Механизм управления затратами на предприятиях пищевой промышленности

2.4 Система управления ООО «ПК» «Меркурий»

Функционирование сельскохозяйственных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Особый интерес представляет система управления организацией.

Под системой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций система управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Система управления ООО ПК «Меркурий» - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации (рисунок 11).

Главная цель системы управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации.

Оценка проводится по следующим групповым показателям:

- показатели, характеризующие рациональную структуру управления и ее технико-организационный уровень;

- показатели, характеризующие эффективность системы целей организации;

- показатели, характеризующие эффективность стратегии организации;

- показатели, характеризующие эффективность системы информации организации;

- показатели, характеризующие эффективность работ аппарата управления;

- показатели, характеризующие эффективность организационной культуры;

- показатели, характеризующие содержание и организационный процесс управления.

Элементы системы управления

Цели, задачи Коммуникации Функциональные Компьютерная и

Законы, принципы Разработка и структуры оргтехника

Функции реализация Система обучения Офисная мебель

Средства и методы решений персонала Сети связи

Варианты процесса Организационные Система документо

управления структуры оборота

Рисунок 11 - Структура элементов системы управления ООО ПК «Меркурий»

Оценка проводилась на основании 5 экспертов:

- главный бухгалтер, Елизарова О.А.

- экономист, Наумова Е.А.

- заместитель главного бухгалтера, Самосват Н.И

- заведующая производством, Кирюхина С.Ю.

- заместитель генерального директора по качеству, Азотова М.В.

На основе оценки данных составляющих можно составить объёмную картину положения дел на ООО «ПК» «Меркурий» в системе управления данным предприятием.

В таблице 12 приведена оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня.

Таблица 12 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
Соответствие структуры объекту управления	0,2	4	3	4	5	4	0,80
Соответствие структуры принципам управления	0,2	5	4	5	4	4	0,88
Степень централизации (децентрализации)	0,1	3	4	3	2	3	0,34
Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	5	5	4	5	4	0,92
Соответствие средней норме управляемости	0,1	4	5	3	4	5	0,42
Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	5	4	5	4	5	0,44
Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	4	3	3	4	4	0,36
Итого: интегральная оценка	?= 1	-	-	-	-	-	4,16

Таким образом, структура управления оценивается экспертами как относительно рациональная. Об этом свидетельствует взвешенная интегральная оценка данного компонента, равная 4,16. Данный показатель имеет такое значение благодаря тому, что по таким важным составляющим, как соответствие структуры объекту управления, соответствие структуры принципам управления и соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, взвешенные баллы экспертов являются достаточно высокими . Наиболее высокие оценки экспертов получил критерий соответствие численности и состава работников объему и сложности работ.

Показатели, характеризующие эффективность структуры управления ООО «ПК» «Меркурий» приведены в таблице 13.

Таблица 13 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2008г.	2009г.	2010г.
А	1	2	3
1. Коэффициент звенности	1	1	1
2. Коэффициент дублирования функций, %	0,51	0,25	0,23
3. Степень централизации функций	0,04	0,05	0,07
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,25	0,32	0,22

Данные таблицы 3 показывают, что коэффициент звенности на предприятии равен 1, это говорит о том, что количество звеньев существующей структуры управления оптимально.

В анализируемом периоде наблюдается тенденция снижения коэффициента дублирования функций. Его значение превышающее 1 показывает, что в организации существует дублирование функций и явное превышение возлагаемых на работников функций в сравнении с нормативными.

Наблюдается так же рост степени централизации функций, что означает, что все больше решений в организации принимаются на верхнем уровне управления.

Правильно сформулированные цели предприятия это залог успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое. Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Оценка эффективности системы целей организации представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
Наличие и уровень миссии	0,3	4	5	5	4	5	1,38
Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	0,3	5	5	4	4	5	1,38
Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	5	4	4	4	5	0,88
Соответствие целей структуре организации	0,2	4	4	4	4	4	0,80
Итого: интегральная оценка	?= 1	-	-	-	-	-	4,44

Таким образом, система целей ООО «ПК» «Меркурий» оценивается несколько выше, нежели структура управления, интегральная оценка равна 4,44. Наиболее значимыми компонентами данного показателя являются наличие и уровень миссии, и наличие сформированной системы целей, значения взвешенных баллов которых составляют 1,38, соответственно. Это свидетельствует о том, что эксперты уверены, что на предприятии достаточно эффективная система целей. Оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице 15.

Таблица 15 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации	0,3	4	4	4	3	3	1,08
Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	0,25	3	4	3	4	4	0,90
Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	0,25	4	4	4	3	3	0,90
Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	4	3	5	4	4	0,80
Итого: интегральная оценка	?= 1	-	-	-	-	-	3,68

Таким образом, по данному показателю экспертами выставлена самая низкая интегральная оценка, которая равна 3,68. Самым значимым критерием данного компонента системы управления является наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации. Взвешенный балл по нему составляет 1,08 . Это свидетельствует, что на предприятии стратегическая программа представлена не в лучшем виде. Предприятие больше ориентируется на краткосрочные программы и среднесрочные цели и не стремится оперировать долгосрочными проектами.

Оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице 16.

Таблица 16 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
Профессиональные и личные качества управленческих работников	0,3	5	5	4	4	5	1,38
Надежность аппарата управления	0,2	5	5	4	4	4	0,88
Оперативность принятия управленческих решений	0,2	4	4	4	4	5	0,84
Уровень квалификации работников	0,2	5	4	5	5	5	0,96
Гибкость аппарата управления	0,1	5	4	4	4	5	0,44
Итого: интегральная оценка	?= 1	-	-	-	-	-	4,50

Данные таблицы 16 показывают, что работа аппарата управления ООО «ПК» «Меркурий» находится на достаточно хорошем уровне. Взвешенная интегральная оценка данного показателя равна 4,50. Наиболее существенный вклад в общую оценку внесли хорошо оцененные профессиональные и личные качества работников управления, взвешенный бал за данный компонент равен 1,38. Эти данные свидетельствуют о том, что на исследуемом предприятии во главе находятся люди, обладающие высоким профессионализмом и достойными личными качествами, что крайне положительно влияет на функционирование организации.

Оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице 17.

Таблица 17 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
Наличие системы информационного обеспечения в организации	0,2	4	3	3	4	4	0,72
Уровень документооборота	0,2	4	4	4	3	3	0,72
Уровень достоверности информации	0,15	5	3	3	4	4	0,57
Наличие и уровень системы информационной безопасности	0,15	3	2	4	2	3	0,42
Уровень информационной осведомленности	0,1	2	3	3	4	4	0,34
Уровень технической оснащенности информационных процессов	0,2	4	3	2	3	3	0,60
Итого: интегральная оценка	?= 1	-	-	-	-	-	3,37

Несколько хуже экспертами была оценена информационная система ООО. Данному показателю была выставлена интегральная оценка 3,37. В общем виде данное положение является не приемлемым для предприятия, т.к. оно свидетельствует о достаточно хорошей информационной базе, которой не располагает ООО «ПК» «Меркурий». Из наиболее весомых показателей выступает критерий наличия системы информационного обеспечения, который оценен экспертами как хороший, взвешенный бал составил 0,72. Критерии уровня документооборота и технической оснащённости информационных процессов оценены немного ниже, взвешенный балл 0,60 и 0,72 соответственно. Неудовлетворительно был оценен уровень системы информационной безопасности, взвешенный балл 0,42. Выявленная ситуация свидетельствует, что на предприятии для повышения эффективности функционирования системы информации необходимо оснастить информационный процесс большим количеством технических средств, которые бы обеспечивали качественные информационные коммуникации, а так же нужно уделить должное внимание системе информационной безопасности.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Оценка эффективности уровня организационной культуры предприятия представлена в таблице 18.

Таблица 18 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
Наличие системы общеорганизационных ценностей	0,2	4	4	4	3	5	0,80
Уровень социально-психологического климата	0,2	5	5	5	4	5	0,96
Наличие элементов корпоративного стиля	0,15	4	4	4	4	3	0,57
Уровень трудовой этики	0,15	4	4	4	5	3	0,60
Определение «толщины» организационной культуры	0,1	4	4	4	3	3	0,36
Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	0,1	5	4	4	4	3	0,40
Наличие системы коммуникаций	0,1	5	5	4	4	3	0,42
Итого: интегральная оценка	?= 1	-	-	-	-	-	4,11

Уровень организационной культуры на предприятии был оценен экспертами как хороший, интегральная оценка составляет 4,11. Данный факт наглядно изображают два наиболее значимых компонента этого показателя, уровень которых значительно отличается друг от друга. Так наличие системы общеорганизационных ценностей оценивается экспертами на уровне 0,80 при максимуме 1. Это свидетельствует о том, что у сотрудников мало каких-либо общих ценностей, наличие которых бы шло на пользу предприятию. А вот уровень социально-психологического климата находится на достаточно высоком уровне и составляет 0,96. Данный факт говорит о сильной сплочённости коллектива и способности работников поддерживать друг с другом хорошие отношения, что просто необходимо для нормального функционирования предприятия. Оценка уровня организации процесса управления представлена в таблице 19.

Таблица 19 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
Планирование	0,15	5	3	4	4	3	0,57
Организация	0,15	4	4	5	4	5	0,66
Координация	0,15	5	4	4	3	3	0,57
Активизация (мотивация)	0,15	4	4	4	5	5	0,66
Контроль	0,15	5	4	5	5	5	0,72
Аналитическая функция	0,15	4	4	4	5	4	0,63
Использование современных методов, инструментов при принятии решений	0,1	5	4	5	4	5	0,46
Итого: интегральная оценка	?= 1	-	-	-	-	-	4,73

Таким образом, уровень организации процесса управления на ООО «ПК» «Меркурий» эксперты оценили как хороший, интегральная оценка данного показателя составила 4,73. Наиболее большие оценки экспертов получил такой критерий данного показателя, как контроль - взвешенный балл 0,72, это свидетельствует, что на предприятии ведется четкий контроль. Хорошие оценки получили критерии организации и мотивация, взвешенный бал по 0,66 каждый. А вот такие показатели как координация и планирование получили оценки несколько ниже, взвешенные баллы 0,57 каждый. Именно этим функциям управления необходимы мероприятия по повышению их эффективности, чтобы повысить общее качество процесса управления.

