Разработка бизнес-плана вновь создаваемой туристической фирмы

Финансовые показатели проекта рассчитываются исходя из современного уровня расценок, тарифов и платежей за услуги. Оценки дохода получены на основе информации, предоставленных статистическими агентствами. Фирма «Катюша-Трэвэл» имеет достаточно денежных средств, чтобы скомпенсировать трудности начального периода. Затем объемы продаж и доходы компании должны вырасти. Таким образом, приведенный финансовый план является консервативным, но вполне реалистичным.

При разработке плана прибылей и убытков предполагался рост реализации на минимальном уровне - 15% каждый год. Налог на имущество предприятия - 2,2%, налог на прибыль - 20% (табл.10).

Таблица 10. - План прибылей и убытков по годам, руб.

ПОКАЗАТЕЛИ	2010	2011	2012
Чистая выручка от реализации продукции	7 234 560	8 319 744	9 567 706
Себестоимость реализованной продукции	5 684 400	6 608 930	7 600 270
Валовая прибыль	1 550 160	1 710 814	1 967 436
Общие расходы
Амортизация	10 200	10 200	10 200
Общие операционные расходы	1 200 780	1 200 780	1 200 780
Операционная прибыль	349 380	510 034	766 656
Расходы на уплату процентов
Другие неоперационные расходы	112	90	67
Общие неоперационные расходы
Прибыль до налогооблажения	349 268	509 944	766 588
Налог на прибыль	69 854	101 989	153 318
Чистая прибыль	279 414	407 955	613 271

Исходя из данных условий предполагается рост чистой прибыли в конце третьего года реализации проекта в 613 тыс.руб. или рост в 2 раза по сравнению с первым годом.

Точка безубыточности рассчитывается:

Вкр = Общие операц. расходы / Доля марж. дохода в выручке, (1)

где маржинальный доход находится как чистая выручка от реализации продукции - себестоимость реализованной продукции.

Запас финансовой прочности показывает, насколько предприятие может снизить объем продаж, чтобы оставаться безубыточным и рассчитывается по формуле (2):

ЗФП = (В - Вкр) / В * 100, (2)

где В - фактический объем реализации

Вкр = 1 200 780 / ((7 234 560 - 5 684 400) / 7 234 560) = 5 604 012 руб.

График точки безубыточности приведен на рисунке 16.

Рисунок 16. - График точки безубыточности

ЗФП = (7 234 560 - 5 604 012) / 7 234 560 * 100 = 22,5 %.

Запас финансовой прочности имеет небольшое значение, но, учитывая незначительный объем первоначальных инвестиций, является достаточным. Кроме того, к концу третьего года эксплуатации показатели становятся выше:

Вкр = 1 200 780 / ((9 567 706 - 7 600 270) / 9 567 706) = 5 839 433 руб.

ЗФП = (9 567 706 - 5 839 433) / 9 567 706 * 100 = 39,0 %.



Рисунок 17. - График точки безубыточности в третий год эксплуатации

План денежных потоков представлен в таблице 11. Из таблицы видно, что основным источником дохода предприятия является производственная деятельность. Операционные и инвестиционные затраты осуществляются за счет собственных средств предприятия, без привлечения внешних кредитов. Во все периоды предприятие имеет достаточно денежных средств для финансирования текущей операционной деятельности.

Таблица 11. - План движения денежных средств по годам, руб.

ПОКАЗАТЕЛИ	2010	2011	2012
Остаток на начало периода		279 414	687 369
1. Операционная деятельность
Поступления от продаж	7 234 560	8 319 744	9 567 706
Выплаты:
Переменные затраты	5 684 400	6 608 930	7 600 270
Постоянные затраты	1 200 780	1 200 780	1 200 780
Налог на имущество	112	90	67
Налог на прибыль	69 854	101 989	153 318
Проценты по кредиту
Сальдо по операционной деятельности	279 414	407 955	613 271
2. Инвестиционная деятельность
Прирост постоянных активов:	326 500
Прирост оборотного капитала (запасы)
Сальдо по инвестиционной деятельности	326 500
3. Финансовая деятельность
Собственный капитал	326 500
Краткосрочные кредиты
Возврат кредита
Сальдо по финансовой деятельности	326 500
Остаток на конец периода	279 414	687 369	1 300 640

Прогнозный баланс продемонстрирован в таблице 12.

