Другая теоретическая крайность состоит в том, что в сферу упомянутой ответственности включаются вообще все риски организации. Этот подход очевидно неправильный. Стратегические ошибки принятия решений на высшем уровне управления организацией могут разрушить ее, но за них риск-менеджер как таковой отвечать не может. Хотя и здесь имеющиеся у него опыт и квалификация в обнаружении и анализе опасностей могут пригодиться.

Вряд ли возможно эффективно управлять только чистыми и только спекулятивными рисками, они часть одного и того же - системы рисков, рискового профиля данной организации. Для принятия решения здесь нужно знать общую способность организации к выживанию в случае потерь, а также - распределение ее активов по экспозициям всех видов риска.

Функция управления риском чрезвычайно близка к комплексу функций финансового управления. Деятельность по финансовому управлению осуществляется в системах административного управления постоянно и функционально. Современность влияет скорее на методологию и развитие технического обеспечения финансовой деятельности, чем на ее организацию. Поэтому классификация функций финансового управления почти во всех организациях приблизительно одна и та же:

1) функции, ведущие к ликвидности: предсказание денежных потоков; поиск и мобилизация фондов извне; мобилизация и оптимизация внутренних фондов; управление внутренними денежными потоками;

2) функции, ведущие к прибыльности: контроль за издержками; ценообразование; прогнозирование прибылей; измерение требуемой доходности;

3) интегрирующие управленческие функции: прогнозирование параметров внешней среды; управление рисками; оптимизация структуры активов и обязательств; разработка сценариев и вариантов реагирования на изменения, то есть функция финансовой безопасности.

В современном мире роль финансиста существенно изменилась. Современное финансовое управление - это, прежде всего, управление финансовой безопасностью коммерческой организации. Теперь финансовый руководитель обязан участвовать в процессе управления всеми активами фирмы. Если же фирма небольшая, то функция финансового управления во всем объеме ложится на одного из ее высших руководителей. Финансовое управление в целом включает в себя: мониторинг капитала фирмы, мобилизацию фондов, размещение фондов по проектам и функциям, измерение результативности капиталовложений. В этом контексте от финансиста требуются широкие знания и многочисленные навыки в анализе фирмы, понимание ее операций на каждом рыночном секторе.

По сути своей процесс управления коммерческой организацией представляет собой последовательность экономических выборов, каждый из которых запускает определенные финансовые и организационные движения, имеющие существенное влияние для данного бизнеса, которые снижают или повышают ее рисковую позицию при достижении той нормы прибыли, которая оказывается доступной в условиях конкретной социально-экономической ситуации в стране и действующего законодательства.

Таким образом, анализируя содержательные характеристики функции риск-менеджмента, можно придти к выводу о том, что функции управления рисками являются интегральными и направленными на такой режим управления всеми видами ресурсов коммерческой организации, который поддерживает адекватное соотношение доходности и рисков. Конечно, в таком определении явно превалирует экономический акцент, и при ином предмете анализа и тем более - комплексном анализе могут быть найдены иные критерии.

Теория жизненного цикла и соответствующих финансовых стратегий (модель PLC-FS) была создана в США в 70-е годы. С тех пор само понимание управления фирмой расширилось в сторону более глубокого изучения стратегии обращения с неопределенностью и рисками. Наиболее явно структурообразующими здесь являются факторы, связанные с тремя видами жизненных циклов:

этапы жизни коммерческой организации;

этапы жизни продукта;

этапы жизни рыночной ниши.

Коммерческие организации и их продукция имеют свой жизненный цикл с момента их появления на рынке до момента прекращения продаж. Кроме того, каждая рыночная ниша также живет своей жизнью, проходя путь от своего зарождения до гибели. По нашему мнению, совокупность рисков, которым подвергается организация, зависит от того, в каком конкретном сочетании этапов трех жизненных циклов она находится: цикл продукта, цикл рыночной ниши и цикл самой фирмы. Направление развития ее рисков стратегически должно соответствовать тому, в какое следующее сочетание этапов движется фирма. Более того, влияя на развитие обстановки по отдельным циклам, руководители фирмы могут управлять рисковой обстановкой.

Цикл жизни продукта (товара, услуги) нам кажется практичнее всего рассматривать как последовательность этапов, в конце каждого из которых принимается следующее решение:

1) идея;

2) разработка продукта;

3) представление товара рынку;

4) активные продажи;

5) стабильность;

6) падение продаж;

7) прекращение производства товара.

Этапы жизни фирмы близко связаны с этапами жизни продукта. На разных этапах фирма, работающая с определенным продуктом, имеет разные риски и финансовые потребности. Так, в начальных периодах фирма расходует деньги, разрабатывая продукт, подготавливая производство и обустраивая рыночную нишу, а доходов не зарабатывает. Желательно внешнее венчурное финансирование, которое на этом этапе получить относительно сложно. На этапе быстрого роста внешнее финансирование требуется постоянно, относительно легко доступно, но опасна эйфория роста и избыточное заимствование. На этапе зрелости темпы роста замедляются, а фирма производит больше денег, чем может эффективно реинвестировать в свой бизнес. На последней стадии фирма может быть умеренно прибыльной при снижающихся продажах, но неспособна реинвестировать в свою деятельность.

Рыночные ниши возникают по-разному вокруг разных продуктов. Но развитие идет приблизительно по одной схеме.