Показатели, характеризующие эффективность процесса управления приведены в таблице 20.

Таблица 20 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности	Годы
	2008	2009	2010
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени	0,85	0,89	0,91
Коэффициент качества выполнения управленческих функций	0,93	0,96	0,94
Коэффициент рациональности управленческой документации	0,90	0,92	0,93

Таким образом, из данных таблицы 20 видно, что за анализируемый период происходит рост коэффициента использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени. Это значит, что фактическое использование технических средств в управлении возрастает и всё более приближается к плановому.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций, наоборот, в 2010 году несколько снижается, что означает рост несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления, что естественно является негативным фактором.

Коэффициент рациональности управленческой документации на предприятии находится на высоком уровне. Это свидетельствует о том, что управленческая документация имеет высокую степень стандартизации, унификации и трафаретизации, что значительно повышает качество документооборота в организации.

Результаты интегральной оценки системы управления организацией представлены в приложении Г.

Рассмотрение существующей системы управления предприятием показало, что наиболее высокие оценки получили такие составляющие направления как система целей организации (интегральная оценка 4,44), организации процесса управления (4,73) и аппарат управления организацией (4,50).

Относительно хорошие оценки получили такие компоненты как уровень организационной структуры (4,11) и орган структуры (4,16).

Наиболее низкий уровень оказался у компонента система информационной организации (3,37) и эффективность стратегии организации (3,68)

Таким образом, полученные оценки говорят о том, что на ООО «ПК» «Меркурий» достаточно эффективный уровень работы аппарата управления организации. Хорошо развита в организации система целей, однако внимание уделяется краткосрочным и среднесрочным проектам. Стратегическое планирование же, как залог будущего успешного функционирования предприятия, просто необходимо в повышении своей эффективности.

Показатели, характеризующие эффективность системы управления ОО «ПК» «Меркурий» представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией

Показатель	2008г.	2009г.	2010г.	Темп роста, %
				2009/ 2008	2010/ 2009
1	2	3	4	5	6
1. Численность управленческих работников, чел.	55	58	62	110,29	97,3
2. Общая численность сотрудников, чел.	455	458	469	110,84	101,96
продолжение таблицы 21
1	2	3	4	5	6
3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, %	16,39	16,30	15,65	99,45	96,01
4. Выручка от реализации, тыс.руб.	432542	638525	802086	147,62	125,61
5. Управленческие расходы, тыс.руб.	79080	82871	84696	104,79	102,20
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	5383	9385	8061	174,35	85,89
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	140746	147176	183379	104,57	124,60
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	111605	145410	180496	130,29	124,13
9. Эффективность системы управления, %	30,94	28,32	23,28	91,53	82,20
10. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%	0,03	0,02	0,014	66,67	70
11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел.	79,16	125,13	110,42	158,07	88,24
12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату	1,09	1,58	0,88	144,95	55,70
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, %	18,28	12,98	10,56	71,01	81,35
14. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел.	6360,91	8513,67	10987,48	133,84	129,06

Анализируя данные таблицы 21 можно сделать следующие выводы.

В 2009 году по сравнению 2089 годом численность управленческих работников, в результате увеличения общей численности сотрудников, возросла на 3 человек, что в процентном соотношении составило 10,29%. Однако в 2010 году, в связи с изменениями в структуре управления, численность управленческих работников увеличилась на 4 человека (2,7%). В целом на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция снижения доли управленческих работников в общей численности персонала.

Управленческие расходы в 2009 году возросли по сравнению с 2008 годом на 4,57%, это произошло в результате увеличения численности управленцев. В 2010году по сравнению с 2009 годом данная статья расходов возросла на 2,2%, однако роста управленческих работников не было, наоборот имело место сокращение в размере двух управленцев. В связи с этим на предприятии необходим регулярный пересмотр и оптимизация структуры управленческих расходов, с целью недопущения их необоснованного роста.

Положительным фактором является снижение за анализируемый период процента эффективности системы управления и процента эффективности системы управления повышенной «чувствительности», так как чем ниже эти величины, тем выше эффективность управления.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2009 году возросла по сравнению с 2008 годом на 58,07%, однако в 2011 году показатель снижается на 21,76%. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату так же был максимальным в 2009 году (составлял 1,58), в 2011 он снижается на 44,30% и составляет всего 0,88. Данная тенденция связана, прежде всего, с кризисными условиями хозяйствования в 2010 году.

Положительным фактором является значительное снижение доли управленческих расходов в выручке от реализации на протяжении всего анализируемого периода.

Происходит рост производительности труда управленческих работников. Так в 2009 году она повысилась на 33,84% по сравнению с уровнем 2008 года и составила 8513,67 тыс. руб./чел. В 2010 году производительности труда управленческих работников достигает уровня 10987,48 тыс. руб./чел., то есть возрастает на 29,06% по сравнению с уровнем 2010года.