Таблица 12. - Балансовый план на конец каждого года, руб.

ПОКАЗАТЕЛИ	2010	2011	2012
АКТИВЫ	605 914	949 069	1 508 460
Текущие:	281 914	689 869	1 303 140
Денежные средства	279 414	687 369	1 300 640
Дебиторская задолженность
Товарно-материальные запасы	2 500	2 500	2 500
Постоянные:	324 000	259 200	205 320
Нематериальные активы	273 000	218 400	174 720
Оборудование и инвентарь	51 000	40 800	30 600
ПАССИВЫ	605 914	949 069	1 508 460
Краткосрочные обязательства:		214 614	568 689
Кредиторская задолженность		214 614	568 689
Краткосрочные кредиты
Долгосрочные займы
Собственные средства:	605 914	734 455	939 771
Собственный капитал	326 500	326 500	326 500
Чистая прибыль	279 414	407 955	613 271

Неопределенность, то есть недостаток информации о вероятных будущих событиях, является характерной чертой рыночной экономики. Функционированию и развитию многих экономических процессов присущи элементы неопределенности. Это обусловливает возникновение ситуаций, не имеющих однозначного исхода (решения). Чтобы принимать более обоснованные решения необходимо провести оценку возможного развития ситуации, которое повлияет на финансовые показатели предприятия. Анализ чувствительности предполагает расчет изменения ключевых показателей при изменении фактора и при прочих равных условиях. Ключевыми показателями являются чистая прибыль, факторами - цена продукта, объем продаж, стоимость тура. Изменения цены и объема продаж оказывают одинаковое влияние на ключевой показатель, поэтому они объединены в один фактор. Изменения приняты для случаев 5% и 10%.

Результаты расчетов:

Влияние изменения цены/продаж:

ДПр = ((7234560 * (1 - 0,1) - 5684400 - 1200780) - (7234560 - 5684400 - 1200780)) / (7234560 - 5684400 - 1200780) * 100 = -44,4 %

ДПр = ((7234560 * (1 -0,05) - 5684400 - 1200780) - (7234560 - 5684400 - 1200780)) / (7234560 - 5684400 - 1200780) * 100 = -22,2 %

ДПр = ((7234560 * (1 0,05) - 5684400 - 1200780) - (7234560 - 5684400 - 1200780)) / (7234560 - 5684400 - 1200780) * 100 = 22,2 %

ДПр = ((7234560 * (1 0,1) - 5684400 - 1200780) - (7234560 - 5684400 - 1200780)) / (7234560 - 5684400 - 1200780) * 100 = 44,4 %

Влияние изменения себестоимости:

ДПр = ((7234560 - 5684400 * (1 -0,1) - 1200780) - (7234560 - 5684400 - 1200780)) / (7234560 - 5684400 - 1200780) * 100 = 162,7 %

ДПр = ((7234560 - 5684400 * (1 -0,05) - 1200780) - (7234560 - 5684400 - 1200780)) / (7234560 - 5684400 - 1200780) * 100 = 81,3 %

ДПр = ((7234560 - 5684400 * (1 0,05) - 1200780) - (7234560 - 5684400 - 1200780)) / (7234560 - 5684400 - 1200780) * 100 = -81,3 %

ДПр = ((7234560 - 5684400 * (1 0,1) - 1200780) - (7234560 - 5684400 - 1200780)) / (7234560 - 5684400 - 1200780) * 100 = -162,7 %

Графики зависимостей приведены на рисунке 18.



Рисунок 18. - Изменение прибыли в зависимости от изменения факторов

Как показывают расчеты изменение цены или объема продаж на 1% вызывает изменение прибыли примерно на 4%, а изменение стоимости тура на 1% вызывает изменение прибыли примерно на 16%. Поэтому ценовой политикой фирмы должно стать тщательное отслеживание стоимости продукта и принятие мер для ее снижения путем предоставления скидок, льгот и т.д.

