Нефтегазодобывающая отрасль

· модель справедливого (социально) ценообразования, обеспе- чивающая максимизацию выигрыша потребителей, но при условии безубыточной деятельности самих монополий;

· модель ценообразования с нормальной прибылью, когда государство определяет для естественной монополии норму рентабельности, обеспечивающую нормальную доходность (эта модель стимулирует рост реальных издержек);

· модель предельной цены (выше средних издержек), предоставляющая большую свободу монополисту в определении цены и поставляемого на рынок объема товаров и услуг;

· модель предельной нормы отдачи на капитал, при которой прямое или косвенное регулирование цен заменяется контролем над этой нор мой. Однако здесь возникает побочный эффект в виде стремления компаний замещать капитальными ресурсами другие факторы производства.

Помимо ценообразования государство следит за поставками газа, которые производятся на основании договоров между поставщиками и потребителями независимо от форм собственности в соответствии с утвержденными правительством РФ правилами поставок газа и правилами пользования газом. Преимущественное право на заключение договоров имеют покупатели для государственных нужд, коммунально-бытовых и социальных нужд граждан.

Организациям газоснабжения запрещаются следующие действия:

· навязывание потребителям условий договора, не от носящихся к его предмету;

· необоснованные отказы от заключения договоров с потребителями при наличии ресурсов газа и возможностей его транспортировки;

· создание препятствий для доступа на рынок газа;

· сокращение добычи и поставок газа в целях поддержания монопольно высоких цен.

Организации системы газоснабжения обязаны обеспечить недискриминационный доступ любым предприятиям к свободным мощностям газотранспортных и газораспределительных сетей.

Технологическое и диспетчерское управление объектами Единой системы газоснабжения независимо от формы собственности осуществляется централизованно. Разделение объектов газоснабжения, связанных общим технологическим режимом добычи, транспортировки и поставки газа, не допускается.

При купле-продаже акций Единой системы газоснабжения доля акций иностранных граждан или организаций не должна превышать 20% общего количества обыкновенных акций. Во всех случаях не менее 35% общего количества обыкновенных акций должны находиться в собственности России. Отчуждение их может быть осуществлено на основании закона. При повторных эмиссиях акции системы газоснабжения приобретаются в собственность России за счет полученных государством дивидендов и других источников.

Вторым законом регламентирующим деятельность нефтегазодобывающих компаний является закон «О недрах», который устанавливает особенности государственного регулирования при добыче углеводородного сырья, общие принципы лицензирования разработки месторождений, правила разработки месторождений для предотвращения нерационального использования природных ресурсов.

Законом "О соглашениях о разделе продукции" предусматривается особый налоговый режим для компаний, осуществляющих добычу полезных ископаемых. В течение срока действия соглашения о разделе продукции инвестор освобождается от взимания федеральных и региональных налогов и сборов, за исключением налога на прибыль, платежей за пользование недрами, а также единого социального налога. Соглашение о разделе продукции является договором, в соответствии с которым Российская Федерация предоставляет инвестору на возмездной основе и на определенный срок исключительные права на поиски, разведку, добычу минерального сырья на выделенном участке недр, а инвестор обязуется осуществить проведение указанных работ за свой счет и на свой риск. При этом перечни участков недр, относительно которых заключаются соглашения о разделе продукции, устанавливаются федеральными законами.

9.2 Процессы экономической интеграции и диверсификации компаний

Структура управления предопределяет во многом решение оперативных и стратегических задач, эффективность и жизнеспособность каждой компании, каждой большой или маленькой экономической системы. В ходе своего развития фирма сталкивается, как правило, со стремительно меняющимися технологиями, высокой конкуренцией и нехваткой собственных инвестиций для дальнейшего роста эффективности компаний. Поэтому в настоящее время организационные структуры управления нефтяных компаний представляет собой вертикально-интегрированную структуру (ВИНК) осуществляющую курс на диверсификацию, на развитие интеграционных связей.

Одним из основных путей формирования и функционирования крупных нефтяных компаний (корпораций) на современном этапе развития рынка является экономическая интеграция, которая проявляется в расширении и углублении производственно-технологических сил и совместном использовании ресурсов, в объединении капиталов и реализуется в двух основных формах: как вертикальная и как горизонтальная интеграция.

Вертикальная интеграция в нефтяной и газовой промышленности предусматривает производственное и организационное объединение в рамках единой собственности процессов, обеспечивающих поиск, разведку, строительство скважин, добычу нефти и газа, их переработку, а также транспортировку и сбыт продукции.

Горизонтальная интеграция, являющаяся объединением компаний, выпускающих сходную продукцию, но в не связанных между собой технологических цепочках, использующих сходную технологию.

Обе формы интеграции отражают общемировую тенденцию в развитии компаний - необходимость расширения масштаба деятельности для поддержания высокой конкурентоспособности.

Стимулы к горизонтальной и вертикальной интеграции связаны с двумя группами факторов. Во-первых, объединение предприятий, как правило, приводит к снижению издержек производства при данном объеме выпуска. Во-вторых, существует целый ряд инструментов увеличения прибыли объединившихся предприятий при неизмененных удельных затратах на производство продукции (снижение потерь от недобросовестных контрагентов, повышение цены за счет усиления рыночной власти при горизонтальной интеграции).

В России в настоящее время можно выделить три типа механизмов интеграции.

Первый тип реализует возможности контроля, сопряженные с обладанием титулами собственности объединяемых предприятий. В рамках этого типа объединений выделяется, прежде всего, классический холдинг, где контрольный пакет формальных прав собственности предприятий сосредоточен в руках материнской компании. К таким классическим холдингам можно отнести ОАО «Газпром».

Для второго типа объединений характерна централизация контроля доступа к отдельным производственным ресурсам. Среди них следует выделить в первую очередь бизнес-группы, формирующиеся вокруг компаний, обеспечивающих сбыт продукции и (или) снабжение дефицитными ресурсами. В нефтегазодобывающей отрасли к этому типу относятся бизнес-группы, которых объединяют давальческие контракты. Давальческие контракты позволяют крупному давальцу оказывать существенное влияние на политику перерабатывающей компании.

Третий тип объединений, связанный с добровольной централизацией некоторых властных полномочий, в определенной мере характеризуется использованием инструментов, свойственных первым двум типам бизнес-групп.

Механизм добровольной передачи пакетов акций в доверительное управление практикует, прежде всего, государство (в частности, госпакеты акций нескольких десятков компаний были переданы в управление «Роснефти») надеющееся на то, что такое управление госпакетами акций усилит влияние центральных компаний финансово-промышленных групп.

Процессы интеграции проходят через слияние и поглощение, под которыми понимается объединение одной более крупной компании, с другой, более мелкой. При этом, при слиянии владельцы приобретенной компании обычно сохраняют свои права на акции и долю уставного капитала в новом предприятии. При поглощении права на большинство акций получают новые владельцы, а прежние полностью теряют контроль над предприятием.

Поглощения можно разделить на дружественные и недружественные.

Дружественное поглощение - скупка контрольного пакета акций при поддержке топ-менеджмента компании, последующая реструктуризация предприятия и повышение его эффективности.

Недружественное поглощение - получение контроля над предприятием вопреки желанию части ее собственников и топ-менеджмента компании.

Так, в результате поглощения в конце 1999 г. одним американским гигантом - «Эксон», другого нефтяного колосса Америки - «Мобил». Возникшее в результате этого нефтегазовое объединение «Эксон-мобил» не только вышло на первое место в отрасли, обогнав англо-голландский концерн «Роял датч-шелл», но также потеснило «Дженерал моторз корп.» с позиции крупнейшей в мире нефинансовой корпорации с доходами от продаж свыше 200 млрд. долларов в год.

Одобрение сделки «Эксон-мобил» контрольными органами США совпало по времени с началом переговоров о слиянии между британской ВР «Амоко» и калифорнийской «Атлантик ричфилд», которое также вскоре получило соответствующую санкцию американских властей. Через год ВР «Амоко» приобрела контрольный пакет акций одной из старейших фирм Великобритании, специализирующейся на производстве высококачественных моторных масел, - «Бэрмаа кэстрол».

Незадолго до этого французская «Тотал СА» присоединила бельгийскую «Петрофина СА», создав тем самым пятую по размеру нефтяную компанию мира. И вслед за этим, новая «Тотал-Фина» решительно поглотила своего главного соперника в стране - «Эльф аквитен». В 2000 г. «Шеврон корп.», базирующаяся в Калифорнии, объявила о своем намерении приобрести за 34 млрд. долларов «Тексако инк» со штаб-квартирой в Нью-Йорке. Стоимость совокупных активов двух компаний составит около 85 млрд. долларов, что ставит это объединение на четвертое место в мире вслед за ВР «Амоко», но впереди группы «Тотал-Фина эльф».

Можно выделить следующие основные мотивы слияний и поглощений компаний:

1) экономия на масштабах производства;

· снижение трансакционных издержек;

· комбинирование взаимодополняющих ресурсов;

· вложение избыточных средств;

· совершенствование системы управления;

· оптимизация налогообложения;

· получение доступа на новые рынки;

· привлечение дополнительных инвестиций через рост курса акций объединяющихся компаний.

Нефтяная и газовая промышленность в настоящее время представлены рядом крупных вертикально интегрированных компаний, большая часть которых является частной собственностью в различных видах и формах - от индивидуальной до крупной корпоративной в виде акционерных компаний со сложной организационной структурой.

Все ведущие российские нефтегазовые компании были созданы на основе процессов реструктурирования и последующей приватизации. Согласно принятым правовым актам и правительственным решениям, формирование ВИНК мотивировалось необходимостью:

1) гарантирования самодостаточности хозяйствующих субъектов для реализации крупных инвестиционных проектов (к числу которых относятся почти все проекты нефтегазового сектора - во всяком случае, все, связанные с освоением новых месторождений в новых районах);

2) сохранения сложившихся производственно-технологических связей (и минимизации на этой базе издержек переходного периода, уменьшения последствий трансформационного спада);

3) обеспечения отечественному бизнесу благоприятных стартовых условий с точки зрения конкурентоспособности на мировых рынках (возможности конкурировать с ведущими нефтегазовыми корпорациями мира);

4) достижения управляемости рассматриваемого сектора в плане поддержания «ядра стабильности» всей экономики в переходный период и обеспечения должных налоговых поступлений.

При формировании крупных интегрированных нефтегазовых структур ориентировались и на опыт функционирования аналогичных компаний в других странах мира, прежде всего - в США и Западной Европе, на очевидные преимущества подобных структур в современной рыночной экономике. К их числу относятся, прежде всего, возможность интернационализации значительного числа рыночных трансакций, осуществляемых между структурными подразделениями подобных компаний, а также относительно большая устойчивость последних к изменениям цен на углеводороды или продукты их переработки (как на внутреннем, так и на внешнем рынках). Отличительной особенностью процесса формирования интегрированных структур в рассматриваемом секторе России явилось присоединение нефтеперерабатывающих и нефтесбытовых предприятий к предприятиям по добыче нефти, которые на первых порах выполняли роль головных органов управления создававшимися корпоративными объединениями.

Такая роль во многом была обусловлена не только значительно большей стоимостью активов нефтедобывающих подразделений (которая в настоящее время превышает стоимость активов в нефтепереработке почти в 10 раз), но и тем обстоятельством, что созданные мощности и нефтедобычи существенно (более чем вдвое) превышали (и превышают) потребности внутреннего рынка. Это и понятно, ибо развитие нефтегазового сектора СССР в течение 80-х годов происходило с учетом поставок нефти и газа в страны Восточной и Западной Европы.

В дальнейшем изменение структуры управления сопровождалось процессами:

а) трансформации структур «мягкохолдингового» типа в структуры преимущественно унитарного типа (в большей мере напоминающие классические концерны - с передачей головным подразделениям функций не только стратегического планирования управления, но и управления текущей производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью);

б) отделения головных структур от материнских нефтяных компаний;

в) консолидации всех финансовых потоков на уровне головных структур компаний и трансформации дочерних компаний в центры издержек;

г) формирования процессов управления на основе широкого распространения различных схем бюджетирования и диспетчирования (переход на административно-распорядительные управленческие процедуры в рамках компаний).