2.5 Анализ организационной структуры ООО «ПК» «Меркурий»

ООО «ПК» «Меркурий» - это пищевое предприятие. Для оценки организационной структуры предприятия, необходимо провести структурный анализ предприятия. Организационная структура предприятия представлена в Приложении Д. Для проведения структурного анализа, организационная структура предприятия представляется в виде графика:

G = { x ; И } , (1)

где х - множество вершин, соответствующему числу структурных элементов предприятия;

И - множество связей между структурными элементами.

Для построения графа, структурные элементы переномеруют, начиная с вершины, по нарастающей, по прямым связям предприятия.

1

2 3 4 5

6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19

20

Рисунок 22 - Граф G

Для описания графа G строим матрицу смежности, которая выглядит следующим образом:

А (а i j ) , (2)

а i j = 1, при наличии связи между элементами i, j;

0, при отсутствии связи между элементами i, j.

Построенная матрица смежности показана в Таблице Е.1

По матрице смежности определим ранг каждого элемента:

r i = У а i j / У У а i j , (3)

У У а i j = 38

Чем выше ранг элементов, тем более сильно он связан с другими элементами. Наиболее высокий ранг у структурного элемента - зам. главного инженера по производству. Следовательно наибольшие проблемы будут связаны с ним, если он не будет справляться со своими обязанностями, т.к из за него остановятся последующие работы, проходящие через него.

Проверим связанность структуры. Для связи, структуре, не имеющей обрывов и висячих элементов должно выполняться условие:

Ѕ У У а i j ? n - 1 , (4)

Ѕ * 38 ? 20 - 1

19 ? 19 , верно, следовательно данная организационная структура связана.

проведем оценку структуры избыточности:

R = ( m / (n-1)) - 1 , (5)

где R - отражающая превышение общего числа связей над минимальной необходимостью;

m - число связей в организационной структуре.

R = (19 / 20 - 1) -1 = 0

Даная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определения принципа возможности функционирования и сохранения связей системы, при отказе некоторых ее элементов.

Система обладает минимальной избыточностью, исходя из этого, является более надежной.

Определим структурную компактность, которая отражает общую структурную близость элементов между собой:

Q = У У d i j , i ? j (6)

где d i j - расстояние от элемента i до элемента j, т.е. минимальное число связей между этими элементами.

Для определения структуры, построим матрицу расстояний. Она представлена в Таблице Ж.1.

Определим величину:

= 1395 , (7)

Для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур используют относительный показатель:

Qотнос.=Q/Qmin-1, (8)

Qmin=n(n-1)=20Ч19=380, тогда

Qотнос=1395/380 -1?2,67.

Также структурную компактность можно характеризовать другим показателем - диаметром структуры:

d=maxdij=7. (9)

С увеличением Qотнос и d увеличиваются средневременные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения, организационная структура исследуемого предприятия имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность предприятие имеет при значении показателей Qотнос=0 и d=1).

Для оценки степени централизации системы используется показатель центральности структурного элемента, который характеризует степени удаленности i-го элемента от других элементов структуры.

Zi=. , (10)

Zmax=1395/(2Ч45)=15,5

Максимальный показатель центральности имеет элемент №3 - Генеральный директор.

Следовательно, через него проходит наибольшее количество связей. Поэтому к нему предъявляются наиболее высокие требования по приему и переработке информации, а также к его надежности, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению системы.

2.6 Анализ системы управления затратами предприятия

Все затраты, образующие себестоимость перевозок автомобильным транспортом, согласно Положению о составе затрат и Инструкции по составу и учету затрат включаемых в себестоимость перевозок (работ, услуг) предприятий автомобильного транспорта, группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам затрат:

- материальные затраты;

- затраты на оплату труда;

- отчисления на заработную плату;

- амортизация основных фондов;

- прочие затраты.

Сведения о затратах по каждому из этих элементов группируются на соответствующих счетах. Так, расход материалов отражается на кредите счета 10 «Материалы» с указанием корреспондирующих с ним дебетуемых счетов, что и позволяет распределить расход материалов между хозяйственными процессами, а расходы на оплату труда - на кредите счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» в разрезе корреспондирующих счетов.

Сумма отчислений на заработную плату показываются на кредите счета 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению», а сумма амортизации основных средств на кредите счета 02 «Износ основных средств» распределяется между хозяйственными процессами по корреспондирующим счетам. Однако в нашем случае в элемент «Амортизация основных средств» мы будем относить расходы на аренду основных средств, так как данное предприятие работает полностью на арендованных основных средствах. Сумма прочих расходов определяется по данным кредитовых оборотов счетов: 50 «Касса», 51 «Расчетный счет», 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», 71 «Расчеты с подотчетными лицами» и др.

Таким образом, система счетов бухгалтерского учета обеспечивает учет всех затрат по экономическим элементам и их распределение между хозяйственными процессами.

На предприятии внедрена автоматизированная система учета «Информ - Х». Данная система позволяет оперативно учитывать затраты предприятия по каждому подразделению, в том числе по отдельно взятым объектам (по продуктам питания).