Не вдаваясь подробно в обоснование и не стремясь к строгой классификации используемых ныне методов и инструментов управления рисками, приведем их перечень:

1) предотвращение риска;

2) уклонение от риска;

3) воздействие на источник риска;

4) сокращение времени нахождения в опасных зонах;

5) сознательное и неосознанное принятие риска;

6) дублирование операций, объектов или ресурсов;

7) сокращение опасного поведения;

8) сокращение величины потенциальных потерь;

9) сокращение величины фактических потерь;

10) распределение риска по разным агентам;

11) разукрупнение риска;

12) распределение экспозиций в пространстве;

13) разнос экспозиций во времени;

14) изоляция опасных синергетичных факторов друг от друга;

15) страховой трансфер риска на других агентов;

16) нестраховой трансфер риска на других агентов;

17) сокращение вероятности риска;

18) сокращение длительности экспозиции;

19) покупка финансовых инструментов хеджирования рисков;

20) финансовая инженерия.

Рассмотрим каждый из перечисленных инструментов чуть подробнее.

Предотвращение рисков состоит в заблаговременном изучении каждого конкретного вида риска и принятии мер к тому, чтобы предотвратить развитие событий, ведущих к реализации угрозы и возникновению потерь.

Уклонение от риска состоит в том, чтобы не «посещать» зоны или не заниматься деятельностью, где данный вид риска действует в таких масштабах, с которыми данная коммерческая организация не способна эффективно справляться.

Воздействие на источник риска заключается в попытках изменить поведение источника риска так, чтобы угроза, исходящая от него, для данной коммерческой организации стала меньше. Если поставщик сырья работает ненадежно или неточно, то выяснение причин этого и своевременная помощь поставщику может снизить и наши собственные риски.

Сокращение времени нахождения в опасных зонах может достигаться, к примеру, изменением маршрутов и технологий, установлением ограничений, контролем доступа, ускорением сделок и т.п.

Принятие риска - это непринятие мер по защите от него. Многие регулярные мелкие риски фирмы сознательно принимают на себя, периодически списывая потери. Такая политика возможна только в отношении допустимых рисков или рисков, защита от которых стоит дороже вполне предсказуемых потерь. Под такие риски в бюджеты закладываются нормальные резервы на потери.

Дублирование участков и элементов коммерческой организации, находящихся под риском, повышает их надежность. Этот инструмент настолько широко применяется, что не требует особых пояснений.

Сокращение опасного поведения как инструмент управления рисками состоит в ограждении опасных зон, установлении взаимного контроля за поведением сотрудников, дополнительном обучении и инструктировании персонала, установлении штрафов и повышенных ставок страхования для лиц и подразделений, повторно допускающих аварии, перерасходы и прочие потери.

Сокращение величины потенциальных потерь состоит в том, чтобы устанавливать абсолютные лимиты на активы под риском, стремясь постепенно сокращать эти лимиты до минимально достаточных для бесперебойной эффективной работы.

Сокращение величины фактических потерь - это подготовка к деятельности в случаях, когда опасность уже материализовалась. Потери происходят не одномоментно, а нарастают некоторый период времени. Если коммерческая организация правильно реагирует на первые симптомы развития нежелательного процесса, влекущего за собой потери, то эти потери будут меньше, чем в случае задержек или неправильных действий.

Разукрупнение риска: например, сокращение количества запасов опасных материалов, хранящихся на складе организации. Уменьшение суммы одномоментной величины перевода большой суммы на серию переводов малыми суммами снижает однократную величину риска.

Распределение экспозиций в пространстве: взрыв на складе горюче-смазочных материалов может привести к пожару в цехе, где начиняют гранаты взрывчаткой, если они расположены рядом.

Разнос экспозиций во времени понятен: не следует совмещать несколько опасных мероприятий в одно и то же время. Иначе совокупность нескольких несокрушительных опасностей могут превысить финансовую критическую массу допустимых потерь и уничтожить коммерческую организацию.

Изоляция опасных синергетичностью факторов друг от друга является продолжением двух предыдущих способов. Дело в том, что некоторые события, происходящие одновременно, имеют свойство усиливать друг друга. К примеру, снижение репутации может привести к снижению доходов и ухудшению сервиса, что в свою очередь еще больше ухудшит репутацию.

Страховой трансфер риска состоит в том, что риск возмездно переносится на профессионального контрагента-страховщика, с которым заключается договор страхования.

Нестраховой трансфер риска отличается от страхового тем, что риски по сделке на себя принимает не профессиональный страховщик, а один из партнеров. Условия переноса риска определяются оговорками к коммерческому контракту.

Сокращение вероятности наступления нежелательных событий уменьшает не величину возможных потерь, а их среднее значение на период времени, так как сокращается их частота. Это важно, так как позволяет организации сократить соответствующие резервы и перевести средства в более производительные активы.

Сокращение длительности экспозиции может состоять и в сокращении времени нахождения в зоне действия риска, и в сокращении времени актуальности риска. Иначе говоря, это уменьшение времени эффективного взаимодействия с риском.

Хеджирование рисков состоит в операциях с такими ценными бумагами, которые растут или падают в цене в противоположных направлениях. Это отдельный и весьма специфический вопрос, хотя значение и возможности его возрастают по мере развития фондового рынка. В странах с развитой рыночной экономикой и соответственно развитым рынком ценных бумаг достаточно многообразные способы хеджирования имеют чрезвычайно важное значение.

Финансовая инженерия - источник финансовых нововведений, которые дают возможность участникам финансового рынка эффективнее реагировать на перемены, приспосабливая для этих целей уже существующие или разрабатываемые новые финансовые инструменты и операционные схемы. Этот метод управления рисками в последние два десятилетия активно развивается и теоретически, и практически.

Отметим, что управление рисками является одной из самых неразвитых сторон российского менеджмента. Должность риск-менеджера имеется лишь у крайне незначительного числа фирм, а подготовка таких профессионалов сегодня ведется лишь в одном учебном заведении - Госакадемии специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС). Можно надеяться, что ситуация существенно изменится в связи с созданием в 2003 году Русского общества управления рисками (РусРиск).

