Разработка проекта по открытию и функционированию дополнительного офиса продаж филиала страховой компании ЗАО "МАКС" в г. Екатеринбурге

Группа проводит политику максимальной открытости и финансовой прозрачности по отношению к своим клиентам, акционерам и партнерам. СОГАЗ стал одним из первых российских страховщиков, перешедших на международные стандарты финансовой отчетности. Аудит СОГАЗа по МСФО осуществляет компания PricewaterhouseCoopers.

СОГАЗ - один из наиболее динамично развивающихся участников отечественного страхового рынка. По итогам 2008 года совокупный объем страховой премии, собранной Группой, составил 70 млрд рублей, что на 23% больше, чем годом ранее.

Практически по всем основным видам страхования СОГАЗ вошел в число лидеров, заняв существенную долю рынка. В целом же по прямому добровольному (классическому) страхованию Группа заняла 1-е место. По данным ФССН за 1-й квартал 2009 года, СОГАЗ вышел на 1 место в рэнкинге российских страховщиков по всем видам страхования, доведя свою долю на рынке до 11%.

СОГАЗ традиционно ориентируется на страхование корпоративного сектора, обеспечивая страховую защиту предприятий и корпораций, представляющих самые разные отрасли промышленности: топливно-энергетическую, транспортную, химическую, металлургическую, машиностроительную, авиакосмическую, банковскую и другие. Группа защищает имущественные интересы таких системообразующих предприятий российской экономики, как ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть», «НК «Роснефть», предприятия атомной (ГК «Росатом») и электроэнергетики, ОАО «РЖД», ГТК «Россия», ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат», ОАО «Силовые машины», ОАО «Объединенные машиностроительные заводы». Кроме того, СОГАЗ активно сотрудничает с Управлением делами Президента РФ, Федеральной таможенной службой, а также ведущими кредитно-финансовыми организациями страны - Сбербанком, Внешторгбанком, Газпромбанком и многими другими.

Большое внимание Группа уделяет страхованию физических лиц, а также малого и среднего бизнеса, для которых разработаны страховые программы, учитывающие их специфику и особенности.

Стратегия развития Страховой Группы «СОГАЗ» предусматривает последовательную интеграцию в международный страховой рынок. В числе зарубежных проектов с участием СОГАЗа - «Голубой поток» (строительство магистрального газопровода из России через Турцию в Южную Европу), а также строительство Северо-Европейского газопровода, призванного напрямую связать газовые месторождения Западной Сибири с потребителями в Германии и в других западноевропейских государствах.

Значимым направлением внешнеэкономической деятельности Группы стало участие в проектах Шанхайской организации сотрудничества (ШОС), международное влияние которой постоянно растет. СОГАЗ является единственным страховщиком, входящим в Деловой совет ШОС, где участвует в реализации социально-значимых проектов по линии государственно-частного партнерства.

Важной стратегической задачей Страховой Группы «СОГАЗ» является развитие деятельности по перестрахованию. К 2012 году СОГАЗ планирует выйти в лидеры российского перестраховочного рынка, для чего активно расширяет сотрудничество с другими российскими и зарубежными страховщиками, а также реализует политику поступательной интеграции в международный рынок перестрахования. Политика Группы ориентирована на сотрудничество с ведущими перестраховочными компаниями с мировым признанием и безупречной репутацией, такими как Munich Re, Swiss Re, Hannover Re, SCOR, Lloyds of London и другие.

Одно из ключевых преимуществ СОГАЗа - высокая доступность его услуг в регионах. На сегодняшний день региональная сеть Группы насчитывает свыше 600 подразделений и офисов продаж по всей России, а также представительство в Республике Казахстан. В целях развития системы качественного, надежного и доступного страхового сервиса СОГАЗом разработана и внедряется в регионах РФ модель Единых страховых центров (ЕСЦ), которые направлены на предоставление максимально широкого спектра услуг различных компаний Группы. В 2008 году СОГАЗ открыл в разных городах страны 29 Единых страховых центров, еще около 15 ЕСЦ должны начать свою работу до 2012 года.

Страховая Группа «СОГАЗ» предоставляет полный спектр страховых услуг - более 130 видов обязательного и добровольного страхования. Это позволяет Группе использовать комплексный подход к управлению рисками и обеспечивать всеобъемлющую защиту финансовых интересов своих клиентов. Высокий уровень системы менеджмента качества, принятый в СОГАЗе, подтвержден сертификатом соответствия требованиям ГОСТ ИСО 9001-2001 (ISO 9001:2000). Действие сертификата распространяется на все ключевые для компании виды деятельности.

Компании Страховой Группы «СОГАЗ» пользуются заслуженным авторитетом в профессиональном сообществе и являются участниками следующих специализированных объединений:

· Всероссийский союз страховщиков;

· Ассоциация страховщиков топливно-энергетического комплекса;

· Российский ядерный страховой пул;

· Союз Российских судовладельцев;

· Российский пул по страхованию ответственности судовладельцев;

· Российская ассоциация авиационных и космических страховщиков;

· Российский союз автостраховщиков;

· Национальный союз агростраховщиков.

Проведенный анализ страховых компаний-конкурентов показывает их динамичное развитие. Лидерами по наращиванию объема страховых сборов и увеличению доли рынка являются страховые компании «Игосстрах» и «Согаз». Чего нельзя сказать про страховую компанию ЗАО «МАКС», чья доля рынка в 1 полугодии 2009 года составила лишь 5,99%. Это служит сигналом к расширению филиальной сети и увеличению объема страховых сборов.

Выводы по первой главе.

Страхование возникло и развивалось вследствие экономической необходимости защиты человека и его имущества от случайных опасностей. В страховании реализуются определенные экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе производства, обращения, обмена и потребления материальных благ. На сегодняшний день страховой бизнес является одним из важнейших институтов финансовой защиты.

Страховой рынок представляет собой сложную развивающуюся интегрированную систему, к звеньям которой относятся страховые организации, страхователи, страховые продукты, страховые посредники, профессиональные оценщики страховых рисков и убытков, объединения страховщиков, объединения страхователей и система его государственного регулирования.

Конкурентоспособность предприятия на рынке страховых услуг определяется качеством оказываемых страховых услуг, тарифной политикой компании, способами реализации продажи страховых договоров, своевременным выполнением договорных обязательств и профессиональной ответственностью страховщика.

Глава 2. Управление конкурентоспособностью филиала страховой компании ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге

2.1 Система управления конкурентоспособностью в филиале страховой компании ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге

Группа компаний «МАКС», состоящая из страховой компании «МАКС», медицинской страховой компании «МАКС-М» и страховой компании «МАКС-ЖИЗНЬ», работают на российском рынке страхования с 1992 года. Темпы ее развития за последние несколько лет значительно опережают общие показатели по страховому рынку.

Страховая компания «МАКС» имеет лицензию на право проведения 79 видов страхования. На сегодняшний день ЗАО «МАКС» - это универсальная страховая организация, входящая в десятку крупнейших страховых обществ России. Необходимо отметить, что страховая компания ЗАО МАКС на сегодняшний день является единственной общефедеральной страховой компанией, чей Уставный капитал в размере 1,75 млрд. руб. сформирован без привлечения иностранных инвестиций.

