Структура нематериальных активов, понятие лизинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Кривогорницевой Галины Александровны

Преподаватель Н.З. Михеева

1. Аренда, лизинг, нематериальные активы

Аренда - это вид предпринимательской деятельности, или профессиональной деятельности, при которой собственник имущества (арендатель) передает его во временное владение и пользование или только в пользование другому лицу (арендатору) за согласованную арендную плату.

Объектами аренды могут быть участники земли и другие обособленные природные образования, недвижимое и движимое имущество, включая здание и сооружения, промышленные предприятия, оборудование, машины, транспортные средства и другие вещи, которые не теряют своих натуральных свойств в процессе их использования.

Принципиальное отличие сдачи имущества в аренду от его продажи в кредит состоит в том, что при аренде нет перехода права собственности на имущество, собственником которого остается арендатель, а арендатор получает право владеть и использовать это имущество, но не продавать его, не дарить, не менять, т.е. не распоряжаться им по собственному усмотрению.

Арендодатели сдают в аренду принадлежащие им объекты по более высокой стоимости, чем они приобрели это имущество на рынке или чем оно им стоило в изготовлении. Эта разница и является доходом арендодателей.

Потребители часто предпочитают взять имущество в аренду, чем приобрести его с рассрочкой платежа. Дело в том, что продавцы в кредит также закладывают в цену свою прибыль и увеличивают ее на риск возможной неплатежеспособности покупателя. Покупатель, в свою очередь, должен найти деньги для выплаты аванса продавцу, резервировать в банке определенную сумму для гашения кредита или получить гарантию платежа в кредитной организации. С экономической точки зрения это нивелирует условия приобретения в кредит и аренды имущества.

Вместе с тем, использование аренды может дать потребителям определенные преимущества. Потребителю не всегда выгодно покупать то или иное имущество.

Широкое развитие арендных услуг значительно повышает мобильность производства и строительства, а значит и его эффективность. Строительно-монтажные фирмы, например, могут бороться за получение заказов вне зависимости от территориального расположения их главных контор и производственных баз. Получив заказ на сооружения удаленного объекта, строительно-монтажная фирма может взять у ближайшей арендной компании все необходимые машины и механизмы для выполнения работ, а не транспортировать их за тысячи километров от своей базы.

Арендная плата для арендатора менее опасна с точки зрения платежеспособности арендатора, чем договор купли - продажи для продавца. Арендодатель, оставаясь собственником объекта аренды, может в случае ухудшения финансового положения арендатора заявить о намерении расторгнуть договор и по решению суда вернуть в свое владение предмет аренды, а потом сдать его другому арендатору.

Арендатор, используя арендованные средства производства, способен начать предпринимательскую деятельность с гораздо меньшим капиталом, поскольку договор аренды может предусматривать выплату арендных платежей по мере реализации арендатором продукции на рынке и получения прибыли.

И, наконец, более мощной арендной компании легче, чем мелкому потребителю, получит на благоприятных условиях кредит на изготовление или приобретения необходимого имущества.

Накопительный опыт стран с развитой рыночной экономикой показал, что аренда стимулирует увеличение сбыта продукции, способствует развитию предпринимательства, повышает эффективность экономики и ускоряет научно-технический прогресс. Поэтому правительство США, а за ним и правительства ряда западноевропейских стран разработали и реализовали программы, поощрения инвестиций в арендую деятельность, которые обеспечивали более высокую норму прибыли в этой области предпринимательства.

Во многих странах аренда делится на два вида: оперативная аренда и финансовая аренда.

Оперативная аренда. В оперативную аренду могут сдаваться любые объекты, от находящегося в частной собственности мелкого сельскохозяйственного инвентаря до изготовленных или принадлежащих крупным компаниям авиалайнеров, технологических установок и целых предприятий.

Оперативная аренда предполагает передачу объекта (имущества) арендатором неоднократно в течении срока амортизации имущества. При этом арендодатель отвечает перед арендатором за своевременность поставки объекта и его качество; арендодатель так же несет риск повреждения или утраты имущества, находящегося в пользовании арендатора. Чем короче срок аренды, тем чаще арендодатель обеспечивает техническое обслуживание и ремонт сданного в аренду имущества. По окончании срока договора арендатор обязан вернуть объект аренды арендодателю.

