По инициативе акционеров на находящемся в тяжелом положении предприятии может быть введено внешнее управление. Оно бывает весьма эффективным. Так, акционеры «Коми ТЭКа» решили пригласить в качестве внешнего управляющего компанию «Евросевернефть». В результате квалифицированного управления в 1999 г, подготовленная управляющей компанией программа вывода «Коми ТЭКа» из кризисного состояния была выполнена, холдинг сумел привлечь внимание инвестора, заключив стратегический альянс с компанией «ЛУКойл».

Внешнее управление на стадии досудебной санации существенно отличается от внешнего управления в процессе банкротства. В последнем случае его процедура строго регламентируется нормами закона о банкротстве. Внешнее управление на стадии, предшествующей процедуре банкротства, нормами права не регулируется и может осуществляться по регламенту, установленному акционерами. В частности, в качестве внешнего управляющего может выступать не только физическое, но и юридическое лицо.

Особенность антикризисного управления в отсутствии процедуры банкротства заключается также в возможности участия в кластерах, т.е. в группе предприятий, совместно работающих над созданием конкурентоспособной продукции. Не исключено также слияние с заинтересованной фирмой или проведение дополнительной эмиссии акций. Разумеется, что в условиях осуществления процедуры банкротства проведение подобных мероприятий связано с почти непреодолимыми трудностями.

Стадия проведения процедуры банкротства. Эта стадия занимает все больший удельный вес среди фирм, осуществляющих антикризисное управление. В результате вступления в силу 1 марта 1998 г. нового закона о несостоятельности (банкротстве) в 5 раз увеличилось количество дел о банкротстве, рассматриваемых в суде. С марта по 31 декабря 1998 г. в арбитражные суды поступило 6056 заявлений о признании организации банкротом. Если в 1997 г. в среднем по стране ежемесячно возбуждалось около 130 дел о банкротстве, то за последние месяцы 1998 г. число таких дел увеличилось до 550-600.

Основные задачи проведения процедуры банкротства состоят: в возврате долга кредиторам; в реабилитации должника (после списания долгов он должен получить возможность продолжать свой бизнес). В соответствии с этими задачами необходимо строить и антикризисное управление.

Стадия проведения процедуры банкротства состоит, как известно, из трех периодов: наблюдения, внешнего управления и конкурсного производства. Задачи, стоящие перед управляющими в каждом из этих периодов, не совпада [29, с.28].

Стратегия антикризисного управления. К числу задач по выводу фирмы из кризисного состояния в первую очередь относится разработка стратегии антикризисного управления. Она многовариантная, но должна базироваться на выборе лишь одного из них. В результате резкого изменения внешней среды коренным образом меняется и стратегия фирмы. Кризисное состояние экономики заставляет терпящую бедствие компанию выбрать другой вид менеджмента. Например, при наличии диверсифицированного производства возможно превращение каждого бизнеса в самостоятельное юридическое лицо, т.е. создание холдинга, где ранее существовавшая единая компания становится материнской. Юридическая самостоятельность дочерних компаний ведет к самостоятельной имущественной ответственности (в единой фирме ответственность всех звеньев является солидарной), что повышает инициативу и предприимчивость руководства дочерних компаний.

Главная особенность антикризисной стратегии, как и антикризисного управления в целом, - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства, в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности, сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия, способная функционировать и приносить прибыль, остальное безжалостно отсекается. Форсируются необходимые реорганизации, проводится распродажа активов.

Далеко не все фирмы сумели противопоставить кризисной ситуации августа 1998 г. действенное антикризисное управление, базирующееся на адекватной стратегии. Вместо глубокого анализа обстановки и прогнозирования последствий менеджеры ряда фирм стремились не сохранить бизнес, а лишь спасти обломки разрушающегося здания. Их действия имели панический характер, были импульсивны и непросчитаны: снижали, например, заработную плату всему персоналу или поднимали цены на продукцию только потому, что так делают «все». Почему подняли цену на 50, а не на 40%, зачем одинаково урезали заработную плату работникам различных подразделений, никто толком объяснить не мог. Растерявшиеся менеджеры «рвали» фирму на части, стараясь под шумок урвать себе кусок побольше. Стоит ли в таких условиях удивляться, что дело быстро заканчивалось разорением фирмы [30, с.42].