Общий оборот страховых взносов составляют 8,53 млрд. руб. Страховые выплаты - 2,6 млрд. руб. Национальным экспертным агентством «Эксперт РА» ЗАО «МАКС» присвоен наивысший рейтинг «А++». С 2000 года по 2008 год объем бизнеса группы компаний «МАКС» вырос в 10 раз - с 3,3 млрд. до 37,2 млрд. руб. Учредителями компании являются 96 юридических лиц, в основном предприятия атомной энергетики Российской Федерации [21].

Филиал ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге открыт в 2003 году. Ежемесячный объем страховых взносов превышает три миллиона рублей. В таблицах 5 и 6 представлены основные показатели деятельности организации.

За последний год компания увеличила розничный "портфель" до 60%, при сохранении действующих договоров с корпоративными клиентами. Это более 50 предприятий и организаций: Торговая сеть «Кардинал», транспортная компания ЗАО «Ространсавто», транспортная компания ЗАО «Митсубер» - официальный дилер немецкой специализированной техники, торговое предприятие «Роспродукт», ЗАО «Завод железобетонных изделий и конструкций», Екатеринбургское муниципальное унитарное предприятие муниципальное объединение автобусных предприятий (ЕМУП МОАП), ЗАО «Уральский транспортно-технологический комплекс», ЗАО «Уральский завод гражданской авиации» и др.

Таблица 5 Основные технико-экономические показатели филиала ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге в 2007- 1 полугодие 2009 г.г.

Показатели	2007г.	2008г.	1 пол-е 2009г.	2009г. в % к 2007г.
Численность работников, чел.	15	15	15	100
Основные фонды, тыс. руб.	1169	2005	2888	247,05
Оборотные средства, тыс. руб.	371	350	322	86,79
Производственная площадь, кв.м.	90,3	111,7	115	127,35
Рентабельность, %	4,03	2,68	3,07	76,18

Таблица 6 Объем и структура страховых сборов филиала ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге в 2007-1 полугодие 2009 г.г.

Вид продукции и услуг	2007г.	2008г.	2009г.	В среднем 2007- 1 полугодие 2009г.г.
	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%
Страхование автотранспорта и ОСАГО	6 189 694,8	61,9	4 354 973,40	54,5	12 764 553	68,3	7 769 740,3	61,57
Прочие виды страхования	3 809 812,2	38,1	3 635 803,6	45,5	5 924 398	31,7	4 456 671	38,43
Итого:	9 999 507	100	7 990 777	100	18 688 951	100	12 226 411	100

Данные таблиц констатируют положительную динамику всех показателей. Однако этого недостаточно для выполнения плана, который ежегодно составляет 85 миллионов рублей.

Управление филиалом закреплено за Директором и Главным бухгалтером; оба материально - ответственные лица.

Вся документация, касаемая работы филиала, приказы, положения, распоряжения готовятся и подписываются уполномоченными на то лицами в Головном офисе в г. Москве. Информирование происходит через локальную систему Intranet. В филиале управленческая документация может разрабатываться и утверждаться только Директором, финансовая отчетность - Главным бухгалтером.

Структура управления филиала ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге - линейно-функциональная (Приложение 1).

В состав линейных руководителей входит Директор филиала, Главный бухгалтер, Начальники отделов. В составе обслуживающего аппарата специалисты, бухгалтер-кассир (Приложение 2, Приложение 3).

Делегирование полномочий происходит регулярно. Директор филиала активно делегирует полномочия своим подчиненным (нередко сам сотрудник - инициатор). Это может быть: проведение встреч с руководителями (топ - менеджерами) крупных предприятий, с управляющими финансовых учреждений и т.д. Сотрудники, которым делегируют полномочия, добросовестно их выполняют, не боятся брать на себя ответственность. Основными причинами делегирования являются:

1. Для подчиненных: проявление инициативы (самовыражение), получение опыта, необходимого в дальнейшем для профессионального роста, завоевание доверия руководителя, самоконтроль.

2. Для руководителя, - это освобождение от рутиной работы, повышение дееспособности сотрудников, увеличение вовлеченности и заинтересованности работников.

Профессиональный уровень сотрудников высок. Тринадцать специалистов из общего числа персонала имеют диплом о высшем профессиональном образовании; двое обучаются на заочной форме обучения в высшем учебном заведении.

Ежегодные семинары, проводимые в головном офисе в городе Москве, позволяют специалистам систематизировать свои знания в области страхования, повысить свою квалификацию, обучатся новым программам страхования. На семинарах также подводятся итоги уходящего года - руководителей филиалов информируют о дальнейших планах работы и новых стратегиях развития компании.

Сбыт и продажа страховых полисов ЗАО «МАКС» осуществляется через банки, автосалоны, страховых брокеров и агентов, прямых продаж в офисе. ЗАО «МАКС» имеет аккредитацию в 27 банках, сотрудничает практически со всеми автосалонами в г. Екатеринбурге, заключены агентские договоры с 15 агентами и брокерами. Однако, учитывая сложившуюся кризисную ситуацию в стране, когда банки практически не кредитуют население, а в автосалонах отсутствие продаж, - эти каналы не оправдывают надежд ЗАО «МАКС».

Материально-техническая база хорошая. В наличии имеется мебель, компьютеры и комплектующие, автомобиль марки Пежо 307; в полном объеме оборудовано и обустроено 15 рабочих мест.

Прибыль филиала образуется из РВД (Расходы на Ведение Дел), другими словами, финансирование. Ежемесячно РВД в размере 40% от общего объема страховых сборов перечисляется Головной компанией на счет филиала. За первое полугодие 2009 года прибыль филиал составила 7 475 580,40 рублей.

Для того, чтобы понять какими пожеланиями обладают клиенты страховой компании ЗАО «МАКС» автором работы было проведено анкетирование среди страхователей. Страхователям был задан ряд вопросов касательно их взаимодействия со страховыми компаниями и пожеланий относительно деятельности филиала страховой компании ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге (Приложение 4). Результаты анкетирования сведены в таблицу 7.

Таблица 7 Результаты анкетирования

Вопрос №	1	2	3	4	5
Варианты ответов	а	б	а	б	в	а	б	в	а	б	в	а	б	в
Количество ответов, чел.	1500	0	184	966	350	31	1354	115	1488	10	2	1171	26	303

Количество опрошенных составило 1500 человек. Из данных таблицы видно, что потребность в необходимости допофиса продаж велика, что подтверждает 1488 опрошенных страхователей; 1354 тех страхователей, кого не устраивает каждый раз посещать офис для внесения каких либо изменений в договор страхования.

На основании проведенных анализов внутренней и внешней среды можно определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ЗАО «МАКС». В таблице 8 представлены результаты SWOT-анализа ЗАО «МАКС».

Таблица 8 SWOT-анализ ЗАО «МАКС»

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: Выход в города Свердловской области Дополнительный набор персонала	Угрозы: Небольшая доля страхового рынка г. Екатеринбурга Высокая конкуренция Экономический кризис
Сильные стороны: Хорошая материально-техническая база Компетентность персонала	СИВ: Развитие различных видов страхования	СИУ: Удерживание имеющихся позиций на страховом рынке г. Екатеринбурга
Слабые стороны: Отсутствие доп. офисов Невыполнение плана Небольшой коллектив	СЛВ: Открытие дополнительного офиса продаж	СЛУ: Низкий объем продаж

2.2 Пути совершенствования управления конкурентоспособностью - проект по открытию дополнительного офиса продаж страховой компании ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге

страховой рынок управление конкурентоспособность

На данный момент в г. Екатеринбурге работает один офис ЗАО «МАКС», расположен в центре города. Потребность в дополнительных офисах и агентств продаж велика. Это говорит Директор, подтверждают страхователи, вынуждают конкуренты. Анализ внутренней и внешней среды, проведенный автором работы, позволяет выявить данную потребность с различных сторон. Основной целью филиала является и остается увеличение объемов продаж страховых полисов.