Большим преимуществом арендных соглашений является возможность включения в них права арендатора на одностороннее прекращение действия договора. Обычно при условии заблаговременного (в среднем 1 месяц) уведомления об этом арендодателя. Такая возможность дает право арендаторам отказываться от аренды морально устаревшего имущества. Наиболее часто таким правом пользуются арендаторы персональных компьютеров, множительных машин, современных самолетов и т.д.

Крупные арендные компании инвестируют большие средства в изготовление и приобретение имущества, которое пользуется спросом у арендаторов, создают систему складов и технического обслуживания.

Краткосрочная аренда (renting). Сроки договоров такого вида аренды составляют от несколько часов до несколько месяцев. При краткосрочной аренде техническое обслуживание обычно осуществляет арендодатель. Он же обычно и страхует объект аренды.

Среднесрочная аренда (hiring). Сроки договоров такого вида аренды в среднем составляют от нескольких месяцев до 2-5 лет. Объектами аренды могут быть те же виды имущества, что и при краткосрочной аренде. При среднесрочной аренде договоры чаще, чем при рентинге, предусматривают, что обязательство по техническому обслуживанию принимает на себя арендатор. Он же страхует и свой персонал, управляющий машинами, механизмами и транспортными средствами.

Российское законодательство не предусматривает деление аренды на краткосрочную и среднесрочную, но в практической работе следует учитывать их различие при согласовании обязательств по техническому обслуживанию и страхованию.

Арендные компании, занимающиеся краткосрочной и среднесрочной арендой, стремятся с минимальными перерывами вновь сдать имущество в аренду или реализовать его на рынке. В этих случаях перед повторными сдачами или продажей физически изношенного, но еще морально не устаревшего имущества арендодатели часто проводят его восстановительные ремонты. Если ранее сдававшееся имущество морально устарело, то производится, если это технически возможно и экономически целесообразно, реновация, повышающая его технический уровень. Часто арендные компании осуществляют одновременно и восстановительные ремонты, и реновацию ранее использованного имущества.

С другой стороны, следует иметь в виду, что аренный, как и иной рынок, представляет собой многоярусную потребительскую структуру. Верхний ярус занимают потребители, которым по условиям производства необходимо самое современное оборудование. В верхний ярус входят так же лица и фирмы, располагающие значительными свободными средствами и берущие в аренду самое современное оборудование и машины не только по технической необходимости, но и из престижных соображений.

Но наиболее низких уровнях находятся потребители, которые в силу технической необходимости могут удовлетворить морально устаревшим предметам аренды, т.е. потребитель с ограниченными финансовыми возможностями может взять в аренду или приобрести имущество, технический уровень которого соответствует решаемым им задачам.

Использование многоярусности потребительского рынка позволяет арендным отношениям значительно повысить эффективность экономики в целом за счет более полного использования стоимости, созданной в общественном производстве.

Лизинг - это операция по размещению движимого и недвижимого имущества, которое специально закупается лизинговой фирмой, остается ее собственностью, но отдается в аренду предпринимателям.

Обычно лизинг трактуется как долгосрочная аренда машин и оборудования.

В лизинговой операции, как правило, участвуют три стороны: поставщик - продавец определенного имущества, лизинговая фирма (арендодатель) и потребитель - получатель определенного имущества (арендатор). Предприниматель, испытывающий потребность, например, в производственном оборудовании, обращается с запросом в лизинговую фирму о возможности получения этого оборудования в аренду. Но сама лизинговая фирма посредством специального изучения рынка ищет потенциального потребителя и вступает с ним в контакт. Получение запроса на аренду оформляется в виде специального документа.