Структура затрат на производство характеризует долю отдельных элементов затрат в общем итоге затрат (в процентах). С точки зрения структуры затрат различают:

- материалоемкие производства;

- трудоемкие производства;

- фондоемкие производства.

Информация о затратах содержится в форме 5 годового бухгалтерского отчета. Там приводятся сведения о затратах на производство в разрезе экономических элементов и в целом по итогу затрат за 2 года (отчетный и аналогичный предыдущий период).

Расчет затрат на производство ООО «ПК» «Меркурий» приведена в таблице 23.

Проанализировав данные таблицы, можно сделать следующие выводы: оплата труда в отчетном периоде увеличилась на 2256 руб.; отчисления на социальные нужды в 2010г. Составили 4306 руб., что на 785руб. меньше чем в 2009г.; величина материальных затрат в отчетном периоде сократилась на 166599руб, и составили 28650руб.; показатель амортизации на ООО «ПК» «Меркурий» в 2010 г.составил 164, а это на 21 меньше чем в предыдущем году. Подводя общий вывод по анализу затрат на производство продукции ООО «ПК» «Меркурий» можно отметить, что в отчетном периоде существенных изменений в структуре затрат на производство не произошло. Продукцию же, производимую ООО «ПК» «Меркурий» можно охарактеризовать, как материалоемкую.

Таблица 23 - Анализ затрат на производство продукции ООО «ПК» «Меркурий»

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Отклонение(+,-)
	2008 год (t0)	2009 год (t1)	2010 год (t2)	t1 - t0	t2 - t1
Оплата труда	11871	26453	28709	14582	2256
Отчисления на социальные нужды	3086	5091	4306	2005	- 785
Материальные затраты	119447	195249	28650	76902	-166599
В том числе: сырье и материалы топливо электроэнергия и т. д.	32585 1013 9849	76340 6530 21539	3654 2481 21006	43866 5518 17080	- 72686 - 4049 - 533
Амортизация	241	185	164	-60	- 21
Прочие затраты	1821	6598	6081	4877	- 517
Полная себестоимость	250025	230081	220876	-1944	- 9205
В том числе: переменные расходы постоянные расходы	51171 49054	213497 45981	212001 43911	162326 -3073	- 1496 - 2070

Для анализа структуры затрат на производство определим удельные веса (в процентах) отдельных элементов затрат в общей сумме затрат и их изменения за отчетный период (за год, квартал). В таблице 24 приведен анализ анализ структуры затрат на производство продукции ООО «ПК» «Меркурий».

Таблица 24 - Анализ структуры затрат на производство продукции ООО «ПК» «Меркурий»

Элементы затрат	Структура затрат, %	Отклонение (+, -)
	2008 год (t0)	2009 год (t1)	2010 год (t2)	t1 - t0	t2 - t1
Оплата труда	20,7	19,4	19,0	- 1,3	-0,4
Отчисления на социальные нужды	5,4	5,1	4,9	-0,3	-,02
Материальные затраты	83,8	84,1	83,7	0,3	-0,4
В том числе: сырье и материалы топливо электроэнергия и т. д.	47,2	39,8	36,9	- 7,4	-2,9
Амортизация	0,3	0,2	0,17	- 0,1	-0,03
Прочие затраты	6,2	5,3	5,1	- 0,9	-,02
Полная себестоимость	100	100	80	-	-20
В том числе: переменные расходы постоянные расходы	78,3 21,7	72,9 27,1	71,8 27,6	- 5,4 5,8	-1,1 0,5

Проанализировав данные таблицы, можно сделать следующие выводы: что значительную долю затрат и в базовом, и в отчетном периодах составляют материальные затраты. Они занимают более 80% от общей суммы затрат, и их доля увеличилась по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на 0,3 процентных пункта.

Графически анализ структуры затрат на производство продукции ООО «ПК» «Меркурий» приведен на рисунке 25.

Рисунок 25- анализ структуры затрат на производство продукции ООО «ПК» «Меркурий»

Вторым по удельному весу элементом затрат являются расходы на оплату труда. Удельный вес этих затрат в отчетном периоде снизился на 1,3 процентных пункта по сравнению с базовым периодом .

На 0,1 процентных пунктов уменьшился удельный вес амортизации основных средств и нематериальных активов, удельный вес прочих затрат сократился на 0,9 процентных пункта.

Анализ затрат на 1 рубль товарной продукции приведен в таблице 26.

Таблица 26 - Анализ затрат на рубль товарной продукции

Показатель	Годы	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
	2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009	2009/ 2008	2010/ 2009
Полная себестоимость, тыс. руб.	60225	168103	9184	-107878	-158919	279,12	5,46
Объем выпущенной продукции, тыс. руб.	72115	171260	12617	96148	-158643	237,48	7,37
Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб.	0,83	0,98	0,73	0,15	-0,25	118,07	74,49

Графически изменение затрат на один рубль показан на рисунке 27.

Рисунок 27 Динамика затрат на 1 рубль выпущенной продукции

Расчет влияния факторов на изменение суммы затрат на 1 рубль произведен в таблице 28.