Проект представляет собой определенный ряд мероприятий по разработке и открытию дополнительного офиса продаж. Проект разработан и подготовлен с помощью программы «Project Expert 7 Professional». Это компьютерная программная система, предназначенная для создания и анализа финансовой модели нового, еще не созданного, или действующего предприятия независимо от его отраслевой принадлежности и масштабов. Она позволяет создать систему финансового управления компанией на основе разработки стратегического финансового плана как комплекса инвестиционных проектов и контроля за его выполнением. Основными причинами по разработке проекта стали коммерческая необходимость, потребности рынка, запросы страхователей.

Цель открытия дополнительного офиса продаж - увеличение объема прямых продаж. Открытие офиса намечено на 16 ноября 2009 года.

Характеристика.

Месторасположение офиса - Орджоникидзеский район, микрорайон Уралмаш, ул. Машиностроителей, дом 29. Девятиэтажное офисное здание с улучшенной планировкой. Офис располагается на первом этаже, общей площадью 18 кв. м. Режим работы: с понедельника по пятницу с 9.00 часов до 19.00 часов, по субботам с 10.00 часов до 17.00 часов. Воскресенье - выходной. Обед с 13.00 часов до 14.00 часов.

Такое месторасположение обладает рядом преимуществ.

Во-первых, удобная парковка. Для автовладельцев не будет проблемой, где припарковать свой автомобиль. Во-вторых, отсутствие «пробок», многочисленного скопления автомобилей, которые преобладают в центре города. В-третьих, удобство для жителей области, проживающих в г.г. Верхняя Пышма, Североуральск и др. В-четвертых, ориентированность: рядом находится площадь 1-ой Пятилетки, Церковь, ТК Атлант.

Офис будет оснащен материально - технической базой, полностью оборудован тремя рабочими местами. В наличии: 3 стола, 6 стульев, 1 диван, 1 журнальный стол, 3 компьютера, 2 телефона, 1 факс, 1 принтер/сканер/ копировальный аппарат, 1 шкаф для одежды. А также необходимые канцелярские товары, комплектующие для оргтехники. Состав работников: Начальник отдела, 2 специалиста по страхованию. Финансовый план. Стартовый баланс на открытие офиса составляет 200 000 рублей. Для работы офиса необходимо приобрести новое оборудование и мебель, затраты на которые составят 170 000 р. Направления продаж: продажа полисов по ОСАГО, продажа полисов по КАСКО, продажа полисов ДАГО, продажа полисов МАКС-комфорт, продажа полисов по страхованию от Несчастного случая.

Исходные данные представлены в таблицах 9,10,11,12 и 13.

Таблица 9 Исходные данные актив и пассив

Актив	Пассив
Денежные средства	200 000,00	Нераспределенная прибыль	200 000,00
Покупка нового оборудования	170 000,00
Итого	370 000,00	Итого	200 000,00

Поскольку автор моделирует деятельность дополнительного офиса продаж, то баланс в его традиционной форме автор рассчитать не может, поскольку баланс рассчитывается для предприятия в целом. В таблице представлен баланс, необходимый для расчета проекта, составленный на основе следующих данных:

ь Стоимость оборудования рассчитана по стоимости оборудования, которое необходимо для работы допофиса;

ь Нераспределенная прибыль, это значение той прибыли, которая получена по итогам деятельности подразделения в 2008- 1-ом полугодии 2009 года.

Таблица 10 Стоимость издержек, связанных с приобретением нового оборудования

Наименование	Количество	Сумма, руб.
Мебель	12 предметов	100 000,00
Оргтехника	7 предметов	70 000,00
Итого	19	170 000,00

Таблица 11 Данные по выплачиваемым налогам и ставкам этих налогов

Налог	Ставка налога
Налог на прибыль	20%
Налог на имущество	2.2%
Единый социальный налог	26%

Таблица 12 План по продажам страховых полисов, шт.

Вид Месяц	ОСАГО	КАСКО	ДАГО	МАКС-комфорт	НС
11.2009	200	10	50	10	5
12.2009	400	20	20	10	5
01.2010	170	7	60	12	5
02.2010	220	10	40	15	5
03.2010	260	15	35	20	5
04.2010	340	25	55	45	5
05.2010	400	30	65	50	5
06.2010	310	15	40	20	5
07.2010	280	22	45	35	5
08.2010	360	36	50	40	5
09.2010	270	31	38	20	5
10.2010	330	40	48	30	5

План по продажам полисов рассчитывался исходя из:

ь средних расчетов по продажам полисов предыдущих периодов;

ь сезонности, как правило, наименьше всего продаж в январе, июне и сентябре.

Таблица 13 Данные для расчета общих суммарных издержек

Общие издержки, руб./мес.
Коммунальные платежи	4 900
Аренда помещения	14 400
Расходные материалы	3 000
Реклама	1 000
Связь, Интернет	3 000
Зарплата персонала, руб./мес.
Начальник отдела страхования	25 000
Специалист по страхованию	2 х 15 000

В стоимость расходных материалов входит оплата канцелярских товаров, материалов для компьютера и принтеров, ксерокса; расходы на рекламу связаны с оплатой рекламных услуг, размещения рекламы в печатных изданиях г. Екатеринбурга и Свердловской области, сети Интернет. Снабжение в филиал полисов по все видам страхования, правил, заявлений, рекламной печатной продукции и другой сопутствующей печатной продукции осуществляет Головная компания.

Полученные результаты представлены в таблицах 14,15,16 и 17.

Прогноз объемов продаж рассчитан по средней стоимости полисов (руб.) и плановым количеством проданных полисов (шт.):

ОСАГО - 2 315,52 р.,

КАСКО - 34 685,90 р.,

ДАГО - 900 р.,

МАКС-комфорт - 750 р.,

НС - 500р.

Таблица 14 Прогноз объемов продаж, руб.

Месяц

11.2009

12.2009

1.2010

2.2010

3.2010

4.2010

5.2010

6.2010

7.2010

8.2010

9.2010

10.2010

~PE_Get( 1,0,-1){Продажа полисов ОСАГО}

~PE_Get( 1,4,0){463 104,00}

~PE_Get( 1,4,1){935 689,45}

~PE_Get( 1,4,2){401 738,88}

~PE_Get( 1,4,3){525 219,48}

~PE_Get( 1,4,4){627 068,09}

~PE_Get( 1,4,5){828 406,45}

~PE_Get( 1,4,6){984 572,61}

~PE_Get( 1,4,7){770 854,93}

~PE_Get( 2,4,8){703 383,53}

~PE_Get( 2,4,9){913 607,95}

~PE_Get( 2,4,10){692 220,31}

~PE_Get( 2,4,11){854 707,90}

~PE_Get( 1,1,-1){Продажа полисов КАСКО}

~PE_Get( 1,3,0){346 859,00}

~PE_Get( 1,3,1){700 819,48}

~PE_Get( 1,3,2){247 797,78}

~PE_Get( 1,3,3){357 620,64}

~PE_Get( 1,3,4){541 922,32}

~PE_Get( 1,3,5){912 449,83}

~PE_Get( 1,3,6){1 106 148,52}

~PE_Get( 1,3,7){558 736,00}

~PE_Get( 2,3,8){827 868,35}

~PE_Get( 2,3,9){1 368 561,45}

~PE_Get( 2,3,10){1 190 547,42}

~PE_Get( 2,3,11){1 551 915,96}

~PE_Get( 1,2,-1){Продажа полисов ДАГО}

~PE_Get( 1,2,0){45 000,00}

~PE_Get( 1,2,1){18 184,26}

~PE_Get( 1,2,2){55 111,24}

~PE_Get( 1,2,3){37 116,94}

~PE_Get( 1,2,4){32 809,78}

~PE_Get( 1,2,5){52 086,03}

~PE_Get( 1,2,6){62 186,35}

~PE_Get( 1,2,7){38 660,27}

~PE_Get( 2,2,8){43 938,04}

~PE_Get( 2,2,9){49 319,80}

~PE_Get( 2,2,10){37 866,76}

~PE_Get( 2,2,11){48 321,34}

~PE_Get( 1,3,-1){Продажа полисов МАКС-комфорт}

~PE_Get( 1,1,0){7 500,00}

~PE_Get( 1,1,1){7 576,78}

~PE_Get( 1,1,2){9 185,21}

~PE_Get( 1,1,3){11 599,04}

~PE_Get( 1,1,4){15 623,71}

~PE_Get( 1,1,5){35 513,20}

~PE_Get( 1,1,6){39 863,05}

~PE_Get( 1,1,7){16 108,45}

~PE_Get( 2,1,8){28 478,36}

~PE_Get( 2,1,9){32 879,87}

~PE_Get( 2,1,10){16 608,23}

~PE_Get( 2,1,11){25 167,37}

~PE_Get( 1,4,-1){Продажа полисов по НС}

~PE_Get( 1,0,0){2 500,00}

~PE_Get( 1,0,1){2 525,59}

~PE_Get( 1,0,2){2 551,45}

~PE_Get( 1,0,3){2 577,56}

~PE_Get( 1,0,4){2 603,95}

~PE_Get( 1,0,5){2 630,61}

~PE_Get( 1,0,6){2 657,54}

~PE_Get( 1,0,7){2 684,74}

~PE_Get( 2,0,8){2 712,22}

~PE_Get( 2,0,9){2 739,99}

~PE_Get( 2,0,10){2 768,04}

~PE_Get( 2,0,11){2 796,37}

~PE_Get( 1,-1,-1){ИТОГО}

~PE_Get( 1,5,0){864 963,00}

~PE_Get( 1,5,1){1 664 795,56}

~PE_Get( 1,5,2){716 384,55}

~PE_Get( 1,5,3){934 133,67}

~PE_Get( 1,5,4){1 220 027,85}

~PE_Get( 1,5,5){1 831 086,11}

~PE_Get( 1,5,6){2 195 428,07}

~PE_Get( 1,5,7){1 387 044,39}

~PE_Get( 2,5,8){1 606 380,50}

~PE_Get( 2,5,9){2 367 109,06}

~PE_Get( 2,5,10){1 940 010,75}

~PE_Get( 2,5,11){2 482 908,94}

Таблица 15 Затраты на персонал, руб.

Месяц

11.2009

12.2009

1.2010

2.2010

3.2010

4.2010

5.2010

6.2010

7.2010

8.2010

9.2010

10.2010

~PE_Get( 1,0,-1){Начальник отдела страхования}

~PE_Get( 1,0,0){31 500,00}

~PE_Get( 1,0,1){31 822,46}

~PE_Get( 1,0,2){32 148,22}

~PE_Get( 1,0,3){32 477,32}

~PE_Get( 1,0,4){32 809,78}

~PE_Get( 1,0,5){33 145,65}

~PE_Get( 1,0,6){33 484,96}

~PE_Get( 1,0,7){33 827,74}

~PE_Get( 1,0,8){34 174,03}

~PE_Get( 1,0,9){34 523,86}

~PE_Get( 2,0,10){34 877,28}

~PE_Get( 2,0,11){35 234,31}

~PE_Get( 1,1,-1){Специалист по страхованию}

~PE_Get( 1,1,0){37 800,00}

~PE_Get( 1,1,1){38 186,95}

~PE_Get( 1,1,2){38 577,87}

~PE_Get( 1,1,3){38 972,78}

~PE_Get( 1,1,4){39 371,74}

~PE_Get( 1,1,5){39 774,78}

~PE_Get( 1,1,6){40 181,95}

~PE_Get( 1,1,7){40 593,29}

~PE_Get( 1,1,8){41 008,83}

~PE_Get( 1,1,9){41 428,64}

~PE_Get( 2,1,10){41 852,73}

~PE_Get( 2,1,11){42 281,17}

~PE_Get( 1,-1,-1){ИТОГО}

~PE_Get( 1,2,0){69 300,00}

~PE_Get( 1,2,1){70 009,41}

~PE_Get( 1,2,2){70 726,09}

~PE_Get( 1,2,3){71 450,10}

~PE_Get( 1,2,4){72 181,52}

~PE_Get( 1,2,5){72 920,44}

~PE_Get( 1,2,6){73 666,91}

~PE_Get( 1,2,7){74 421,03}

~PE_Get( 1,2,8){75 182,86}

~PE_Get( 1,2,9){75 952,50}

~PE_Get( 2,2,10){76 730,01}

~PE_Get( 2,2,11){77 515,49}

Таблица 16 Прибыль - убытки, руб.