После получения запроса лизинговой фирмой начинается этап разработки лизинговых предложений. Лизинговая фирма определяет круг вероятных производителей необходимого оборудования и запрашивает о возможности лизинговой сделки. Одновременно она оценивает и потенциального клиента (заказчика). На стадии разработки предложений лизинговая фирма уделяет особое внимание оценке риска, который при лизинговой сделке включает два момента:

· оценку клиента, его способность выплачивать лизинговые платежи с учетом деятельности, связанной с размещаемым имуществом;

· оценку имущества, степени его действительной заменяемости, если степень заменяемости высока - риск низок, если степень заменяемости низка (оборудование специального назначения) - риск высок.

На стадии подготовки предложений также анализируется основные параметры, определяющие размер платежей по лизинговой сделке, а именно: закупочная цена оборудования или иного имущества, полученный аванс, применяемая ставка, длительность контракта, способ оплаты и д.р.

После подготовки предложения лизинговая фирма представляет поставщику и потребителю необходимую информацию, и, если условия приемлемы, заинтересованными сторонами подписывается лизинговый контракт. Одновременно с заключением контракта клиент выплачивает лизинговой фирме соответствующую сумму за первую арендную плату, за подготовку предложения и страхование.

По окончании срока лизинговой сделки арендатор может выбрать одно из трех возможных решений:

Возвратить лизинговой фирме имущество в исправном состоянии;

Возобновить лизинговый контракт при более низких ставках платежей;

Приобрести машины и оборудование или иное имущество в собственность, заплатив лизинговой фирме выкуп, сумма которого определяется по договору между арендатором и арендодателем. Выкуп определяется обычно в размере 1% стоимости оборудования (так называемый опцион покупателя). Существование опциона покупателя (которой, кстати, законодательно разрешен во всех странах) так же отличает лизинг от обычной аренды.

Нематериальные активы - часть внеоборотных активов организации, к которой относят объекты, не имеющие материально- вещественной структуры, принадлежащие организации на праве собственности, используемые ею в производственных целях в течение длительного периода, приносящие доход и оформленные согласно требованиям законодательства.

Термин «нематериальные активы» является относительно новым для российских предприятий. Правовая природа нематериальных объектов определена в ряде законов, практика, применения которых в настоящее время только начинает складываться.

По своей сущности нематериальные активы могут быть разбиты на две категории:

· нематериальные активы, возникающие из исключительных прав на интеллектуальную собственность;

· нематериальные активы, являющиеся капитализированными затратами (отложенные затраты).

Рассмотрим первую категорию нематериальных активов. Обычно в понятие «интеллектуальная собственность» включаются права, относящиеся к литературным, художественным и научным произведениям, исполнительской деятельности, изобретениям, научным открытиям, промышленным образцам, к защите права добросовестной конкуренции, а так же все другие права, относящиеся к интеллектуальной деятельности в производственной, научной, литературной и художественной областях.

Таким образом, обобщенное понятие «объекты интеллектуальной собственности» включает «объекты промышленной собственности» и «объекты авторского права». Под объектами промышленной собственности понимают объекты правовой охраны - изобретения, полезные модели, промышленные образцы, товарные знаки, фирменные наименования и указания мест происхождения товаров.

Отличительной особенностью промышленной собственности является наличие официальных охранных документов, подтверждающих права на объекты промышленной собственности, - патентов, свидетельств. Так, в соответствии с Патентным законом РФ официальный охранный документ (патент, свидетельство) выдается в единственном экземпляре и хранится у патентообладателя. У лиц, которые используют данный объект по лицензии (обязательно на основании официально зарегистрированного в патентном ведомстве лицензионного договора), находится копия охранного документа и копия его описания.

Объектами авторского права являются произведения науки, литературы, искусства независимо от их назначения и достоинств, а так же способа их выражения. Объекты авторского права, как правило, не имеют официальных документов, а права на них возникают непосредственно по факту создания произведений.