2.3 Рисковый спектр коммерческой организации

Каждая конкретная организация, понятно, имеет свой уникальный рисковый профиль, но все они имеют нечто фундаментально общее. Этому общему соответствует и общий каркас рисковых экспозиций. Каждый вид риска, включенный в этот каркас характеризуется в трех измерениях: 1) ценность, находящаяся под угрозой; 2) опасность, которая может вызвать потерю этой ценности; 3) финансовые последствия потери. Изменение по любому из этих направлений изменяет экспозицию.

Перечень ценностей коммерческой организации, риск потери или уменьшения которых является основной задачей риск-менеджмента, можно составлять бесконечно, в том числе с уточнением формулировок. Мы же ограничимся приведением перечня экспозиции важнейших ценностей коммерческой организации, которые могут находиться под риском:

· материальные активы;

· нематериальные активы;

· доход;

· свобода от ответственности перед третьими лицами;

· ключевой персонал;

· финансовая устойчивость;

· структура капитала;

· торговая марка (брэнд);

· репутация;

· безопасность;

· трудовые отношения;

· менеджмент;

· корпоративность;

· рыночная позиция.

Ранжировать эти ценности, по нашему мнению, нецелесообразно не только потому, что они достаточно взаимосвязаны, но и потому, что в каждой коммерческой организации этот ранг будет определяться ситуативно, в зависимости от главной в этот момент проблемы. Разумеется, специфика каждой организации определяет и специфику ее рисков. Например, Базельский Комитет, являющийся неоспоримым авторитетом в банковском деле, рекомендует учитывать следующие экспозиции рисков: кредитный, операционный, правовой, страновой, трансфертный, рыночный, процентный, риск ликвидности, риск репутации.

Как видно, некоторые из позиций напрямую совпадают с предложенными нами экспозициями риска, другие - имеют одинаковый смысл, но разнятся в формулировках, третьи отражают сугубо специфичную деятельность кредитной организации.

Говоря о ценностях фирм, находящихся в экспозиции возможных потерь, заметим, что в большинстве случаев реальные катастрофы, несчастные случаи и другие события с точки зрения управления рисками носят комплексный характер. Они наносят ущерб сразу по нескольким экспозициям. Если, например, на предприятии украли важную деталь станка, то здесь будет и утрата имущества, и задержка производства, и ответственность перед потребителями, ждущими поставки и сырья, и, возможно, еще многое другое. Предложенная классификация ценностей фирмы лишь помогает разрабатывать готовность к реальным комплексным явлениям.

Второе измерение экспозиций-потерь - это причины, действие которых может вызвать эти потери. И хотя в каждой организации конкретные причины очень индивидуальны, с общих позиций они могут быть классифицированы, по нашему мнению, на четыре группы: природные угрозы, человеческие действия, экономические колебания и социальные процессы. Спектр природных опасностей многообразен по видам и масштабам: пожары, наводнения, землетрясения, технические сбои, болезни, тайфуны и т.д. Человеческие действия - групповое и индивидуальное поведение людей - чревато воровством, вандализмом, халатностью, вредительством, саботажем, некомпетентностью и пр. Экономические колебания нельзя объяснить действиями людей и организаций - это свойства рынков как таковых: им вредны сильные колебания, но без колебаний вообще они просто не мыслимы.

В реальных коммерческих организациях рисковый спектр выглядит куда более конкретно. Здесь не пожары вообще, а пожароопасность конкретных зон и единиц хранения на складе готовой продукции. Кроме того, рисковый спектр фирм подвержен изменениям, являющимся:

· следствием перехода фирмы с одного этапа ее развития на другой;

· следствием принятия решений собственным руководством фирмы;

· следствием изменений в окружающей среде.

Причины возникновения рисков коммерческой организации логичнее всего подразделить на внутренние и внешние.

Внешние причины возникновения потерь коммерческой организации таковы:

1) конкуренция;

2) региональная экономическая ситуация (например, прекращение финансирования социальных или иных проектов местной властью, сокращение спроса в связи с ухудшением ситуации в регионе и пр.);

3) национальная экономическая ситуация (дефолт, снятие госзаказа, повышение тарифов на электроэнергию и транспортные перевозки и пр.);

4) глобальная экономическая ситуация (например, повышение цен на энергоносители, заключение соглашений об ограничении атмосферных выбросов, кризис на внешних рынках сбыта и пр.);

5) техногенная ситуация (аварии на трубопроводах, загрязнение окружающей среды и пр.);

6) природные катаклизмы (наводнения, землетрясения, засуха и пр.);

7) социальная ситуация (забастовки и пр.);

8) политическая ситуация;

9) ситуация на финансовых рынках:

- сбои платежных систем,

- проблемы курса валют, их конвертации и переводов,

- проблемы в нормальной работе страховых систем,

- проблемы в банковской деятельности;

10) инфраструктурные трансформации, негативно отражающиеся на деятельности коммерческих организаций (сбои в связи, железнодорожных перевозках, доставке энергоресурсов и пр.);

11) несовершенство правовых норм и их исполнения:

- несовершенство законодательной базы,

- несовершенство в деятельности судебно-арбитражной системы,

- несовершенство механизма исполнения судебных решений;

12) целенаправленные действия индивидуумов, групп и иных сообществ по нанесению ущерба данной коммерческой организации (вроде упоминавшихся ранее действий «гринмэйлов).

Внутренние причины:

o операционно-технологические;

o административно-управленческие;

o инженерно-научные;

o инфраструктурные (внутренняя инфраструктура);

o ресурсные (недостаток оборотных средств, неквалифицированный персонал и пр.);

o мотивационные.

Таким образом, зная возможные потери и причины их возникновения, можно создать так называемый рисковый спектр коммерческой организации (рис 2).