Месяц	11.2009	12.2009	1.2010	2.2010	3.2010	4.2010	5.2010
Валовый объем продаж	~PE_Get( 1,0,0){864 963,00}	~PE_Get( 1,0,1){1 664 795,56}	~PE_Get( 1,0,2){716 384,55}	~PE_Get( 1,0,3){934 133,67}	~PE_Get( 1,0,4){1 220 027,85}	~PE_Get( 1,0,5){1 831 086,11}	~PE_Get( 1,0,6){2 195 428,07}
Потери	~PE_Get( 1,1,0){}	~PE_Get( 1,1,1){}	~PE_Get( 1,1,2){}	~PE_Get( 1,1,3){}	~PE_Get( 1,1,4){}	~PE_Get( 1,1,5){}	~PE_Get( 1,1,6){}
Налоги с продаж	~PE_Get( 1,2,0){}	~PE_Get( 1,2,1){}	~PE_Get( 1,2,2){}	~PE_Get( 1,2,3){}	~PE_Get( 1,2,4){}	~PE_Get( 1,2,5){}	~PE_Get( 1,2,6){}
Чистый объем продаж	~PE_Get( 1,3,0){864 963,00}	~PE_Get( 1,3,1){1 664 795,56}	~PE_Get( 1,3,2){716 384,55}	~PE_Get( 1,3,3){934 133,67}	~PE_Get( 1,3,4){1 220 027,85}	~PE_Get( 1,3,5){1 831 086,11}	~PE_Get( 1,3,6){2 195 428,07}
Материалы и комплектующие	~PE_Get( 1,4,0){}	~PE_Get( 1,4,1){}	~PE_Get( 1,4,2){}	~PE_Get( 1,4,3){}	~PE_Get( 1,4,4){}	~PE_Get( 1,4,5){}	~PE_Get( 1,4,6){}
Сдельная зарплата	~PE_Get( 1,5,0){}	~PE_Get( 1,5,1){}	~PE_Get( 1,5,2){}	~PE_Get( 1,5,3){}	~PE_Get( 1,5,4){}	~PE_Get( 1,5,5){}	~PE_Get( 1,5,6){}
Суммарные прямые издержки	~PE_Get( 1,6,0){}	~PE_Get( 1,6,1){}	~PE_Get( 1,6,2){}	~PE_Get( 1,6,3){}	~PE_Get( 1,6,4){}	~PE_Get( 1,6,5){}	~PE_Get( 1,6,6){}
Валовая прибыль	~PE_Get( 1,7,0){864 963,00}	~PE_Get( 1,7,1){1 664 795,56}	~PE_Get( 1,7,2){716 384,55}	~PE_Get( 1,7,3){934 133,67}	~PE_Get( 1,7,4){1 220 027,85}	~PE_Get( 1,7,5){1 831 086,11}	~PE_Get( 1,7,6){2 195 428,07}
Налог на имущество	~PE_Get( 1,8,0){311,67}	~PE_Get( 1,8,1){}	~PE_Get( 1,8,2){}	~PE_Get( 1,8,3){}	~PE_Get( 1,8,4){}	~PE_Get( 1,8,5){}	~PE_Get( 1,8,6){}
Административные издержки	~PE_Get( 1,9,0){25 300,00}	~PE_Get( 1,9,1){25 558,99}	~PE_Get( 1,9,2){25 820,64}	~PE_Get( 1,9,3){26 084,96}	~PE_Get( 1,9,4){26 351,99}	~PE_Get( 1,9,5){26 621,75}	~PE_Get( 1,9,6){26 894,27}
Производственные издержки	~PE_Get( 1,10,0){}	~PE_Get( 1,10,1){}	~PE_Get( 1,10,2){}	~PE_Get( 1,10,3){}	~PE_Get( 1,10,4){}	~PE_Get( 1,10,5){}	~PE_Get( 1,10,6){}
Маркетинговые издержки	~PE_Get( 1,11,0){1 000,00}	~PE_Get( 1,11,1){1 010,24}	~PE_Get( 1,11,2){1 020,58}	~PE_Get( 1,11,3){1 031,03}	~PE_Get( 1,11,4){1 041,58}	~PE_Get( 1,11,5){1 052,24}	~PE_Get( 1,11,6){1 063,01}
Зарплата административного персонала	~PE_Get( 1,12,0){31 500,00}	~PE_Get( 1,12,1){31 822,46}	~PE_Get( 1,12,2){32 148,22}	~PE_Get( 1,12,3){32 477,32}	~PE_Get( 1,12,4){32 809,78}	~PE_Get( 1,12,5){33 145,65}	~PE_Get( 1,12,6){33 484,96}
Зарплата производственного персонала	~PE_Get( 1,13,0){37 800,00}	~PE_Get( 1,13,1){38 186,95}	~PE_Get( 1,13,2){38 577,87}	~PE_Get( 1,13,3){38 972,78}	~PE_Get( 1,13,4){39 371,74}	~PE_Get( 1,13,5){39 774,78}	~PE_Get( 1,13,6){40 181,95}
Зарплата маркетингового персонала	~PE_Get( 1,14,0){}	~PE_Get( 1,14,1){}	~PE_Get( 1,14,2){}	~PE_Get( 1,14,3){}	~PE_Get( 1,14,4){}	~PE_Get( 1,14,5){}	~PE_Get( 1,14,6){}
Суммарные постоянные издержки	~PE_Get( 1,15,0){95 600,00}	~PE_Get( 1,15,1){96 578,64}	~PE_Get( 1,15,2){97 567,30}	~PE_Get( 1,15,3){98 566,08}	~PE_Get( 1,15,4){99 575,09}	~PE_Get( 1,15,5){100 594,42}	~PE_Get( 1,15,6){101 624,19}
Амортизация	~PE_Get( 1,16,0){}	~PE_Get( 1,16,1){170 000,00}	~PE_Get( 1,16,2){}	~PE_Get( 1,16,3){}	~PE_Get( 1,16,4){}	~PE_Get( 1,16,5){}	~PE_Get( 1,16,6){}
Проценты по кредитам	~PE_Get( 1,17,0){}	~PE_Get( 1,17,1){}	~PE_Get( 1,17,2){}	~PE_Get( 1,17,3){}	~PE_Get( 1,17,4){}	~PE_Get( 1,17,5){}	~PE_Get( 1,17,6){}
Суммарные непроизводственные издержки	~PE_Get( 1,18,0){}	~PE_Get( 1,18,1){170 000,00}	~PE_Get( 1,18,2){}	~PE_Get( 1,18,3){}	~PE_Get( 1,18,4){}	~PE_Get( 1,18,5){}	~PE_Get( 1,18,6){}
Другие доходы	~PE_Get( 1,19,0){}	~PE_Get( 1,19,1){}	~PE_Get( 1,19,2){}	~PE_Get( 1,19,3){}	~PE_Get( 1,19,4){}	~PE_Get( 1,19,5){}	~PE_Get( 1,19,6){}
Другие издержки	~PE_Get( 1,20,0){}	~PE_Get( 1,20,1){}	~PE_Get( 1,20,2){}	~PE_Get( 1,20,3){}	~PE_Get( 1,20,4){}	~PE_Get( 1,20,5){}	~PE_Get( 1,20,6){}
Убытки предыдущих периодов	~PE_Get( 1,21,0){}	~PE_Get( 1,21,1){}	~PE_Get( 1,21,2){}	~PE_Get( 1,21,3){}	~PE_Get( 1,21,4){}	~PE_Get( 1,21,5){}	~PE_Get( 1,21,6){}
Прибыль до выплаты налога	~PE_Get( 1,22,0){769 051,33}	~PE_Get( 1,22,1){1 398 216,92}	~PE_Get( 1,22,2){618 817,25}	~PE_Get( 1,22,3){835 567,58}	~PE_Get( 1,22,4){1 120 452,76}	~PE_Get( 1,22,5){1 730 491,69}	~PE_Get( 1,22,6){2 093 803,88}
Суммарные издержки, отнесенные на прибыль	~PE_Get( 1,23,0){}	~PE_Get( 1,23,1){}	~PE_Get( 1,23,2){}	~PE_Get( 1,23,3){}	~PE_Get( 1,23,4){}	~PE_Get( 1,23,5){}	~PE_Get( 1,23,6){}
Прибыль от курсовой разницы	~PE_Get( 1,24,0){}	~PE_Get( 1,24,1){}	~PE_Get( 1,24,2){}	~PE_Get( 1,24,3){}	~PE_Get( 1,24,4){}	~PE_Get( 1,24,5){}	~PE_Get( 1,24,6){}