Таблица 28- Расчет влияния факторов на изменение суммы затрат

Затраты на рубль продукции	Расчет	Факторы
		Объем пр-ва	Сумма постоянных затрат	Ур. уд. перем. затрат
План	2,73 / 104 + 2,3 = 2,33	план	план	план
Усл1	2,73/ 104 + 2,3 = 2,33	факт	план	план
Усл 2	2,63 / 104 + 2,3= 2,32	факт	план	факт
Факт	263 / 104 + 2,5 = 2,53	факт	факт	факт
общ	2,53 - 2,33 = +0,2	0	-0,01	+0,2 +1,

Размер затрат на рубль продукции изменился за счет следующих факторов:

объема производства продукции 2,33-2,33=0 тыс. руб.

уровня переменных затрат 2,32-2,33=-0,01 тыс. руб.

размера постоянных затрат 2,53-2,33=+0,2 тыс. руб.

Планом счетов и Положением о Бухгалтерском учете и отчетности предусмотрено два варианта группировки и списания затрат на производство и калькулирование себестоимости. Первый вариант основан на разделении расходов на прямые и косвенные и исчислении полной производственной себестоимости продукции. Второй вариант основан на разделении расходов на переменные и постоянные и исчислении неполной производственной себестоимости продукции. Для предприятия характерен традиционный для отечественного учета первый (калькуляционный) вариант.

Проанализировав организацию учета затрат в ООО ПК «Меркурий» нельзя не отметить некоторые недостатки и трудности, существующие в практике данного предприятия.

Многообразие и большой объем данных первичного учета, различные условия их получения и регистрации, многочисленность возникновения исходной первичной информации создают определенные трудности по проведению работы на первой стадии учетного процесса.

Таким образом, проведенный анализ показал, что материальные затраты занимают наибольший удельный вес в структуре затрат.

Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относят затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов, т. е. лиц, работающих на предприятии. Особо важно выделение контролируемых затрат на предприятиях с многоцеховой организационной структурой. По своему составу они отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены какими-то отдельными расходами.

Неконтролируемые затраты - это расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления..

Производственная деятельность объединяет в своем составе несколько сфер: основное и вспомогательное производство, освоение новых видов изделий, разработку новых технологий. Непосредственно основное производство состоит из многочисленных технологических операций и нескольких процессов. Учет должен предусматривать взаимосвязь затрат и доходов с действиями руководителей подразделений ответственных за расходование соответствующих ресурсов.

Основная цель классификации - обеспечить информацией систему контроля и регулирования затрат на производство.

Управление затратами по ЦФО строится на основе разделения полномочий, т.е. на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы.

Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:

Для процесса контроля и регулирования выделяют:

- контролируемые затраты -- затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;

- неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:

- переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;

- постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.

Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют:

- прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;

- косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.

Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:

- затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;

- затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;

- определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат. Рассчитаем влияния факторов на сумму прямых материальных затрат на единицу продукции. Расчет приведен в таблице 29.

Таблица 29 - Расчет влияния факторов на сумму прямых материальных затрат на единицу продукции, в рублях

Сырье	Затраты сырья на ед. продукции	Отклонение от плана
	план	Фактических расход по плановым ценам	факт	Общее	В т.ч. за счет
					нормы	цены
Мин.вода	1550	1576	1600	+50	+26	+24
Повидло	1596	1623	1734	+138	+27	+111
Сок	2563	2636	2530	-33	+73	-106

Из таблицы видно, как меняются прямые материальные затраты по изделиям. По мин.воде и повидлу наблюдается их отклонение от плана на 50 и 138 рублей соответственно. Это говорит о том, что на каком то участке производства наблюдались сбои при подаче сырья, что послужило причиной резкого увеличения подачи материалов. Также причиной отклонения может послужить высокая величина брака в производстве. Следовательно, необходимо наладить производственный процесс и проводить регулярный контроль за отпуском материалов в производство.

По соку складывается обратная ситуация. Здесь наблюдается уменьшение прямых материальных затрат. Это говорит о том, что специалисты эффективно поработали в области снижения затрат на это изделие.

Косвенные затраты в себестоимости продукции представлены следующими комплексными статьями: расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, коммерческие расходы. Анализ этих расходов производится путем сравнения фактической их величины на рубль произведенной продукции, а также с плановым уровнем отчетного периода.

В целом по предприятию наблюдается нестабильная ситуация в области экономии затрат, как прямых, так и косвенных. Затраты по всем статья возрастают с каждым годом, что говорит об неэффективной политики управления затратами. Если ситуация не измениться, то в будущем будут увеличиваться цены на продукцию, что может неблагоприятно сказаться на деятельность предприятия.

3 ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ООО ПК «МЕРКУРИЙ»

3.1 Разработка региональной программы модернизации системы управления затратами на предприятиях пищевой промышленности

В Орловской области утверждена долгосрочная целевая программа развития пищевой и перерабатывающей промышленности на 2011-2015 годы.

Заказчик - департамент сельского хозяйства и продовольствия Орловского края. Среди основных мероприятий - строительство новых предприятий по переработке и производству продуктов питания, реконструкция и модернизация цехов, расширение ассортимента выпускаемой продукции за счет внедрения современных технологий.