Материальные активы

экспозиции риска

1

Нематериальные активы

2

Доход

3

Свобода от ответственности

4

Ключевой персонал

5

Финансовая устойчивость

6

Структура капитала

7

Торговая марка (брэнд)

8

Репутация

9

Безопасность

10

Трудовые отношения

11

Менеджмент

12

Корпоративность

13

Рыночная позиция

14

Рис 2. Рисковый спектр коммерческой организации

а

б

в

г

д

е

ж

з

и

к

л

м

н

о

п

р

с

т

Причины возникновения рисков

Внешние причины

Внутренние причины

Конкуренция

Региональная экономическая ситуация

Национальная экономическая ситуация

Глобальная экономическая ситуация

Техногенная ситуация

Природные катаклизмы

Социальная ситуация

Политическая ситуация

Ситуация на финансовых рынках

Инфраструктурные трансформации

Несовершенство правовых норм ведения бизнеса

Целенаправленные действия индивидуумов и сообществ

Операционно-технологические

Административно-управленческие

Инженерно-научные

Инфраструктурные

Ресурсные

Мотивационные

Теоретически эта модель позволяет учитывать при управлении рисками все возможные сочетания «причины риска - потери от наступления события» и в этом смысле является основанием для разработки стандартных процедур диагностики и управления рисками. В практическом смысле модель дает возможность риск-менеджеру или топ-менеджеру фирмы не ограничиваться лишь анализом привычных, наиболее часто возникающих рисковых ситуаций, а просматривать весь ряд, включая сочетания даже внутри столбцов и колонок матрицы, задавая себе порой неожиданные вопросы. Например, освобождает ли фирму от ответственности перед третьими лицами сложившаяся национальная экономическая ситуация, например, дефолт (клетка «4-в») и нет ли «дыр» в правовых нормах (сочетание «в-л»)? Можно, детализируя каждую «ось» матрицы, доходить до самого подробного анализа рисков и потерь. Можно анализировать подробно взаимодействия между внешними и внутренними причинами риска (например, внешними и внутренними инфраструктурными изменениями, допустим, в тепло- и энергосетях), исследовать влияние, например, между изменениями мировой и национальной экономическими ситуациями (например, прогнозируется, что в результате ожидаемого катастрофического землетрясения в Токио рухнут все финансовые рынки мира).

Главное здесь в том, что матрица позволяет стандартно, адресно анализировать возможные потери коммерческой организации.

Необходимо только создать методики анализа для различных типов коммерческих организаций и стандартные алгоритмы описания рисковых ситуаций.

Конечно, мы отдаем себе отчет в том, что для реализации этих возможностей необходимо разработать значительное число соответствующих методик. Тем не менее мы хотим подчеркнуть, что детализация рисков по общим сторонам основания матрицы, делает их «вложимыми», т.е. детализация имеет иерархический порядок. Мы это упоминаем потому, что в литературе идет довольно интенсивная дискуссия о том, сколько же рисков необходимо учитывать. На наш взгляд, ровно столько, сколько их имеется, другое дело, что надо анализировать их «силу». Конечно, оперировать с огромным числом рисков крайне затруднительно. Но для того и существует метод иерархического построения моделей, чтобы можно было корректно упорядочить различные множества.

Говоря о рисковом профиле коммерческой организации, коснемся еще одной важной проблемы. Дело в том, что теоретически и практически важно различать еще две важнейшие категории риска, по которым делятся все составляющие рискового спектра коммерческой организации: чистый риск и спекулятивный риск.

Чистый риск - это возможность неожиданной или незапланированной потери без альтернативы возможного выигрыша. Этот класс риска - сфера страхования и управления риском. Чистый риск характеризуется тремя основными параметрами:

1) ожидаемые и нежелательные последствия;

2) объективная возможность;

3) не всегда измерим.

Величина чистого риска оценивается в диапазоне от «высокий риск» до «отсутствие данного риска». Эта величина может быть оценена и объективно и субъективно. Два основных параметра таких оценок:

вероятность потерь (чем она выше, тем больше риск);

величина потерь (чем она больше, тем больше риск).

Запуск любого бизнеса - это риск. Источник риска - индивид или группа. Предприниматель должен детально знать все участки и этапы своего бизнеса: управление, маркетинг, контрактинг, персонал, обслуживание и обновление оборудования, все разветвления в возможностях применения и развития производимой продукции или услуг. И одна из главных задач, особенно в начале, - хорошо осознавать совокупность рисков, характерных для каждого участка и этапа. Многие начинающие бизнесмены используют логику «от успеха», то есть представляют себе «что я могу иметь в случае успеха этого бизнеса». Этот стиль мышления можно было бы назвать предпринимательским романтизмом. В реальной жизни гораздо продуктивнее консервативный подход, исходящий из логики «если что-нибудь плохое может случиться, то это случится обязательно».

Спекулятивный риск - это ситуация с возможностью не только понести потери, но и приобрести некие выгоды из различных вариантов развития событий. В бизнесе этот класс рисков встречается на каждом шагу. В принятии такого рода рисков на себя, собственно, и состоит роль предпринимателя в экономике. Есть две задачи, к решению которых стремятся предприниматели: сохранять некоторое уже достигнутое благосостояние и/или устойчиво приумножать это благосостояние. Ни та, ни другая цель не могут быть достигнуты без риска потерять, то есть снизить уровень сегодняшнего благосостояния. Это и плохо, и хорошо. Это возможность потерять и возможность приобрести. Нулевого риска не бывает: даже ничего не делая, вы принимаете на себя риск. Бизнесмену нужно научиться принимать на себя риск. Деловым риском можно и нужно сознательно управлять. Управление рисками - это одна из специальностей в менеджменте фирмы.

2.4 Организация системы управления рисками

Различные скорости и условия формирования рыночных отношений в отраслях и регионах России привели к тому, что коммерческие организации сегодня находятся на разных этапах создания системы управления рисками - от оперативного реагирования на отдельные риски до применения изощренных методов прогнозирования и целостной оптимизации рисков и соответствующих им доходов. Развитие систем управления рисками решающим образом связано с этапами жизненных циклов фирмы, продуктов и рыночных ниш, на которых эта фирма действует.

