Организация бизнес-процесса производства продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

13

Содержание

Введение 2

1. Теоретические аспекты организации бизнес-процесса на предприятии 5

1.1 Сущность процессного подхода к управлению 5

1.2 Классификация бизнес-процессов 12

1.3 Производственный процесс и принципы его организации 17

1.4 Организация производственного процесса в пространстве 21

1.5 Организация производственного процесса во времени 24

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Лепсе-Лес» 29

2.1 Организационная структура ООО «Лепсе-Лес» 29

2.2 Хозяйственно-экономическая деятельность ООО «Лепсе-Лес» 32

3. Организация бизнес-процесса производства 37

3.1 Организация процесса производства в пространстве 37

3.2 Организация процесса производства во времени 40

3.3 Производственный процесс, его стадии и характеристики 43

3.4 Документирование бизнес-процесса 45

3.5 Информационное обеспечение 48

4. Совершенствование организации бизнес-процесса производства 53

Заключение 55

Список использованных источников 58

Введение

Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности - одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Последний заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Существует несколько методик по внедрению процессного подхода к управлению. Комплексная методика неоднократно опробована на практике, она включает в себя важнейшие аспекты менеджмента:

1. выделение процессов в системе управления организацией;

2. стратегический менеджмент - построение системы стратегических целей и показателей деятельности организации и интеграция ее в систему управления процессами;

3. оперативное управление деятельностью организации на основе принципов процессного подхода;

4. делегирование полномочий руководителям среднего звена для снижения рутиной нагрузки на топ-менеджеров организации;

5. принципы и методы измерения и непрерывного улучшения процессов организации.

В современном менеджменте произошло постепенное сближение понятий «процесс» и «бизнес-процесс», поэтому в данной работе оба термина используются как синонимы. К сожалению, в сегодняшней практике реорганизации бизнес-процессов существует определенная степень разобщенности в действиях различных служб и руководителей предприятия. На разногласия при выполнении проектов накладываются проблемы с организационной структурой, подчиненностью подразделений и сотрудников. Возникает клубок противоречий, которых можно избежать, если подойти ко всем этим работам комплексно путём создания в организации единой системы управляемых процессов.

Процесс является достаточно сложным объектом управления. Система управления процессами организации включает: действия по преобразованию входов в выходы, систему сбора информации о показателях процесса, систему анализов этой информации и принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса, систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений в ходе процесса. Показатели процессов должны быть интегрированы в общую систему управленческого учета организации, а система планирования деятельности процессов - в систему стратегического планирования организации.

Актуальность темы исследования дипломной работы заключается в том, что организация бизнес-процессов производства позволяет предприятию любого уровня сложности построить систему эффективного управления каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации.

Цель работы: проведение анализа организации бизнес-процесса производства и ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты организации бизнес-процесса на предприятии;

2. дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

3. рассмотреть организацию бизнес-процесса производства;

4. рассмотреть совершенствование бизнес-процесса производства.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы стало ООО «Лепсе-Лес».

При написании работы использованы следующие методы: монографический, абстрактно-логический, табличный, экономико-статистический, расчетно-конструктивный.

Информационной базой исследования послужили работы отечественных авторов (Абрютина М.С., Грачев А.В., Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В., Баканов М.И., Шеремет А.Д., Балабанов И.Т., Бланк И.А., Бочаров В.В., Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д., Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф., Герчикова И.Н., Грачёв А.В., Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Ефимова О.В., Ковалев А.И., Привалов В.П. и др.), законодательно-исполнительные акты, отчетность исследуемого предприятия за 2007 год.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА НА ПЕРДПРИЯТИИ

1.1 Сущность процессного подхода к управлению

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций [5].

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует, пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функции. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции - планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

Мы полагаем, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. Ниже приводится краткая характеристика каждой из функций в виде общего обзора.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей [13]. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде. Такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование -- это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должны будут использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать - значит создать некую структуру [2]. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным o6pазом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или право использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. С конца XVIII и по XX век был широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше [5].

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложно совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию её целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже самовыживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ.

Четыре функции управления -- планирование, организация, мотивация и контроль -- имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.

Управленческая работа -- это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организаций могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя [5].

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

КОММУНИКАЦИЯ. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми будь это друзья, члены семьи или коллеги в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

1.2 Классификация бизнес-процессов

бизнес производство процессный

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определённой технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [11]. Для того чтобы в дальнейшем использовать стандартную терминологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию (таблица 1). Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту:

Таблица 1 - Классификация процессов предприятия

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы (процессы основной деятельности)	Назначение процессов - создание основных продуктов Результат - основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных продуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты - другие процессы организации
Вспомогательные процессы	1. Назначение процессов - обеспечение деятельности основных процессов 2. Результат - ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты - другие процессы организации
Процесс управления организацией	1. Назначение процесса - управление деятельностью всей организации 2. Результат - деятельность всей организации	1. Собственники 2. Потребители 3. Персонал 4. Поставщики и субподрядчики

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т. д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса).

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители её продукции или услуг. К их числу относятся пять основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:

1. клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

2. собственники (акционеры, инвесторы);

3. персонал (сотрудники и руководители организации);

4. поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры);

5. общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент - продукт - процесс» является одним из требований, которые нужно учитывать при выделении процессов организации.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относят:

1. подготовка кадров;

2. сервисное обслуживание оборудования;

3. обеспечение связью;

4. административно-хозяйственное обеспечение;

5. финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

6. обеспечение безопасности;

7. другие процессы.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным. Классификация процессов по видам на основные и вспомогательные достаточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в организации второстепенными или менее важными.

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогательными процессами проектная группа забывает, что вспомогательные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они также расходуют ресурсы организации, как и основные процессы.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной степени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д [11].

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерение их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:

1. это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;

2. результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;

3. в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листком бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);

4. если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций.

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации - процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем - генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему на прямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:

1. отдел стратегического развития (функции - определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.)

2. планово-экономический отдел (функции - разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т.д.);

3. административный отдел (функции - подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);

4. другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности.

После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становиться ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.

1.3 Производственный процесс и принципы его организации

Производственный процесс - это совокупность всех действий людей и средств производства, направленных на изготовление продукции [14]. Производственные процессы делятся на:

1. основные - это технологические процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и физико-химических свойств продукции;

2. вспомогательные - это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий (электрической, тепловой, пара, воды, сжатого воздуха и т.д.);

3. обслуживающие - это процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов, но в результате, которых продукция не создается (хранение, транспортировка, технический контроль и т.д.).

В условиях автоматизированного, автоматического и гибкого интегрированного производств вспомогательные и обслуживающие процессы в той или иной степени объединяются с основными и становятся неотъемлемой частью процессов производства продукции.

Технологические процессы, в свою очередь, делятся на фазы.

Фаза - комплекс работ, выполнение которых характеризует завершение определенной части технологического процесса и связано с переходом предмета труда из одного качественного состояния в другое.

Технологические процессы в основном делятся на три фазы:

1. заготовительная;

2. обрабатывающая;

3. сборочная.

Фазная структура технологических процессов представлена на рис.1.

Рисунок 1 - Фазная структура технологических процессов

Технологический процесс состоит из последовательно выполняемых над данным предметом труда технологических действий - операций.

Операция- часть технологического процесса, выполняемая на одном рабочем месте (станке, стенде, агрегате и т.д.), состоящая из ряда действий над каждым предметом труда или группой совместно обрабатываемых предметов.

Операции, которые не ведут к изменению геометрических форм, размеров, физико-химических свойств предметов труда, относятся к не технологическим операциям (транспортные, погрузочно-разгрузочные, контрольные, испытательные, комплектовочные и др.).

Операции различаются также в зависимости от применяемых средств труда:

1. ручные - выполняемые без применения машин, механизмов и механизированного инструмента;

2. машинно-ручные - выполняемые с помощью машин или ручного инструмента при непрерывном участии рабочего;

3. машинные - выполняемые на станках, установках, агрегатах при ограниченном участии рабочего (например, установка, закрепление, пуск и остановка станка, раскрепление и снятие детали и т.д.);

4. автоматизированные - выполняемые на автоматическом оборудовании или автоматических линиях.

Аппаратурные процессы характеризуются выполнением машинных и автоматических операций в специальных агрегатах (печах, установках, ваннах и т.д.).

Принципы - это исходные положения, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие производственного процесса [14].

Соблюдение принципов организации производственного процесса - одно из основополагающих условий эффективной деятельности предприятия.