Планируется, что программа будет реализована за счет собственных и заемных средств. Основной целью документа разработчики ставят увеличение объемов производства продуктов питания, в том числе из собственного сырья, и их продвижение на рынок. Это позволит максимально сократить поставки импорта и сформировать в крае конкурентоспособную пищевую промышленность.

В результате реализации программы планируется к 2015 году довести объемы производства хлебобулочных изделий - до 80 тысяч тонн, кондитерских изделий - до 13 тысяч тонн, растительного масла - до 14 тысяч тонн, сахара - до 210 тысяч тонн, колбасных изделий - до 39 тысяч тонн, мясных полуфабрикатов - до 16,5 тысяч тонн, цельномолочной продукции - до 66 тысяч тонн и др.

Динамика индексов производства к этому времени должна составить 107,2 процента, объем отгруженных товаров предприятиями пищевой и перерабатывающей промышленности края - более 57 миллиардов рублей, а отчисления в бюджет - более 4 миллиардов рублей.

Сегодня в пищевой и перерабатывающей промышленности края работает около 400 предприятий различных форм собственности. В отрасли занято более 15 тысяч человек.

В пищевой промышленности Орловской области, инвестиции в которую за последние годы растут опережающими темпами, в настоящее время уже имеются по ряду производств значительные неиспользуемые мощности.

Приоритетными будут новые для регионального производства, ориентированные как на внутренний, так и на внешний рынок, а также виды продовольственной продукции, по которым доля импорта высока. Это следующие производства:

1) готовые пищевые продукты, а также сырье и полуфабрикаты для пищевой промышленности на основе глубокой переработки зерна:

2) продукты переработки картофеля, овощей и фруктов:

- производство продуктов из картофеля высокой степени готовности - сухое картофельное пюре по технологии низкотемпературного вымораживания, картофельные замороженные биточки, чипсы и т.д.;

- производство плодоовощных консервов, овощных и фруктовых натуральных соков, пюре длительного хранения для детей, соусов и кетчупов и т.д. из местного сырья;

- производство быстрозамороженных плодов и овощей, овощных смесей;

- выпуск фруктовых и овощных порошков, фруктово - ягодных подвалок для кондитерской промышленности, сухих соков и их концентратов из местного сырья;

3) в молочной промышленности:

- консервы мясные и из субпродуктов, в т.ч. из мяса птицы (тушенка, паштеты, в собственном соку и т.д.);

- производство медицинских препаратов на основе эндокринного и кровяного сырья;

- консервированные молочные продукты - молоко концентрированное, сгущенное, в том числе с добавками;

производство и консервирование кумыса и шубата;

4) в рыбной промышленности:

производство рыбных консервов и полуфабрикатов;

5) в масложировой промышленности:

производство видов растительного масла повышенной степени очистки;

6) в производстве алкогольной продукции:

первичное виноделие на основе отечественного сырья;

7) в производстве прочих пищевых продуктов:

освоение производства новых видов пряностей из пряно - ароматических растений Казахстана;

производство пищевых красителей и ароматизаторов на основе местного растительного сырья;

производство лечебно - профилактических продуктов питания и биологически активных добавок на основе местного растительного сырья;

производство бактериальных заквасок, пищевого белка, биологически активных добавок, биологических консервантов.

В каждом отдельном случае должны учитываться балансы производственных мощностей и обеспеченность отечественным сельскохозяйственным сырьем.

Одним из условий реализации программы является расширение сырьевой базы импортозамещающих производств легкой и пищевой промышленности на основе восстановления и наращивания сельскохозяйственного производства, внедрения новых видов культур казахстанской селекции, адаптированных к природно - климатическим зонам республики, осуществление экономических мер, сдерживающих экспорт отдельных видов сельскохозяйственного сырья.

3.2 Модель эффективного управления системы управления затратами на ООО ПК «Меркурий»

Оптимизация бизнес-процессов или "реинжиниринг бизнес-процессов" представляет собой явление, которому уделяется все большее внимание в делопроизводстве и информационных технологиях. Организационные изменения (такие, как внедрение новой программной системы) или технологические изменения (например, разукрупнение) приводят к тому, что компаниям приходится пересматривать используемые бизнес-процессы. Такой анализ может использоваться для повышения эффективности процесса оптимизации и для исследования соответствия текущих и предполагаемых для внедрения бизнес-процессов таких продуктов.

Мировой опыт проведения реинжиринга (реорганизации для оптимизации деятельности предприятия) проводится до внедрения АСУ и является предваряющим автоматизацию этапом. Но на предприятиях нет средств, а иногда и понимание руководителями разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению, поэтому описание и реинжиринг бизнес-процессов возлагается на отдел АСУ и проводится непосредственно в процессе внедрения АСУП. А это недостаток, так как специалистов отдела АСУ не хватает опыта для проведения подобных работ.

Для моделирования сложных систем существуют хорошо зарекомендовавшие себя методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем.