Оценка комплексного влияния факторов на финансовые показатели проводится с помощью сценарного анализа Сценарный анализ - это прием анализа риска, который наряду с базовым набором исходных данных рассматривает ряд других наборов данных, которые по мнению разработчика, могут иметь место. В сценарном анализе подбираются показатели при «плохом» стечении обстоятельств - пессимистический сценарий (например, малый объем продаж, низкая цена продажи, высокая себестоимость единицы продукта и т. д.) и при «хорошем»- оптимистический сценарий. После этого значения чистой прибыли при хороших и плохих условиях вычисляются и сравниваются с базовыми значениями

Сценарии, которые рассматриваются при реализации проекта:

- в зависимости от погодных условий изменяется спрос (снижении объема продаж на 10%). Одновременно с сужением рынка сбыта снижаются цепы на продукт (на 10 %);

- при росте стоимости услуг и арендной платы постоянные расходы увеличиваются на 25%.

Расчеты показывают, что при реализации 1-го сценария чистая прибыль снижается на 124 тыс. руб. или на 44% по сравнению с базовым вариантом и составляет 155 491 руб. При этом точка безубыточности не меняется, а снижается запас финансовой прочности до 13,9%. В этом случае фирма работает в условиях повышенного финансового риска, но сохраняет значительную долю прибыли и остается доходной.

Таблица 13. - Экономические показатели при реализации 1-го сценария, руб.

ПОКАЗАТЕЛИ	СУММА
Чистая выручка от реализации продукции	6 511 104
Себестоимость реализованной продукции	5 115 960
Валовая прибыль	1 395 144
Общие операционные расходы	1 200 780
Налог на прибыль	38 873
Чистая прибыль	155 491

Вкр = 1 200 780 / ((6 511 104 - 5 115 960) / 6 511 104) = 5 604 012 руб.

ЗФП = (6 511 104 - 5 604 012) / 6 511 104 * 100 = 13,9 %.

При реализации 2-го сценария чистая прибыль снижается и составляет 39 348 руб. В этом случае фирма также работает в условиях повышенного финансового риска, но остается доходной.

Таблица 14. - Экономические показатели при реализации 2-го сценария, руб.

ПОКАЗАТЕЛИ	СУММА
Чистая выручка от реализации продукции	7 234 560
Себестоимость реализованной продукции	5 684 400
Валовая прибыль	1 550 160
Общие операционные расходы	1 500 975
Налог на прибыль	9 837
Чистая прибыль	39 348

Таким образом, сценарный анализ показывает, что фирма достаточно устойчива к неблагоприятным изменениям внешней среды и остается рентабельной при значительном ухудшении экономических условий.

Основные экономические показатели проекта.

Для оценки целесообразности реализации проекта используются экономические критерии, учитывающие фактор времени (дисконтирование):

1) чистый дисконтированный доход (NРV);

2) индекс рентабельности инвестиций (РI);

3) дисконтированный срок окупаемости инвестиций (DРР).

1. Чистый дисконтированный доход

Метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с величиной дисконтированных чистых денежных потоков, генерируемых инвестицией в течение прогнозируемого срока.

, (3)

где Рk - денежный поток, который генерирует в k-й период проекта; k - период проекта, года; г- ставка дисконтирования, в долях единицы; IС - первоначальные инвестиции, руб.

Если NРV > 0 - проект эффективный; NРV < 0 - проект неэффективный; NРV = 0 - проект неприбыльный и неубыточный, принятие его к внедрению остается на усмотрение инвестора.

Для NРV в принципе верно правило: чем больше, тем лучше.

NРV = 279 414 + 407 955/ 1,25 ² + 613 271/1,25 ³ - 326 500 = 854 437 - 326 500 = 527 937 руб.

2. Индекс рентабельности инвестиций:

. (4)

Экономический смысл критерия: характеризует относительную отдачу на вложенные в проект затраты.

Очевидно следующее, если РI > 1, то проект следует принять; РI < 1, проект следует отвергнуть; РI = 1, проект не является ни прибыльным, ни убыточным.

РI = 854 437 / 326 500 = 2,6.

