Управління процесом створення спільних бізнес-інкубаторів в сучасних умовах функціонування ринкової економіки

Обидві сфери - матеріальне виробництво і послуги - входять до складу виробничої сфери і мають тісний взаємозв'язок, оскільки обидві створюють корисні для суспільства блага. Закономірно, що попит економічних суб'єктів на одержання такого блага, як консультаційна допомога, об'єктивно залежить від двох факторів:

рівня розвитку в країні виробничої сфери;

рівня розвитку консультаційного сервісу.

Загальна структура виробничої сфери різноманітна. На уповільнення її розвитку можуть впливати численні фактори, у т.ч. історично сформовані традиції і стереотипи. Вивчаються, як правило, типові, що найбільше часто виявляються в конкретному господарському механізмі групи факторів. Проаналізуємо дію таких факторів, виділених USAID, в умовах вітчизняного фінансово-господарського механізму.

Перша група -- це фактори макросередовища, що не піддаються контролю з боку підприємств;

Нестабільний і конфискаційний характер податкової системи. До.найбільш істотних недоліків діючої системи оподатковування економісти відносять нестабільність її законотворчості. Сталість спостерігається винятково в посиленні фіскальної функції податкової системи, незважаючи на популістські гасла про необхідність зменшення податкового гніта (в Україні в 2007 році 45% підприємств були збитковими). Якщо в 2002 році українські суб'єкти господарської діяльності відповідно до діючого законодавства були зобов'язані сплачувати 35 податків і податкових платежів, то на сьогоднішній день - більш 41.

Високий рівень інфляції. У 2007 році рівень інфляції в Україні склав 20% при прийнятних 5%>. Результатом інфляційного росту є подальше знецінювання капіталу підприємств.

3. Висока вартість позикового капіталу. У західних країнах кредити забезпечують істотний канал використання грошової маси через інвестування в оборот одних економічних суб'єктів грошових заощаджень інших. Наприклад німецькі банки надають кредити під ставку 3,5%). При такій вартості кредитних послуг кредитні ресурси в Німеччині є загальнодоступними, більш того, динамічно розвивається ринок довгострокових позик. В Україні позиковий капітал може використовуватися тільки для кредитування оборотних коштів підприємств - у квітні 2000 року лише дисконтна ставка НБУ складала 32%.

4. Корупційні явища в країні. Розвиток корупції в державних, місцевих структурах влади, судових органах створило суспільний стереотип недовіри до можливостей консультантів сприяти справедливому захисту інтересів суб'єктів господарювання.

5. Слабка технічна інфраструктура. Хронічна відсутність коштів на технічне оснащення виробництва, зведене на немає довгострокове кредитування обумовили той факт, що відновлення основних фондів на підприємствах України не здійснюється близько 15 років.

6. Внутрішня і зовнішня конкуренція. Конкуренція є загальновизнаним двигуном економічного прогресу, тому уряду багатьох країн особливу увагу приділяють питанням створення і захисту внутрішнього конкурентного ринку. Схожу спрямованість має оголошена політика вітчизняного уряду. Фактичний стан конкурентного середовища в країні свідчить про протилежні результати. Яскравим прикладом може послужити монополізація в області житлового будівництва в столиці України «Київміськбудом», здійснена не без допомоги законотворчості виконавчої влади (наприклад прийняття на початку 2008 року виправлень до порядку надання пільг при оподатковуванні ПДВ остаточно погодило умову одержання пільги з умовами діяльності даної організації).

Можна затверджувати, що завдяки владним структурам внутрішньогалузева конкуренція в житловому будівництві успішно задавлена і, отже ніякого суперництва між суб'єктами даної галузі за норму прибутку бути не може. У жалюгідному стані залишається другий вид внутрішньої конкуренції - міжгалузева. Наявність боротьби за ефективне розміщення капіталу в наших умовах ставиться підлога сумнів, оскільки деякі традиційні галузі народного господарства (сільське господарство, легка промисловість, машинобудування і т.п.) без державної допомоги вже нездатні зацікавити потенційних інвесторів. Основний вид зовнішньої конкуренції - міжнародна, при потенціалі стимулюючого впливу на економічний розвиток, реалізує в Україні переважно функцію руйнування слабких конкурентів. Іншими словами, що грають ведучу роль у міжнародній конкуренції транснаціональні корпорації складають серйозну проблему в падінні обсягів реалізації продукції вітчизняних підприємців.

7. Невідпрацьованість і суперечливість законодавства і підзаконних актів. В Україні хід економічних реформ носить непередбачений характер. На сьогоднішній день розвиток господарського механізму країни регулюють більш 800 законів, при цьому кількість підзаконних актів нараховує більш 300 тис.

Вплив на діяльність представників виробничої сфери зовнішніх факторів має глобальний характер: макросередовище побічно впливає на мікросередовище підприємства, а останнє - на стратегію і результати його фінансової діяльності.

2-а група -- фактори мікрорівня, до деякої міри є похідними першої групи.

Відсутність устояного правила платити за «невловимі ради?>. . Більш сімдесятьох років вітчизняна наука ігнорувала здатність сфери послуг брати участь у створенні національного доходу. Послуги, у т.ч. і консалтингові, вважалися непродуктивною діяльністю. Більш того, у тоталітарних умовах існування твердих орієнтирів економічної діяльності обумовлювало незатребуваність рад по її регулюванню, знижувало їхню вартість. Підтримці стереотипу низької вартості інфраструктурного обслуговування в умовах економіки перехідного періоду сприяють такі фактори, як низька вартість оцінки капіталу збанкрутілих підприємств, проведеною ліквідаційною комісією; практично безкоштовна оцінка обґрунтованості кредитної пропозиції при банківському кредитуванні; низькі розцінки визначення вартості капіталу в процесі приватизації підприємств, розповсюджені випадки махінацій по заниженню її вартості; створена несприятливими факторами зовнішнього середовища тенденція загального зниження цін на послуги інфраструктури. Так, одержання ліцензій безліччю індивідуальних аудиторів привело до зниження якості даних послуг. Мали місце випадки продажу такими аудиторами не послуг по проведенню висновку про вірогідність результатів перевірки фінансової діяльності клієнтів, а тільки аудиторського підпису під таким висновком. Вартість таких послуг на 30 і більше відсотків нижче її фактичного рівня

Нездатність оцінити можливості консультантів. Серед вітчизняних керівників уже сформувалося відчуття потреби в одержанні допомоги, але переважає слабке представлення про джерела її одержання, змісті і методах. Незнання елементарних правил, методів проведення консалтингу привело до погрози втрати конфіденційності, вимогам від консультантів надання гарантії одержання конкретних результатів.