Риски возникают, как правило, в связи с изменяющимися правилами или условиями ведения бизнеса и накоплением фирмой некоторой критической массы активов. На начальных этапах, пока терять особенно нечего, организации готовы принять риск и даже погибнуть без особых потерь. Именно первичный успех выживших фирм подталкивает их к тому, чтобы защитить нажитое, сохранить социальный статус владельцев и развить бизнес. Отсюда возникают первые системы идентификации рисков и контроля за ними. Именно в это время возникает потребность в управлении собственными кризисами и предотвращения их; в управлении кризисами в связанных организациях (поставщиках, потребителях и т.п.); в обеспечении надежности наемного руководства; в уклонении от ответственности собственным имуществом владельцев фирмы.

По мере развития масштабов производства возникает потребность в полномасштабном управлении операционными и стратегическими рисками. Конкуренция становится все более актуальной проблемой. В конце концов дело подходит к созданию развитой системы внутрифирменного комплексного управления рисками. Управление рисками становится частью (постоянной функцией) системы управления фирмой на разных уровнях иерархии.

На практике развитие систем управления риском идет объективно, но реализуется как субъективные осознанные шаги руководства организации. И первым шагом в этом деле является осознание им того, на каком этапе по существу, а не по доктринам, находится коммерческая организация. Иначе говоря, существенно важно уметь оценить реальное состояние системы управления риском. Однако эта оценка зависит от того, на каком стратегическом этапе находится данная фирма. От этого серьезно зависит экономика проекта создания системы сознательного управления рисками. Действительно, излишняя чувствительность этой системы - это дорогое удовольствие. Как и качество продукции, защищенность стоит денег, тем более, что квалифицированные риск-менеджеры относятся к категории очень хорошо оплачиваемых работников.

На пути развития своей системы управления рисками организации проходят определенные этапы, которые можно описать следующим образом.

Исходное состояние. Фирма, которая естественно развивается с нуля, на начальной стадии не особенно нуждается в искусственно внедряемой системе управления рисками. Это не значит, что она идет на любой риск в любом своем деле и на любом уровне управления. Это значит лишь, что маневрирование в многомерном рисковом поле ведется каждым руководителем по-своему под потребности конкретных ситуаций и проектов.

Базовое состояние. Традиционное состояние более или менее состоявшейся коммерческой организации. Контроль за рисками начинает формализоваться на основе внутреннего учета и аудита. Правила и процедуры управления рисками существуют, но осуществляются сотрудниками разных подразделений децентрализованно и без осознанного стремления к согласованности действий в этой сфере.

Осознание. Наступает понимание того, что управление рисками может защитить активы или сэкономить ресурсы. На этом этапе начинается систематический сбор и анализ информации о прошлых периодах. Изучается история аварий, катастроф, потерь, ошибочных решений.

Мониторинг. Формируется понимание того, что управление рисками - это особая профессиональная сфера. Обучаются кадры, создаются небольшие группы, помогающие высшему руководству принимать решения, взвешенные на риск. Начинаются попытки спрогнозировать риск на будущее.

Моделирование. Выгоды управления риском становятся все более очевидными. Способность управления ими становится фактором конкурентных преимуществ организации. При этом нарастает объем работ в этой сфере и используется серьезный инструментарий оценки рисков: стохастические (вероятностные) модели; лингвистические модели; нестохастические (игровые) модели.

Если уровень развития или сектор бизнеса коммерческой организации таковы, что возникает целесообразность управления рисками на постоянной основе, необходимы регулярные процедуры по реализации соответствующей функции, необходимо четкое представление об управленческом цикле. Здесь позиции могут быть различными - от реакции типа «пожарная команда» до регулярного «обустройства» функций управления рисками. Мы придерживаемся последней позиции. Анализ и обобщение положений ряда (к сожалению, немногочисленных) научно-учебных источников позволил нам предложить следующую последовательность этапов создания системы управления рисками:

1. Диагностика коммерческой организации:

? картографирование рисков (этим термином в западной литературе обозначаются те направления деятельности фирмы, которые находятся под тем или иным риском);

? ранжирование рисков, определение приоритетов;

? выделение критических рисков (рисков разрушительного характера).

2. Выработка и принятие решений по стратегии управления рисками:

? макроэкономическая адаптация (налоговая политика, учет тенденций развития мировой и национальной экономик, учет изменения в области хозяйственного и гражданского законодательства и др.);

? микроэкономическая стратегия (повышение надежности и качества взаимодействия подразделений фирмы, повышение устойчивости управления, выработка новых внутренних правил и процедур и т.д.).

3. Разработка механизмов минимизации и устранения рисков:

? реструктуризация коммерческой организации (диверсификация, вертикальная или горизонтальная интеграция, формирование или ликвидация производственных или управленческих подразделений и т.д.);

? анализ и пересмотр партнерских отношений;

? создание компенсационных экономических и социальных систем, минимизирующих риски.

4. Бюджетирование системы управления рисками:

? определение (прогнозирование) экономических выгод от функционирования системы управления рисками;

? определение (прогнозирование) затрат на функционирование системы управления рисками;

? создание системы резервов.