Фирмы, которые должны придерживаться стратегии роста, должны решить три основные задачи:

- обеспечить привлечение необходимых ресурсов, в том числе гарантировать создание достаточных мощностей, включая площади для размещения оборудования и работников;

- осуществить расширение производственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и получить такое развитие производственной системы, чтобы увеличение объемов выпуска не ухудшило режима взаимодействия исполнителей и других существенных условий производства, а также не привело к росту себестоимости продукции;

- вести экономное расходование наличности до тех пор, пока не будет достигнут запланированный уровень сбыта продукции. (романшин лл пер).

С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако, принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.

В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение ноной стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям. В подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

На рисунке представлен пример антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии упомянутой выше производственно-коммерческой фирме. Главная особенность этого плана определялась наличием в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса [31, с.98].

Стратегия антикризисного управления - это, прежде всего стратегия выживания. Кризис неизбежно выдвигает эту стратегию на первое место. Нужно во что бы то ни стало удержать производство «на плаву», сохранить основные фонды и ключевые технологии, ядро трудового коллектива, т.е. стабилизировать положение в бизнесе на докризисном уровне или чуть ниже его. Оправданность стратегии выживания не вызывает сомнений. Важно, однако, не потерять перспективу. Сосредоточившись на проблеме выживания, необходимо не исключать, а предполагать разработку стратегии дальнейшего развития.

Например, Тушинский машиностроительный завод - одно из крупнейших оборонных предприятий (на котором, кстати, создавался знаменитый «Буран») - как и большинство из них, оказался в кризисной ситуации в связи с отсутствием госзаказа (с 1995 г. он постоянно уменьшался, а в 1998 г. его вообще не было). Наиболее важной стала проблема выживания, которую решают за счет диверсификации производства. Выпускают самые различные изделия - от одноразовых шприцев до ветроэнергетической установки и т.д. Завод из единого предприятия превратился, по существу, в холдинг. Отдельные дочерние предприятия находят платежеспособных заказчиков и налаживают производство в небольших масштабах. На некоторых участках работает 15-20 человек. Основное требование - рентабельность, хотя бы минимальная. Пока завод выживает. Но нужна перспектива развития. И пока ее не будет, предприятию из кризиса не выбраться.

Одна из главных задач - правильно выбрать коммерческую стратегию. Ее реализация требует нередко принятия трудных решений. Так, в период августовского кризиса одному из московских таксомоторных парков очень сложно было удержаться от повышения цен. Но в интересах сохранения бизнеса управление ориентировалось на сдерживание роста цен. Или, например, компания «Coca-Cola», объем продаж которой после 17 августа упал на 85%, выработала и реализовала антикризисную программу, состоящую из трех частей: во-первых, снизила долларовые цены на свои напитки на 15%; во-вторых, воспользовавшись резким снижением расценок на телевизионную рекламу, активизировала рекламную кампанию; в-третьих, провела специальную PR-кампанию (по общественным связям), направленную на все категории покупателей напитков. Компании удалось выйти на уровень продаж декабря 1997 г. и существенно потеснить своих конкурентов [32, с.264].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что антикризисное управление изучает отношения, возникающие на микроэкономическом и макроэкономическом уровне.

Исходя, из определения предмета антикризисного управления можно выделить его основные функции: познавательную, практическую, методологическую, воспитательную.

К числу задач по выводу фирмы из кризисного состояния в первую очередь относится разработка стратегии антикризисного управления.

Заключение

Данная выпускная квалификационная работа показывает важность и необходимость применения маржинального анализа себестоимости продукции в деятельности предприятия. Современное состояние анализа можно охарактеризовать, как довольно основательно разработанную в теоретическом плане науку. Ряд методик используется в управлении производством на разных уровнях.

Из выше сказанного вытекает очень важный вывод, что проблема снижения себестоимости продукции всегда должна быть в центре внимания на предприятиях. При планировании себестоимости выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг все издержки, связанные с их производством и реализацией, группируются по отдельным статьям затрат. Перечень затрат, их состав и методы распределения по видам продукции, работ и услуг устанавливаются действующими отраслевыми методическими рекомендациями с учетом характера и структуры производства. В процессе калькулирования себестоимости в промышленности решаются следующие основные задачи: распределение производственных затрат по видам продукции; разграничение затрат на готовую незавершенную производством продукцию и определение суммарных затрат на единицу изделий.

Маржинальный анализ как один из многочисленных приемов в поиске резервов повышения экономической эффективности производства впервые появился за рубежом, в капиталистических странах, в которых товаропроизводители свою предпринимательскую деятельность строили исключительно в условиях рыночной экономики. В этих условиях особую актуальность приобретает прогнозная оценка для оперативного принятия управленческих решений по устранению выявленных недостатков и упущений.

Методика маржинального анализа основана на подразделении производственных затрат на условно-постоянные и условно-переменные.

Анализ себестоимости по статьям затрат дает возможность установить динамику отдельных статей и ее влияние на себестоимость продукции. Результат анализа позволяет видеть, под влиянием каких статей расходов сформировался тот или иной уровень себестоимости, в каких направлениях необходимо вести борьбу за снижение себестоимости.

Сравнив результаты расчетов по типоразмеру Кама 8,25Р20 У-2, приведенные в табл. 2, нетрудно заметить, что они существенно различаются между собой. За счет увеличения объема выпуска данного изделия и, как следствие этого, увеличение объема продаж и роста его себестоимости предприятие сократило свои убытки на (в период 2007/2008) 9560032,52 руб., а (в период 2008/2009) увеличила прибыль на 4616954,96 руб.

Сравнив результаты расчетов по типоразмеру Кама 10,00Р20 И-281,У-4, приведенные в табл. 4.можно сделать вывод что, в период 2007/2008 за счет уменьшения объема выпуска данного изделия и, как следствие этого, уменьшения объема продаж и роста его себестоимости и увеличения цены предприятие сократило свою прибыль на -1468556,03 руб., а в период 2008/2009 за счет увеличения цены на продукцию, увеличилась прибыль на 31044892,57 руб.

За три исследуемых года анализ сравнения затрат по производству Кама 8,25Р20 У-2 показал, что предприятие вышло из кризиса и получило прибыль. С 2007 по 2009 года она составили 14176981,48 руб. Это произошло за счет увеличения цены продукта. А Кама 10,00Р20 И-281,У-4 за три исследуемых года показала что, прибыль увеличилась на 29576336,54 руб. это произошло за счет увеличения цены продукта и сокращения постоянных затрат.

Анализ себестоимости отдельных видов продукции показал, что наблюдался устойчивый рост себестоимости Кама У-2 за три года. С 2007 по 2009 года себестоимость увеличилась на 58855893 руб. Это произошло за счет роста переменных и постоянных затрат. А Кама У-4 за три года себестоимость увеличилась на 31889055,2 руб. Это произошло за счет роста переменных затрат а постоянные сокращались.

Сравнение полученных результатов с данными табл.5 показывает, что они значительно различаются. По формуле объем продаж на изменение уровня рентабельности не влияет. По данной же методике за счет увеличения объема производства и реализации продукции рентабельность изделия 8,25Р20 У-2 повысилась на 12,06%. Это более достоверные результаты, так как они учитывают взаимосвязь объема продаж, себестоимости и прибыли.

Сравнение полученных результатов с данными табл. показывает, что они значительно различаются. По формуле объем продаж на изменение уровня рентабельности не влияет. По данной же методике за счет уменьшения объема производства и реализации продукции рентабельность изделия 10,00Р20 И-281,У-4 повысилась на 12,5%. Это более достоверные результаты, так как они учитывают взаимосвязь объема продаж, себестоимости и прибыли.

Преимущество рассмотренной методики анализа показателей рентабельности состоит в том, что при ее использовании учитывается взаимосвязь элементов модели, в частности объема продаж, издержек и прибыли, Это обеспечивает более точное исчисление влияния факторов и как следствие -- более высокий уровень планирования и прогнозирования финансовых результатов.

Таким образом, можно сделать выводы о том что, маржинальный анализ (анализ безубыточности) широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. Он позволяет более точно исчислить влияние факторов на изменение суммы прибыли и на этой основе более эффективно управлять процессом формирования и прогнозирования ее величины. Определить критический уровень объема продаж (порога рентабельности), постоянных затрат, цены при заданной величине соответствующих факторов. Установить зону безопасности (зону безубыточности) предприятия. Исчислить необходимый объем продаж для получения заданной величины прибыли. Обосновать наиболее оптимальный вариант управленческих решений, касающихся изменения производственной мощности, ассортимента продукции, ценовой политики, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей и др. с целью минимизации затрат и увеличения прибыли.

Реформирование российской экономики при переходе к рыночным отношениям выдвинуло задачу необходимости формирования системы антикризисного управления. Важность этого направления обусловлено кризисным состоянием производства продукции в большинстве отраслей национальной экономики.

Актуальность рассматриваемой проблемы в целом объясняется необходимостью формирования эффективного механизма оздоровления предприятия для обеспечения его конкурентоспособности при недостаточной проработанности вопросов теории и практики антикризисного управления вообще и санации предприятия в частности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что антикризисное управление изучает отношения, возникающие на микроэкономическом и макроэкономическом уровне.

Исходя, из определения предмета антикризисного управления можно выделить его основные функции: познавательную, практическую, методологическую, воспитательную.

К числу задач по выводу фирмы из кризисного состояния в первую очередь относится разработка стратегии антикризисного управления.

Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана общая концепция (программа), которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств.

Список использованных источников

1 Табурчак П.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. - СПб: Химиздат, 2001. - 288 с.

2 Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник Под общ. Ред. В.И. Стражева. - 5 - е изд., перераб. и доп. - Мн.: Высш. шк., 2007. - 480 с.

3 Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие /Под ред. Л.Л Ермоловича. - Мн.: Интерпресссервис; Экоперспектива, 2001. - 576 с.

4 Романшин Л.Л Вопросы управления предприятием // Организация и управление. - 2009. - №4. - С.5-6

5 Кантора Е.Л. Экономика предприятия: Учебник. -СПб.: Питер, 2006.-352с.

6 Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник. -М.: ИНФРА - М, 1997.-416с.

7 Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие /Под ред. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999. - 471 с.

8 Лабзунова П.П. Методические рекомендации: -М.: Научно-исследовательский институт ОАО «НИИТЭХИМ», 1998. -150 с.

9 Кобищан И.К. Методы учета затрат на производство и способы калькулирования себестоимости // Экономически анализ. - 2008. - №13. - С.56

10 Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-360 с.

11 Карлика А.Е. Экономика предприятия: -М.: ИНФРА - М, 2001.-432с.

12 Ерижев М.К. Развитие методов управления затратами, учета и калькулирования себестоимости // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №6. - С.113

13 Хрипач В.Я. Экономика предприятия: -Ми.: Экономпресс, 2000.-464с.25

14 Щиборщ К.В. Оценка себестоимости выпуска продукции на предприятиях серийного и массового производства: налоговый и управленческий аспекты // Аудитор. - 2006. - №12. - С.17-18.

15 Фоминых Р.Л. Калькулирование себестоимости продукции на основе объектного анализа // Экономика и производство. - 2007. - №4. - С.45-46.

16 Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия: производство,экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. - М.: «Финансы и статистика», 2007. - 536 с.

17 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. Пособие. -3-е изд., -М.: ИНФРА-М, 2009.-272с.

18 Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-471с.

19 Павлов А.А. Маржинальный анализ и его применение на сельскохозяйственных предприятиях // Экономически анализ. - 2009. - №24.- С.56

20 Слуцкин М. Л. Маржинальный анализ в контроллинге // Аудитор. - 2008. - №6. - С.49-50.

21 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3 - е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 425 с.

22 Айвазян З. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Теории и практики управления. -1999. - №4. - С.125

23 Раицкий К.А Экономика предприятия: Учеб. для вузов. -2-е изд., -М.: Маркетинг, 2000.-696с.

24 Манушин Д.В. Необходимость формирования системы антикризисного управления в трансформационных условиях российской экономики // Экономически вестник РТ. - 2007. - №4. - С.68-71

25 Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник. -М.: ИНФРА - М, 2007.-280с.

26 Макаренко И.О. Методы антикризисного управления машиностроительным предприятием // Химическое и нефтегазовое машиностроение. - 2009. - №1. - С.58-60

27 Кац И. Банкротство предприятий: механизм преодоления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. -№5. С.120.

28 Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособ. Практикум. -3-е изд., -М.: Финансы и статистика, 2007.-336с.

29 Сафронова Н.А. Экономика организации: Учеб. -2-е изд., -М.: Экономистъ, 2008.-618с.

30 Маркарьян Э.А. Методика анализа показателей эффективности производства: Учеб. пос., -2-е изд., -Ростов-на-Дону.: Марат, 2001.-208с.

31 Маркарьян Э.А. Управленческий анализ в отраслях: -М.: ИКЦ Марат, 2008.-352с.

32 Осмоловский В.В. Теория анализ хозяйственной деятельности: -Ми.: Новое знание, 2001.-318с.

33 Хомякова А.А Экономический анализ в процессе финансового оздоровления предприятия // Экономически анализ. - 2009. - №11. - С.56-58

34 Абрютина М.С. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. - 528 с.(23)

35 Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 795 с.

36 Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 264 с.

37 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4 - е изд. перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое издание», 2000. - 688 с.

38 Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Кратки курс.-2-е изд., -М.: ИНФРА-М, 2007.-303с.

39 Чечевицина Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. - 3 - е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 352 с.(6)

40 Борисов Н.Г. Особенности аудита кризисного предприятия // Экономически анализ. - 2009. - №9. - С.11-12

Размещено на Allbest.ru