В данной работе для анализа построенных моделей используется стоимостной анализ. Стоимостной анализ представляет собой соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость процесса. Стоимостной анализ основан на модели работ, потому что количественная оценка невозможна без детального понимания функциональности предприятия.

Для создания бизнес-модели сельскохозяйственного предприятия может использоваться подсистема BaaN IV "OrgWare". Ядром методологии является модуль "Динамического моделирования предприятия ", который обеспечивает процесс проектирования, внедрения и сопровождения АСУП на предприятиях сельского хозяйства.

Бизнес-модель содержит два уровня. Первый представляет собой модель бизнес-функций, которая определяется в общепринятых деловых терминах. Эта модель составляется из блоков, которые называются "бизнес-функции". В этой модели не упоминаются связи с системой БААН.

Второй уровень - это модель бизнес-процессов, которая генерируется из предопределенной модели бизнес-функций. Это означает, что вы можете преобразовывать общие бизнес-модели в модели, специфичные для системы BAAN.

Эффективность процесса моделирования может быть увеличена путем использования референтных моделей, которые представляют собой обобщенные бизнес-модели, предназначенные для сельскохозяйственных предприятий. В случае их использования процесс составления модели сводится к указанию отличий конкретной модели от референтной модели.

Полнота моделей бизнес-функций и бизнес-процессов может проверяться с помощью правил. Правила также используются для преобразования модели бизнес-функций в модель бизнес-процессов.

В рамках организационной модели описывается административная структура организации.

Путем связывания ролей с работниками имеется возможность сгенерировать для каждого работника специфичную для него конфигурацию пакетов, в которую включаются структура меню, рабочее пространство, полномочия и установка параметров.

Логическая структура данных может моделироваться с помощью одной или нескольких моделей данных. Модель данных представляется в виде диаграмм при использовании технологии ER (Сущность-связь).

Проведем анализ, который используется на предприятиях сельского хозяйства для повышения эффективности процесса оптимизации и для исследования соответствия текущих и предполагаемых для внедрения бизнес-процессов АСУ BааN.

Таким образом, сначала строится модель существующей организацией работ AS-IS (как есть). На основе модели AS-IS достигается консенсус между различными единицами бизнеса и что каждая единица бизнеса добавляет в процесс. Анализ функциональной модели позволяет определить, где находятся наиболее слабые места, в чем состоят преимущества новых бизнес-процессов и насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса. Детализация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность кажется очевидной. Признаками неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублирующиеся работы, неэффективный документооборот.

Затем, по правилам проведения реинжиринга бизнес-процессов, строится модель TO-BE (как будет) - модель новой организации бизнес-процессов. Модель TO-BE нужна для анализа лучших путей выполнения работ и документирования того, как предприятие будет делать бизнес в будущем. При внедрении АСУП роль модели TO-BE играет модель бизнес-процесса, предлагаемых этой АСУП.

Для анализа и сравнения построенных моделей AS-IS и TO-BE используется функционально-стоимостной анализ, как полный и достаточный для решения данной задачи. Стоимостной анализ представляет собой соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость процесса. Стоимостной анализ основан на модели работ, потому что количественная оценка невозможна без детального понимания функциональности предприятия.

После анализа и утверждения модель TO-BE внедряется в АСУП BaaN IV . Для создания бизнес-модели предприятия используется подсистема BaaN IV "OrgWare". Модель AS-IS («Как есть») пищевых предприятий представлена на рисунке 30.

Покупатель

А

Покупатель З З

Ж

Покупатель

З Д

Покупатель

И Е

Б

В Г

Копия

сертификата

качества

Рисунок 30 - Модель AS-IS («Как есть») пищевого предприятия

Проанализировав модель AS-IS («Как есть») пищевого предприятия можно сделать выводы, что отдел заказов организовывает оформление и исполнение услуг («А»).

Чтобы произвести оформление и исполнение услуг по хранению и переработки сырья необходимо заключить с поставщиком договор купли-продажи, для этого необходимы такие документы как: договор о поставке, договор на реализацию, сертификат качества и приходно-расходные накладные, за которые перечисляются деньги. После поступления денег, через один день сельскохозяйственную продукцию доставляют. Ведутся погрузочно-разгрузочные работы («Б»). Копия сертификата качества передается консультантам («В»). Бухгалтерия определяет продажную цену продукции («Г»). Бухгалтерия информирует отдел заказов о продажной цене («Д»).

Продукция и документы доставляются на склад («Е»). Консультанты, в конце рабочего дня, предоставляют в бухгалтерию чеки и деньги за оформленные и исполненные услуги («И»).

На рисунке 31 представлена модель бизнеса TO-BE «Как должно быть». Эта модель применима для пищевых предприятий, в том числе и для предприятия.

Д

Покупатель

А

Покупатель И

Покупатель

З

Покупатель

К Е

Б

В Г

Копия

сертификата

качества

Рисунок 31 - Модель TO-BE «Как должно быть»

Проанализировав модель TO-BE «Как должно быть» на предприятии сельского хозяйства, в том числе и на предприятии можно сделать выводы, что отдел заказов организовывает оформление и исполнение услуг по хранению и, переработке продукции («А»).