Нематериальные активы, являющиеся капитализированными затратами (отложенные затраты), - вторая группа нематериальных активов. В нее включается организационные расходы, признанные в соответствии с учредительными документами вкладом учредителей в уставной (складочный) капитал (оплата регистрационных сборов, нотариальные услуги в процессе образования юридического лица и т.д.) к этой группе капитализированных затрат с некоторой долей условности можно также отнести деловую репутацию организации, или «гудвил». Правовой основой существования категории «деловая репутация организации» является установленная гражданским законодательством возможность для предприятия выступать в качестве объекта гражданского права - имущественного комплекса, используемого для осуществления предпринимательской деятельности, который может, является объектом купли - продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с установлением, изменением и происхождением вещных прав.

Нематериальные активы являются частью имущества предприятия, частью его внеоборотных средств. Затраты, которые составляют первоначальную стоимость объекта нематериальных активов, носят характер капитальных вложений.

Существует несколько способов поступления объектов нематериальных активов на предприятие: приобретение объектов за плату, создание на самом предприятии, получение безвозмездно, внесения учредителями в качестве вклада в уставной капитал.

Оценка объектов нематериальных активов, приобретенных за плату, осуществляется путем суммирования фактически произведенных затрат на их покупку. При этом в состав фактических затрат включается, в частности, затраты на приобретения самого объекта нематериальных активов, уплачиваемые проценты по коммерческому кредиту, предоставляемому при их приобретении, комиссионные вознаграждения, уплачиваемые посредническим организациям, государственные и таможенные пошлины, затраты на транспортировку, хранение, доставку, осуществляемые силами сторонних организаций.

Первоначальная стоимость нематериальных активов, созданных самой организацией, определяется как сумма фактических расходов на их создание и изготовление (израсходованные материальные ресурсы, оплата труда, услуги сторонних организаций и т.п.).

При получении нематериальных активов безвозмездно по договорам дарения оценка объектов нематериальных активов производится по рыночной стоимости на дату предприятия их на баланс. Рыночная стоимость объектов нематериальных активов может быть определена на основе данных о ценах на аналогичную продукцию, полученную от организаций - изготовителей, сведения об уровне цен, полученных от органов статистики, торговых инспекций, а так же на основе экспертных заключений.

Стоимость объектов нематериальных активов погашается путем начисления амортизации в течении установленного срока их полезного использования. Существует три способа определения амортизационных отчислений по нематериальным активам:

· линейный способ - исходя из первоначальной стоимости нематериальных активов и норм, исчисленных организацией на основе срока их полезного использования;

· способ списания стоимости пропорционально объему продукции (работ, услуг) - исходя из натурального показателя объема продукции (работ) в отчетном периоде и соотношения первоначальной стоимости и предполагаемого объема продукции (работ) за весь срок полезного использования нематериального актива.

· способ уменьшенного - исходя из остаточной стоимости нематериальных активов на начало отчетного периода и норм, исчисленных организацией исходя из срока их полезного использования.

Определение срока полезного использования объекта нематериальных активов производится исходя из срока действия патента, свидетельства и т.п., или исходя из ожидаемого срока использования этого объекта, в течении которого организация может получать доход.

По нематериальным активам, по которым невозможно определить срок полезного использования, нормы износа устанавливаются в расчете на 20 лет (но не более срока деятельности предприятия)

Из выше стоящего можно сделать вывод:

В процессе хозяйственной деятельности предприниматель может использовать не только собственное, но и арендованное имущество. Аренда - деятельность, при которой собственник имущества (арендодатель) передает его временное владение или использование арендатору за согласованную арендную плату.

Объектами аренды могут быть различные виды движимого и недвижимого имущества, которые не теряют своих натуральных свойств в процессе использования.

В зависимости от объектов и условий выделяют оперативную аренду и финансовую аренду, или лизинг.

В состав имущества предприятия включаются нематериальные активы, т.е. объекты, не имеющие материально - вещественной структуры, принадлежащие предприятию на праве собственности, используемые в производственных целях в течение длительного периода времени и приносящие доходы.

В число объектов нематериальных активов входят нематериальные активы, возникающие из исключительных прав на интеллектуальную собственность, и нематериальные активы, являющиеся капитализированными (отложенными) затратами.

2. Типы производства, производственная структура

В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуются по следующим типам производственной структуры: технологическому, предметному и смешанному (предметно-технологическому).