3. Дисконтированный срок окупаемости

DРР устраняет недостатки простого срока окупаемости, так как учитывает фактор времени. Экономический смысл показателя: показывает срок, за который инвестор сможет вернуть вложенный капитал.

DРР = min k, при котором:

, (5)

где k - количество лет, года.

DРР = 279 414 + 407 955 / 1,25 ² = 540 589 руб., т.е. проект окупается на второй год эксплуатации.

Значение всех показателей характеризуют прибыльность проекта.

Основные экономические показатели проекта приведены в таблице 15.

Таблица 15. - Основные экономические показатели на конец третьего года проекта

ПОКАЗАТЕЛЬ	РАСЧЕТ	ЗНАЧЕНИЕ
Рентабельность собственного капитала, %	Чистая прибыль/Собственный капитал	187,8
Рентабельность продаж, %	Чистая прибыль/Чистая выручка от реализации	6,4
Рентабельность активов, %	Чистая прибыль/Общие активы	40,7
Валовая маржа, %	Валовая прибыль/Чистая выручка от реализации	20,6
Оборачиваемость кредиторской задолженности, об	(Кредиторская задолженность/себестоимость реализованной продукции)*365	27,3
Оборачиваемость основных активов, об	Чистая выручка от реализации продукции/ чистая недвижимость и оборудование	1,9
Отношение задолженности к активам, %	Суммарны обязательства/общие активы	38
Коэффициент текущей ликвидности, %	Общие текущие активы/общие текущие обязательства	2,3

3.7 Предложение по решению проблемы туристического бизнеса

Туристический бизнес относится к наиболее рискованным видам предпринимательской деятельности. Прежде всего, это связано с тем, что туристический пакет формируется из услуг, которые оказывают различные поставщики: отели, перевозчики, экскурсионные бюро и прочие. И если один из них оказал свою услугу недобросовестно, претензию все равно предъявят туристической фирме.

Необходимо с самого начала правильно разработать свой бизнес - план. Разработка бизнес - плана должна производиться поэтапно. Конечная цель данной разработки - обоснование целесообразности предприятия.

К созданию нового предприятия могут послужить:

- новый продукт, услуга, технология;

- нечто, что делает услугу лучше, цену ниже, продукт надежнее или улучшает какие-либо другие потребительские свойства;

- незаполненная рыночная ниша, район, где отсутствует какой-либо вид обслуживания или не полностью удовлетворен спрос.

В любом из этих случаев необходимо составление бизнес- плана.

Состав и структура бизнес- плана должно зависеть от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия. Как правило, в нем должно:

- предусматривается разделы, в которых раскрывается основная идея и цели бизнеса;

- характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка;

- дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах;

- определяется организационная и производственная структура;

- формируется финансовый проект дела.

Персонал и обслуживание туристической фирмы играет важную роль. Качество обслуживания должен быть самым высоким. Если это люди, которые полностью отдаются работе, умеют общаться с людьми, хорошо разбираются в странах, ее обычаях, знают иностранные языки, то фирму непременно ждет успех. Потому что очень многое зависит от того, как менеджер фирмы преподнесет свой продукт клиенту. Прежде всего, персонал туристической фирмы должен быть доброжелателен, отзывчив, весел, одним словом он должен уметь легко находить общий язык с людьми, которые к нему обращаются. Необходимо предоставить клиенту полную информацию о поездке, информацию о туре, стране, куда отправляется турист, ее обычаях, о правилах поведения на время поездки, необходимых прививках, а также о правильном выполнении на себя обязательств. Туристическим фирмам необходимо очень внимательно относиться к оформлению договорных отношений, письменно отражать все изменения в договоре или заявке туриста, а главное - своевременно предоставлять потребителю достоверную информацию о составе и качестве предложенных услуг. Если же это не будет предусмотрено, то туристической фирме ждет полный провал в его бизнесе. Во-вторых, необходимо сотрудничать с постоянными, проверенными поставщиками, чтобы из-за их некачественной работы не терять своих клиентов.

Выбор надлежащего месторасположения предприятия - существенное обстоятельство успеха в бизнесе. Не всегда разумно начинать бизнес, в каком - либо месте только потому, что это определяется относительно низкой арендной платой. Для предприятий туризма, так же как и для предприятий торговли и ресторанов, наиболее важными факторами успеха являются доступность и внешний вид.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проделанной работы можно сделать выводы, что планирование представляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и её отдельных элементов (структурных подразделений). Результатом планирования является бизнес-план или система планов.

Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей и стратегии предприятия на каждом уровне разработки и реализации стратегии: корпоративной, стратегии бизнес-уровня (бизнес-стратегия) и функциональной, отсюда следует, что внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера.

Каждый производитель оказывается перед выбором: что, как и для кого производить, кто и какую работу должен выполнить. Последнее связано с организацией управления деятельностью компании. На любом предприятии стремятся так организовать взаимодействие между различными подразделениями, производственный процесс, чтобы каждый работник мог выполнять свою работу с наибольшей эффективностью. При этом в своей деятельности предприятие сталкивается с массой проблем: ограниченность ресурсов, недостатки в производстве и реализации продукции и услуг и т.п. Вследствие этого с большой остротой встал вопрос о необходимости формирования рыночного механизма управления деятельностью предприятия, освоения соответствующего инструмента внутрифирменного планирования.

Мировой опыт подсказывает, что в качестве универсального инструмента внутрифирменного планирования целесообразно использовать такой новый для управленческой системы России документ, как бизнес-план. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план, как показал первый опыт его применения в менеджменте российских компаний, охватывает практически все проблемы, с которыми хозяйствующий субъект сталкивается на рынке, помогает менеджерам в разработке и выборе оптимальных вариантов управленческих решений.

Роль бизнес-плана во внутрифирменном планировании заключается в том, что он:

- используется для разработки концепции и стратегии деятельности компании, оценивая ее различные аспекты: маркетинг, финансы, производство;

- предоставляет менеджерам возможность оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период, выявить и проанализировать отклонения от плана, определить перспективные направления ее развития;

- является главным документом для потенциальных инвесторов и кредиторов, средством привлечения или изыскания дополнительных финансовых ресурсов. Как уже подчеркивалось, большинство инвесторов и кредиторов не станет вкладывать деньги в проекты, не познакомившись с бизнес-планом предприятия.

В связи с этим, большое значение имеет структура бизнес-плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, охарактеризовать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу.

Естественно, что состав разделов и структура бизнес-плана могут корректироваться в зависимости от поставленных задач, изменения внутренней и внешней среды деятельности предприятия.

Переход отечественных предприятий на бизнес-планирование позволяет даже неопытным предпринимателям достичь высокой эффективности деятельности, а также выработанная на базе отечественных и зарубежных рекомендаций с учетом специфики российской переходной экономики концепцию самого бизнес-плана.

Подобное планирование, учитывающее отечественный и зарубежный опыт, оказывает стабилизирующее влияние не только на деятельность фирмы, но и на общественное развитие, способствует сокращению самого переходного периода к рыночной экономике.

Практика разработки бизнес-плана в России еще не получила необходимого распространения. Это связано с сохранением целого ряда проблем.

Во-первых, как отмечалось выше, далеко не все предприниматели прониклись пониманием значения этого документа для эффективного функционирования компании. Во многих из них менеджеры все еще предпочитают полагаться на свою интуицию, свой опыт, в лучшем случае предлагая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Такая позиция сегодня не способствует привлечению инвестиций под конкретные проекты.

Во-вторых, трудность заключается в получении необходимой информации, ее ненадежности, отсутствии у предприятий опыта в самостоятельном проведении рыночных исследований.

В-третьих, отсутствуют навыки планирования деятельности предприятий в условиях переходной экономики. К этому следует добавить, что и рыночные отношения в России пока еще находятся на раннем этапе своего развития.

В-четвертых, российское законодательство не предусматривает обязательности для предпринимателей разработки бизнес-плана, что не стимулирует их к использованию этого, нового для большинства российских компаний документа в своей практической деятельности.

В-пятых, сложившийся в России инвестиционный климат существенно усложняет процедуры разработки бизнес-планов. Экономическая, да и политическая нестабильность в российском обществе затрудняет прогнозирование факторов, оказывающих воздействие на достижение хозяйствующими субъектами планируемых результатов.

Решать вопросы планирования в переходной экономике действительно довольно сложно: вследствие общей экономической нестабильности, невозможности полноценного использования некоторых методов управления, реализуемых в рыночных условиях и необходимости поиска нетиповых для данной парадигмы решений. Неизмеримо возрастает и риск предпринимательской деятельности, в том числе из-за того, что новые механизмы управления не всегда удачно адаптируются к условиям переходной экономики.

Определяя свое отношение к бизнес-плану, далеко не все российские предприниматели принимают во внимание конкуренцию со стороны иностранных компаний. Последние имеют в ряде случаев преимущества в привлечении потребителей доступными ценами, более броской упаковкой, дизайном товара, репутацией самой фирмы и т.д. Эти рыночные субъекты действуют на российском рынке весьма жестко, преследуя, естественно, свои интересы, подчиняясь собственным стратегическим целям. В бизнес-плане же заложен мощный потенциал, использование которого может способствовать конкурентоспособности отечественных производителей на наших рынках.

Есть все основания утверждать, что по мере развития рыночных реформ будет расти потребность в совершенствовании внутрифирменного планирования, в грамотной подготовке бизнес-планов, начнут формироваться необходимые для этого условия и накапливаться соответствующий опыт.

Успехи развития рыночной экономики во многом зависят от того, как быстро все российские производители смогут понять логику ее развития и перейти на новые формы хозяйствования, научатся управлять по-рыночному.

Основными российскими конкурентами Урала на мировом туристическом рынке являются Москва, Санкт-Петербурга, города Золотого кольца России. Причин этому несколько: во-первых, в данных туристических центрах, несомненно, более развитая туристическая инфраструктура, во-вторых, информационная обеспеченность также гораздо выше (на протяжении многих лет сформирован имидж городов как привлекательных туристических центров для иностранных граждан). Поэтому необходимо уделить внимание работе по привлечению туристов в столицу Урала:

- создать благоприятный имидж региона и Екатеринбурга на российском и международном туристическом рынках. Необходим хороший маркетинг города. Сегодня любой крупный западный город не обходится без специального подразделения - маркетинговой службы, которая изучает рынок города, просчитывает тенденции и разрабатывает перспективы развития;

- создать информационную поддержку регионального туристического бизнеса;

- оказывать реальное содействие туристическим предприятиям, развивающим въездной туризм;

- повысить качество туристического обслуживания;

- содействовать подготовке квалифицированных кадров в сфере производства туристического продукта;

- проводить активную выставочную деятельность;

- создать условия для притока инвестиций в туристическую инфраструктуру;

- совершенствовать нормативно-правовую базу в области туристической деятельности.

Туристическому рынку Екатеринбурга еще предстоит стать цивилизованным. Сейчас на местном туристическом рынке много туристических фирм. Это объясняется несколькими факторами. Во-первых, высокими темпами роста, которые по разным туристическим направлениям составляют до 30% в год. Подобные показатели обусловлены улучшением качества жизни населения и расширением спектра предложений. Во-вторых, из-за экономического роста на рынке возникли свободные деньги, которые вкладываются в туристический бизнес. Инвесторы воспринимают его как возможность быстро и легко диверсифицировать свою деятельность с минимумом затрат. Третий фактор - человеческий.

Также аналитики подчеркивают, что местный рынок туристических услуг - один из самых развитых в России. Еще один показатель развитости рынка - высокая конкуренция между игроками. Уже сегодня в Екатеринбурге представлены ведущие туристические операторы России. Москвичи стали приходить к нам несколько лет назад. Но больше всего столичных туристических фирм возникло пару лет назад. Новые компании, появляясь на рынке, снижают цены. Именно цена во многом определяет выбор клиента.

В соответствии с разработанной программой по стратегии развития туризма в Свердловской области следует выделить следующие предпосылки, которые смогут помочь региону и городу занять свою нишу в туристическом бизнесе не только России, но и мира: политическая стабильность, значительный экономический и культурный потенциал, выгодное положение в центре страны, на географической границе Европы и Азии, развитая транспортная инфраструктура создают благоприятные возможности для интенсивного туристического освоения региона.

Важнейшей стратегической задачей является создание механизма государственного регулирования развития высокоэффективного и конкурентоспособного рекреационно-туристического комплекса региона путем увеличения его инвестиционной привлекательности, консолидации и целенаправленного использования собственных ресурсов туристической отрасли на поддержку социально и экономически значимых для области видов туризма, совершенствования внутрирегиональной туристической инфраструктуры.

Для того чтобы привлечь в Екатеринбург новых туристов и заинтересовать их посещением нашей столицы региона, необходимо создать позитивный образ города. Чтобы создать соответствующий имидж, следует начинать с создания имиджа или образа туристических фирм, работающих на нашем рынке.

Например, сейчас на рынке Екатеринбурга представлено много компаний, которые являются региональными подразделениями крупных московских туроператоров. Это группа компаний "TЕZ TОUR", "Инна Тур", "Фирма Нева", "Спутник", "Ривьера", Группа компаний "Роза Ветров" и т.д.

Правительству области необходимо разработать специальную программу налоговых льгот для тех фирм, которые будут привлекать российских туристов в столицу Урала. Именно эти компании способны провести рекламную компанию в таких крупных городах России, как Москва и Санкт-Петербург, по привлечению потенциального потребителя туристического продукта.

Так как крупные туроператоры занимаются в основном выездным туризмом и процент предоставляемых услуг по въездному туризму невелик, именно небольшие туристические фирмы могли бы заниматься внедрением на рынке маршрутов и туров по г. Екатеринбургу.

Проанализировав туристический рынок Екатеринбурга, можно предложить следующие рекомендации по улучшению качества предоставляемых услуг:

- обратить внимание на входную группу, от которой зависит, возникнет ли желание у клиента войти в ту или иную туристическую фирму;

- каждый офис должен соответствовать своему фирменному стилю;

- позаботиться о внешнем виде сотрудников офиса, используя в одежде атрибуты фирменного стили компании (платочки, галстуки, зажимы для галстука, фирменную одежду);

- доброжелательное отношение не только к клиенту, но и к любым посетителям, которые впоследствии могут стать клиентами этой фирмы;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- немаловажную роль играет и гостеприимство компании. Клиенту можно предложить чай, кофе;

- обеспечить наиболее полной и достоверной информацией о турах;

- разработать различные системы скидок и бонусов;

- возможность купить тур в кредит;

- теснее контактировать с туроператором, который отвечает за безопасность, качество, трансферт и т.д.;

- отслеживать прибытие туристов в место отдыха.

В данной дипломной работе был рассмотрен рынок туристических услуг г. Екатеринбурга, процесс создания бизнес-плана, общие требования к бизнес-плану, проблемы бизнес - планирования. Кроме того, в работе представлен конкретный пример бизнес-плана туристической фирмы.

На примере деятельности по созданию бизнес-плана туристической фирмы, что является стержневой основой данной работы, рассматриваются и такие важнейшие аспекты функционирования туристической фирмы, как выбор организационно-правовой формы туристической фирмы, маркетинг и реклама, проблемы финансирования, кадровые вопросы и ряд других аспектов, связанные с успешным функционированием туристической фирмы.

В дипломной работе представлен бизнес-план туристической фирмы ООО «Катюша-Трэвэл» Основными направлениями деятельности ООО «Катюша-Трэвэл» является прием и обслуживание туристов, оказание экскурсионных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных и других услуг. Основные характеристики проекта:

Первоначальный штат сотрудников - 6 человек.

Начальные инвестиции - 326 500 руб.

Предполагаемая чистая прибыль составляет по годам 279 414 руб., 407 955 руб. и 613 271 руб.

Остаток денежных средств на конец каждого года составляет 279 414 руб., 687 369 руб. и 1 300 640 руб. Чистый дисконтированный доход за 3 года составляет 527 937 руб., индекс рентабельности инвестиций - 2,6, проект окупается на второй год эксплуатации.

Ожидаемые экономические показатели: рентабельность собственного капитала 187,8%, рентабельность активов 40,7%, рентабельность продаж 6,4%, коэффициент текущей ликвидности 2,3%.