3. Традиційних стереотипів керування командною економікою. До таким у першу чергу відносяться переконаність у повноті знань про підприємство і побоювання критики ззовні - «директор повинний знати все, інакше він не був би директором».

4. Недосконалість побудови фінансово-господарського механізму типового вітчизняного підприємства. Головною його ознакою є відсутність на вітчизняних підприємствах споєної управлінської команди, що проводить скоординовану фінансову політику. В Україні 60% усіх суб'єктів, що хазяюють - акціонерні товариства, на яких власний капітал розпилений серед численних акціонерів. Наступним ознакою виступає тиск соціального гніта на здатність ефективного розвитку виробництва: зміст на балансі соціальних об'єктів, політика збереження зайнятості, підтримка комунального господарства і т.п. Вимагає удосконалення існуюча система каналів інформаційного постачання як внутрішніми даними про результати роботи виробничих підрозділів, так і даними про тенденції змінах макросередовища.

Сучасна економічна теорія, а також останні напрямку філософських досліджень можливість оперативного одержання й обробки інформаційних потоків відносять до основних ознак володіння владою, можливістю керувати мікро- і макросередовищем.

Обидві групи перерахованих факторів крім негативного впливу на обсяг попиту на ринку консультаційних послуг прямим чи непрямим способом обумовлюють його платоспроможність.

Рівень розвитку консультаційного сервісу. До факторів, що несуть у собі потенціал негативного впливу на динаміку ринкового попиту відносяться: 1. Некомпетентність вітчизняних представників консалтингового сервісу. На ряді з фірмами, що ведуть конкурентну боротьбу за клієнта, в Україні існують форми фіктивного консалтингу, їхнім прикладом можуть служити посередницькі торгово-закупівельні контори, що використовують консалтинг як прикриття основної діяльності й відмивання коштів. Діяльність фіктивних консультантів приводить не тільки до відходу з ринку клієнтів, але і зменшує можливості останніх в оплаті реальних консультаційних послуг. 2. Правовий аспект регулювання в Україні консультаційної діяльності. У складі відсутній головний документ -- Закон про консультаційну діяльність, чітко визначальне поняття управлінського консультування, його види, суб'єктів, умови здійснення і т.д. Безумовно, прийняття зазначеного закону буде сприяти створенню перешкод проникненню в консалтинговий бізнес непрофесіоналів, підвищенню на ринку загального рівня якості послуг, що робляться, росту довіри до консультантів як фахівцям високої кваліфікації, здатним запропонувати клієнту не тільки готові варіанти рішення його проблем, але і допомогти розвити його власний управлінський потенціал. {4}

На наш погляд, виходячи винятково з економічної вигоди з боку держави повинні виявлятися інтерес і прийматися заходу для прискорення розвитку вітчизняного ринку консалтингових послуг, оскільки:

1. При ринкових умовах господарювання, і особливо в період їхнього становлення, росте число крапок додатка рад по всіх основних аспектах організації виробничого процесу на підприємствах будь-якої сфери суспільного виробництва. Економічна теорія виділяє чотири таких основних аспекти організації діяльності:

визначення, що робити, що є похідним від потреб ринку;

установлення ринкової ціни на вироблений продукт;

вибір оптимальної технології виробництва;

* вибір найкращого з можливих варіантів для виробництва продукції, що забезпечує мінімальні витрати на продукт.

Поліпшення всіх аспектів організації виробничого процесу завдяки активній допомозі професійних консультантів обумовлює ріст фінансових результатів діяльності підприємств, фірм, компаній. Результатом останнього

буде, у свою чергу, ріст податкових надходжень у державний бюджет.

Активна участь у створенні національного доходу і національного багатства країни приймають самі представники сектора консультаційних послуг. Ріст добробуту консалтингового бізнесу, що робить послуги, також буде сприяти поповненню державної скарбниці.

Еволюція даного виду діяльне ти ідеально підходить до позначеним урядом напрямкам розвитку економіки України - плановій програмі «Україна-2010», прийнятої урядом Пустовойтенко, чи цілому ряду реалізованих сьогодні з ініціативи президента Л. Кучми п'ятилітніх планових програм соціально-економічного розвитку (наприклад до 2004 року повинні бути реалізовані програми по подоланню бідності, безробіття т.п.).

По-перше, консультаційні фірми в Україні переважно виступають представниками малого бізнесу, про підтримку розвитку якого уряд кількаразовий заявляло.

По-друге, ріст числа консультаційних фірм на ринку України буде сприяти не тільки рішенню проблеми зайнятості, але і підвищенню загальнонаціонального рівня кваліфікації робочої сили.

По-третє, рівень оплати праці фахівців високої кваліфікації, якими є консультанти, відповідає і визначеної Президентом стратегії формування в нашому суспільстві середнього класу.

Виходячи від вищевикладеного складно зрозуміти створену органами державної влади дилему: обнародувана стратегія на підтримку вітчизняних виробників і наявність у Верховній Раді підготовленого до розгляду Закону «Про консалтингову діяльність» при переважному практичному використанні тим же урядом і Верховною Радою послуг іноземних консультантів.

Аргументують таке поводження нездатністю українських фірм конкурувати з західними консультантами, оскільки західні консультанти привносять нову технологію, поки нею не опанують наші фахівці, рівень їхньої роботи буде залишатися низьким і т.п. Про яку повагу до вітчизняних підприємців, представникам наукової діяльності можна говорити, коли власний уряд забезпечує високооплачуваною роботою іноземних консультантів.

Застосування в Україні західними консультантами методів рішення управлінських задач, побудованих на емпіричних дослідженнях закономірностей розбиття кон'юнктури, розбитої ринкової економіки. Безпосереднім результатом впливу даного фактора є виникнення стереотипу недоцільності використання рад консультантів у силу їхнього неприкладного характеру. На відміну від вітчизняних закордонні консультаційні фірми мають обмежений доступ до каналів інформації про стратегічні позначки вітчизняних фінансово-промислових угруповань. Надання в умовах крайньої непередбачуваності економічного середовища її суб'єктам дорогих консультаційних рад без обліку імовірностей зміни напрямків подальших маніпуляцій реформуванням економіки значно зменшує їхню прикладну цінність.

Можливість протистояти негативним факторам впливу на платоспроможний попит і розв'язувати проблеми свого розвитку на ринку України консультаційні фірми створюють шляхом об'єднання в асоціації професійних консультантів.

У світовій практиці існування солідних професійних асоціацій зіграло позитивну роль у розвитку консультаційної професії. Такі об'єднання носять винятково добровільний характер і сприяють росту професіоналізму через:

розвиток і відновлення загальних знань усіх консультантів;

визначення мінімальних кваліфікаційних критеріїв консультантів;

визначення і прийняття кодексів поводження консультантів;

розслідування скарг клієнтів і прийняття дисциплінарних дій;

- дослідження різних аспектів консультування, обмін інформацією, удосконалювання методик, навчання й атестацію консультантів і т.д.;

- рекламу про можливості членів асоціації.

1.6 Модель ефективної консультаційної фірми

Організація і керування

Процес функціонування будь-якого підприємства носить циклічний характер і складається з притягнутих фінансових ресурсів, що, з'єднуючись у виробничому процесі, реалізують зроблений продукт і одержують фінансові результати. Використання нових управлінських технологій у сучасному фінансово-господарський механізмі консалтингової фірми, що сформувався, дозволяє ефективно досягати намічені цілей і реалізовувати заплановані завдання, одержуючи належний рівень фінансової оцінки цієї діяльності з боку клієнтських організацій.

Консалтингові фірми, використовуючи концепції стратегічного розвитку і техніку стратегічного планування, у зв'язку з розвитком управлінського апарата, ростом кількості консультантів і орієнтацією на споживчий ринок, а також підвищенням рівня і швидкості інформаційного повідомлення прагнуть утримувати свої позиції, постійно збільшуючи рівень своєї компетенції.

Вони заявляють, що «сьогодні випадання з інформаційного потоку хоча б на місяць рівноцінно втраті кваліфікації». У цьому зв'язку фахівці в області консультування виділяють ряд необхідних, взаємозалежних і однаково важливих елементів, що мають формальні і неформальні аспекти, пророблення і сполучення яких дозволяє ефективно створювати і розвивати ефективну консалтингову фірму:

1. Стратегія - це сукупність засобів і рішень для досягнення довгострокових цілей (які конкретні, вимірні, практичні і визначені в часі), що охоплює професійну і комерційну сторону консультування.

Стиль керування - це поведінкова модель керівництва організацією, що у залежності від факторів впливу в кожній конкретній фірмі може бути різної (від бюрократичної до орієнтованої на діяльну участь).

Система - це правила і процедури, використовувані для керівництва і контролю усередині організації.

4. Штат співробітників - це сукупність персоналу, що працює в організації, із властивими ним якостями, навичками й уміннями.

Культура - це цінності і норми, що дозволяють визначити поводження в колективі.

Структура - являє собою такий розподіл функцій, відповідальності і владі усередині організації, що при динамічному розвитку змінюється під впливом внутрішніх чи зовнішніх факторів, що використовуються управлінським апаратом для моделювання бажаної моделі поводження.

Стан ринку консультаційних послуг на даному етапі .розвитку підтверджує життєздатність і перспективність інституту незалежного консультування, що виражається в об'єктивності і незалежності під час рішення задач клієнта консалтинговими чи фірмами індивідуальними консультантами, що просувають на ринок свої послуги. Такий вид консультування називається зовнішнім, тому що консультанти працюють із клієнтом на основі їхнього тимчасового залучення до організації на період надання консультаційної послуги згідно з укладеним договором.

У ролі консультанта може виступати не тільки фірма, але і будь-який фахівець, що володіє як мінімум гарними знаннями й уміннями в області організаційної й управлінської діяльності, що дозволяє йому давати керівникам і іншим працівникам організації корисні ради. У цьому випадку консультанти не є співробітниками компанії клієнта і не підлеглі її керівництву.

Використання внутрішніх консультаційних підрозділів, що надають консультаційну допомогу власної організації, використовується ведучими корпораціями і невеликими підприємства поряд із зовнішнім консультуванням, шляхом включення в штат фахівців з економіки і керування. Вони виконують функції, що раніше виконували консультанти, запрошені з професійних консалтингових фірм.

Вибір виду консультування залежить від масштабу і причин виникнення проблеми клієнта, а також від усвідомлення керівництвом компанії недоліків і переваг зовнішнього і внутрішнього консультування. Категорія зовнішніх консультантів, як окремі консультанти, іменовані ще «менеджерами», виконують необхідні для клієнта роботи з використанням гнучкого підходу до рішення проблем, а також мають досить низьку вартість послуг. Однак окремі консультанти володіють поруч істотних недоліків, таких як: неможливість комплексного обслуговування, рішення складних проблем, що вимагають проведення досліджень, що дає ряд істотних переваг у конкурентній боротьбі за розподіл ринків і залучення нових клієнтів їх конкурентам.

Отже, можливість рішення цілого спектра проблем окремо узятої фірми може бути підвищена при спільних зусиллях внутрішніх і зовнішніх консультантів, своїми діями взаємні слабкі сторони, що перекривають.

Однією з базових складових на ринку консультаційних послуг є організаційна структура керування консультаційною фірмою, що передбачає можливість здійснення консалтинга в наступних формах.