Налогооблагаемая прибыль	~PE_Get( 1,25,0){769 051,33}	~PE_Get( 1,25,1){1 398 216,92}	~PE_Get( 1,25,2){618 817,25}	~PE_Get( 1,25,3){835 567,58}	~PE_Get( 1,25,4){1 120 452,76}	~PE_Get( 1,25,5){1 730 491,69}	~PE_Get( 1,25,6){2 093 803,88}
Налог на прибыль	~PE_Get( 1,26,0){153 810,27}	~PE_Get( 1,26,1){279 643,38}	~PE_Get( 1,26,2){123 763,45}	~PE_Get( 1,26,3){167 113,52}	~PE_Get( 1,26,4){224 090,55}	~PE_Get( 1,26,5){346 098,34}	~PE_Get( 1,26,6){418 760,78}
Чистая прибыль	~PE_Get( 1,27,0){615 241,07}	~PE_Get( 1,27,1){1 118 573,54}	~PE_Get( 1,27,2){495 053,80}	~PE_Get( 1,27,3){668 454,07}	~PE_Get( 1,27,4){896 362,21}	~PE_Get( 1,27,5){1 384 393,35}	~PE_Get( 1,27,6){1 675 043,10}
Месяц	6.2010	7.2010	8.2010	9.2010	10.2010
Валовый объем продаж	~PE_Get( 2,0,7){1 387 044,39}	~PE_Get( 2,0,8){1 606 380,50}	~PE_Get( 2,0,9){2 367 109,06}	~PE_Get( 2,0,10){1 940 010,75}	~PE_Get( 2,0,11){2 482 908,94}
Потери	~PE_Get( 2,1,7){}	~PE_Get( 2,1,8){}	~PE_Get( 2,1,9){}	~PE_Get( 2,1,10){}	~PE_Get( 2,1,11){}
Налоги с продаж	~PE_Get( 2,2,7){}	~PE_Get( 2,2,8){}	~PE_Get( 2,2,9){}	~PE_Get( 2,2,10){}	~PE_Get( 2,2,11){}
Чистый объем продаж	~PE_Get( 2,3,7){1 387 044,39}	~PE_Get( 2,3,8){1 606 380,50}	~PE_Get( 2,3,9){2 367 109,06}	~PE_Get( 2,3,10){1 940 010,75}	~PE_Get( 2,3,11){2 482 908,94}
Материалы и комплектующие	~PE_Get( 2,4,7){}	~PE_Get( 2,4,8){}	~PE_Get( 2,4,9){}	~PE_Get( 2,4,10){}	~PE_Get( 2,4,11){}
Сдельная зарплата	~PE_Get( 2,5,7){}	~PE_Get( 2,5,8){}	~PE_Get( 2,5,9){}	~PE_Get( 2,5,10){}	~PE_Get( 2,5,11){}
Суммарные прямые издержки	~PE_Get( 2,6,7){}	~PE_Get( 2,6,8){}	~PE_Get( 2,6,9){}	~PE_Get( 2,6,10){}	~PE_Get( 2,6,11){}
Валовая прибыль	~PE_Get( 2,7,7){1 387 044,39}	~PE_Get( 2,7,8){1 606 380,50}	~PE_Get( 2,7,9){2 367 109,06}	~PE_Get( 2,7,10){1 940 010,75}	~PE_Get( 2,7,11){2 482 908,94}
Налог на имущество	~PE_Get( 2,8,7){}	~PE_Get( 2,8,8){}	~PE_Get( 2,8,9){}	~PE_Get( 2,8,10){}	~PE_Get( 2,8,11){}
Административные издержки	~PE_Get( 2,9,7){27 169,58}	~PE_Get( 2,9,8){27 447,71}	~PE_Get( 2,9,9){27 728,69}	~PE_Get( 2,9,10){28 012,54}	~PE_Get( 2,9,11){28 299,30}
Производственные издержки	~PE_Get( 2,10,7){}	~PE_Get( 2,10,8){}	~PE_Get( 2,10,9){}	~PE_Get( 2,10,10){}	~PE_Get( 2,10,11){}
Маркетинговые издержки	~PE_Get( 2,11,7){1 073,90}	~PE_Get( 2,11,8){1 084,89}	~PE_Get( 2,11,9){1 096,00}	~PE_Get( 2,11,10){1 107,22}	~PE_Get( 2,11,11){1 118,55}
Зарплата административного персонала	~PE_Get( 2,12,7){33 827,74}	~PE_Get( 2,12,8){34 174,03}	~PE_Get( 2,12,9){34 523,86}	~PE_Get( 2,12,10){34 877,28}	~PE_Get( 2,12,11){35 234,31}
Зарплата производственного персонала	~PE_Get( 2,13,7){40 593,29}	~PE_Get( 2,13,8){41 008,83}	~PE_Get( 2,13,9){41 428,64}	~PE_Get( 2,13,10){41 852,73}	~PE_Get( 2,13,11){42 281,17}
Зарплата маркетингового персонала	~PE_Get( 2,14,7){}	~PE_Get( 2,14,8){}	~PE_Get( 2,14,9){}	~PE_Get( 2,14,10){}	~PE_Get( 2,14,11){}
Суммарные постоянные издержки	~PE_Get( 2,15,7){102 664,51}	~PE_Get( 2,15,8){103 715,47}	~PE_Get( 2,15,9){104 777,18}	~PE_Get( 2,15,10){105 849,77}	~PE_Get( 2,15,11){106 933,34}
Амортизация	~PE_Get( 2,16,7){}	~PE_Get( 2,16,8){}	~PE_Get( 2,16,9){}	~PE_Get( 2,16,10){}	~PE_Get( 2,16,11){}
Проценты по кредитам	~PE_Get( 2,17,7){}	~PE_Get( 2,17,8){}	~PE_Get( 2,17,9){}	~PE_Get( 2,17,10){}	~PE_Get( 2,17,11){}
Суммарные непроизводственные издержки	~PE_Get( 2,18,7){}	~PE_Get( 2,18,8){}	~PE_Get( 2,18,9){}	~PE_Get( 2,18,10){}	~PE_Get( 2,18,11){}
Другие доходы	~PE_Get( 2,19,7){}	~PE_Get( 2,19,8){}	~PE_Get( 2,19,9){}	~PE_Get( 2,19,10){}	~PE_Get( 2,19,11){}
Другие издержки	~PE_Get( 2,20,7){}	~PE_Get( 2,20,8){}	~PE_Get( 2,20,9){}	~PE_Get( 2,20,10){}	~PE_Get( 2,20,11){}
Убытки предыдущих периодов	~PE_Get( 2,21,7){}	~PE_Get( 2,21,8){}	~PE_Get( 2,21,9){}	~PE_Get( 2,21,10){}	~PE_Get( 2,21,11){}
Прибыль до выплаты налога	~PE_Get( 2,22,7){1 284 379,89}	~PE_Get( 2,22,8){1 502 665,03}	~PE_Get( 2,22,9){2 262 331,87}	~PE_Get( 2,22,10){1 834 160,98}	~PE_Get( 2,22,11){2 375 975,60}
Суммарные издержки, отнесенные на прибыль	~PE_Get( 2,23,7){}	~PE_Get( 2,23,8){}	~PE_Get( 2,23,9){}	~PE_Get( 2,23,10){}	~PE_Get( 2,23,11){}
Прибыль от курсовой разницы	~PE_Get( 2,24,7){}	~PE_Get( 2,24,8){}	~PE_Get( 2,24,9){}	~PE_Get( 2,24,10){}	~PE_Get( 2,24,11){}
Налогооблагаемая прибыль	~PE_Get( 2,25,7){1 284 379,89}	~PE_Get( 2,25,8){1 502 665,03}	~PE_Get( 2,25,9){2 262 331,87}	~PE_Get( 2,25,10){1 834 160,98}	~PE_Get( 2,25,11){2 375 975,60}
Налог на прибыль	~PE_Get( 2,26,7){256 875,98}	~PE_Get( 2,26,8){300 533,01}	~PE_Get( 2,26,9){452 466,37}	~PE_Get( 2,26,10){366 832,20}	~PE_Get( 2,26,11){475 195,12}
Чистая прибыль	~PE_Get( 2,27,7){1 027 503,91}	~PE_Get( 2,27,8){1 202 132,03}	~PE_Get( 2,27,9){1 809 865,50}	~PE_Get( 2,27,10){1 467 328,78}	~PE_Get( 2,27,11){1 900 780,48}