Основные принципы организации производственного процесса и их содержание приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные принципы организации производственного процесса

№ п/п	Принципы	Основные положения
1	Пропорциональности	Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия и отдельных рабочих мест.
2	Дифференциации	Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия.
3	Комбинирования	Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства
4	Концентрации	Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах.
5	Специализации	Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий.
6	Универсализации	Определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций.
7	Стандартизации	Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание.
8	Параллельности	Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация данного принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия.
9	Прямоточности	Требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении.
10	Непрерывности	Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия.
11	Ритмичности	Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий.
12	Автоматичности	Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования.

Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении длительности производственного цикла изделий, в снижении издержек на производство продукции, улучшении использования основных производственных фондов и увеличении оборачиваемости оборотных средств.

1.4 Организация производственного процесса в пространстве

Структура производственной системы и определяющие ее факторы. Современное предприятие является весьма сложным по своему составу. Основной производственной единицей предприятия является цех. Цех - это подразделение, выполняющее определенную часть производственного процесса.

Состав цехов предприятия, порядок и формы их кооперирования по выполнению производственного процесса называют производственной структурой предприятия. Соответственно этому состав участков цеха, порядок и формы их кооперирования образуют производственную структуру цеха.

Производственная структура предприятия определяется следующими факторами:

1. объемом выпуска продукции и трудоёмкостью ее изготовления;

2. конструктивно-технологической однородностью изделий;

3. формой специализации и уровнем межзаводской кооперации.

Конструктивно-технологическая однородность изделий влияет на технологию их изготовления, на конкретный состав и число цехов. Чем однороднее продукция, изготовляемая предприятием, тем шире возможности более узкой специализации цехов и, следовательно, применения кооперирования не только внутри предприятия, но и вне него.

Объем выпуска продукции и трудоемкость ее изготовления влияют на размеры цехов, на их число и специализацию. Чем больше объем выпуска продукции и ее трудоемкость, тем крупнее могут быть цехи предприятия, тем больше они специализированы.

Формы специализации и уровень межзаводской кооперации определяют в существенной мере сложность производственной структуры предприятия. Широкое применение кооперирования в изготовлении определенной части продукции исключает необходимость иметь в его составе соответствующие цехи, некоторые склады, лаборатории. Чем выше уровень специализации и кооперирования производства, тем ограниченнее номенклатура изготовляемой продукции и прочнее производственная структура предприятия.

Состав основных и вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств предприятия. Изготовление продукции включает следующие стадии:

1. заготовительную, на которой из сырья и материалов получают необходимые заготовки;

2. обрабатывающую, на которой материалы и заготовки превращаются в готовые изделия;

3. сборочную, которая включает сборку в отдельные части машины (сборочные единицы) и общую сборку машины, ее испытание и доводку.

К цехам заготовительной стадии относятся литейные, кузнечные, прессовые, металлоконструкций и некоторые другие [6]. В состав цехов обработочной стадии входят механообрабатывающие, термические, цехи защитных и декоративных покрытий (гальванические, покрасочные). Цехи сборочной стадии включают цехи сборки отдельных сборочных единиц и общей сборки.

Указанное разделение цехов по соответствующим стадиям изготовления в известной мере условно. Так, например, имеются цехи, в которых сочетаются операции обработки со сборочными (механосборочные цехи).

Отмеченные цехи относятся к основным или производственным цехам.

Для обеспечения нормальной работы цехов основного производства создаются вспомогательные цехи. К вспомогательным цехам относятся инструментальные, модельные, тарные, ремонтные, энергетические цехи.

Для обслуживания основных и вспомогательных цехов создаются общезаводские хозяйства производственного назначения. К ним относятся складское хозяйство; энергетическое хозяйство (понижающие станции, трансформаторные киоски в цехах, электросети, воздухо- и газопроводы); транспортное хозяйство, в состав которого входят депо, гаражи, транспортные и погрузо-разгрузочные средства; санитарно-техническое хозяйство и центральная заводская лаборатория.

Специализация цехов и участков. Специализация может быть технологической и предметной. При технологической форме специализации за цехом, участком закрепляются определенные виды работ.

Технологическая специализация имеет следующие достоинства:

1. способствует применению прогрессивных технологических методов производства;

2. обеспечивает наиболее полное использование оборудования и материалов;

3. повышает гибкость производства при освоении новых изделий и расширении номенклатуры продукции.

Вместе с тем технологическая специализация усложняет и удорожает внутризаводское кооперирование, ограничивает ответственность работника за качество готовой продукции.

Организация по технологическому принципу характерна для предприятий, выпускающих разнородную и неустойчивую номенклатуру.

При предметной специализации предприятие, цех, участок выпускают законченное изделие, сборочные единицы и детали. Основными достоинствами предметной специализации являются:

1. сокращение внутризаводской кооперации;

2. повышение ответственности руководителей за изготовление продукции в установленные сроки;

3. создание благоприятных условий для внедрения поточных методов работы.

Однако предметная специализация имеет и некоторые недостатки. При узкой предметной специализации предприятие оказывается не в состоянии выпускать требуемую номенклатуру изделий без периодически повторяющейся реконструкции.

Предметный принцип специализации характерен для предприятий, изготовляющих однородную продукцию в больших количествах.

Различия производственной структуры на предприятиях различных отраслей производства определяются технологическими, экономическими и организационными особенностями предприятия. Состав цехов, участков, их взаимные связи и пропорции между ними определяются характером и объемами выпускаемой продукции, особенностями технологии, уровнем специализации и кооперирования. Если предприятия, выпускающие продукцию машиностроения, имеют в своем составе литейные, механические, сборочные цехи, то на текстильном предприятии будут создаваться прядильные, ткацкие, отделочные цехи и участки.

1.5 Организация производственного процесса во времени

Организация производственного процесса во времени представляет собой способ сочетания во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке «входа» организации в ее «выход». Важнейшим параметром организации производственного процесса во времени является производственный цикл изготовления предмета труда, оказания услуги или выполнения работы от подготовительных операций до заключительных. Длительность производственного цикла состоит из рабочего времени и времени перерывов (рисунок 2).



Рисунок 2 - Структура производственного цикла

Рабочий период изготовления предмета труда состоит из времени технологических операций, транспортно-складских операций и контрольных операций [28]. В свою очередь время технологических операций состоит из подготовительно-заключительного времени и штучного времени. Подготовительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей смены на подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособлений, установку инструментов и в конце рабочей смены на снятие приспособлений, инструментов и т.п. Это время тратится на партию обрабатываемых в течение смены предметов труда.

Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процессы (сушка, нормализация после термообработки и другие операции, протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожидание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектующих изделий и т.п.), регламентированные перерывы (перерывы на обед, отдых и т.п.).

Длительность производственного цикла изготовления изделия в целом рассчитывается после построения графика протекания сложного процесса сборки изделия и расчета длительности производственных циклов изготовления штучных деталей или их партий. Эта работа выполняется технологами. Например, длительность производственного цикла изготовления партии одноименных деталей определяется как сумма по всем операциям подготовительно-заключительного времени, штучного времени (при этом учитывается одновременность выполнения одной и той же операции на нескольких рабочих местах, параллельность выполнения всех операций, планируемый коэффициент перевыполнения норм выработки), времени естественных процессов, транспортирования, контроля качества, перерывов. Основными факторами сокращения длительности производственных процессов являются:

1. упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, повышение уровня блочности для изделий крупносерийного и массового производства. «Простота конструкции - мерило ума конструктора»;

2. упрощение и совершенствование технологических процессов изготовления изделия;

3. унификация и стандартизация составных частей изделия, его конструктивных элементов, элементов технологических процессов, оборудования, оснастки, организации производства;

4. углубление подетальной, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы выпуска изделий и его составных частей;

5. сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;

6. анализ соблюдения принципов рациональной организации производственных процессов: пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;

7. механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транспортно-складских операций;

8. сокращение времени естественных процессов путем замены их соответствующими технологическими процессами;

9. сокращение межоперационных перерывов;

10. увеличение удельного веса технологически обоснованных норм времени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимулирование экономии времени и выполнения требований по качеству.

Организация производственных процессов во времени основывается на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др [9]. Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Принцип пропорциональности следует помнить при решении любых вопросов, так как «скорость эскадры определяется скоростью самого тихого судна». Пропорциональность определяется по формуле:

, (1)

где - минимальная пропускная способность, или параметр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.);

- максимальная пропускная способность.

Непрерывность - принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса:

, (2)

где - продолжительность рабочего времени;

- общая продолжительность процесса, включающая простои или пролеживание предмета труда между рабочими местами, на рабочих местах и т.п.

Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п. Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по формуле:

, (3)

где - оптимальная длина прохождения предмета труда по i-му процессу;

- фактическая (проектная) длина прохождения предмета труда по i-му процессу.

Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени. Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле:

, (4)

где - фактический объем выполненной работы за анализируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (сверх плана не учитывается);

- плановый объем работ.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Лепсе-Лес»

2.1 Организационная структура ООО «Лепсе-Лес»

ООО «Лепсе-Лес» является обществом с ограниченной ответственностью. Созданным в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» Федеральный закон от 08.02.98г. № 14-фз.

Обществом с ограниченное ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество. Уставный капитал, которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров: участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Формирование уставного капитала ООО «Лепсе-Лес» осуществляется в соответствии с требованиями Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственность».

Общество зарегистрировано Постановлением администрации города Кирова за № ДИ-14-0627-07-А от 1 апреля 2007 года. Общество создано на неограниченный срок деятельности. ООО «Лепсе-Лес» расположено по адресу: 610006, г. Киров, Октябрьский проспект, д.24.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. Имеет расчётный счет в АКБ «ВЯТКА-БАНК».

Целью деятельности общества является получение прибыли за счёт удовлетворения нужд потребителей в качественной продукции лесопроизводства и лесопереработки путём честной конкуренции на рынке.

Основным видом деятельности ООО «Лепсе-Лес» является производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий.

Продукция, выпускаемая предприятием, зарекомендовала себя с лучшей стороны и отличается высоким качеством.

Организационная структура ООО «Лепсе-Лес» (рисунок 3).

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Лепсе-Лес»

На предприятии введена линейно-функциональная структура, характеризующаяся непосредственным подчинением нижестоящего звена одному вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна в условиях данного производства, но требует от руководителя глубокого профессионализма. Чтобы избежать негативных последствий и излишней концентрации права принятия решений, приходится делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям (но руководство имеет право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений).

Организационная структура ООО «Лепсе-Лес» представляет собой совокупность звеньев управления, отдельных работников аппарата управления, их соподчиненность и взаимосвязь по вертикали и горизонтали.

В структуре управлении сохраняется принцип единства и распорядительства, существуют вертикальные (линейные) и функциональные связи. Данная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями базы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются требования к совершенствованию системы управления, находящие выражения в принципах управления.

Таким образом, структура организации - это логическое взаимодействие уровней управления и функциональных областей предприятия ООО «Лепсе-Лес», которые позволяют наиболее эффективно достигать цели предприятия.

Характерной особенностью разделения труда является специализированное распределение управленческого труда в соответствии с квалификацией и способностями специалистов, работающих на предприятии. Вертикальное разделение труда, существующее на предприятии, представляет собой иерархию управленческих уровней, особенностью которой является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Таблица 3 - Характеристика органов управления ООО «Лепсе-Лес»

Наименование органов управления	Кто формирует?	Основные функции	Кого назначает (избирает)?
Общее собрание учредителей - законодательный орган	Учредитель ООО	Принятие и изменение устава, определение уставного капитала и размеров вкладов, утверждение годовых отчётов и балансов, создание и ликвидация ООО	Председателя (президента), правление (совет) ООО, если предусмотрено уставом
Ревизионная комиссия (ревизор)	Общее собрание учредителей	Заключения по годовым отчетам и балансам, ревизия всех направлений деятельности	Председателя комиссии (ревизора)
Директор	Общее собрание учредителей	Оперативное управление ООО в период между собраниями учредителей	Персонал управления

2.2 Хозяйственно-экономическая деятельность ООО «Лепсе-Лес»

ООО «Лепсе-Лес» является промышленным предприятием, доходность его капитала и многие показатели деятельности предприятия зависят от интенсивности и эффективности использования основных производственных ресурсов.

В таблице 4 рассмотрим показатели размера предприятия.

Таблица 4 - Показатели размера предприятия за 2007г

Показатели	Начало года	Полугодие	Конец года	Конец года к началу года, в %
Денежная выручка от реализации продукции, тыс. руб.	3849	8651	14163	367,97
Среднесписочная численность работников, чел.	76	76	76	100
Стоимость основных средств, тыс. руб.	5480,85	5866,15	6453,85	117,75

В 2007 году на предприятии наблюдается положительная динамика выручки от продажи, она выросла на 367,97%, стоимость основных средств - на 117,75%, численность остались неизменными.

В таблице 5 представлены динамика состава и структуры основных производственных фондов предприятия.

В 2007 году стоимость основных фондов увеличилась на 934,4 тыс. руб., не смотря на уменьшение стоимости «зданий» - на 1146,9 тыс. руб.

На 28,2 п.п. с 65,3% до 37,1% снизилась доля «зданий»; на 30,5 п.п. увеличился удельный вес «машин и оборудования» и составил 58,6%.

Таким образом, происходит реструктуризация основных производственных фондов, повышение удельного веса активной их части и сокращение пассивных видов основных средств.