Одноособове володіння, що ґрунтується на виконанні практиком-одинаком, що є одночасно керівником і власником підприємства, а також його декількома помічниками, функцій консультанта, що не дозволяє робити клієнту розширений спектр послуг, а орієнтоване на вузькопрофільне співробітництво у визначеній сфері зі спеціалізацією персоналу в одній визначеній області промисловості (наприклад телекомунікацій і програмного забезпечення).

У фірми з такою організаційною структурою існує цілий ряд недоліків: відсутність фактора запозичення досвіду в колег, рішення поставлених задач на основі розробленого стандартизованого алгоритму, небажання власника збільшувати видаткові статті фінансування на навчання помічників, оподаткування прибутку фірми, як особистої прибуток власника, що поряд з безмежною відповідальністю власника за прийняте рішення припускає ефективність такого роду організаційної форми тільки на початкових етапах створення і не дозволяє істотно впливати на формування ринку консалтингових послуг в Україні.

Корпорація, що створюється у формі акціонерного товариства, характеризується відсутністю відповідальності власника по зобов'язаннях і боргам корпорації. її перевагами є: гнучкість у виконанні і розвитку справ, можливість зміни деяких власників і реінвестиції прибутку фірми, а також зменшення оподатковуваного прибутку корпорації.

Співробітництво з іншими консалтинговими фірмами і державними організаціями формують у клієнтів репутацію стабільної і сильної структури з кваліфікованими кадрами, однак це, у свою чергу, відбивається на рівні цін за виконання консультаційних послуг, що включають засоби на зміст усієї структури. Приступність послуг цих консультантів найчастіше розрахована лише на іноземні компанії і державні структури паливно-енергетичного комплексу.

Партнерство є найбільш оптимальною організаційно-правовою формою консалтинга в умовах ринку консультаційних послуг, що розвивається, в Україні, що сполучить у собі риси одноособового володіння і корпорації. Створюється на основі угоди між декількома обличчями, що поєднують свої знання і ресурси, для досягнення загальної мети і що зобов'язуються розподіляти прибутку, збитки й обов'язки у формі товариства з обмеженою відповідальністю чи акціонерним товариством. Різні види господарчих товариств за Законом України «Про господарчі товариства» мають свої істотні недоліки і переваги, відбиті в першому розділі.

Перевагами партнерства в цілому є: оптимальне використання кваліфікації і знань партнерів, можливість виконання складних завдань і продовження робіт при відсутності одного з партнерів, а також раціональне використання ресурсів фірми. До недоліків можна віднести необмежену відповідальність усіх партнерів за помилки одного з них і обов'язок досягнення згоди по всіх ключових питаннях діяльності фірми.

Організаційна структура консалтингових фірм, визначаючи їхнє створення у визначених організаційно-правових формах, що знаходять своє вираження в установчих документах і їхній реєстрації у відповідних органах виконавчої влади, характеризує сутність подальшого функціонування і взаємини як усередині фірми, так і її поведінкові мотивації в зовнішнім середовищі. Наприклад, зі створених у 1992-1998 роках консалтингових підприємств у київському регіоні відповідно переважають товариства з обмеженою відповідальністю і закриті акціонерні товариства, що порозумівається прагненням засновників до обмеження «вільного» членства і контролю розмірів часткою, що впливають на розподіл прибутку за результатами господарської діяльності.

Така тенденція чітко просліджується по всій Україні, визначаючи найбільш ефективні шляхи організаційної взаємодії усередині однієї фірми.

Крім трьох організаційних різновидів (партнерства, акціонерного товариства і компанії з одним власником) на основі аналізу розміру і спеціалізації закордонних фірм ще в 1989 році було виділено вісім різновидів консалтингових організацій:

великі - міжнародні фірми, що мають безліч відділень по всій країні і консультуючі приватні й урядові заклади по широкому колу питань;

бухгалтерські - вузькоспеціалізовані на рішенні фінансово-економічних питань;

функціонально-ориєнтировані - які допомогають в підготовці і підвищенні кваліфікації управлінського персоналу;

організації однієї галузі;

5) урядові - працюючі на основі відповідних контрактів з державними структурами;

«фабрики думки» - пропонують нові підходи до рішення різних проблем, що недоступні іншим консультаційним фірмам;

регіональні і місцеві фірми - обчислювальні кількістю працівників у кілька сотень людей, що працюють з тими самими клієнтами;

фірми, що складаються з одного консультанта.

Вивчаючи вже українські консалтингові фірми, був проведений розподіл усього на чотири види консультаційних фірм:

великі багатофункціональні - з чисельністю від 100 до 1000 чоловік, що працюють із клієнтами широкого спектра і вирішальними проблеми різної складності, у тому числі на міжнародній арені;

аудиторсько-бухгалтерські фірми - які в зв'язку з особливостями ринку надають послуги, попит на який не зменшується;

невеликі фірми - спеціалізуються на одній чи декількох галузях чи промисловості сферах послуг;

фірми, спеціалізовані на інженерно-технічних послугах (наприклад: телекомунікацій і програмного забезпечення).

Приведені вище класифікації як різновиду тенденційного аналізу фірм проводяться відразу по декількох критеріях: розміру, спеціалізації, володінню новими технологіями, місцеві розташування, що приводить до сполучення в один клас фірм, що у класифікаційних таблицях або сполучаються, або не можуть існувати одночасно. Так, наприклад: бухгалтерська і регіональна фірми можуть бути однієї і тією же організацією, що одночасно відноситься до різних видів. Це і детермінує необхідність проведення класифікації по різних підставах .

З погляду системного підходу стосовно організації і керування консультаційної діяльності фірма є відкритою системою, отже, характеризується взаємодією з зовнішнім середовищем, що обумовлює подальші процеси модифікації відповідно до вимог цього середовища і власних потреб, а також доцільність формування органічної структури, що відповідає наступним вимогам:

єдність цілей;

простота і гнучкість структури;

ефективне узгодження зв'язків у підрозділах;

єдність у підпорядкованості;

малозвенність структури керування.

Це припущення дає нам можливість висунути припущення про те, що наявність у сукупності зазначених умов поряд з дифференцированістю розмірів консультаційних фірм, напрямків їхньої діяльності й особливостей організаційних структур визначає і пояснює розмаїтість структур керування.

Виділяють організаційну (лінійно-функціональну) структуру керування( в основу якої закладений принцип єдиноначальності) - як формалізовану багаторівневу ієрархію, застосовувану у випадку багатопрофільній діяльності фірми, що спеціалізується як по галузевому, так і по функціональному принципі. Дана структура ефективна у випадках необхідності рішення стабільних завдань і виконання повторюваних процесів, а також щодо однакових обов'язків виконавців і обмеженої кількості інформації, наказів і розпоряджень, що є характерною рисою великих і середніх консалтингових фірм, функції в який розподілені між підрозділами.

Консультаційна робота фірм нерозривно зв'язана з дослідженням управлінських процесів і підготовкою кадрів, що припускає створення допоміжних підрозділів (служб), що виконують визначені роботи з підбора, підготовці й удосконаленню кадрів, наданню допомоги консультантам і розширенню клієнтури фірми, спрощуючи цим процеси проведення консалтингової діяльності працівниками основних підрозділів фірми. Сама організаційна структура повинна бути організмичною і пристосованою до мінливого середовища, з перевагою децентралізованих повноважень, де працівник зобов'язаний виконувати будь-яку зв'язану з основний роботу, що забезпечується матричною структурою керування, - яка створюється на базі організаційної структури і використовується фірмами, що виконують одночасно кілька проектів, що передбачає подвійне підпорядкування працівників.

Ядром цієї структури є тимчасові мобільні групи з можливостями зміни напрямку і характеру послуг, що робляться, за рахунок перерозподілу консультантів між проектами, створені для рішення окремого спектра проблем. Що, у свою чергу, підвищує якість роботи і забезпечує максимальну швидкість виконання завдань при мінімальних витратах.

Вертикальні лінії матриці утворяться окремими напрямками аспектів діяльності організації: виробництво, маркетинг, фінанси і т.п., де саме керівник програми дає чіткі завдання і контролює їхнє виконання. Член проектної групи повинний підкоряться як керівнику проекту, що володіє відповідними повноваженнями (контролю за ходом виконання проекту, дотриманням витратних кошторисів, кількісним, якісним і тимчасовим показникам) і, що відповідає за інтеграцію усіх видів діяльності, так і керівнику організації, а керівник фірми координує керівників проектів і вирішує - де і яким образом повинна бути виконана та чи інша робота. Участь у консалтинговому проекті фахівців з різних функціональних відділів дозволяє гнучко перерозподілити трудові ресурси в залежності від конкретної потреби кожного з проектів.

Для здійснення ефективної консультаційної діяльності, необхідне формування такої органічної структури керуючого підрозділу, у' якій усі підрозділи миттєво будуть реагувати на впливи зовнішньої і внутрішній навколишніх середовищ, що безпосередньо підкоряються директору і взаємодіючі з всіма іншими підрозділами консультаційного підприємства.

Розгляд ефективності організації і керування, а також різних стратегій доцільно проводиться на прикладі однієї з консалтингових фірм, що володіє сукупністю необхідних критеріїв і провідної в складних економічних умовах нестабільного українського ринку оптимальну політику, розвиваючись і розширюючи свої інтереси на сферу проведення бізнесу не тільки в Україні, але і за рубежем. Це характерно для консалтингової групи «Чернявський і партнери», функціями структури якої є не тільки продаж консультаційної послуги, але і підтримка продажу, що полягає в забезпеченні вироблення консалтингового продукту і пошуку клієнтів, демонстрації продукту й інших функцій, необхідних для висновку взаємовигідного контракту.

Звернувшись до функцій і задач керування кожного з підрозділів і посадових осіб, можливе встановлення найбільш ефективного розподілу повноважень усередині структури і контролю за їхнім виконанням. У старі л і «Кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців» затвердженого ще в 1986році, відсутність у ньому нових спеціальностей і посад приводить до того, що різними нормативними актами, до тім числі і локального характеру, а також документами встановлюються основні права й обов'язки співробітників. Так, відповідно до установчих документів, контрактам (у випадку їхній обґрунтованого застосування суб'єктами господарської діяльності), посадовим чи інструкціям положенням, правилам поведінки, дорученням і іншим документам передбачається наявність основних повноважень:

директор і його заступник (у межах переданих повноважень) -- покликані керувати поточною господарською діяльністю фірми, представляючи і захищаючи її інтереси на макро- і мікрорівнях системи керування. З цією метою для керівника в установчих документах, контрактах, інструкціях, правилах визначаються основні посадові повноваження у виді прав і обов'язків:

- керувати роботою фірми відповідно до законодавства України;

організовувати і постійно удосконалювати роботу з задоволення потреб юридичних і фізичних осіб у різних консультаційних послугах;

розробляти стратегію і тактику розвитку фірми, координувати роботу її структурних підрозділів (відділів, ділянок);

удосконалювати систему керування, розробляти заходу, що забезпечують постійний соціальний розвиток фірми;

- виконувати рішення партнерів (засновників);

при здійсненні статутної діяльності забезпечувати дотримання адміністративно-господарського і податкового законодавства;

- здійснювати підбор і розміщення кадрів, приймати, звільняти, робити кадрові призначення працівників;

представляти фірму в органах державної влади, у тому числі в судах і у взаєминах з партнерами;

видавати накази (розпорядження), затверджувати локальні нормативні акти фірми, посадові інструкції і т.п.;

забезпечувати необхідний режим конфіденційності в діяльності фірми;

здійснювати безпосередній контроль і координацію діяльності структурних підрозділів фірми;

вирішувати питання, зв'язані з висновком контрактів, угоді і договорів, що виходять за межі компетенції підлеглих працівників;

- розпоряджатися майном фірми в межах прав, наданих йому установчими документами;

- право першого підпису фінансово-господарських документів;

приймати рішення про пред'явлення в судах від імені фірми претензії і судових позовів, робити інші юридичні акти;

підготовляти проекти локальних нормативних документів фірми, що вимагають твердження партнерів (засновників).

фінансовий відділ - забезпечує організацію і ведення бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності фірми відповідно до чинного законодавства шляхом контролю за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, схоронністю власності фірми, забезпечуючи раціональну організацію обліку і звітності на підприємстві й у його підрозділах на основі максимальної централізації і механізації в непарно-обчислювальних робіт, прогресивних форм і методів бухгалтерського обліку і контролю.

А також здійснює контроль за дотриманням порядку оформлення первинних і бухгалтерських документів, розрахунків і платіжних зобов'язань, витрати фонду заробітної плати, проведенням інвентаризації коштів, товарно-матеріальних цінностей і основних фондів, перевірок організації бухгалтерського обліку і звітності, забезпечуючи строге дотримання штатної, фінансової і касової дисципліни;

юридична служба - забезпечує координацію діяльності юридичної групи консультантів і курирує виконання послуг по наданню високопрофесійних консультацій по актуальних питаннях законодавства, проводить перевірку рівня знань при постійно змінюється законодавчій базі, а також робить допомога в рішенні складних коллізійних юридичних питань;

підрозділ офіс-менеджера - у своїй діяльності спрямовано на створення умов, що забезпечують максимальну ефективність праці працівників фірми шляхом: організації роботи в процесі виконання управлінських дій, проведення підбора персоналу, здійснення матеріально-технічного і програмного забезпечення, а також забезпечення належного санітарного стану приміщень фірми і контролю за транспортним фактором;

відділ Public Relations - здійснює необхідні маркетингові дослідження і забезпечувати рекламну кампанію фірми, виявляючи можливості підвищення продуктивності роботи підрозділів і фірми в цілому, розробляючи плани, організовуючи і проводячи збір даних за конкретним планом. Розробляє варіанти стратегії маркетингу, представляє їх на твердження і здійснює конкретні тактичні кроки по їх втіленню в життя, а також вивчає потенційних конкурентів, рекламні публікації конкуруючих фірм у періодичній пресі, на радіо і телебаченні і використовує накопичену інформацію в поточній роботі відповідно до задач фірми;

служба безпеки - забезпечує дотримання суспільного порядку, особистої безпеки співробітників і схоронності майна фірми від злочинних зазіхань шляхом розробки попереджувальних заходів, виявлення й усунення причин і умов, що можуть бути використані для нанесення фірмі морального і матеріального збитку, а також перешкоджаючому розкраданню матеріальних цінностей;

Окремими ланками виділяють фахівців в області відстеження і координації товарних ланцюжків - як процесу планування, реалізації і контролю за ефективним потоком і нагромадженням відповідної інформації, а також інформаційно-аналітичному забезпеченню, що прямо підлеглі директору, що порозумівається особливою значимістю виконуваної роботи для консалтингової фірми.

Системність і комплексність проблем клієнтів передбачає необхідність ретельного аналізу і вироблення вірного рішення, керуючись різними змістовними аспектами і проблемами - економічними, правовими, соціальними, психологічними, технічними, технологічними. Маючи в той же час справа з усіма функціональними областями керування: виробництвом, маркетингом, фінансами, бухобліком, персоналом, науково-дослідними розробками, організаційною структурою, інформаційними, комунікаційними й інноваційними процесами, процесами прийняття рішень, лідерством і керуванням конфліктами, - зовсім очевидно, що рішення системних і

Розділ 2. Аналіз діяльності базисного(для Бізнес-інкубатора) підприємства ССК "Бізнес центр НОУ-ХАУ" (м. Херсон)

2.1 Історія виникнення та результати діяльності ССК

У листопаді 1996 року був створений "Консультаційний центр по АПК", основною задачею котрого було надання послуг фермерам. Після реорганізації, у березні 1998 року, "Бізнес центр НОУ-ХАУ" став учасником проекту NEWBIZNET Агенства Міжнародного Розвитку США (USAID) і почав надавати послуги консалтингу, тренінгу й інформації малим і середнім підприємствам.

Фінансова, технічна і інтелектуальна підтримка, надана проектом NEWBIZNET, дозволила орендувати нові приміщення, оснастити офіс необхідним устаткуванням, підвищити якість і розширити кількість послуг.

Висока якість послуг забезпечується висококваліфікованим персоналом, ядро якого, складається з людей що мають відповідне утворення і досвід у підприємницькій діяльності.

2.1.1 Інформація про результати роботи Бізнес центру НОУ - ХАУ(2000)

Місія ЦПБ полягає у всебічній підтримці процесу становлення і розвитку приватного підприємництва, передачі сучасного досвіду ведення бізнесу підприємцям Херсонщини. Головними задачами ЦПБ є допомога в рішенні наступних проблем у становленні і розвитку малого і середнього бізнесу:* Недолік знань і кадрів у сфері ринкової економіки;

Відсутність управлінського досвіду;

Утруднення в одержанні комерційної інформації;

Обмеженість доступу до фінансових ресурсів (кредитним і інвестиційним);

Складні законодавчі обставини.

Для ефективного забезпечення виконання місії і задач, Центром введені і реалізуються наступні функціональні напрямки:

Формування політики розвитку малого і середнього бізнесу.

Тренінги і семінари.

Консалтинг.

Інвестиційна підтримка.

Інформаційне забезпечення.

Сервісна і технічна підтримка.

РЕЗУЛЬТАТИ ДІЯЛЬНОСТІ ЦПБ

Головним позитивним результатом діяльності Херсонського Центру Підтримки Бізнесу є створення професійне підготовленої команди. 24 вересня 2007 року Херсонський ЦПБ був сертифікований Агентством Міжнародного Розвитку США на відповідність Міжнародним Стандартам по наданню бізнес послуг малому і середньому бізнесу.

За минулий період діяльності ЦПБ орендував у діловій частині міста нові офісні приміщення, оснастив їх необхідним устаткуванням, підвищив якість і розширив кількість наданих послуг. Для проведення презентацій, семінарів і курсових занять є комп'ютерний клас на 9 робочих місць, аудиторії для проведення навчання і семінарів на 14 і 20 учасників.

