Моделі управління запасами
Мета створення товарно-матеріальних запасів, системи управління ними і визначення рівня резервних ресурсів. Опис моделей з фіксованими обсягом замовлення та періодом. Регулювання товарообороту ТОВ "Варт" і ефективність адміністративних бізнес-процесів.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 01.02.2011 |
| Размер файла | 1,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
На підставі всього викладеного вище можна зробити висновок по першому розділі дипломної роботи. Ми познайомилися із двома основними типами попиту:
Ш незалежний попит, що означає зовнішню потребу в кінцевій продукції фірми;
Ш залежний попит, що означає - звичайно в рамках фірми - потреба в комплектуючих, обумовленим попитом на кінцеву продукцію, частиною якої вони є.
На більшості підприємств можна зустріти попит обох типів. У виробничій сфері, наприклад, незалежний попит характерний для кінцевої продукції, сервісу й запчастин, а також виробничих поставок; залежний попит характерний для тих виробів і матеріалів, які необхідні для виробництва кінцевої продукції. В оптовій торгівлі й роздрібній торгівлі споживчими товарами попит в основному незалежний - кожний виріб є кінцевим продуктом, оскільки ні оптовий, ні роздрібний торговець не займаються ні зборкою, ні виробництвом.
Незалежний попит ґрунтується на статистику. Стосовно до моделей з фіксованим обсягом і з фіксованим періодом був продемонстрований вплив рівня обслуговування на величину резервного запасу й вибір крапки чергового замовлення. Також представлені дві моделі спеціального призначення - зі східчастою ціною й для одного періоду.
Для обліку значимості різних категорій елементів запасу був розглянутий метод ABC-аналізу, що необхідний для аналізу й контролю. Крім того, відзначена важливість точності обліку запасів і описаний метод циклічного переобліку.
Скорочення товарно-матеріальних запасів вимагає гарного знання виробничої системи. Це завдання не зводиться лише до вибору "з полки" тієї або іншої моделі керування запасами й підстановки в неї відповідних чисел. По-перше, обрана модель може виявитися невідповідною. По-друге, у підставляють числах, що, можуть бути помилки або самі ці числа базуються на неправильних допущеннях. Дуже важливо розуміти, що це також не питання вибору того або іншого компромісного рішення. Точно так само, визначення обсягів замовлення часто називають завданням вибору компромісного рішення (тобто досягнення прийнятного компромісу між витратами на зберігання й витратами на пуско-наладочні роботи), хоча компанії на практиці прагнуть скоротити й ті, і інші витрати.
Незаперечним фактом є те, що фірми вкладають дуже більші кошти в створення й підтримку запасів; витрати на підтримку цих запасів становлять від 25 до 35% їхньої річної вартості. Таким чином, головна мета більшості фірм у наші дні - скорочення запасів.
Як правило, правильно проведене скорочення запасів дозволяє скоротити витрати, підвищити якість і ефективність виробництва, а отже, і збільшити прибуток.
3.2 Вихідні передумови та порядок розробки стратегії управління товарооборотом підприємства
Стратегія управління товарооборотом є частиною загального стратегічного плану розвитку торговельного підприємства.
Розробка стратегії управління товарооборотом підприємства здійснюється, виходячи із стратегічної мети діяльності підприємства та має за мету забезпечення необхідних темпів розвитку торговельного підприємства, найбільш повне задоволення попиту споживачів, що обслуговуються, розширення їх контингенту.
Відповідно цієї основної мети перед управлінням товарооборотом стоять наступні найважливіші завдання:
1. Взаємоузгодженість темпів розвитку товарообороту з розвитком регіонального споживчого ринку та змінами його кон'юнктури.
2. Планування обсягу реалізації товарів, який забезпечить отримання торговельним підприємством необхідної суми прибутку.
3. Забезпечення в процесі планування товарообороту ефективного використання наявного ресурсного потенціалу, а при необхідності -- визначення обсягів та можливостей залучення додаткових ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових).
4. Розробка асортиментної політики підприємства, планування асортиментної структури товарообороту відповідно до попиту контингенту споживачів, що обслуговуються.
Процес управління товарооборотом базується на наступних принципах:
1. Програмно-цільовий принцип, відповідно до якого розвиток товарообороту має бути підкорений виконанню чітко визначеної мети та розробленої на її основі програми реалізації.
2. Принцип комплексності, який передбачає узгодженість управління товарооборотом з іншими показниками діяльності і, головне, з основним результативним показником, який характеризує ефективність господарювання, - прибутком торговельного підприємства.
3. Принцип науковості, вимогою якого є постійне удосконалення методології аналізу та планування товарообороту, на базі використання економіко-математичного моделювання, побудови імітаційних та оптимізаційних моделей, урахування впливу негативних збурень у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства.
4. Принцип неперервності, дотримання якого передбачає узгодженість рішення поточних та перспективних завдань управління товарооборотом в єдиний управлінський процес.
З урахуванням головної мети, завдань та принципів управління будується система управління товарооборотом на торговельному підприємстві, визначається конкретний зміст цього управління та послідовність його здійснення. Структурно-логічна модель управління товарооборотом наведена на рис. 3.3.
Перший етап управління товарооборотом передбачає формування інформаційної бази, тобто сукупності відомостей, необхідних для прийняття управлінських рішень щодо обсягу та структури роздрібного товарообороту. Інформаційна база управління товарооборотом охоплює наступні відомості:
1). Про стан та перспективи розвитку внутрішнього середовища торговельного підприємства: обсяги, склад та структуру товарообороту підприємства, закономірності та тенденції його розвитку, фактори, що впливають на обсяг та склад цього показника, стан ресурсного потенціалу підприємства та ступінь забезпеченості товарообороту окремими видами ресурсів.
Джерелом отримання необхідної інформації є бухгалтерські та статистичні звіти, а саме: форма №1 - " Баланс" і додатки до нього, форма №3 - торгівля "Звіт про надходження, продаж та залишки товарів", а також форма №5 - торгівля "Звіт з праці", форма №7 - торгівля "Звіт про розвиток торговельної мережі", матеріали управлінського обліку відносно обсягів продажу структурним підрозділам підприємства, торгово-фінансовий план діяльності підприємства на звітний період.
2). Про стан та перспективи розвитку зовнішнього середовища:
- загальну кон'юнктуру споживчого ринку, стадію кон'юнктурного циклу на товари, які реалізує підприємство;
- район діяльності даного торговельного підприємства та зміни, які в ньому відбулися, чисельність та склад населення, що обслуговується даним підприємством, про обсяг незадоволеного попиту та того, що формується, смаки та переваги споживачів;
- конкурентне оточення підприємства, стратегію та тактику його діяльності, цінову, асортиментну, маркетингову політику;
- стан товарної пропозиції та тенденції її розвитку;
- соціально-економічний розвиток країни та регіону, його вплив на обсяги купівельних фондів споживачів;
- інструменти державного регулювання кон'юнктури споживчого ринку та діяльності торговельних підприємств тощо.
Рис. 3.3. Структурно-логічна модель управління товарооборотом підприємства
Необхідна інформація може бути отримана в результаті опитування та анкетування споживачів, проведення спеціальних досліджень, шляхом використання кон'юнктурних оглядів споживчого ринку в цілому та його окремих товарних та регіональних сегментів, які виконані на замовлення підприємства або оприлюднені в спеціальній пресі, а також на базі систематизації та вивчення нормативної бази виступів керівників країни та відомств, публікацій загального та спеціального характеру тощо.
На другому етапі управління товарооборотом здійснюється аналіз стану реалізації товарів даним підприємством та оцінюються можливості подальшого зростання обсягу товарообороту.
В ході проведення цієї роботи аналізують обсяг, склад та структуру реалізації товарів в минулих періодах, визначають тенденції розвитку та фактори, що впливають на даний показник, досліджують ритмічність та сезонність реалізації окремих груп товарів, оцінюють ступінь та причини невиконання раніш розроблених планів розвитку товарообороту, аналізують характер впливу факторів зовнішнього середовища в теперішній час та на перспективу.
Результатом проведеної аналітичної роботи є вивчення можливостей підприємства щодо подальшого зростання товарообороту та визначення основних протидіючих факторів.
Третій етап розробки стратегії управління товарооборотом підприємства пов'язаний з визначенням цілей подальшого розвитку товарообороту підприємства.
Розробка плану та формування асортиментної структури товарообороту базується на наступній системі стратегічних цілей:
1. Досягнення обсягу та формування структури товарообороту з урахуванням можливостей даного сегмента споживчого ринку та очікуваних змін його кон'юнктури ("орієнтація на попит").
2. Досягнення обсягу та формування структури товарообороту, яка б забезпечувала максимальну ефективність використання наявного ресурсного потенціалу ("орієнтація на ресурсозабезпеченість").
3. Досягнення обсягів товарообороту та формування його структури, виходячи з необхідності отримання цільової суми прибутку ("орієнтація на прибуток").
Усі перераховані цілі управління товарооборотом тісно взаємопов'язані, можуть бути реалізовані тільки на базі комплексного підходу. Особливості ринку діяльності підприємства, стадія життєвого циклу підприємства та товарів, що реалізуються ним, можуть обумовити пріоритетність реалізації окремих цілей управління товарооборотом (табл. 3.3). Це має визначальне значення для вибору методики планування обсягів товарообороту підприємства на майбутній період.
Таблиця 3.3 Характеристика передумов та місця окремих стратегічних підходів до управління товарооборотом
|
Назва стратегічного підходу |
Місце в процесі управління товарооборотом |
Передумови пріоритетності реалізації |
|
|
1. Орієнтація на попит |
Визначення максимального обсягу реалізації товарів на даному сегменті споживчого ринку |
Діяльність підприємства на сегменті ринку із значним обсягом незадоволеного попиту та попиту, що формується, низьким ступенем конкурентної боротьби. |
|
|
2. Орієнтація на ресурсну забезпеченість |
Визначення обсягу товарообороту, який може бути досягнутий при наявному ресурсному потенціалі на ступені ефективності його використання |
Діяльність підприємства на перспективному сегменті споживчого ринку або в умовах погіршення кон'юнктури ринку та зниження обсягів реалізації товарів. |
|
|
3. Орієнтація на прибуток |
Визначення мінімальних обсягів товарообороту, виходячи з умов самоокупності та самофінансування діяльності підприємства |
Жорсткі фінансові обмеження, великий обсяг умовно постійних поточних витрат та позикового капіталу, гарантованість дивідендних виплат, великі інвестиційні та соціальні потреби. |
Після проведення розрахунків стосовно необхідного та можливого обсягу товарообороту підприємства, на плановий період необхідно досягти збалансованості між цими показниками. Це і є головним завданням п'ятого етапу стратегії управління товарооборотом підприємства.
Якщо необхідний обсяг товарообороту більший за його можливий обсяг, необхідно провести роботу щодо пошуку та мобілізації резервів збільшення обсягів реалізації товарів за рахунок розробки або внесення відповідних змін в цінову, асортиментну та ресурсну політику підприємства.
Обґрунтування цінової політики має бути спрямоване на визначення оптимальних цін реалізації товарів, при яких досягається оптимальний обсяг товарообороту, а як наслідок - максимальний прибуток.
Розробка асортиментної політики торговельним підприємством повинна бути спрямована на забезпечення відповідності між товарно-груповою структурою товарообороту та структурою попиту населення.
Формування ресурсної політики торговельного підприємства повинне передбачати залучення додаткових ресурсів, які забезпечують досягнення необхідного обсягу діяльності з найменшими витратами.
Якщо здійснення цих заходів не забезпечить зростання товарообороту підприємства до необхідного обсягу, слід розглянути інші можливості підприємства щодо отримання прибутку (за рахунок неторговельних видів діяльності).
План товарообороту підприємства приймається в цьому разі в обсязі максимально можливого з врахуванням виявлених резервів щодо його зростання.
Контроль за виконанням поставлених планових завдань здійснюється на наступному, шостому етапі управління товарооборотом. На цьому етапі порівнюють досягнуті результати з плановими показниками, вносять необхідні корективи в попередньо розроблені плани та політику підприємства з метою забезпечення умов для виконання розробленого плану товарообороту та отримання максимально можливого обсягу доходу та прибутку.
Визначення максимальної межі діяльності торговельного підприємства в умовах ринкової економіки грунтується на використанні теорії рівноваги фірми. Згідно цієї теорії, збільшення обсягів діяльності є доцільним з економічної точки зору щодо обсягу діяльності, який забезпечує максимізацію отримання прибутку. Подальше зростання обсягу діяльності визнається економічно невиправданим, оскільки обумовлює зменшення прибутку, а отже, вступає в протиріччя з економічними цілями діяльності підприємства.
Умова максимізації прибутку підприємства є загальною для всіх типів ринкових ситуацій (чистої конкуренції, монополії, олігополії, монополістичної конкуренції) і полягає у визначенні обсягу діяльності, при якому забезпечується рівність між граничним доходом та граничними витратами підприємства.
Водночас визначення обсягів максимального прибутку в умовах різних типів ринкових ситуацій має певні особливості.
В умовах досконалої конкуренції., яка є найбільш поширеним типом ринкової ситуації на споживчому ринку, рівноважна ринкова ціна є постійною величиною для кожного окремого підприємства та не залежить від його стратегії ціноутворення. В цих умовах зростання доходу підприємства може бути забезпечене тільки шляхом зміни обсягу діяльності (товарообороту). Зростання товарообороту призводить до зміни сукупних поточних витрат підприємства. При цьому обсяг умовно-постійних витрат залишається незмінним, а обсяг змінних -- зростає відповідно до зростання обсягу товарообороту, але нерівномірно з ним. Залежність доходу, сукупних витрат та прибутку підприємства від обсягу товарообороту наведено у табл. 3.4. Як видно з наведених даних, при нульовому обсязі товарообороту підприємство має збитки в обсязі постійних витрат обігу, які складають 750 грн. Зростання товарообороту до 40000 грн. дозволяє поступово зменшити розміри збитків, тобто досягти самоокупності. Подальше збільшення обсягу товарообороту забезпечує отримання підприємством прибутку, який має максимальне значення при обсязі товарообороту 78000 грн. При більших обсягах товарообороту обсяг отримання прибутку починає поступово зменшуватися і навіть досягає від'ємного розміру (при товарообороті 110000 грн.).
Таблиця 3.4 Вибір оптимального (рівноважного) обсягу товарообороту підприємства
|
Обсяг товарообороту, (Т) |
Ціна торгової послуги на, 1000 од. обороту |
Валовий ДОХОД(ВД) |
Сукупні витрати (СВ) |
В тому числі |
Прибуток |
Граничні витрати, на 1000 од. обороту (ГВ) |
Граничний ДОХОД на 1000 од. обороту (ГД) |
Граничний прибуток на 1000 од. обороту (ГП) |
Середні витрати на 1000 од. обороту (СВ) |
Середній прибуток на 1000 од. обороту (СП) |
||
|
постійні |
змінні |
|||||||||||
|
0 |
6 |
0 |
750 |
750 |
0 |
-750 |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
10000 |
6 |
600 |
1500 |
750 |
750 |
-900 |
75 |
60 |
-15 |
150 |
-90 |
|
|
20000 |
6 |
1200 |
1920 |
750 |
1170 |
-720 |
42 |
60 |
18 |
96 |
-36 |
|
|
30000 |
6 |
1800 |
2220 |
750 |
1470 |
-420 |
30 |
60 |
ЗО |
74 |
-14 |
|
|
40000 |
6 |
2400 |
2470 |
750 |
1720 |
-70 |
25 |
60 |
35 |
61,75 |
-1,75 |
|
|
50000 |
6 |
3000 |
2730 |
750 |
1980 |
270 |
26 |
60 |
34 |
54,6 |
5,4 |
|
|
60000 |
6 |
3600 |
3080 |
750 |
2330 |
520 |
35 |
60 |
25 |
51,33 |
8,67 |
|
|
70000 |
6 |
4200 |
3550 |
750 |
2800 |
650 |
47 |
60 |
13 |
50,7 |
9,29 |
|
|
75000 |
6 |
4500 |
3810 |
750 |
3060 |
690 |
52 |
60 |
8 |
50,8 |
9,2 |
|
|
76000 |
6 |
4560 |
3864 |
750 |
3114 |
696 |
54 |
60 |
6 |
50,84 |
9,16 |
|
|
77000 |
6 |
4620 |
3921 |
750 |
3171 |
699 |
57 |
60 |
3 |
50,92 |
9,08 |
|
|
78000 |
6 |
4680 |
3981 |
750 |
3231 |
699 |
60 |
60 |
0 |
51,1 |
8,96 |
|
|
79000 |
6 |
4740 |
4043 |
750 |
3293 |
697 |
62 |
60 |
-2 |
51,18 |
8,82 |
|
|
80000 |
6 |
4800 |
4108 |
750 |
3350 |
692 |
65 |
60 |
-5 |
51,35 |
8,65 |
|
|
90000 |
6 |
5400 |
4908 |
750 |
4220 |
492 |
80 |
60 |
-20 |
54,53 |
5,47 |
|
|
100000 |
6 |
6000 |
5878 |
750 |
5190 |
122 |
97 |
60 |
-27 |
58,78 |
-1,22 |
|
|
110000 |
6 |
6600 |
7058 |
750 |
6370 |
-458 |
118 |
60 |
-58 |
64,16 |
-4,16 |
Максимальний рівень прибутку підприємства досягається при обсязі товарообороту, що забезпечує рівність граничного доходу та граничних витрат. Це пояснюється тим, що граничний прибуток дорівнює різниці між граничним доходом та граничними витратами, і поки вона позитивна, збільшення обсягу товарообороту на додаткову одиницю (1000 грн.) збільшує загальну масу прибутку. Коли граничний дохід стає менший за витрати, додаткова реалізація товарів (на 1000 грн.) зменшує прибуток на величину їх різниці. Очевидно, що максимізація прибутку досягається, коли граничний прибуток дорівнює нулю, тобто ГД - ГП=0.
Рис. 3.4. Максимізація прибутку конкурентним підприємством в короткостроковому періоді
Оскільки в умовах досконалої конкуренції ринкова ціна торговельної послуги дорівнює граничному доходу підприємства, максимізація прибутку досягається в точці обсягу товарообороту, в якому граничні витрати дорівнюють ринковій ціні, тобто ЦР=ГВ.
Таким чином, оптимальний обсяг товарообороту конкурентного підприємства в короткостроковому періоді являє собою такий обсяг товарообороту, при якому граничні витрати дорівнюють ринковій ціні торговельної послуги.
3.3 Ефективність адміністративних бізнес-процесів
Ефективність (продуктивність) - це міра того, наскільки ефективно використаються ресурси (люди, гроші, простір, комп'ютерна пам'ять і т.д.). При вимірі продуктивності вживає спроба сформувати судження про пропорційне співвідношення між витратами й обсягом виробництва в різних адміністративних бізнес-процесах. Результатом аналізу повинне стати подання величини контрольних цифр або відносних показників, які дають подання про продуктивність досліджуваного елемента.
Аналіз проводиться за допомогою здійснення наступних заходів:
1. Визначити, які продукти адміністративного бізнесу-процесу повинні бути вивчені. Можливими продуктами адміністративного бізнесу-процесу є завершена обробка даних про прийнятий на роботу співробітнику, обробка рахунку, повідомлення нагадування/гарантії, заповнення замовлення й т.д. Важливо для кожного процесу (якщо можна, для кожного відділу) визначити невелика кількість продуктів. Продукти повинні бути визнані співробітниками. Продукт повинен бути незалежною одиницею, що означає, що виробництво цього продукту можна зупинити, не впливаючи при цьому на інші продукти, які залежать від результату досліджуваного процесу. Продукти не обов'язково повинні мати фізичну природу. Варто також ураховувати такі продукти, як участь у наданні консультаційних послуг або керування персоналом.
2. Визначити одиниці виміру для кожного продукту. Цей етап визначає, яким образом виміряється виробництво. Для продуктів, наведених у заході 1, це може бути кількість найнятих співробітників, кількість рахунків, кількість повідомлень нагадування, кількість заповнених замовлень, кількість годин участі й кількість персоналу, яким управляють. Одиниці виміру повинні бути обрані таким чином, щоб вони вказували на величину виробництва.
3. Визначити, яким заходам в адміністративному бізнесі-процесі відповідає який продукт. Якщо захід здійснюється для декількох продуктів, то варто вказувати, яке співвідношення витрат повинне відповідати кожному із продуктів.
4. Визначити витрати на адміністративні продукти. Витрати (на персонал, виробничі ресурси, вихідні матеріали, житлове будівництво й т.д.) повинні бути поставлені у відповідності заходам, і витрати по заходах і по продуктах повинні бути просумовані. Якщо витрати не можуть бути розраховані прямо, то варто використати методики розбивки витрат. Якщо витрати на персонал не можуть бути розраховані прямо, необхідно за допомогою карток табельного обліку, хронометрування й оцінки тривалості визначити час, витрачений на кожний захід. Витрати на персонал варто пропорційно розділити й розподілити.
5. Визначити масштаб виробництва. Масштаб виробництва визначається в цьому заході розподілом кількості оброблених одиниць на загальні витрати по продукті. Таким чином, можуть бути визначені витрати на прийнятого на роботу співробітника, на рахунок, або на повідомлення нагадування.
У кожному випадку варто вивчати кількісну інформацію про якість процесів. Ця інформація може ставитися до кількості зроблених помилок (приміром, помилки кодування й уведення, а також кількість відсутніх документів або інструментів). Цей аналіз часто виявляє непродуктивне використання ресурсів, що впливає на ефективність наступних процесів.
Аналіз можливостей стандартизації адміністративних бізнес-процесів буде спрямований на вивчення застосовуваного встаткування, потреб офісу й способів, якими виконуються різні заходи.
Для комп'ютеризації офісу важливими умовами досягнення успіху є стандартизація методів роботи, системи кодування й т.д. Прикладом виконання різних заходів у різних місцях є агентство тимчасового працевлаштування, у якому проводиться реєстрація нових тимчасових працівників і запис запитів споживачів тимчасових працівників.
Де виконуються заходи?
- У якій частині адміністративного бізнесу-процесу виконуються заходи?
- Навіщо виконуються заходи?
- Що є бажаним результатом заходів?
- При яких умовах повинні виконуватися заходу?
Використовуючи цей підхід, команда по поліпшенню процесу може аналізувати, чи потрібні розходження між відділами відносно мети заходу, необхідних результатів і попередніх умов. У такий спосіб ви зможете визначити, чи існують можливості для стандартизації заходів.
Устаткування для стандартизації (таке як персональні комп'ютери, стандартні програми для обробки текстів, копіювальне встаткування й т.д.) може дати ряд важливих переваг; приміром, спрощення експлуатації, підтримки й ремонту. Менше зусиль буде потрібно від допоміжного персоналу, оскільки усуваються розходження у вимогах по обслуговуванню. Менше робочого часу потрібно на вивчення того, як діє різне встаткування. У той же час, спрощується й прискорюється процедура перемикання при поломці з однієї машини на іншу.
Вивчення починається зі складання переліку всіх видів устаткування, що використається в масштабах адміністративних бізнес-процесів. Необхідно вказувати процес, відділ і захід, у яких використається це встаткування. Якщо в ході цих заходів використається різне встаткування, необхідно вивчити положення справ у різних відділах. Варто переглядати мета заходів, швидкість, з якої вони повинні виконуватися, і ступінь використання встаткування. На основі цієї інформації можна сформувати загальне подання про те, можлива й чи бажана стандартизація застосовуваних інструментів.
Аналіз відбувається за допомогою вивчення продуктивності застосовуваних інструментів і заходів як частина вивчення угруповання заходів щодо відділів і співробітників.
Стандартизація потреб офісу (документів, таких як форми, графіки, системи зберігання й т.д.) націлені на зниження їхньої мінливості й збільшення продуктивності. Можливими стануть зниження запасів, спрощення процедур оформлення замовлення й великих закупівель. Аналіз повинен проводитися в такий же спосіб, що й аналіз стандартизації застосовуваних інструментів.
Часто мінливі методи роботи використаються для виконання схожих заходів у різних місцях. Можуть виникати проблеми із заміною персоналу (у випадку відсутності кого-небудь зі співробітників) і з контролюванням ходу заходів. Крім того, заходу, виконувані в різних місцях, можуть розрізнятися. Це може створити перешкоди для стандартизації встаткування й потреб офісу.
Необхідно обговорити мети різних адміністративно-організаційних заходів і необхідність досягнення цих цілей. Це необхідно, оскільки іноді з'ясовується, що заходу, які раніше були доцільні, перестали бути такими. Ілюстрацією цього є оборотність, що щодня реєструється для кожного замовлення, у той час як інформація про оборотність документується за допомогою автоматизованої системи. Майже у всіх організаціях зіштовхуються із цією ситуацією. Цей аналіз проводиться за допомогою схеми керування формами, у якій представлені головні проблеми адміністративних бізнес-процесів. Проте, повинне бути проведене більше детальне вивчення на основі детальної схеми процесу, що містить більше широкий спектр інформації, чим схема керування формами.
Аналіз повинен проводитися у відповідності з наступними заходами:
1. Заходи повинні бути згруповані відповідно до мет, які команда по поліпшенню процесу хоче з їхньою допомогою досягти Ці мети можуть повідомлятися із зовнішньою владою за допомогою відправлення документів, поширення внутрішніх документів про структуру продажів і т.д. Рекомендується розробляти мета для кожного процесу або заходу.
2. Необхідно скласти список, на основі якого надається звіт для кожної мети. Для кожного заходу список повинен указувати, чи виконує воно яку-небудь функцію в досягненні інших цілей. Якщо так, тоді існує більше можливостей для усунення згаданого заходу, чим якщо захід виконує тільки одна мета.
3. Варто провести огляд, що визначає, чи мають дублюючі заходи різні цілі. Можливо, що один захід виконується в різних відділах для досягнення різних цілей. Ці заходи можуть також бути поширені на різні адміністративні бізнес-процеси. Приміром, можливо, що для огляду детальної інформації про продажі відділом обробки замовлень коди виробів групуються як частина функції керування замовленнями й групуються на товарному складі як частина функції складської поставки. Огляд повинен проводитися для кожної окремої мети.
4. Для кожної мети варто розрахувати й просуммувати витрати на різні заходи. Це робиться шляхом віднесення на заходи витрат на оплату праці персоналу й інших витрат. Для збору необхідних даних щодо співробітників, що виконують кілька заходів, можуть бути використані тимчасові журнали реєстрації часу.
5. Варто винести рішення про те, наскільки необхідні всі заходи. Рішення повинне полягати в оцінці необхідності виконання всіх заходів для кожної окремої мети. Однак ще рано обговорювати самі мети. Заходу й пов'язані з ними витрати повинні мінятися в міру необхідності.
6. Варто здійснити оцінку використання автоматизованих систем. Якщо в ході адміністративного бізнесу-процесу використаються автоматизовані системи, варто провести оцінку їхнього використання. Цей захід спрямований на проведення вивчення можливостей комп'ютерних додатків для виключення більшої частини ручних операцій по обробці даних. Звичайно досягається поліпшення змісту й швидкості керування інформацією. Варто переглянути підготовку й рівень кваліфікації співробітників, пов'язаних з автоматизованою системою. Команда по поліпшенню процесу повинна також визначити, чи можна на основі комп'ютеризованої системи одержати ручні картотеки й огляди. Це можна здійснити за допомогою використання комп'ютерних програм, описів файлів і оглядів, проведених автоматизованою системою.
7. Досліджувати, чи можуть мети бути досягнуті іншим, менш дорогим способом. Іноді це можна зробити шляхом пред'явлення менш строгих вимог до якості інформації. Ці вимоги можуть ставитися до ступеня деталізації інформації, періодичності, тимчасовим границям, у рамках яких виникає інформація (іноді використаються детальні ручні картотеки, тому що комп'ютерна інформація буде готова пізніше), рівень точності й т.д. У цих випадках автоматизовані комп'ютеризовані системи виявляються дорожче простих ручних процесів. Прекрасним прикладом є процес, здійснюваний по системі своєчасності (just-in-time), використовуваний заводами-виготовлювачами фірми Тойота. Намагайтеся спрощувати процес і складові його заходу.
8. Оцінити, чи дійсно треба досягати всі окремі цілі. Приміром, визначити, чи дійсно треба групувати копії накладних, ґрунтуючись на рахунках дебіторської заборгованості, або досить згрупувати копії накладних за абеткою; або визначити, чи дійсно при огляді обсягу продажів треба групувати продажу по регіонах. Ця оцінка може бути проведена тільки в ході цього заходу, оскільки в першу чергу необхідно провести аналіз витрат на досягнення кожної окремої мети (заходу 3-7). Тільки після виконання цього останнього аналізу й коректування, що випливає з нього, витрат для кожної мети можна буде проводити серйозне обговорення цілей.
3.4 Ефективність і продуктивність застосовуваних інструментів
Прикладами застосовуваних інструментів є:
- Документи й форми
- Комп'ютери
- Мережі
- Факси
- Голосова пошта
- Електронна пошта
Аналіз застосовуваних інструментів розрізняється для наступних моментів:
- Реорганізація документів і форми
- Оцінка можливостей автоматизації адміністративних бізнес-процесів
- Оптимізація ступеня використання адміністративних технічних інструментів
Команда по поліпшенню процесу повинна тепер оцінити форми й інші документи, використовувані в рамках процесу для виявлення потенційних можливостей поліпшення результативності й ефективності адміністративних бізнес-процесів. Аналіз оцінює, наскільки оптимально використаються:
- Виробниче й обробне встаткування, таке як персональні комп'ютери, мінікомп'ютери, мікрокомп'ютери або термінали, які комбінуються або не комбінуються з формами телекомунікацій.
- Відповідне програмне забезпечення.
- Методики, які можуть застосовуватися для поліпшення продуктивності створення тексту, такі як комп'ютеризована обробка текстів, магнітні карти й т.д.
- Інструменти, які дають можливість одночасно створювати ряд документів, таких як дубльовані методики висновку на печатку, машинописні екземпляри, отримані через копіювальний папір і т.д., друковане встаткування, з'єднане паралельно й т.д.
- Методики для розмноження документів, такі як фотокопіювальне встаткування й т.д.
- Можливості стандартизації документів ( чиможуть окремі документи з більш-менш схожим текстом поєднуватися для формування одного документа).
Аналіз потреби в безперервному існуванні всіх застосовуваних форм, документів і копій є відправною крапкою для цієї оцінки. Крім того, команді по поліпшенню процесу буде потрібно визначити, чи дійсно потрібні всі дії, виконувані у зв'язку із застосовуваними документами. Ці оцінки можуть, приміром, здійснюється на основі схеми керування формами.
Крім того, огляд складається з урахуванням специфіки кожної категорії:
- Ціль документів.
- Кількість документів, створювана за період часу.
- Час, необхідне для цього створення.
- Пов'язані із цим витрати.
- Стандартні або нестандартні документи.
Проведення аналізу найкраще починати з вивчення схеми керування формами. За допомогою цієї схеми можна досягти розуміння місця, де створюються документи, і основи, на якій вони створюються, використовувані кількості (параметри), для якої мети вони використаються і як вони реєструються й зберігаються. На цій основі може бути складений ряд попередніх висновків відносно використання документів.
Цей аналіз також завершується оцінкою витрат, що відповідають варіантам різних альтернатив. Аналіз випуску різних документів повинен містити в собі можливості для застосування встаткування для обробки текстів. Приміром, устаткування для обробки текстів приведе до значної економії, якщо велика кількість документів випускається незалежно й застосування стандартних документів небажано або неможливо.
При аналізі використання наборів даних і документів можна побачити, що впровадження комп'ютеризації й/або інформаційної технології дає цілий ряд переваг. Загальна оцінка можливостей застосування й поширення комп'ютеризації буде проведена в ході подальшого вивчення. Ця майбутня оцінка буде визначати, чи варто розглядати комп'ютеризацію різних заходів, що становлять адміністративні бізнес-процеси. Це вивчення буде сконцентровано на кількості дій, масштабі дій і на часі, необхідному для здійснення цих дій на основі наступних категорій заходів:
- Обчислення.
- Сортування графіків і/або форм.
- Передача інформації від одного документа до іншого.
- Підведення підсумків за даними, що втримується в різних документах.
- Порівняння даних і згодом прийняття стандартних рішень і проведення стандартних заходів.
- Передача носіїв інформації (дисків, документів і т.д.).
- Зберігання й пошук документів.
- Обробка тексту.
Аналіз буде концентруватися на можливостях здійснення інтеграції різних дій. Звичайно тільки в деяких ситуаціях буде прийнятно функціонування автоматизованого встаткування по обробці даних для стимулювання продуктивності тільки одного заходу в рамках адміністративного бізнесу-процесу.
У ході цієї фази вивчення буде проведена загальна оцінка можливостей для комп'ютеризації. Якщо буде потрібно, буде проведене більше детальне вивчення можливостей для комп'ютеризації. Слід зазначити, що описані дослідження можуть указати тільки на дві можливі причини необхідності комп'ютеризації: зниження вартості й збільшення швидкості обробки даних. Крім того, мабуть, що може існувати велика кількість інших причин для проведення додаткового, більше детального вивчення (приміром, необхідність у поліпшенні якості системи керування інформацією й потреба в зниженні тривалості циклу). Тільки після завершення вивчення може сформуватися певна думка про можливість і бажаність впровадження комп'ютеризації.
Оптимізація рівня використання адміністративних технічних інструментів концентрується на оцінці рівня використання існуючих адміністративних технічних інструментів, таких як персональні комп'ютери, копіювальна техніка, читальні апарати для мікрофіш, устаткування для обробки текстів і т.д. При централізованому використанні цього встаткування можливе одержання фінансового прибутку, оскільки при зменшенні кількості встаткування, рівень зайнятості збільшується в порівнянні з децентралізованим використанням.
Варто скласти список, у якому для кожного елемента встаткування встановлюється наступне:
- Місце розташування.
- Ціль використання (процеси/заходу).
- Рівень зайнятості.
- Можливості концентрації й комбінування схожого, розташованого в різних місцях, устаткування.
- Наслідку можливих змін для персоналу, зайнятості, обробки, часу транспортування, витрат і т.д.
- Вплив на індивідуальні робочі потоки, якщо співробітникові для того, щоб скористатися необхідним устаткуванням треба дійти до іншого місце розташування. (Навіть у рамках вільного потоку послідовності виконуваних дій.)
Це питання необхідно ретельно обговорити до того моменту, коли організація почне здійснення централізації свого встаткування. Дуже часто сильно недооцінюється відсоток загубленої продуктивності, що ставиться до впливу продуктивності використання встаткування, розташованого на іншій ділянці. Як правило, вплив на робочі потоки в чотири рази більше дійсного часу транспортування. Приміром, хоча для того, щоб дійти до копіювального апарата потрібно 3 хвилини, реальні втрати часу становлять 12 хвилин. Існує ряд практичних рекомендацій щодо керування різними цілями аналізу. Існує багато різних способів для аналізу того, у якому ступені адміністративна організація задовольняє критерію, як це описано для мети аналізу. Практика показує, що досвідчений співробітник може сформувати повне враження про якість процесів уже в ході фази документування (воно повинне підкріплювати враження, отримане в ході попереднього дослідження). Менш досвідченому працівникові потрібно підходити до аналізу більш систематично, оцінюючи кожну мету аналізу. Незалежно від того, коли або як проводиться аналіз, завжди необхідно пам'ятати про наступні моменти. Вам належить обміркувати, як і з якою метою проводиться документування. Приміром, у проекті "Довідник адміністративної організації", у якому описи складаються для цілей інструктування або передачі знань, документація може бути моделлю реальних результатів. Довідник не повинен описувати всіх можливих факторів. Мети аналізу спрямовані на вивчення проблемних питань, а не на адекватне подання існуючого стану. Ці проблемні питання містять у собі оцінку умов, фактичних економічних показників або продуктів адміністративного бізнесу-процесу. Необхідно заздалегідь зробити вибір серед різних цілей аналізу й установити пріоритети. Комплексний аналіз звичайно не дає вам через ліс побачити дерева. У проекті адміністративної організації процеси, які повинні бути задокументовані й проаналізовані, можуть вибиратися шляхом послідовного складання ієрархічного огляду, складання повного огляду процесів і відділів і вибором осередків з матриці для подальшого вивчення й аналізу. Можна виділити наступним цілям аналізу:
A. Результативність керування інформацією.
B. Результативність/ефективність файлів.
C. Тривалість циклу/своєчасність виконання.
D. Угруповання заходів.
E. Маршрутизація.
F. Внутрішній контроль.
G. Продуктивність.
Н. Можливості стандартизації.
I. Дублювання/надлишкові процедури.
J. Результативність/ефективність інструментів.
Неефективно проводити дослідження завершення адміністративної організації в цілому, не диференціюючи характер і вплив цілей, пов'язаних з кожним заходом. Ви швидко заметете, що недоліки будуть як і раніше спостерігатися, якщо мети аналізу не зміняться. При погляді на Малюнок 3.5 виникає враження, що неадекватні попередні умови часто приведуть до неадекватної обробки й кінцевих продуктів.
Малюнок 3.5 Предмет аналізу
Приклад ієрархії аналізу, за допомогою якої можливе проведення класифікації цілей аналізу відповідно до важливості, може бути представлений у такий спосіб:
1. По-перше, визначити кінцевий продукт (А, С и F) і ефективність керування інформаційними потоками. Якщо все це в порядку, визначити, чи коштує їх вивчати.
2. Якщо так, то визначити, чи виконуються умови ефективного функціонування. (Приміром, відносно використання файлів, варто розглянути можливість комп'ютеризації або відносно структури функцій і завдань, варто розглянути розподіл заходів між організаційними структурними підрозділами.)
3. Після оцінки ефективності випуску й умов методів ефективної роботи, проте, варто розглянути фактичне виконання заходів і з'ясувати, чи виникає дублювання, чи адекватне маршрутизація в рамках відділу, чи використаються можливості стандартизації й чи висока продуктивність.
Не всі дані, необхідні для аналізу, можуть бути взяті з існуючої документації. Це може створити необхідність у пріорітизації аналізованих елементів і створенні ієрархії цілей аналізу. Припустимо, приміром, що виникає ситуація, коли адміністративної організації підходять тільки схема організаційної структури й детальна схема процесу. Не всі необхідні фактори можуть бути представлені у вигляді схеми за допомогою обох методик документування. У цьому випадку для кожної мети аналізу можуть бути представлені необхідні додаткові дані, необхідні для адекватного аналізу. Так, приміром, аналіз продуктивності адміністративних бізнес-процесів зажадає подальшої деталізації різних параметрів, витрат і стандартів. Звичайно варто виходити за межі відповідного адміністративного бізнесу-процесу. Зазначені обмеження діяльності по аналізі, мабуть, також впливають на можливості для запропонованих поліпшень. Припустимо, що на ранньому етапі виявлений недостатній рівень ефективності керування інформаційними потоками; наприклад, через недостачу інструментів. Пропозиція по поліпшенню може бути складене після вивчення взаємозв'язків організаційних даних або, більш широко, з інформаційного плану.
Таблиця 3.5 Пріоритетні напрямки аналізу й необхідні додаткові дані
|
Ціль |
Пріоритет |
Додаткова інформація, необхідна для |
|
|
проведення якісного аналізу |
|||
|
А. Забезпечення (постачання) інформацією |
1 |
Інформаційний план, мета, думка щодо одержання інформаційного плану відділу |
|
|
В. Файли |
2 |
||
|
С. Тривалість циклу/своєчасність виконання |
1 |
Аналіз своєчасності виконання |
|
|
D. Угруповання заходів (по відділах) |
2 |
Розуміння роботи в інших відділах (осередках) |
|
|
Е. Маршрутизація (у рамках відділів) |
3 |
||
|
F. Внутрішній контроль |
1 |
Відносний контроль, фінансові підрозділи, міри безпеки, спеціальні міри |
|
|
G. Продуктивність |
3 |
Витрати, стандарти, параметри |
|
|
Н. Можливості стандартизації |
3 |
||
|
Ы. Дублювання |
3 |
||
|
J. Інструменти |
3 |
Збільшення рівня деталізації аналізу може привести до нового рішення. Ви повинні зрозуміти, що якщо рішення, прийняте в результаті більше детального аналізу, уперше використає комп'ютеризацію як інструмент, це приведе до створення зовсім іншої картини.
Крім автоматизованих інструментів, що підходять для створення опису (звичайно за допомогою персональних комп'ютерів) адміністративних бізнес-процесів, тепер також існують програми, у яких можна одержувати автоматичні огляди для аналізу (на додаток до документування). Ці програми починають із повного огляду процесів/відділів, у ході якого в кожний осередок матриці вводиться ряд факторів, які будуть використані при проведенні аналізу. У якості заголовок осередків варто розглянути такі фактори, як процедури, канали руху документів і інформаційні канали, тимчасова участь (витрати часу на участь, час, що може бути відведене на участь у проекті), періодичність, параметри, організаційні зв'язки й т.д. Крім розробки різного типу оглядів, автоматично можна також провести всі типи необхідних оглядів аналізу.
На практиці ці інструменти, очевидно, роблять документування й особливо роботу з аналізу набагато більше ефективної й продуктивної, особливо якщо застосовуються відповідні переліки стандартних питань. Це аж ніяк не виходить, що проведення інтерв'ю не є необхідною частиною проекту. Більшість організацій не використають автоматизоване документування (не дозволяють себе втягти в документування автоматизованим способом).
Щоб оцінити важливість та актуальність теми розглянемо декілька задач.
Приклад 1. Економічний розмір замовлення й крапка чергового замовлення
Визначити економічний розмір замовлення й крапку чергового замовлення при наступних умовах.
Річна потреба D = 1000 одиниць.
Середня денна потреба dav = 1000/365.
Витрати на розміщення замовлення S = 5 грн. на одне замовлення.
Витрати зберігання Н = 1,25 грн. на одиницю зберігання в рік.
Період виконання замовлення L = 5 днів.
Ціна одного виробу З = 12,50грн
Яка кількість одиниць матеріалу необхідно замовити?
Рішення
Оптимальний обсяг замовлення:
Крапка чергового замовлення:
R = dav = 1000 / 365 * 5 = 13,7 виробів
Округляючи до найближчого цілого, одержуємо наступну стратегію керування запасами: коли рівень запасу знижується до 14, потрібно розмістити замовлення на закупівлю 89 виробів.
Сумарні річні витрати в цьому випадку складуть:
ТС=DC+(D/Q)*S+(Q/2)*H=1000x12,50+1000/89*5+89/2*1,25= 2611,81.
Приклад 2. Оптимальний розмір виробництва партії продукції
Продукт X-- це типовий виріб у товарно-матеріальному запасі фірми. Остаточна зборка цього виробу виконується на щодня працюючій складальній лінії. Один компонент виробу X (назвемо його Х1) виготовляється в іншому підрозділі. Випускаючи компоненти X1, цей підрозділ забезпечує продуктивність, складову 100 виробів у день. Потреба в компоненті X1 на складальній лінії дорівнює 40 штук у день.
Яким буде оптимальний розмір виробництва партії для компонента X1, якщо задані наступні умови:
Щоденний норма споживання d = 40 виробів.
Річна потреба D = 10 000 (40 виробів х 250 робочих днів).
Денна норма виробництва р = 100 виробів.
Витрати на пуско-наладочні роботи S = 50 грн.
Річні витрати зберігання Н = 0,50 грн на один виріб.
Вартість одного компонента X1 становить ІЗ = 7 грн.
Час попередження замовлення L = 7 днів.
Рішення
Оптимальний розмір виробництва партії компонентів і крапка чергового замовлення обчислюються в такий спосіб:
R=d = 40 * 7 = 280 виробів
Звідси треба, що замовлення на 1826 штук компонента X, необхідно розміщати в момент, коли запас знижується до 280 штук.
З огляду на, що норма виробництва компонента Xi становить 100 виробів у день, виконання цього замовлення займе 18,26 днів і забезпечить 45,65-денний запас (1826/40). У період, коли компонентів X1 не випускається (27,39 днів), підрозділ може виконувати інші замовлення.
Приклад 3. Економічний розмір замовлення
Нехай річна потреба D = 1000 одиниць, економічний розмір замовлення Q = 200 одиниць, необхідний рівень обслуговування Р = 0,95, стандартне відхилення потреби протягом періоду виконання замовлення уL = 25 одиниць, у році 250 робочих днів, а період виконання замовлення L = 15 днів. Потрібно визначити крапку чергового замовлення.
Рішення
У нашому прикладі dav = 4 (1000 виробів у рік, ділені на 250 робочих днів). Скористаємося формулою
R = dav + zуL = 4 х 15 + z x 25.
Щоб знайти z, скористаємося формулою (1.9) для E(z) і знайдемо відповідне значення в табл. 1.2. У нашому прикладі Q = 200, рівень обслуговування Р - 0,95, а стандартне відхилення потреби протягом періоду виконання замовлення = 25. Отже,
З табл. 1.2 по E(z) = 0,4 знаходимо, що z=0. Підставляючи це значення у вираження для R, одержуємо
R = 4 x 15 + z x 25= 60 + 0 х 25 = 60 одиниць.
Це говорить про те, що, коли поточний запас знижується до 60 одиниць, потрібно замовити ще 200 одиниць.
Тепер обчислимо потребу у виробах, що фактично задовольняється протягом року. Це дасть нам можливість побачити, чи дійсно виходить 95%-ний рівень обслуговування. E(z) -- очікуваний дефіцит по кожному замовленню при стандартному відхиленні, рівному 1. Дефіцит по кожному замовленню в нашому випадку складе E(z)уL = 0,4 х 25 = 10. Оскільки щороку розміщаються п'ять замовлень (1000/200), це означає дефіцит 50 одиниць. Такий результат підтверджує, що нам дійсно вдалося забезпечити 95%-ний рівень обслуговування, оскільки із запасу можна одержати 950 одиниць при загальній потребі в 1000 одиниць.
Приклад 4. Величина замовлення й крапка чергового замовлення
Щоденна потреба в певному виробі має нормальний розподіл (середнє значення дорівнює 60, а стандартне відхилення - 7). Джерело поставок уважається надійним і забезпечує постійний час виконання замовлення- 6 днів. Вартість розміщення замовлення рівняється 10 грн, а річні витрати зберігання становлять 50 грн на один виріб. Втрат, пов'язаних з дефіцитом виробів і невиконанням замовлень, немає. Допустимо, що продажі здійснюються протягом усього року. Визначити величину замовлення й крапку повторного замовлення, які дозволяли б задовольнити 95%-ну потреба з наявного запасу.
Рішення
У нашому прикладі потрібно обчислити величину замовлення а також крапку повторного замовлення R.
dav = 60; S = 10 грн;
уd= 7; Н = 0,50 грн;
D = 60x365; L = 6.
Оптимальна величина замовлення буде
Щоб обчислити крапку чергового замовлення, нам потрібно обчислити кількість виробів, використовувана протягом часу виконання замовлення, і скласти його з резервним запасом.
Стандартне відхилення потреби протягом шести днів (період виконання замовлення) обчислюється на основі дисперсії по окремих днях. Оскільки потреба для кожного дня є незалежною величиною.
Далі нам потрібно знати, скільки потрібно стандартних відхилень для забезпечення зазначеного рівня обслуговування. Як уже було показано,
Як треба з табл. 1.2, для інтерполяції E(z) - 2721 одержуємо z = -2,72. Крапка чергового замовлення:
R = dav + zуL = (60 х 6) + (-2,72) х 17,2 = 313,2 одиниць.
Отриманий результат можна резюмувати следующим образом: замовлення на 936 одиниць розміщається щораз, коли кількість виробів, що залишається в запасі, скорочується до 313.
Оборотний увага, що в цьому випадку резервний запас z уL виявляється негативним. Це означає, що, якби ми замовляли обчислене нами кількість виробів Q = 936, коли рівень запасу знижується до очікуваної потреби протягом періоду виконання замовлення (dav = 360), ми забезпечили б більше високий рівень обслуговування, чим нам було потрібно. Щоб знизити його до 95%, потрібно допустити більше недостач, видаючи замовлення в крапці, розташованої трохи нижче обчисленої нами крапки чергового замовлення (313). Може, такий висновок здасться вам дивним, але це дійсно так. У цьому випадку ми фактично очікуємо дефіцит виробів у кожному циклі замовлення.
Ми можемо перевірити рівень обслуговування, забезпечуваний у цьому прикладі, указавши, що нам довелося б розміщати 23,4 замовлень у рік (60 х 365/936). У кожний з періодів нам довелося б зіштовхуватися з дефіцитом 46,8 одиницы (2,72 х 17,2). Таким чином, ми випробовували б дефіцит 1095 виробів у рік (48,6 х 23,4). Отже, рівень обслуговування складе, як нам і було потрібно, 0,95 = [(21 900 1095)/21 900].
Приклад 5. Величина замовлення
Щоденна потреба в певному виробі становить 10 одиниць; стандартне відхилення - три одиниці. Контрольний період - 30 днів, а період виконання замовлення - 14 днів. Керівництво фірми вирішило рішення запас, що забезпечує 98%-не задоволення потреби. На початку даного контрольного періоду в запасі є 150 виробів.
Скільки виробів потрібно замовити?
Рішення
Замовити потрібно
q = dav(T+L)+ zуT+L - I = 10(30 + 14) + zуT+L - 150 одиниць.
Перш ніж вирішити це рівняння, нам потрібно знайти від і z. Щоб знайти уT+L, ми, як і раніше, скористаємося твердженням, що стандартне відхилення послідовності незалежних випадкових змінних рівняється кореню квадратному із суми дисперсій. Отже, стандартне відхилення за період T + L рівняється кореню квадратному із суми дисперсій за кожний день:
Оскільки щодня незалежний, а уd-- постійна величина, те
.
Тепер, щоб знайти z, нам насамперед потрібно знайти E(z) і відшукати відповідне значення в табл. 1.2. У цьому випадку потреба протягом контрольного періоду складе dav T, тобто
З табл. 1.2 при E(z) = 0,302 шляхом інтерполяції одержуємо z = 0,21.
Таким чином, кількість виробів, яку потрібно замовити, складе
q = dav(T+L) + zуT+L - l = 10(30+ 14)+ 0,21(19,90) -150 = 294 одиниць.
Щоб задовольнити 98%-ну потребуу виробах, потрібно на цей контрольний період замовити 294 вироби.
Висновки
Система керування товарно-матеріальними запасами -- це сукупність правил і способів регулювання, за допомогою яких можна контролювати рівні запасів і визначати, які рівні варто підтримувати, який запас варто поповнювати і яким повинен бути обсяг замовлення. Основне призначення аналізу товарно-матеріальних запасів у сфері виробництва й складських послуг - показати, коли необхідно замовляти ті або інші компоненти і який повинна бути величина замовлення. Багато фірм схильні вступати в довгострокові відносини з постачальниками, які повинні в цьому випадку забезпечувати їхні потреби, наприклад, протягом цілого року. У цьому випадку питання "коли" і "який повинна бути величина замовлення" перетворюються в питання "коли" і "скільки поставляти".
При організації керування товарно-матеріальними запасами дуже важливо розуміти різницю між залежною й незалежною потребою. Якщо говорити коротко, то різниця між залежною й незалежною потребою, або попитом, складається в наступному. Коли ми говоримо про незалежну потребу, мова йде про потреби в різних виробах, які не залежать один від іншого. Наприклад, підприємство може випускати безліч товарів, не зв'язаних між собою, але задовольняючи вимоги деякої "зовнішньої потреби". Коли ж ми говоримо про залежну потребу, потреба в якомусь одному виробі виступає безпосереднім слідством потреби в іншому виробі - звичайно виробі більш високого рівня, частиною якого він є.
Подобные документы
Поняття товарно-матеріальних запасів. Моделі їх нормування та планування. Керування товарно-матеріальними запасами підприємства на прикладі ЧНПП “Електроюгмонтаж”. Основні техніко-економічні показники діяльності. Структура запасів і майна підприємства.
дипломная работа [381,8 K], добавлен 01.02.2011Фінансово-економічна характеристика підприємства та організація управління виробничими запасами СТОВ "Урожай". Аналіз динаміки та оборотності виробничих запасів підприємства. Розробка стратегії управління товарно-матеріальними запасами на наступний рік.
курсовая работа [267,3 K], добавлен 29.05.2012Сутність та склад виробничих запасів підприємства згідно стандартів обліку. Чинники впливу на формування та використання виробничих запасів. Оцінка та розробка системи управління виробничими запасами на підприємстві, аналіз їх складу та структури.
курсовая работа [232,4 K], добавлен 25.09.2011Інноваційний розвиток торговельного підприємства. Механізм управління, групи бізнес-процесів. Дослідження та основні елементи концепції управління інноваційною діяльністю підприємства. Об'єкт, механізм управління, основна мета діяльності інновацій.
статья [241,3 K], добавлен 31.01.2011Мета створення ринку засобів виробництва: перехід від фондового розподілу матеріальних ресурсів до застосування широкого спектру товарно-грошових відносин. Функції ринку засобів виробництва. Вивчення ринку матеріальних ресурсів та його інфраструктура.
реферат [52,5 K], добавлен 24.02.2011Сутність та організація роздрібної торгівлі на прикладі підприємства ПП Сисоєв М.С. (продовольчий магазин "Ітака"). Управління товарними запасами як складова комерційної діяльності: законодавча база; формування запасів, зберігання товарів в магазині.
курсовая работа [137,3 K], добавлен 27.04.2014Методологічний підхід до стратегічного управління підприємством. Етапи стратегічного управління. Аналіз ресурсів підприємства та ефективність їх використання. Економічна ефективність виробництва сільськогосподарської продукції та канали її реалізації.
курсовая работа [110,1 K], добавлен 21.12.2008Характеристика плану матеріально-технічного забезпечення та вплив зовнішнього середовища підприємства на його формування. Вибір постачальника та планування поставок матеріальних ресурсів і системи управління запасами. Визначення потреби цехів у сировині.
курсовая работа [119,1 K], добавлен 16.11.2010Структура управління матеріально-технічним забезпеченням та основні функції комерційних служб підприємства. Аналіз управління збутом та комунікаційну політику організації. Організація закупок матеріальних ресурсів. Управління комерційним персоналом.
курсовая работа [1008,8 K], добавлен 18.05.2014Економічний зміст та класифікація запасів підприємства. Організаційно-інформаційна модель аналізу запасів. Методика аналізу матеріальних ресурсів та ефективності їх використання на прикладі базового підприємства Добротвірської ТЕС ВАТ "Західенерго".
курсовая работа [238,8 K], добавлен 22.02.2011