Как оценить, насколько созданная система риск-менеджмента адекватна рисковому профилю коммерческой организации? Признанной методики нет. Проведенный нами анализ банковских методик оценки (мы упоминали уже, что по своей природе они относятся к тому типу коммерческих организаций, где риск велик, и поэтому методики его оценки здесь разработаны в наибольшей степени) показывает, что ряд из них вполне может быть использован, правда, при существенной переработке. Никаких принципиальных препятствий для конструктивного заимствования банковского опыта для системы управления рисками в различных типах коммерческих организаций нами не обнаружено. Подробный анализ банковских методик оценки рисков привел нас к следующим выводам:

1) банковский опыт может быть использован в других отраслях экономики;

2) «трансфер» банковских знаний о рисках требует углубленной привязки основых идей и конструкций к специфике отрасли;

3) методики анализа ценностей, находящихся под риском, разработанные банковским сообществом, в ряде стран применяются во всех отраслях, например, в США;

4) материалы по контролю над организацией управления рисками в банках показывают нарастающее внимание к проблеме защиты от рисков;

5) конкурентоспособность коммерческих организаций оказывается тесно связанной с уровнем развития системы управления рисками.

В целях использования банковских методик для оценки системы управления рисками в других коммерческих организациях нами проанализированы наиболее распространенные из них: «корневая оценка», CAMEL, RAS, ROCA, оценка надежности аудита, интегрирующая оценка, VAT-value at Risk. Наиболее приемлемой, с нашей точки зрения, оказалась методика RAS.

Методика RAS (Risk Assessment System) позволяет оценивать, насколько система управления рисками отвечает задачам стратегического развития коммерческой организации. В этой связи производится достаточно подробное тестирование ключевых сотрудников фирмы относительно: ценностей, находящихся под риском; отдельных видов риска; композитного стратегического риска; ожидаемых изменений в стратегическом риске и т.д. По результатам тестирования составляется итоговый протокол, фрагмент которого приведен в таблице 3.

Таблица 3 Оценка системы управления рисками (фрагмент) по методике RAS

Виды оценок
Хорошая оценка	Умеренная оценка	Низкая оценка
? Процедуры управления риском являются неотъемлемой частью стратегического планирования. ? Стратегические цели, задачи, корпоративная культура и поведение выражены ясно и настойчиво проводятся в организации. ? Стратегическая направленность и эффективность подкреплены талантом управленческого персонала. ? В прошлом управление риском было дисциплинированным и успешным в достижении прошлых целей. ? Управленческие информационные системы эффективно поддерживают общие стратегические направления и инициативы. ? Экспозиции отражают стратегические цели, которые не слишком агрессивны, и совместимы с проработанными деловыми стратегиями фирмы. ? Инициативы будут иметь незначительное влияние на капитал, организацию работ и ресурсы. Инициативы поддержаны капиталом на обозримое будущее и образуют лишь номинальную угрозу стабильности доходов. ? Инициативы руководства поддержаны должным упорством и сильной организацией управления. Решения могут быть отменены без больших трудностей и с управляемыми издержками.	? Качество риск-менеджмента соответствует стратегическим проблемам организации. ? Управляющие продемонстрировали способность добиваться реализации целей и решения задач. Успех стратегических инициатив вполне вероятен. ? Менеджмент фирмы имеет достаточно богатый опыт принятия решений и контроля за их выполнением. ? Управленческая информационная система в достаточной степени поддерживает краткосрочные директивы и инициативы руководства. ? Экспозиции отражают стратегические цели, которые агрессивны, но совместимы с проработанными деловыми стратегиями фирмы. ? Корпоративная культура имеет лишь незначительную несогласованность с планируемыми действиями. Инициативы разумны с точки зрения капитала, организации работ и наличия руководящих кадров для их поддержки. Управленческие решения вряд ли могут нанести серьезный урон доходам и капиталу фирмы. Если потребуется, то решения могут быть отменены без значительных трудностей и финансовых потерь. ? Стратегические инициативы не разрушат основное направление бизнеса. Они могут быть внедрены эффективно и экономно. Они вполне по силам сегодняшнему руководству.	? Практика риск-менеджмента разрозненна и несогласована со стратегическими инициативами. ? Стратегические инициативы неадекватно поддержаны операционными инструкциями и программами действий. Структура и управленческий талант в организации не поддерживают долгосрочных стратегических инициатив. ? Дефекты в принятии управленческих решений и идентификации рисков не позволяют фирме эффективно оценивать новые продукции, услуги или слияния. ? Управленческой информационной системы не существует, или она недостаточна для поддержки стратегических инициатив. ? Стратегические цели подчеркивают важность роста и экспансии, которые, возможно, увеличат давление на устойчивость доходов и капитала. ? Влияние стратегических решений может серьезно повредить стоимости фирмы. Стратегические инициативы могут быть агрессивными и/или несовместимы с принятыми управленческими стратегиями. Отмена решений либо невозможна, либо очень дорогостояща. ? Стратегические цели нечетки или несогласованны, а также приводят к разбалансировке чувствительности фирмы к риску и желанию поддержать их необходимыми ресурсами.

Разумеется, строгие методики оценки системы управления рисками должны быть созданы. При их создании целесообразно, на наш взгляд, опираться не на отдельные виды потерь или источника рисков, а на комбинаторику их сочетаний, достаточно полно описывающую рисковый спектр. Критериями же эффективности риск-менеджмента должны являться минимизация или устранение рисков.

Коснемся теперь вопроса о структуре службы управления рисками коммерческой организации. При этом следует заметить, что реальное обустройство системы управления риском в конкретной коммерческой организации начинается с осознания ее руководством и/или владельцами всей важности этой работы. Это осознание зависит и от личностей в руководстве, и от степени развитости данной организации с точки зрения риск-менеджмента. Каковы бы ни были причины этого осознания, дальнейшее поддается структуризации как специфичная управленческая задача по обустройству в организации определенной функции управления, результат приложения некоторых элементов теории к процедуре построения службы управления риском в конкретных коммерческих организациях.

Такие службы создаются либо эволюционно, либо путем разработки и реализации особой управленческой программы. Конечный результат, если он успешен, вряд ли будет различным при обоих путях.