Каждый вид производственной структуры характеризуется следующими признаками: характером построения цехов и участков, то есть их специализацией; характером расположения оборудования (по группам, по ходу технологического процесса); характером транспортных потоков.

Технологическая структура предопределяет четкую технологическую обособленность. Следовательно, оборудование расположено не по ходу технологического процесса, а по группам. Этот тип производственной структуры упрощает руководство цехом или участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, может всесторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного станка работа может быть передана на любой освободившейся станок.

Технологическая структура позволяет маневрировать расстановкой людей, облегчает перестройку производства с одной номенклатуры изделий на другую, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Но, не смотря на это данный вид производственной структуры, считается самым не эффективным, что связано с неизбежностью частых переналадок оборудования, так как на каждом из них обрабатываются разные виды продукции, ограничивая этим возможность применения специальных станков, инструментов, приспособлений. Это ведет к пролеживанию деталей в ожидании своей обработки, удлинению цикла производства, снижению фондоотдачи, коэффициента использования оборудования по времени, производительности труда. Кроме того, при технологической производственной структуре нет ответственности за качество конечной продукции, так как каждый цех, участок выполняет часть технологического процесса. Возрастают транспортные перевозки, встречные грузопотоки, так как оборудование расставлено не по ходу технологического процесса. Не смотря на неэффективность такого построения производственной структуры, ее применение неизбежно в условиях единичного и мелкосерийного типа производства с большой номенклатурой деталей.

Предметный тип производственной структуры - самый прогрессивный. Но его применение в чистом виде возможно лишь в крупносерийном и массовом производстве. Все цехи и участки специализируются по предметному принципу, что позволяет расположить оборудование по ходу технологического процесса, применять высокопроизводительные станки, инструменты, штампы, приспособления. Но, прежде всего оборудование в цехах при использовании предметного принципа располагают в порядке последовательного выполнения технологических операций. Оно здесь разнородно и предназначено для изготовления отдельных деталей или составных частей изделий. Цехи делятся на отдельные предметные участки, например, участки по изготовлению валов шестерен, поршней. Оборудование устанавливается так, чтобы обеспечить прямолинейное движение деталей, закрепляемого за участком. Детали обрабатывают партиями, время операции на отдельных станках не согласовано со временем операций на других. Детали во время работы хранят у станков и затем транспортируются всей партией. Предметные участки стремятся по возможности осуществить законченный (замкнутый) цикл производства изделий. Такие участки (цехи) называются предметно-замкнутыми. Как правило, они оснащены всем комплексом оборудования, необходимых для изготовления продукции. Замкнутый цикл производства достигается при совмещении в одном и том же цехе разнообразных технологических процессов. По целому ряду причин это не всегда возможно. В машиностроении чаще всего в одном предметном цехе совмещают обработочную и сборочную стадии производственного процесса. Научно-технический прогресс, проявляющийся в применении новых ресурсосберегающих технологий и комплексной механизации и автоматизации производства, приводит к территориальному сближению отдельных стадий производственного процесса и к отказу от обособления их в отдельных цехах.

При организации цехов и участков по предметному принципу создаются благоприятные условия для применения передовых методов организации производства и труда. Расстановка оборудования по ходу выполнения технологических операций резко сокращает путь движения обрабатываемых деталей и затраты времени на их транспортировку. Возникают благоприятные предпосылки для организации поточных и автоматических линий, более полно используется оборудование, рабочие специализируются на выполнение узкого круга операций, в результате чего повышается их квалификация, улучшается организация труда, усиливается ответственность за качество выпускаемых изделий. При этом мастер полностью отвечает за весь цикл изготовления изделия. Все это ведет к росту производительности труда и снижению себестоимости продукции. К недостаткам, присущим предметным цехам и участкам, можно отнести не полную загрузку оборудования на отдельных операциях вследствие небольшого объема работ.

Смешанная структура характеризуется наличием на одном и том же предприятии основных цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу. Обычно заготовительные цехи организуются по технологическому принципу. Это связано с тем, что в заготовительных цехах мощное оборудование, на котором производятся заготовки для любого вида продукции, так как в противном случае оно будет недогружено. Обрабатывающие и сборочные цехи создаются по предметному или смешанному принципу в зависимости от массовости выпускаемой продукции. Этот тип производственной структуры практически применим в производстве любого типа. Достоинства и недостатки рассматриваемого типа производственной структуры соответствуют принципу построения каждого цеха: предметному или технологическому.

Производственная структура - форма организации производственного процесса, а именно количество, состав и размещение производственных подразделений, и характер производственных связей между ними. К производственным подразделениям относятся рабочее место, основные и вспомогательные цехи, участки, лаборатории, обслуживающие хозяйства и службы.

Первичным подразделением организации процесса производства является рабочее место - часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства, используя при этом соответствующее оборудование и техническую оснастку.

Основной структурной производственной единицей предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления) является цех - административно обособленное подразделение, выполняющее определенную часть общего производственного процесса. На крупном (среднем) предприятии цехи подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К заготовительным цехам относятся литейные, кузнечно-штамповочные, кузнечно-прессовые, иногда цехи сварных конструкций; к обрабатывающим - механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические, гальванических, лакокрасочных защитных и декоративных покрытий деталей и узлов; к сборочным - цехи сборки изделий, их краски, комплектации запасными частями и съемным оборудованием.

Вспомогательные или обслуживающие цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, модельный, ремонтный, энергетический, транспортный. Побочные цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба.

Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по ее использованию.

Помимо этих цехов почти на каждом заводе имеются цехи, службы и отделы, обслуживающие непромышленные хозяйства. К ним относятся жилищно-комунальные, культурно-бытовые отделы.

Определенное место в структуре заводов занимают складское хозяйство, очистные сооружения и коммуникации (электросети, газо - и воздухопроводы, отопление, вентиляции, благоустроенные дороги рельсового и безрельсового транспорта).

Особую роль в производственной структуре предприятия играют конструкторские и технологические подразделения, лаборатории и научно-исследовательские институты. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

В условиях рынка значение указанных элементов структуры повышается, во-первых, в связи с жесткими требованиями среды по уровню качества продукции и издержкам по ее изготовлению. Во-вторых, особую роль играют задачи адаптации предприятий к изменениям рыночной конъюнктуры. Разработка новых перспективных изделий и быстрое освоение их производства - задача не меньшей важности и сложности, чем поддержание высокого уровня качества «текущего» производства.

В состав цехов входят производственные участки, представляющие собой совокупность рабочих мест, где коллектив рабочих выполняет либо определенный этап производственного процесса, либо часть выпускаемой цехом продукции.

Производственные участки подразделяются на основные и вспомогательные.

Основные производственные участки создаются по технологическому или предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определенного вида. В литейном цехе, например, могут быть организованы участки по следующим технологическим направлениям: землеприготовление, изготовление стержней, литейных форм, обработка готового литья. На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.

К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном состоянии инструментов. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки в цехах не создаются.

Производственная структура предприятия зависит от форм и методов организации производственных процессов, и прежде всего от уровня их концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования. Глубина разделения совокупного производственного процесса предприятия на его составные части, и степень кооперирования определяют виды и назначение структурных производственных подразделений.

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

- устанавливаются число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

- рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;

- планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;

- намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

Важные показатели, характеризующие производственную структуру предприятия, - это число цехов, участков, а внутри них рабочих мест, и других подразделений и их удельное значение в производстве. В качестве последнего показателя применяют в трудоемких производствах - удельный вес числа работников каждого подразделения в общей численности предприятия, а в фондоемких - удельный вес стоимости основных фондов в общей их сумме по предприятию.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура - основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство органами управления

Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти в управляющей верхушке

Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура - основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования

Уменьшение дублирования работ

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

Неоднозначное распределение ответственности

Затруднённая коммуникация

Длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура - (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее предприятие и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

Затрудняет горизонтальное согласование

С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту - предполагает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продукции и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения.

Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией.

Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию, ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются, лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

· определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной структуры управления:

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы