Человеческий капитал ОАО "ЦБК Кама"

Сотрудники предприятия неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры и середняки. Но для того, что бы определить кто есть, кто необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, что позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности труда;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру работников;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, и увольнении работников. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации, о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые предприятием, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день, одной из наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы стимулирования его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.1 Процесс аттестации

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Аттестация позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить «болевые точки»;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника.

Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией предприятия при участии профсоюзной организации.

Она включает в себя:

- подготовку необходимых документов аттестуемых;

- разработку графиков проведения аттестации;

- определение состава аттестационной комиссии;

- организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по управлению персоналом (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрист (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист (Приложение 4) и характеристика (представление) (Приложение 5).

Конкретные сроки, а также графики проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются генеральным директором и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

В первую очередь необходимо провести аттестацию руководителей подразделений. А затем уже подчиненных им работников.

Так как предприятие довольно большое можно создать несколько аттестационных комиссий.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда, его профессиональной компетентности; отношения к работе и выполнению должностных обязанностей; показателей результатов за прошедший период.

Аттестуемого работника не менее чем за две недели до аттестации необходимо ознакомить с представленными материалами.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого необходимо проводить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. Аттестацию и голосование проводится при участии в заседании не менее двух третей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов.

Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования.

Работника знакомят с решением комиссии (Приложение), указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами комиссии.

Аттестационный лист и представление работника необходимо хранить в личном деле сотрудника.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника занимаемой должности.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют генеральному директору предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации необходимо обсудить на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, проанализировать итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, и принять решение по устранению выявленных недостатков.

Главным назначением оценки труда персонала должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие «законопослушания», инертность, безынициативность и др.,

Периодическая оценка своих сотрудников преследует такую цель как повышения эффективности их работы, и как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.

Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

3.2 Усиление мотивации к повышению качества человеческого капитала у каждого работника

Одна из главных задач для предприятия ОАО «ЦБК «Кама» на сегодняшний день является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Действия человека определяются как его потребностями, так и функциями его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и целей предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Отделу по управлению персоналам предприятия целесообразно изучать особенности потребностей работающих для того, чтобы создавать для них мотивационное поле, позволяющее им активизировать свою работу.

Необходимо отслеживать отношение работников к труду и не допускать факторов, вызывающих чувство неудовлетворенности. К этим факторам относятся: размер заработной платы; условия на рабочем месте - чистота, шум и т.п.; межличностные отношения и контроль за поведением.

Кроме выше перечисленных факторов нужны и другие условия, позволяющие человеку ощущать успех; возможность продвижения по служебной лестнице и их реальное воплощение; признание со стороны окружающих; личная ответственность; рост других возможностей.

Руководство предприятия должно ориентироваться на максимальное использование большей части потенциала, способностей и возможностей сотрудника. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Системный подход к формированию мотивационных установок работников предполагает создание комплексных условий и предпосылок, влияющих на развитие устойчивого настроя на труд членов организации для достижения ее целей.

Рис. 3.2.1 Стимулы

Все работники предприятия среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения.

В ходе проведенного анализа ОАО «Целлюлозно-бумажный комбинат «Кама» выявлена высокая текучесть кадров. С комбинат уходят молодые и высококвалифицированные работники, и уходят по причине неудовлетворенности заработной платы.

Отсюда можно сделать вывод, что существующая система мотивации труда на предприятии малоэффективна, и является одной из причин текучести кадров.

А действующая оплата труда на предприятии не выполняет стимулирующих функций.

Так как на предприятии высокая текучесть кадров, то в первую очередь необходимо задуматься о мотивации персонала.

Так как заработная плата является одним из мотивирующих факторов, то на предприятии можно изменить систему премирования работников и дополнить ее более конкретными условиями. В настоящее время премия воспринимается работниками как обязательная часть заработной платы. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство. Персонал предприятия должен чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, а не выплачивается автоматически за выполнение должностных обязанностей.

Заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда. В заработной плате необходимо отразить не только результативные характеристики работника, а также стаж работы на предприятии. Таким образом, заработная плата должна состоять как минимум из трех частей:

- Минимальной, но стабильной (должностной оклад, тарифная часть заработной платы);

- Премиальной по результатам труда;

- Денежной суммы отражающей опыт работы.

1. На предприятии можно ввести премию за длительный стаж работы, которая позволит удерживать на предприятии молодых и квалифицированных работников, а также поможет снизить и текучесть кадров. Процент вознаграждения за длительный стаж работы будет зависть от непрерывного стажа работы на предприятии и результатов прохождения аттестации. Для этого необходимо разработать положение о премировании за длительный стаж работы (Приложение 7).

Таблица 3.3.1 Размер надбавки за длительный стаж работы

Оплата производится за счет себестоимости по статье: «Расходы на оплату труда».

В состав заработка, на который начисляется надбавка, будут включаются выплаты из фонда заработной платы и фонда материального поощрения, за исключением вознаграждения по итогам года, единовременных выплат, премий, носящих разовый характер и необусловленных системой оплаты труда. А также выплат по среднему заработку (за время отпуска, исполнения общественных обязанностей).

Ежемесячная надбавка за выслугу лет включается в заработок, из которого исчисляются пенсии и возмещение ущерба, причиненного рабочим и служащим увечья, либо иным повреждением здоровья, связанным с их работой, при исчислении среднего заработка за время очередного и дополнительного отпусков, за дни временной нетрудоспособности, выполнение общественных и государственных обязанностей, обучения на курсах повышения квалификации и переподготовки.

При переводе в установленном порядке или увольнении с комбината выплата ежемесячной надбавки будет производится пропорционально отработанному времени.

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной надбавки, включается все время работы на комбинате.

Лицам уволившимся с предприятия в связи с входом на пенсию и поступившим вновь на работу, ежемесячная надбавка за выслугу лет выплачивается с начала квартала следующего после поступления на работу.

В стаж работы дающий право на получение ежемесячной надбавки также включается время:

- Стаж работы на ФГУП «Камский целлюлозно-бумажный комбинат», если работник перешел с ФГУП «Камский целлюлозно-бумажный комбинат» в ОАО «Целлюлозно-бумажный комбинат «Кама» переводом;

- Действительной срочной службы, если работник до призыва на военную службу работал на комбинате и возвратился после увольнения в запас в течение трех месяцев, не считая времени переезда;

- Обучение на курсах по подготовке и переподготовке, и повышению квалификации кадров с отрывом от производства, если перерыв между окончанием учебы либо досрочным отчислением из учебного заведения и поступлением на работу не превысил трех месяцев;

- Частично-оплачиваемые отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет и дополнительного отпуска без сохранения заработной платы по уходу за ребенком до достижения возраста трех лет;

- Работы за границей, если перед направлением за границу работник работал на комбинате и в течение двух месяцев со дня возвращения из-за границы, не считая времени переезда, поступил на комбинат;

- По окончании высшего или среднего учебного заведения если работник перед направлением в учебное заведение работал на комбинате и если перерыв между окончанием учебы и поступлением на работу не превысил двух месяцев.

Основным документом для определения стажа работы является трудовая книжка.

Администрации предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом имеет право частично или полностью лишить работников надбавки при нарушении ими трудовой или производственной дисциплины и мелкое хулиганство сроком до 3-х месяцев, при нанесении материального ущерба предприятию - до 6 месяцев.

Что позволит влиять и на дисциплину труда.

2. Для заинтересованности высококвалифицированных работников, можно предусмотреть повышенные тарифные ставки (оклады).

3. Положение о премировании за выпуск, объем и качество работы сделать более прогрессивным, т.е. за увеличение объемов увеличивается и размер текущей премии. Что позволит увеличить производительность труда.

4. Можно использовать на предприятии такие социальные льготы как:

- Оплата транспортных расходов при отдаленности жилья.

- Кредитование для получения образования.

- Досрочный выход на пенсию за счет средств предприятия.

- Материальные гарантии по безработице.

- Повышение квалификации за счет средств предприятия.

- Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

- Бесплатное посещение бассейна и тренажерного зала.

5. Большое значение необходимо уделить и дисциплине труда. Уровень дисциплины труда во многом определяется социально-психологическими отношениями, которые характеризуют психологический климат в коллективе.

Уровень трудовой дисциплины - важнейший резерв роста производства, не требующий дополнительных капитальных вложений и дающий быструю отдачу.

Управление дисциплиной - это борьба против неорганизованности, пассивности, нечестности, лени, безответственности и т.д.

Прежде всего, для высокой дисциплины нужна хорошая организация труда или организация условий труда. В то же время без дисциплины нормальная организация невозможна.

Для организации труда важнейшими характеристиками является цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы приема и условий труда, нормирование труда, организация рабочих мест и т.д.

3.3 Продвижение персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит к росту производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Подготовка означает обучение навыкам, которые работник должен будет использовать в будущем. Обычно подготовка руководящих кадров осуществляется для продвижения работника по служебной лестнице. При подготовке руководящих кадров, как и другом обучении, очень важную роль играют анализ и планирование.

Перед началом обучения руководящих кадров нужно проанализировать возможности и способности наличных менеджеров. Нужно проанализировать, какими навыками должен обладать человек, занимая то или иное место в организации. Нужно определить должностные обязанности на каждом месте. Затем уже подбираются кандидаты, согласно их соответствию.

Если в процессе анализа выявляются недостатки подготовленности руководящих кадров для выполнения своих будущих обязанностей, тогда разрабатываются планы обучения и повышения квалификации работников.

К методам обучения руководящих кадров относятся: проведение лекций, дискуссий в составе небольших групп, разборы конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, ротация по службе.

На предприятии необходимо разработать программы управления карьерой. Данные программы способствует раскрытию у работников всех навыков, умений и талантов и более эффективному использованию их потенциала. Также это важно и для самих работников, т. к. это способствует большей преданности организации, ведь с продвижением по службе у работника появляется возможность удовлетворять более высокие свои потребности во власти, более творческой работе, самореализации и пр.

Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв - это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку. Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 3.4.1.).

Рис. 3.4.1 Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва.

По виду деятельности.

Резерв развития - группа специалистов, которых необходимо готовить к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

Резерв функционирования - сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине.

По времени назначения:

Группа А - кандидаты для выдвижения в настоящее время;

Группа В - кандидаты для выдвижения в будущем, согласно плану на ближайшие 1-3 года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва.

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источники кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв - руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Перед началом процедуры формирования резерва следует:

- спрогнозировать изменение структуры аппарата;

- усовершенствовать продвижение работников по службе;

- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Таким образом, можно установить состояние резерва и перспективные потребности.

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

- потребность в управленческих кадрах предприятия на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет);

- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы необходимо решать до формирования кадрового резерва и корректировать в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важные моменты:

- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);

оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств, специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв необходимо учитывать такие факторы, как

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда;

- профессионализм и компетентность;

- личностные качества и потенциальные возможности;

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки можно использовать следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:

- общая программа - теоретическая подготовка.

- специальная программа - деловые игры, решение конкретных производственных задач;

- индивидуальная программа - стажировка на отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Социально-психологическая подготовка - для облегчения процесса адаптации к новой должности. Для этого предприятием разрабатываются специальные программы.

3.4 Совершенствование приема новых работников

В настоящее время на ОАО «ЦБК «КАМА» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление на стенде проходной завода. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Заключение контракта между принятым работником и администрацией предприятия не практикуется. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Залог успешной системы производства -- выбор эффективного персонала.

Отделу персоналом ОАО «ЦБК «КАМА» при приеме на работу необходимо выделять следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

В принципе, на сегодняшний день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

Руководитель отдела персонала в ОАО «ЦБК «КАМА» отвечающий за набор персонала, должен ответить на три вопроса:

Где можно найти подходящих кандидатов для имеющихся вакансий?

Как лучше всего установить с ними контакт?

Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Внешний набор персонала

Возможными внешними источниками трудовых ресурсов для ОАО «ЦБК «КАМА» как впрочем и для всех других, являются:

1) Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в газете "Краснокамская Звезда" или «Бумеранг», как основном источнике информации по вакансиям в городе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того, чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?

Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

- привлечение наиболее подходящих кандидатов;

- исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка службы персонала "обвалом" звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность.

- обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

2. Самопроявившиеся кандидаты.

Отдел персонала постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

3. Ярмарки выпускников, устраиваемые руководством учебных заведений в целях трудоустройства студентов, на которые приглашаются работодатели.

5. Лизинг персонала (одна из форм временного привлечения персонала). В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

6. Государственные агентства занятости.

ОАО «ЦБК «КАМА» работает с центром занятости, т. е. биржей труда.

7. Рекрутинговые агентства.

Рекруитмент - это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя, осуществляемые по заказу последней.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны более дешевые вышеперечисленные методы.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие должности - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

- Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

- Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

- Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат - климат командной работы (или дух "одной семьи", как говорят американцы), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех; Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

- Дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий уровень оплаты, нужно продумать, какие дополнительные льготы может предложить компания, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Ими могут быть:

- бесплатное питание

- медицинское страхование за счет компании

- распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

1 шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.

2 шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить организация.

3 шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4 шаг. Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления

5 шаг. Составление текста рекламного обьявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

- наименование вакантной должности

- требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)

- информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)

Формирование баз данных.

В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала ОАО «ЦБК «КАМА» должен предложить претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником информации для базы данных является стандартная форма "Сведения о кандидате", куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий. Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы: