффективность продаж

+

0,04

1.7. Эффективность НИОКР

+

0,03

1.8. Месторасположение

+

0,02

2. ФИНАНСЫ:

2.1. Стоимость капитала

+

0,05

2.2. Доступность капитальных ресурсов

+

0,02

2.3. Доходность капитала

+

0,03

2.4. Финансовая стабильность

+

0,05

3. ПРОИЗВОДСТВО:

3.1. Современное оборудование

+

0,04

3.2.Удовлетворение покупательского спроса

+

0,05

3.3. Соблюдение сроков поставок

+

0,04

3.4. Ассортимент продукции

+

0,05

3.5. Затраты на производство

+

0,02

3.6. Технический уровень производства

+

0,03

4. ОРГАНИЗАЦИЯ:

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

Как видно из таблицы 3.4, изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. Также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объема продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчета эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

, (3.1)

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

Аi - значение коэффициента важности показателя;

Xi - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1. Используя таблицу 2.7, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,4.

2. Используя таблицу 3.4, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:


Подобные документы

  • Раскрытие экономического состава прогнозирования влияния внешней среды на деятельность предприятия. Анализ экономической деятельности и оценка влияния внешних факторов на деятельность предприятия ООО "Фарадей". Экономическая модель внешней среды фирмы.

    курсовая работа [731,4 K], добавлен 27.04.2015

  • Внешняя среда организации. Сущность внешней среды. Характеристика внешней среды. Факторы внешней среды, прямого воздействия, косвенного воздействия. Международное окружение. Анализ внешней среды. Особенности внешней среды в современных организациях.

    курсовая работа [41,7 K], добавлен 23.04.2002

  • Исследование внешней среды "Завода им. В.А. Малышева". Организация производства и основные технологические операции на предприятии. Сферы деятельности предприятия, анализ общей ситуации в отрасли. Факторы прямого и косвенного влияния на предприятие.

    практическая работа [25,5 K], добавлен 06.12.2009

  • Системный подход к рассмотрению понятий внутренней и внешней среды предприятия. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "НМТП". Виды, условия и уставные положения взаимодействия предприятия с основными объектами внешней среды.

    курсовая работа [650,8 K], добавлен 26.01.2012

  • Общая характеристика ГП ТО "Тобольский лесхоз": знакомство с видами деятельности, анализ внешней среды предприятия. Рассмотрение компонентов макроокружения организации: природно-географическая, экономическая, политическая. Анализ сил конкуренции.

    курсовая работа [450,7 K], добавлен 31.08.2013

  • Особенности использования результатов анализа внешней среды предприятия для целей управления. Цели проведения анализа внешней среды, выделение ее макро- и микроуровней. Элементы внешней среды, их взаимосвязь и воздействие на деятельность предприятия.

    курсовая работа [251,4 K], добавлен 24.04.2013

  • Факторы формирования конкурентной среды предприятия. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий ФЛ ОАО "Киномакс мультиплекс кинотеатр": организационно-экономическая характеристика, финансовые показатели, анализ внешней и внутренней среды.

    дипломная работа [701,0 K], добавлен 28.07.2014

  • Анализ влияния факторов внешней среды на функционирование шоу-бизнеса в Республике Беларусь. Изучение демографических факторов макросреды. Проект мероприятий по снижению рисков для деятельности данного сектора в стране и оценка их эффективности.

    курсовая работа [60,4 K], добавлен 22.03.2015

  • Организационно-экономическая характеристика, история создания, цели и задачи Игринского районного потребительского общества. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия, основные виды его деятельности. Основные фонды и оборотные средства.

    отчет по практике [45,6 K], добавлен 17.06.2013

  • Характеристика ОАО "Мясокомбинат Клинский". Организация процесса управления, маркетинговой и финансовой деятельности. Факторы внешней и внутренней среды. Рекомендации по совершению систем организации и планированию производства акционерного общества.

    курсовая работа [4,3 M], добавлен 06.05.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.