Сценарный анализ показывает, что фирма достаточно устойчива к неблагоприятным изменениям внешней среды и остается рентабельной при значительном ухудшении экономических условий. В рассмотренных случаях фирма работает в условиях повышенного финансового риска, но сохраняет значительную долю прибыли и остается доходной.

Персонал туристической фирмы укомплектован высококвалифицированными специалистами. Эта туристическая фирма будет иметь высокий спрос на свой предлагаемый продукт.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 512с.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (части первая и вторая): По состоянию на 1 октября 2008 года. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2008. - 607 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2007.

4. Барроу П. Бизнес-план, который работает. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

5. Берд П. Бизнес-план: Пошаговое руководство/Поли Берд. - Пер. с англ. Ю. Бушуевой. - М.: «Издательство ФАИР», 2008. - 304 с.

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие.: Инфра - М, 2007, - 215с

7. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2007. - 672с.

8. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. - 'М.: Финансы и статистика, 2008.

9. Брег С. Настольная книга финансового директора/Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

10. Бринк И.Ю., Савельева Н.А., Бизнес-план предприятия. - Москва: Феникс, 2007.

11. Волков Д.Л. Финансовый учет: теория, практика, отчетность организации: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2007.

12. Волков Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес (2-е изд.)/Серия «Высшее профессиональное образование».- Москва: «Феникс», 2007. - 352с.

13. Герасименко Г.П., Маркарьян Э.А., Шумилин Е.П. Управленческий,финансовый и инвестиционный анализ: Практикум (Серия «Экономика и управление»). - 2-е изд., пер. и доп. - М.:ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: издательский центр «Март», 2008. - 160с.

14. Головань С.И. Бизнес-планирование и инвестирование: учебник/ С.И. Головань, М.А. Спиридонов. - Ростов н/Д: Феникс, 2009 - 363 с. - (Высшее образование).

15. Демьяненко С.Р. Основы бизнес-планирования туристической фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Советский спорт. 2006. - 304с.

16. Кабушкин Н.М. Менеджмент туризма. - Москва: Новое издание,2007 - 432с.

17. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 414 с.

18. Керимов В. Э., Сухов Р. А. Производственный учет в туристских организациях. Учебно-практическое пособие.- М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2007. - 99с.

19. Ковалев В., Волкова О. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2007, - 424 с.

20. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.

21. Ковалев В.В. Практикум по финансовому менеджменту: конспект лекций с задачами. - М.: Финансы и статистика, 2006.

22. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: Юнита-ДАНА, 2007, 359 с.

23. Петров К.Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие, 2-е изд.: М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 384 с.: ил. - Парал. тит. англ.

24. Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год/пер. с англ. - М.: Эксмо, 2007.

25. Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. - Москва: Изд-во, 2006. - 304 с.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006. - С. 425с.

27. Сосненко Л.С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс: Учебное пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М: КНОРУС, 2009. - 256с.

28. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие - СПб.: Питер, 2009 - 352 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»)

29. Уткин Э.А. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело/ Э.А. Уткин, А.И. Кочетова - М.: АКАЛИС, 2007. - 175 с.

30. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Юнита-ДАНА, 2007, 490 с.

31. Ушаков И.И. Бизнес-планирование. - СПБ.: Питер, 2007.

32. Финансовый бизнес-план: Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2008.

33. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-пресс, 2008.

34. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007.

35. Чечевицина Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник - 4-е изд., перераб. и доп.-Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 379с.

36. Чиркова М.Б. Анализ хозяйственной деятельности организации: сборник заданий и тестов: Учебное пособие - М.:Эксмо, 2008. - 160с.

37. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.Н. Волкова. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 601 с.

38. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф.Э69 О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с. - (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).

39. Деловой центр РТ - httр://www/busрlаns.ru

40.Современные методики и стандарты разработки бизнес-плана - httр://www.infо.tаtсеntеr.ru/bisрlаns/47702.htm

41. Статистика туристического рынка по г. Екатеринбургу - httр://www.rс-аnаlitiс.ru/nеws/rуnоk_turistiсhеskih_uslug-еkаtеrinburgа

Размещено на Аllbеst.ru