Висока якість послуг забезпечується кваліфікованим персоналом, ядро якого складається з людей, що мають відповідний досвід у підприємницькій діяльності. Персонал ЦПБ постійно підвищує рівень знань. У 2006 - 2007 роках співробітники ЦПБ брали участь у 29 навчальних семінарах на території України, а 3 чоловік побували на стажуваннях за рубежем.

За підтримкою консультантів USAID розроблена принципово нова структурна схема керування підприємством, заснована на автономії і незалежності підрозділів. Ця схема прийнята й апробована в Центрі Підтримки Бізнесу і може впроваджуватися на підприємствах МСБ.

Проведено 147 навчальних тренінгів і семінарів, у яких взяли участь 1 660 слухачів більше чим від 160 підприємств.

Надано 95 консультацій представникам малих і середніх підприємств, а так само тим, що планують почати власний бізнес.

Розроблено установчі документи для реєстрації в органах державної влади 4 нових підприємств.

Проведено комплекс робіт зі створення першого сільськогосподарського обслуговуючого кооперативу «Фермер Херсонщини».

Проведено 17 маркетингових досліджень ринку і 9 соціологічних досліджень.

Зроблено допомогу в пошуку іноземних партнерів для 7 підприємств.

Розроблено 14 бізнес - планів на одержання кредитів (інвестицій).

Розроблено стартовий пакет послуг для починаючих підприємців.

Виконано 1 290 замовлень по інформаційному обслуговуванню клієнтів.

Виконано 90 замовлень корпоративних клієнтів по розробці дизайну фірмового стилю підприємства і поліграфічному обслуговуванню.

Збільшено базу даних цілодобової телефонної довідкової служби «Бізнес довідка» 55 99 44 до 1348 адрес.

Створено відділ по комплексному бухгалтерському консультуванню й обслуговуванню підприємств.

Упроваджується принципово нова Українська комп'ютерна програма бухгалтерського обліку «АКЦЕНТ», що дозволяє вести облік відповідно до Міжнародних Стандартів.

3 підприємцями Херсонської області проведено 3 круглих столи по основних проблемах бізнесу.

Зроблено підтримку ініціативам підприємців по створенню бізнес асоціацій: Союз жінок підприємців «ТАНДЕМ» м. Берислав; Союз товаровиробників і підприємців м. Нова Каховка; Херсонська міська Ліга ділових і професійних жінок.

Приймається участь у діяльності Ради Економічного Розвитку м. Херсон.

Зроблено допомогу Проекту «ГАРМОНІЯ» по доборі для стажування в США 20 представників МСБ і громадських організацій.

Створено філію в м. Берислав.

23 листопада 2007 року, разом з Інститутом Реформ, проведені публічні слухання на тему: « чи повинна держава втручатися в приватний бізнес».

3 1 грудня 2007 року початку роботу безкоштовна телефонна консультаційна служба 55 99 44 по юридичних, бухгалтерських і інших питаннях підприємництва «Гаряча лінія».

* Разом з «Асоціацією захисту прав часток підприємців» і Проектом «НЬЮБИЗНЕТ» (USAID) здійснюється ваучерна Програма пільговогнавчання підприємців.

Проведено пільгове навчання для 46 підприємців по курсам «Стратегічний менеджмент» і «Основи маркетингу»,

Розроблено і передано у Херсонський міськвиконком Проект Концепції розвитку підприємництва в м. Херсон на період до 2011 року.

Розроблено Проект Концепції розвитку підприємництва в Херсонській області на період до 2011 року.

2.2 Проблеми і передумови ефективної реструктуризації підприємств

Ринкова економіка висуває до суб'єктів господарювання, що функціонують в її рамках, ряд вимог. Однією з найзначущих і водночас важко виконуваних вимог є вміння адаптуватися до мінливого зовнішнього середовища. Це досягається постійними перетвореннями різних сфер діяльності підприємства, тобто його реструктуризацією.

Тепер в Україні відбувається трансформація всієї економічної системи, яку характеризують виникнення та розвиток нових форм власності й організаційно-правових форм господарювання, докорінна зміна методів державного регулювання економіки, значне підвищення ступеня самостійності підприємств, становлення нової нормативно-законодавчої бази тощо. Для виживання підприємств у таких умовах потрібна зміна логіки та принципів їх функціонування. Таким чином, трансформація економічної системи України і потреби пристосування до неї -- перша причина, яка визначає необхідність реструктуризації підприємств.

Другою причиною є здійснення приватизації підприємств. Ступінь впливу і значущість цієї складової трансформаційних перетворень ставлять її на особливе місце. Перед приватизацією провадиться належна підготовка підприємства.

Приватизовані підприємства, обтяжені соціальною сферою, надлишковими виробничими фондами, незавершеним капітальним будівництвом, були нездатні функціонувати в нових умовах. Крім того, зміна форми власності й організаційно-правової форми господарювання вимагає коригування не тільки структури управління, а й характеру взаємовідносин, корпоративної культури, способу й ступеня делегування повноважень. Все це змушує здійснювати глибоку неформальну реструктуризацію підприємств уже після їх приватизації.

Третя причина -- розвиток інституту банкрутства. Реструктуризація підприємств дуже тісно пов'язана з процесом банкрутування. Цей зв'язок може виявитися на різних стадіях через багато обставин: по-перше, своєчасна реструктуризація може бути способом відвернення банкрутства; по-друге, вона може здійснюватися з метою санації, якщо справу про банкрутство вже порушено; і по-третє, коли відновити життєздатність підприємства вже неможливо, реструктуризація може здійснюватися з метою більш вигідної реалізації його майна.

Четвертою причиною є необхідність демонополізації української економіки і створення умов для розвитку конкуренції.

Як окрему причину слід назвати необхідність реструктуризації підприємств військово-промислового комплексу. їх високий науково-технічний, виробничий та експортний потенціал вимагає особливо виваженого підходу.