В основе деятельности службы лежат стратегия и программа управления риском. Стратегия формулируется письменно и утверждается высшим руководством фирмы. Программу готовит, как правило, один из заместителей руководителя, на которого возлагается общее руководство работой по риск-менеджменту. В большинстве случаев для выработки первого варианта такого документа в помощь ему приглашается внешний консультант. На этом этапе чрезвычайно важен свежий, общий взгляд на организацию, ее цели, активы, экспозиции ценностей, находящихся под риском.

Картографирование рисков, уже упоминавшееся ранее, состоит в определении опасных и узких мест данной коммерческой организации в самых разных аспектах: технологическом, географическом, психологическом, финансовом и др. Конкретные фирмы, даже в пределах одной отрасли, даже сходные по размерам, выпускающие идентичную продукцию, расположенные в одном регионе и сходные по многим прочим параметрам, даже имеющие одинаковые рисковые спектры, все-таки существенно различны по своим конкретным многомерным рисковым профилям. Эти различия важны при картографировании рисков.

После выяснения совокупности и конфигурации рисков, которым должна противостоять служба управления риском, можно приступать к выработке ее организационной структуры. Эта структура и конкретное штатное расписание службы зависят от множества обстоятельств: этапа развития организации, рискового профиля, численности сотрудников всей организации, особенностей технологий и географии производства, финансовых масштабов данного бизнеса, юридических обязательств фирмы, стратегии общего управления и стратегии защиты от рисков и прочего. От всех этих обстоятельств зависит объем работы, которая придется на данную службу риск-менеджмента.

Логика проектирования организационной структуры для служб управления риском обычна: ее диктует количество и структура этой работы, а также - специфичность различных участков этой работы, т.е. потребность в специальных знаниях, опыте, навыках.

На рисунках 4-7 (смотри приложения к книге № 6-9) показаны типовые организационно-структурные схемы служб риск-менеджмента, которые применяются на предприятиях США и Европы.

Чаще всего управление риском берет на себя один из заместителей высшего руководителя фирмы, которому помогает несколько специалистов. Состав этих специалистов зависит от особенностей каждого конкретного случая, но в целом применяется логика разделения всей работы на два участка: предотвращение неприятностей и снижение неприятных последствий конкретных событий. Если данная коммерческая организация в значительных масштабах пользуется страхованием, то на определенном этапе эта работа выделяется в отдельное подразделение. Страхование - это достаточно сложный вид деятельности: здесь можно и существенно сэкономить и существенно перерасходовать средства, выделяемые на защиту от рисков. Поэтому страхованием целесообразно заниматься особо и профессионально.

По мере увеличения и усложнения работы по риск-менеджменту в отдельные направления и, соответственно, подразделения обычно выделяется анализ рисков и управление безопасностью бизнеса. В некоторых организациях, например в банках, это может потребоваться на весьма ранних этапах жизни фирмы.

В крупных корпорациях и холдингах служба управления рисками чаще всего приобретает очертания департаментов, в которых управление может вестись по специфическим группам рисков. Кроме того, в обязанности этих департаментов во многих крупных корпорациях мира включаются внутреннее страхование и обслуживание бенефиций (социальной защиты) сотрудников корпорации.

Изложенные выше соображения позволяют предложить структуру службы управления рисками, основанную на совместной аналитической и прогностической работе работника этой службы - куратора подразделения фирмы и ответственного (выделенного) работника курируемого подразделения. При этом, один куратор может работать с несколькими подразделениями. Ведь здесь важно не столько знание предмета деятельности какого-либо подразделения, сколько знание методов анализа рисков и инструментов управления рисками. Что касается внешней среды фирмы, то здесь кураторство может быть установлено по нескольким важнейшим позициям. Группу кураторов должен возглавлять опытный управленец-дженералист, который был бы в состоянии понимать динамику развития конкретного риска и его влияние на все ценностные экспозиции фирмы.

Таким образом, служба управления рисками должна состоять из двух подразделений - группы риск-менеджеров - кураторов подразделений и группы методического обеспечения, которое производит необходимые расчеты или детальные исследования. Такая структура существенно эффективнее приведенной ранее хотя бы потому, что внешние связи (служба управления рисками - подразделение фирмы) заменяются на фактически внутренние (непосредственное общение работников). При этом титул каждого проекта по управлению рисками образуется на пересечении строк и столбцов матрицы рискового спектра (рис.2), например, снижение риска потери конкурентоспособности за счет развития брэнда фирмы, а у самого проекта должно быть два руководителя - куратор службы управления рисками и руководитель соответствующего подразделения фирмы. Что касается подчиненности службы управления рисками, то ее целесообразно подчинить директору по безопасности (если понимать эту должность в широком плане, т.е. включать в обязанности этого директора и экономическую безопасность, и финансовую, и информационную, - такая тенденция сейчас и прослеживается).

3. Страхование финансовых рисков

кредитоспособность бухгалтерский платежеспособность коммерческий

В соответствии с установленной Министерством финансов РФ классификацией страхование финансовых рисков представляет собой совокупность видов страхования, предусматривающих обязанности страховщика по страховым выплатам в размере полной или частичной компенсации потери доходов (дополнительных расходов) лица, о страховании имущественных интересов которого заключен договор (застрахованного лица), вызванных следующими событиями:

а) остановка производства или сокращение объема производства в результате оговоренных событий;

б) потеря работы (для физических лиц);

в) банкротство;

г) непредвиденные расходы;

д) неисполнение (ненадлежащее исполнение) договорных обязательств котрагентом застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке;

е) понесенные застрахованным лицом судебные расходы (издержки).

Страхование финансовых рисков, согласно действующим в России нормативным документам, не может предусматривать обязанности страховщика по страховым выплатам в случаях, если имело место умышленное неисполнение или ненадлежащее исполнение контрагентом застрахованного лица договорных обязательств перед застрахованным.

Стремление потенциальных страхователей оградить себя страховым полисом на случай неплатежей со стороны контрагентов нереализуемо в сегодняшней законодательной сфере.