Таким образом, анализ проведенных исследований показывает положительную динамику всех результатов. В первый же месяц работы окупаются затраты. Хотя уровень продаж изменяется в зависимости от количества проданных полисов, в целом, он увеличивается с каждым месяцем.

2.3 Обоснование социально-экономической эффективности проекта по открытию дополнительного офиса продаж страховой компании ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о целесообразности открытия дополнительного офиса продаж.

Анализ результатов представлен в таблице 18.

Таблица 18 Основные показатели эффективности проекта

Показатель	Рубли	Доллар США
Ставка дисконтирования, %	~PE_Get( 1,0,0){15,00}	~PE_Get( 1,0,1){0,00}
Период окупаемости - PB, мес.	~PE_Get( 1,1,0){1}	~PE_Get( 1,1,1){1}
Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.	~PE_Get( 1,2,0){1}	~PE_Get( 1,2,1){1}
Средняя норма рентабельности - ARR, %	~PE_Get( 1,3,0){X}	~PE_Get( 1,3,1){X}
Чистый приведенный доход - NPV	~PE_Get( 1,4,0){13 673 397}	~PE_Get( 1,4,1){475 352}
Индекс прибыльности - PI	~PE_Get( 1,5,0){X}	~PE_Get( 1,5,1){X}
Внутренняя норма рентабельности - IRR, %	~PE_Get( 1,6,0){10 000,00}	~PE_Get( 1,6,1){10 000,00}
Модифицированная внутренняя норма рентабельности - MIRR, %	~PE_Get( 1,7,0){0,00}	~PE_Get( 1,7,1){0,00}

Период расчета интегральных показателей - ~PE_Get( 1,8,0){12} мес.

49

Основные показатели эффективности проекта основаны на учете стоимости финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью дисконтирования. Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения. Ставка дисконтирования принята в проекте 15%, она не может быть менее чем ставка рефинансирования, которая на момент проектирования была равна 13%.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход NPV. Который представляет собой накопленный дисконтированный эффект (дисконтированное накопленное сальдо) за расчетный период. NPV характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта с учетом неравноценности эффектов, относящихся к различным моментам времени. Для признания проекта экономически эффективным необходимо, чтобы чистый приведенный доход был положительной величиной, что и справедливо для нашего проекта.

Период окупаемости - это продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный (или не дисконтированный) доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным. В этом случае и дисконтированный и не дисконтированный период окупаемости равны 1 месяцу, что говорит о достаточно высокой эффективности проекта. Т.е. к декабрю 2009 г. проект полностью окупит себя.

Индекс прибыльности (доходности) характеризует относительную отдачу проекта на вложенные в него средства.

Внутренняя норма рентабельности, это такое значение ставки дисконтирования, при котором NPV обращается в ноль, если значение внутренней нормы рентабельности больше, чем выбранная ставка дисконтирования, то проект можно считать эффективным. Кроме того, внутренняя норма рентабельности характеризует устойчивость проекта. В данном случае проект является достаточно устойчивым.

Анализ рисков проекта.

Показатели предельного уровня характеризуют степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации. Основным показателем является точка безубыточности. На рисунках 2,3,4,5 и 6 представлены графики точки безубыточности в разрезе видов страхования продаваемых полисов компании ЗАО «МАКС».

Для подтверждения устойчивости проекта необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном соотношении), тем устойчивее проект. Проект обычно признается устойчивым, если значение точки безубыточности не превышает 75% от номинального объема производства, что и справедливо для данного проекта.

Рис. 2. Точка безубыточности («Продажа полисов ОСАГО»)



Рис. 3. Точка безубыточности («Продажа полисов КАСКО»)

Рис. 4. Точка безубыточности («Продажа полисов по ДАГО»)

Рис. 5. Точка безубыточности («Продажа полисов МАКС-комфорт»)



Рис. 6. Точка безубыточности («Продажа полисов НС»)

Анализ чувствительности.

Задача количественного анализа рисков состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на эффективность проекта. Общая схема анализа чувствительности проекта состоит в следующем. Анализ чувствительности (уязвимости) происходит при последовательно единичном изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение (в данном проекте на 10%), на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия (в данном проекте NPV). После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного соотношения критерия к изменению значения переменной на 1% (т.н. эластичность изменения показателя). Таким образом, исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных переменных.



Рис. 7. Кривые реагирования значений NPV на изменение показателей

Согласно данным, представленным на рисунке 7, наиболее чувствительным чистый дисконтированный доход является по отношению к цене страхового полиса. Цена полиса зависит от условий страхования. Чем выше цена полиса, тем выше значение показателя NPV.

Выводы по второй главе.

Филиал ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге открыт в 2003 году. Ежемесячный сбор страховых премий превышает три миллиона рублей.

Исследование действующей системы управления конкурентоспособностью филиала ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге показало значительное отставание ЗАО «МАКС» от ее конкурентов по таким показателям, как объем продаж, наличие дополнительных офисов, количество работников, занимаемая доля рынка.

Основной целью ЗАО «МАКС» остается увеличение объемов продаж и выполнение ежегодного плана по сбору страховых премий. Проект по открытию дополнительного офиса продаж представляет собой определенный бизнес - план по открытию и функционированию работы офиса ЗАО «МАКС».

Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод о целесообразности открытия дополнительного офиса:

1. Увеличение объема продаж до одного миллиона рублей даже при небольшом объеме продажи страховых полисов.

2. Срок окупаемости - один месяц.

3. Чистая прибыль к окончанию проекта, период которого составил двенадцать календарных месяцев, составит 1 900 780,48 рублей.

Заключение

В деле страхования произошли радикальные изменения, вызванные реформами в экономике и политической перестройкой. Потребности экономики обусловили формирование независимых страховых обществ, их союзов, ассоциаций и других форм объединений страховых организаций/

Объективная основа развития страхового рынка - необходимость обеспечения непрерывности процесса воспроизводства путем предоставления денежной помощи потерпевшим в случае непредвиденных, неблагоприятных обстоятельств.

На основе анализа отечественного опыта страховой деятельности проводятся маркетинговые исследования конъюнктуры рынка страховых услуг, что дает возможность определить перспективные направления и тенденции их развития и развития страхового сервиса в целом.

Необходимо формирование надежного, эффективного механизма страховой защиты -- это не проблема только расширения деятельности страховых организаций. Это задача современного общества в целом, один из непременных факторов рыночной экономики, какую бы ориентацию она ни выбирала. Социальная направленность экономики предъявляет требования к определенной структуре форм и видов страхования.

Страховой рынок представляет собой сложную развивающуюся интегрированную систему, к звеньям которой относятся страховые организации, страхователи, страховые продукты, страховые посредники, профессиональные оценщики страховых рисков и убытков, объединения страховщиков и объединения страхователей.

Исследование системы управления конкурентоспособностью филиала ЗАО «МАКС» в г. Екатеринбурге показало значительное отставание ЗАО «МАКС» от ее конкурентов по таким показателям, как объем продаж, наличие дополнительных офисов, занимаемая доля рынка. Основной целью ЗАО «МАКС» остается увеличение объемов продаж и выполнение ежегодного плана по сбору страховых премий. Проект по открытию дополнительного офиса продаж направлен на реализацию поставленной цели ЗАО «МАКС».

Проект представляет собой определенный ряд мероприятий по открытию и функционированию работы офиса ЗАО «МАКС». Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод о целесообразности открытия дополнительного офиса, что подтверждается устойчивостью проекта и прогнозируемыми положительными значениями показателей экономической эффективности.

Результатом исследования явилось удовлетворение потребностей страхователей относительно их взаимоотношений со страховой компанией, а для компании ЗАО «МАКС» - расширение клиентской базы и региональной сети.

В долгосрочной перспективе разработка и реализация подобных проектов может способствовать эффективному управлению конкурентоспособностью страховых компаний.

Список литературы

1. Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф., Бухгалтерский учет в страховых компаниях: Учебно-практическое пособие. - СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2000.- 768 с.

2. Бабич М., Егоров Е.Н. Экономика социального страхования, «ТЕИС», Москва, 1998. - 244 с.

3. А.В.Бусыгин «Предпринимательство», Москва, Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, 1999.- 101 с.

4. Воблый К.Г. Страховое дело: Основы экономии страхования. - М.: «АНКИЛ», 1993. - 210 с.

5. Гвозденко А.А. Основы страхования: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2000. - 304 с.

6. Гвозденко А.А. Финансово-экономические методы страхования: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2000. -184с.: ил.

7. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января, 26 марта 2003 г.), 236 с.

8. Доклад о состоянии и развитии российского рынка страхования за 2008 г., 2009. - 35 с.

9. Ефимов С.Л. Справочник бухгалтера страховой компании (Типовые бухгалтерские проводки. План счетов бухгалтерского учета).- М.: Рос Консульт, 1998.- 208с.

10. Жеребко А. Формализованное описание задач, решаемых финансовыми менеджерами страховой компании./ Страховое дело.-№4.-2000.- с.18-23.

11. Журавлев Ю.М., Секерж И.Г. Страхование и перестрахование (теория и практика).-М.: Издательский центр СО «АНКИЛ», 1993.-185с.

12. Закон Российской Федерации "Об организации страхового дела в Российской Федерации" от 27.11.92. №4015-1 (с изменениями от 31 декабря 1997 г., 20 ноября 1999 г., 21 марта, 25 апреля 2002 г.), 2002. - 13 с.

13. Зубец А.Н. Маркетинговые исследования страхового рынка.-М.: центр экономики и маркетинга, 2001.-224с.

14. Зубец А.Н. Страховой маркетинг.-М.: Издательский дом «Анкил», 1998.-256с.

15. Зубец А.Н. Страховой маркетинг в России: Практическое пособие.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.-344с.

16. Лисин В.И. Страховой рынок Поволжья: Социальные аспекты Страхования.-М.: Гелиос АРВ, 2000.-208с.

17. Налоговый кодекс Российской Федерации, 2005. - с. 284.

18. Орланюк - Малицкая Л.А. Платежеспособность страховой организации. - М.: Центр «АНКИЛ», 2005. - 15 с.

19. Основы страховой деятельности: Учебник/Отв. ред. проф. Т.А. Федорова-М.: Издательство БЕК, 2001.-768 с.

20. Официальный сайт страховой компании «Военно-страховая компания». Режим доступа: [http://www.vsk.ru].

21. Официальный сайт страховой компании ЗАО «МАКС». Режим доступа: [http://www.makc.ru].

22. Официальный сайт страховой компании «Ингосстрах». Режим доступа: [http://www.ingos.ru].

23. Официальный сайт страховой компании «Росгосстрах». Режим доступа: [http://www.rgs.ru].

24. Официальный сайт страховой компании «Согаз». Режим доступа: [http://www.sogaz.ru].

25. Официальный сайт Федеральной службы страхового надзора. Режим доступа: [http://www.fssn.ru].

26. Плешков А.П., Орлова И.В. Очерки зарубежного страхования, «Анкил», Москва, 1997. - 162 с.

27. Постановление Правительства РФ от 22 ноября 1996 г. N1387 "О первоочередных мерах по развитию рынка страхования в Российской Федерации", 1996. - 34 с.

28. Постановление Правительства РФ от 22 ноября 1996 г. N 1387 "О первоочередных мерах по развитию рынка страхования в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 20 февраля 2002 г.), 2002. - 42 с.

29. Практическое пособие по страховой деятельности. Документы, комментарии, разъяснения. - М.: Дизайн - РУСИНВЕСТ, 1993. - 55 с.

30. Солодов А.К. Аудит и бухгалтерский учет в страховых компаниях. - М. ДИС, 1994. - 64 с.

31. Страхование: принципы и практика/ Составитель Дэвид Бланд: пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 2000.- 416с.: ил.

32. Страховое дело. /Под редакцией профессора Рейтмана Л.И. - М.: Бнковский и биржевой научно-консультационный центр, 1992. - 268 с.

33. Страховой портфель (Книга предпринимателя. Книга страховщика. Книга страхового менеджера.) / ответственный редактор Рубин Ю.Б., Солдаткин В.И. - М.: «СОМИНТЭК», 1994. - 95 с.

34. Страховой рынок Поволжья: Проблемы финансовой устойчивости региональных страховщиков/ Под ред. В.И. Лисина-Самара. “Эффект”, 2000. - 128с.

35. Суетин Д. Стратегия развития Российской Федерации до 2010 года (проект).-Российский страховой бюллетень.-№3.-2000.-с.10-15.

36. Сушко В.А. Страхование. Словарь- справочник. М.: Книжный мир, 1999.-408с.

37. Указ Президента РФ от 06.04.1994 г. N 667 «Об основных направлениях государственной политики в сфере обязательного страхования», 1994. - 11 с.

38. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. / Фатхутдинов Р. - Эксмо-Пресс, 2004.- 114 с.

39. Фатхудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью // «Стандарты и качество», 2000, № 6-8, 10.

40. Фатфутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 340 с.

41. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2002. - 297 с.

42. Фогельсон Ю. Введение в страховое право. - М.: Издательство БЕК, 1999.- 453 с.

43. Шахов В.В. Введение в страхование: Учебное пособие. - 5-е издание, переработанное и дополненное - М.: Финансы и статистика, 2006.- 487 с.

44. Шахов В.В. Страхование: Учебник для вузов.-М.: ЮНИТИ, 2000.-311с.

45. Шаплыко Д. Модель и задачи оценки параметров прогнозного страхового портфеля.-Страховое дело.-№4.-2000.-с.29-38.

46. Шестаков А.В. Лицензирование отдельных видов предпринимательской деятельности. Москва, 2000. - 67 с.