Столь радикальные изменения новые собственники корпораций могли осуществить только при наличии в своих руках (или в руках аффилированных и «дружественных» структур) как минимум контрольных пакетов акций. Приобретение же таковых создало условия для перехода компаний «на единую акцию». В результате в структуре акционерного капитала произошли такие сдвиги, которые обеспечили новым собственникам (или «старым» менеджерам, которые «де факто» стали собственниками компаний) безусловное доминирование. Так, 97% акций ОАО «Тюменская нефтяная компания» после завершения перехода на единую акцию стали принадлежать компании «ТНК-Интернешнл». До этого акциями владели «стопроцентные» дочерние структуры консорциума «Альфа-групп» и группы «Access/Renova» - ЗАО «Новые приоритеты» (49,806%), «Новый холдинг » (40,0) и «Новый Петролеум Файненс Лтд» (10,1%). В результате консолидации пакетов акций дочерних компаний, завершившейся в ТНК в конце 2001 г., миноритарным акционерам достались лишь 3% акций компании.

Переход основной доли акций в руки новых собственников привел к ликвидации вышеупомянутого широкого «пояса угнетения». Почти во всех нефтяных компаниях с конца 90-х развернулась реформа внутренней организации управления: стали создаваться управленческие институты, построенные по смешанному принципу. В одних компаниях были выделены крупные территориальные структуры управления (например, ООО «ЛУКойл-Западная Сибирь»), в других - дивизиональные (ООО «ЮКОС-ЭП», специализируемое на разведке и добыче нефти), но все они имели лишь статус внутренних подразделений, работающих на основе бюджета, утверждаемого головной компанией.

Переход к более жестким оргструктурам позволил значительно снизить так называемые кризисные трансакционные издержки, обусловливаемые не только плохой спецификацией прав собственности, но и отсутствием всего комплекса комплементарных рыночных институтов. Так, в ОАО «СИДАНКО» (как и во многих других крупных интегрированных компаниях) была полностью перестроена прежде всего структура бухгалтерии - соответствующие функции были возложены на внутрикорпоративный аутсорсинг (появилась бухгалтерия, напрямую подчиняющаяся головному офису).

Если в 90-е годы в нефтегазовом секторе доминировали процессы укрепления и консолидации интегрированных структур, созданных в ходе приватизации нефтегазового сектора, то на рубеже двух веков здесь обнаруживается тенденция поглощения лидерами менее крупных корпораций. Так, лидирующие нефтяные компании посредством покупки государственных пакетов акций вовлекли в свою структуру ряд так называемых региональных нефтяных компаний, включая «ОНАКО», «Славнефть», «Коми-ТЭК» и «Восточную нефтяную компанию». Прогрессирует и процесс поглощения независимых (как правило, неинтегрированных) компаний. Неудивительно, что доля средних и неинтегрированных нефтяных компаний в России значительно меньше, нежели, в частности, в США (см.табл. 9.2).

Таблица 9.2 Структура нефтедобывающей промышленности в США и в России (по состоянию на середину 2003 г.)

В этой связи можно, к примеру, констатировать, что ОАО «ЛУКойл» в течение ряда лет скупал пакеты акций нефтяных компаний, расположенных на территории республики Коми.

Так, в 2003 г. было объявлено о завершении сделки по покупке нефтяных активов в «Urals group», что превращает корпорацию в крупнейшую в России и вторую в мире частную нефтяную компанию по запасам углеводородов. Дочерняя фирма компании «ЛУКойл-Коми» купила 46,8 % акций ОАО «Тэбукнефть», 55,36 - ОАО «Ухтанефть» и 77,39% - ЗАО «РКМ-Ойл». Теперь «ЛУКойл» контролирует в первом из этих предприятий более 90% акций, а в двух остальных - более 95%. Причем «Тэбукнефть» в 2002 г. добыла более 1 млн. т нефти, «Ухтанефть» - 0,3 млн., а «РКМ-Ойл» - 0,1 млн. т. Суммарные доказанные запасы нефти трех компаний составляют 33,2 млн. т, но в «ЛУКойле» считают, что их можно существенно нарастить.

He отставали новые компании: «НОВАТЭК» объединил 5 предприятий с добычей 2,3 млн. тонн, а «Русснефть» к середине 2004 г. включила в свой состав уже 12 компаний, добывших в 2003 г. около 6 млн. тонн нефти.

Слияния и поглощения в 2004 г. были названы экспертами определяющей тенденцией развития нефтегазовой отрасли. Нефтегазовые сделки, совершенные в 2004г приведены в табл. 9.3

Таблица 9.3 Слияния и поглощения в нефтегазовом секторе в 2004 г.

Как следует из данных табл. 9.3. все сделки касаются исключительно приобретения активов в нефте- или газодобыче. Активы в нефтепереработке и нефтехимии у отечественных и зарубежных ВИНК интереса не вызывают.

При этом, российские ВИНК активно инвестируют в зарубежные нефтеперерабатывающие заводы. Всего в 1998-2004 гг. они вложили в иностранные НПЗ с суммарной мощностью переработки 76 млн. тонн нефти в год свыше 1 млрд. долл. инвестиций, или в среднем 13,5 долл. на тонну перерабатывающей промышленности. Инвестиции в российские НПЗ, за данный период, составили лишь 10,8 долл. за тонну. Россия явно проигрывает конкуренцию за инвестиции в нефтепереработку сопредельным странам (табл. 9.4.).

Таблица 9.4 Инвестиции российских ВИНК в зарубежные НПЗ в 1998 - 2004 гг.

Неотъемлемой чертой сегодняшнего современного развития нефтяных компаний, дополняющей интеграционные тенденции, является диверсификация производства, которая включает освоение новых видов продукции с целью повышения эффективности производства и получение экономической выгоды.

Нефтяная компания, как предприятие, может определяться как динамически взаимодействующая с внешним миром социально-техническая система, спроектированная для достижения конкретной цели. На рис. 9.3. показана взаимосвязь между состоянием компании и влияющими факторами, которые могут изменить это состояние.

Рис. 9.3 Взаимосвязь поведения компании и влияющих факторов

Именно существование тесной взаимосвязи между состоянием нефтяной компании и ее поведением в зависимости от изменения внешней среды приводит к необходимости комплексного изменения методов функционирования нефтяной компании, называемого реструктуризацией.

В зарубежной и отечественной методологии под реструктуризацией понимается совокупность мероприятий по комплексному проведению условий функционирования компаний и приведения этих условий в соответствии с изменяющимся рынком.

Реструктуризация включает:

· совершенствование структуры и функций управления;

· совершенствование финансово-экономической политики предприятий НГК и достижение на этой основе эффективности производства, его конкурентоспособности и улучшения всех технико-экономических показателей;

· преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности компаний.

Реструктуризацию следует рассматривать как основное средство реформирования предприятий нефтегазового комплекса, как новый высокоэффективный рыночный инструмент повышения конкурентоспособности и роста эффективности производства.

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутренними проблемами компании. Чаще они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде компания вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию (рис. 9.3.). Это приводит к появлению новых, дополнительных видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений - иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.

Схема взаимодействия указанных элементов представлена в табл. 9.5..

Таблица 9.5 Характеристика элементов управления

Реструктуризация позволяет за счет умелого использования указанных элементов управления решить следующие задачи:

· устранение малопроизводительных структурных звеньев, направленное на повышение эффективности путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм поведения;

· создание стратегически эффективных организационных структур и методов хозяйствования для адаптации к новой ситуации на рынке;

· формулирование нового понимания управления при помощи использования новаторских концепций, что также дает возможность повысить конкурентоспособность.

Нефтяная промышленность России развивалась в значительной степени за счет ранее созданного производственно-технологического потенциала. Поэтому ответы на неизбежные «вызовы времени» - такие, как снижение цен на нефть и ужесточение конкуренции на внешних рынках, - предполагает формирование на уровне компаний более гибкой и в большей мере инновационно-ориентированной организационной модели (например, связанной с мультидивизиональными структурами управления).

Размещено на Allbest.ru