Перелік причин може бути продовжений, але й перелічені свідчать про те, що більшість вітчизняних підприємств не зможе вже у найближчому майбутньому функціонувати без реструктуризації, і у суспільстві вже назріло розуміння її необхідності. Проте неоднозначність, складність і комплексність цього процесу викликають різні трактування, багато з яких відбивають тільки окремі його сторони. Найповніше сутність реструктуризації можна визначити так: це спосіб адаптації діяльності підприємства до ринкових умов, що безперервно змінюються, шляхом проведення комплексу заходів організаційно-економічного, техніко-технологічного та фінансового характеру, які забезпечують зростання ефективності виробництва, підвищення конкурентоспроможності та зміцнення фінансової стійкості.

Реструктуризація завжди має цільову спрямованість. При цьому можна виділити цілі двох рівнів. Перший рівень -- державні цілі. Головна з них полягає у створенні конкурентоспроможних товаровиробників та підвищенні ефективності суспільного виробництва; паралельно з нею існують локальні цілі (зростання надходжень до держбюджету, зниження рівня безробіття, реалізація найважливіших державних програм, розвиток конкуренції та ін.), значущість яких на різних етапах може змінюватися. UbJ

Метою реструктуризації конкретного підприємства є адаптація до ринкових умов господарювання і підвищення конкурентоспроможності. Для цього підприємство реалізує ряд локальних (проміжних) цілей--економічних, фінансових, структурних, управлінських, виробничих, техніко-технологічних, соціальних тощо (другий рівень - див. схему2Я).

Незважаючи на очевидну необхідність реструктуризації українських підприємств, темпи її, а головне -- якість усе ще незадовільні. Це зумовлене рядом серйозних факторів, які можна поділити на дві групи -- макроекономічні та мікроекономічні. У першій групі найважливішими є такі:

1. Недостатній розвиток ринкового середовища та конкуренції. Багато підприємств тією чи іншою мірою користуються протекціоністською підтримкою держави. Це стримує їхню реорганізацію, дає тимчасові переваги, але водночас "заганяє хворобу всередину".

Нестабільність правового поля, що не дає змоги виробити довгострокову стратегію реструктуризації.

Недосконалість законодавства, яке регулює процес реструктуризації.. На багато питань, пов'язаних з нею, чинні закони не дають відповіді.

Слабкий розвиток українського фондового ринку та його інструментів.

Відсутність доступних джерел фінансування.

Недостатня підтримка з боку держави.

Криза платежів, яка призвела до хронічного невистачання оборотних засобів для нормального функціонування підприємств.

Високий рівень бартеризації економіки. Будучи водночас наслідком кризи платежів і способом втечі від непомірних податків, бартеризація зменшує обсяг реальних коштів, що надходять на підприємства.

Фактори другої групи (мікроекономічні) тісно пов'язані з переліченими. У загальному вигляді до них належать:

Психологічна неготовність українських менеджерів до проведення докорінної реструктуризації. Багаторічна адміністративно-командна система господарювання, панування типових правил, організаційних структур управління (ОСУ), функцій, прав та обов'язків сформували клас управлінців, не готових до постійних змін. Поки існує цей бар'єр, реструктуризація матиме формальний характер і обмежуватиметься лише зміною назв, косметичним коригуванням ОСУ та очікуванням зовнішніх інвестицій.

Відсутність напрацьованих методичних підходів і недостатній досвід. Комплексна реструктуризація вимагає принципових змін у системі планування, аналізу, обліку, звітності та ін. Перетворення, здійснені у цій сфері, мали несистемний характер; їх результатом став певний симбіоз централізовано-планових та ринкових інструментів, який не забезпечує ефективне функціонування підприємств у нових умовах господарювання

Відсутність у більшості випадків управлінського обліку. Існуюча система обліку та звітності робить результати діяльності підприємства непрозорими і викривлює реальне становище. Це не дає змоги своєчасно реагувати на упущення та приймати обгрунтовані управлінські рішення.

4. Браку господарюючих суб'єктів власних коштів для проведення реструктуризації і мала привабливість підприємств для кредиторів. Низька ліквідність цінних паперів вітчизняних емітентів також утруднює залучення серйозних інвесторів.

5. Складність використання кваліфікованих спеціалістів. Як відомо, "погляд зсередини" не завжди виявить вади у роботі. Проте багато які з українських підприємств не можуть скористатися послугами консалтингових фірм через високу вартість їх послуг, а вітчизняний ринок консалтингових послуг розвинутий слабко.

Реструктуризація -- це тривалий (1,5--2 роки) процес, що включає ряд взаємозв'язаних етапів. Основні з них охарактеризовано нижче.

Етап 1. Аналіз зовнішнього середовища і стану підприємства.

Оцінюється вплив політичних, економічних, ринкових, технологічних та соціально-демографічних факторів, причому головну увагу слід звернути на розгляд ринкових факторів. У ході обстеження підприємства визначаються рівень техніки і технології, його відповідність сучасним стандартам; оцінюється фінансовий стан; аналізуються виробнича діяльність, ОСУ, методи управління та їх відповідність умовам господарювання, трудові ресурси і ступінь заінтересованості людей у результатах праці.

Реалізація цього етапу забезпечує вироблення обґрунтованої концепції реструктуризації, яка дає змогу якнайкраще пристосуватися до зовнішніх умов з огляду на специфіку підприємства.

Етап 2. Розробка концепції та формулювання цілей реструктуризації. Формулюються цілі і визначається вид наступної реструктуризації. Залежно від масштабу та строків проведення вона може бути стратегічною або тактичною, залежно від цілей і кола завдань -- комплексною або локальною Комплексна полягає у реструктуризації власності, виробництва, менеджменту, фінансів.

Реструктуризація власності може полягати як у зміні форм власності (наприклад, шляхом приватизації), так і у зміні складу власників або належних їм частин власності.

Реструктуризація виробництва являє собою зміну його структури, техніко-технологічних характеристик, організації роботи підприємства.

Реструктуризація менеджменту може включати зміну типу ОСУ, методів управління, кількісного та якісного складу трудового колективу і системи мотивації праці.

Фінансова реструктуризація пов'язана з коригуванням активів і пасивів балансу підприємства, щоб підвищити його фінансову стійкість і збільшити вартість.