Единственные страховые продукты, предлагаемые по финансовым рискам страховщиками (кроме страхования туристов и путешествующих) на российском рынке, - это страхование риска непогашение кредитов близкие к этому условия страхования на случай банкротства заемщика или контрагента. Сколь-нибудь заметное распространение в России такое страхование не получило и вряд ли получит в ближайшее время.

На западе со страхованием финансовых рисков ситуация несколько иная. Впервые теоретическое обоснование возможности страхования кредитных рисков дал итальянский финансист Сангинетти, который в 1839 году опубликовал в Ливорно работу под названием «Эссе новой теории для применения систем страхования к убыткам, вызванным несостоятельностью коммерсанта». В своем исследовании Сангинетти доказал, что большая часть банкротств происходит вследствие обстоятельств, независящих от воли предпринимателей, и при большом количестве случаев и возможности их распределения по типам предприятий можно определить степень вероятности банкротства. Таким образом, теоретически была доказана возможность применения для гарантирования кредитов фундаментального принципа страхования - обеспечения множественности рисков и статистических исследований для определения ставки страховой премии.

На протяжении последующих 150 лет кредитное страхование прошло трудный путь становления, на котором десятки страховых компаний разорились и исчезли, сотни свернули свои операции в этой отрасли, а выжившие - выработали жесткие схемы и требования к такому страхованию.

Мировой сбор страховой премии по такому страхованию постоянно увеличивается. Так в 1995 году сбор только одной специализированной бельгийской компании «Ассюранс дю креди, Намюр» составил 5,1 млрд. бельгийских франков. Тем не менее западных страховщиков, занимающихся финансовыми рисками, можно пересчитать по пальцам. В общем объеме страхования в мире кредитное страхование не превышает 3-4% рынка.

Попробуем все же несколько подробнее остановиться на классификации рисков по данному страхованию:

Фабрикационный риск. При страховании фабрикационного (или доотгрузочного) риска продавцу (экспортеру) возмещаются убытки и затраты на производство заказанных товаров в случае банкротства иностранного заказчика или политических событий в стране заказчика до момента отгрузки товара из страны экспортера. Страховая компания оплачивает ему разницу между себестоимостью изготовленных товаров и максимально возможной ценой их реализации другому покупателю. Этот риск считается самым опасным в кредитном страховании, так как страховщик лишен возможности управлять риском при его запрете продавцу отгружать товары или производить последующие отправки товаров по неоплаченным или потенциально неоплаченным контрактам. Страховая компания все равно обязана оплатить издержки продавца-изготовителя. Этот риск особенно важен и реален при выполнении заказов на высокосложное, ориентированное на данного покупателя оборудование (например, «тропическое» исполнение ряда машин и оборудования составляет от 50 до 100% затрат дополнительно к обычной себестоимости). Такой риск, как правило, не страхуется изолированно, а только в связи с риском неплатежа. Страхование производится в национальной валюте. Если валюта замкнутая и есть большая доля импортного компонента, то эта доля может быть застрахована в иностранной валюте.

Коммерческий риск неплатежа. При страхования коммерческого риска неплатежа продавцу возмещаются убытки от неуплаты счетов за поставленные товары или оказанные услуги в случае банкротства или несостоятельности покупателя. Этот риск является основным в кредитном страховании, и им занимаются страховые компании без поддержки государства, за собственный счет.

В настоящее время в странах ЕС банкротство переживают около 100 тысяч фирм ежегодно. Становятся банкротами не только мелкие и средние фирмы, более подверженные влияниям экономической конъюктуры, технологическим изменениям, поворотам моды и т.п., но и крупные фирмы. Причем банкротства крупных фирм особенно опасны, поскольку вызывают цепную реакцию неплатежей («эффект падающего домино»). При страховании коммерческого риска неплатежа применяются жесткие критерии оценки риска.

Политический риск неплатежа. При страховании политического риска неплатежа продавцу-экспортеру возмещаются убытки от неоплаты счетов за поставленные товары или оказанные услуги, когда неоплата не зависит от воли покупателя, а вызвана действиями законодательных и исполнительных властей страны-импортера или политическими событиями в его стране (война, национализация, конфискация, мораторий на платежи, отмена лицензии, эмбарго и т.д.). Обычно этот риск делят на неплатеж государственной фирмы-покупателя, которая по законодательству данной страны не может быть объявлена банкротом, и на так называемой «риск трансферта», когда покупатель оплатил сумму контракта в своей национальной валюте, но продавец не может получить эту выручку в своей валюте или любой другой свободно конвертируемой валюте.

Политические риски неплатежа по своей природе носят непрогнозируемый характер - статистически почти невозможно определить степень вероятности их наступления. Были разработаны десятки методик прогнозирования и оценок политических рисков, но эти методики были хороши лишь как рекомендации, как один из инструментов оценки риска; использовать их как базу для страховых операций, практически, невозможно. Политические риски носят катастрофический характер, поэтому неплатежи, как правило, следуют по всем контрактам покупателей данной страны. Выдержать такие убытки частной страховой компании не под силу. В любом случае страхование политических рисков неплатежа в широком масштабе остается прерогативой специализированных страховых компаний с поддержкой государства.

Валютные риски. При страховании валютных рисков экспортеру возмещаются убытки от изменения курсового соотношения между валютой платежа, предусмотренной по контракту, и валютой, в которой ведется учет поступлений экспортера (обычно национальной валютой). Страховщики покрывают риски только по контрактам продолжительностью свыше двух лет, которые не в состоянии покрыть банки. Эти риски покрываются в основном специализированными страховыми компаниями, аналогично страхованию политических рисков. Страховщики покрывают риски по группам свободно конвертируемых валют и оплачивают убытки от изменения курсового соотношения более чем на 3%.