Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

З предмету «Економіки підприємства»

На тему: «Вибір стратегії фірми для отримання необхідного прибутку»

Виконав студент ІІ курсу

Групи СМО-12

Іщенко Олексій

КІІМ 2009

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні засади формування стратегії підприємства

1.1 Сутність та основні елементи стратегії

1.2 Етапи формування стратегії

1.2.1 Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища

1.2.2 Формування стратегії

1.3 Розробка альтернативних стратегій

Розділ 2. Методи та механізми формування фінансової стратегії

2.1 Методи

2.2 Механізми

Розділ 3. Вибір фінансової стратегії

3.1 Розрахунок фінансової стратегії

3.2 Матриця фінансової стратегії

3.3 Оцінка діяльності підприємства

Розділ 4. Розрахункова частина

Додатки

Список використаних джерел інформації

Вступ

Актуальність теми

Я не можу стверджувати, що моя тема найактуальніша. Проте, я можу сказати з чистою совістю, що вона актуальна і буде такою завжди.

Не можу уявити собі фірму(компанію, підприємство), яка б не обирала стратегію своєї діяльності. Стратегія обирається завжди й усюди, чим би ми не займались, тим паче підприємництвом. Можна сміливо стверджувати, що в період економічної кризи ця тема має право на повне розкриття.

Як зараз діяти? З ким співпрацювати? З ким створювати асоціації? Скільки коштів нам буде необхідно ввести? Хто перший на ринку? А який наш тип ринку? А чи є на цьому ринку монополіст? А чи зможемо ми їм стати?

Я сподіваюся, що в проведеній мною роботі є відповіді на ці та інші питання.

По-перше, вибір стратегії - це аналіз. Проаналізувавши ситуацію сьогоднішнього дня, можу сказати, що оптимальних(при цьому однакових) стратегій не буває. Не можна до різних підприємств застосовувати один і той самий комплекс дій, оскільки кожна фірма, - індивідуум.

По-друге, і повинна їм залишитися і на вході на ринок, і на його вершині.

При цьому, з досягненням певних цілей стратегії мають таку здібність, як зміна. При формуванні стратегії на перше місце виходять цілі підприємства.

При умові, що стратегія приносить позитивні результати - цілі змінюються, а стратегія включай нові комплекси дій і шляхів продовження діяльності.

Стратегія - це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Тільки при тій умові, що ми не відходимо від обраної стратегії на половині шляху, оскільки тоді наша діяльність втратить сенс…

«Розробляйте нестандартні стратегії - утримуйте вершину…»

Джек Уелш

стратегія фірма фінанси

Розділ 1. Теоретичні засади формування стратегії підприємства

1.1 Суть і основні елементи стратегій

Дедалі більшого значення в менеджменті ( та економіці в цілому) набуває стратегічне планування, пов'язане з виробленням і реалізацією особливих планів - стратегій.

Стратегія - це взаємозв'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішньо середовища. Стратегія - це об'єднаний план, що зв'язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою.

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:

-стратегія дає визначення основних напрямків і шляхів зміцнення, зростання і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

-стратегія - це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору найбільш обгрунтованих ефективних та необхідних планів, проектів і програм з наявного переліку для подальшого виконання, відкинувши все те, що несумісне із загальною стратегією;

-стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;

-стратегія формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

-стратегія постійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв'язок у системі управління;

-підприємство у своїй діяльності керується системою стратегій (стратегічним набором), оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

-стратегія - це основа для формування і змін організаційної структури;

-стратегія - це фактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Стратегія - це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її структури. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратегічного менеджменту Б. Карлоф визначив 9 ключових елементів стратегії:

1)корпоративна місія;

2)конкурентні переваги;

3)організація бізнесу;

4)продукція;

5)ринки;

6)ресурси;

7)структурні зміни;

8)програми розвитку;

9)культура і компетентність управління.

1.2 Етапи формування стратегії фірми

1)Прибутковість

-Рівень прибутків.

-Оборотність активів, інвестицій, капіталу, продаж.

-Щорічний приріст прибутку.

-Щорічний приріст виплат на акцію.

2)Маркетинг

-Загальний обсяг продаж.

-Ринкова частка - на світовому, регіональному, національному рівнях.

-Приріст обсягу продаж.

-Зростання частки ринку.

-Інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу.

3)Виробництво

-Співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва.

-Ефект масштабу завдяки м/н виробничій інтеграції.

-Контроль якості та рівня затрат.

-Запровадження ефективних методів виробництва.

4)Фінанси

-Фінансування зарубіжних філій - за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик.

-Оподаткування - мінімізація глобальних податкових платежів.

-Оптимізація структури капіталу.

-Менеджмент валютних операцій - мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів.

5)Технологія

-Тип технології, запропонованої для передачі за кордон нового чи старого покоління.

-Адаптація технології до місцевих потреб і обставин.

6)Відносини з місцевим урядом

-Адаптація планів філій з планами розвитку місцевого уряду.

-Дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів.

7)Персонал

-Розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією.

-Розвиток менеджменту в країнах-господарях.

8)НДДКР

-Впровадження патентоспроможних виробів.

-Впровадження патентоспроможної технології виробництва.

-Географічне розташування НДДК лабораторій.

9)Оточуюче середовище

-Гармонія з оточуючим середовищем.

. На рис. 1 зображена схема формування, впровадження, здійснення і контролю стратегій.

Основні етапи розробки міжнародних стратегій.

Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визначення місії;

2)формування цілей;

3)оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;

4)внутрішньоорганізаційний аналіз;

5)розробка альтернативних стратегій;

6)вибір стратегії;

7)реалізація стратегії;

8)контроль.

В табл. 1 представлена матриця SWOT-аналізу проведеного на підприємстві на, якому я проходжу практику. Тут представлені сильні та слабкі сторони зовнішного і внутрішнього середовища підриємства, а також заходи, які допоможуть підприємству в скрутних ситуаціях.

Таблиця 1. Матриця SWOT-аналізу.

		Зовніншнє	Середовище
		Можливості: 1.Розвиток економіки країни. 2.Входження на нові ринки. 3.Розширення вир-ва для задоволення потреб споживачів. 4.Соціально-політична стабільність. 5.Стабільність держави.	Загрози: 1.Інфляція. 2.”Ворожі дії” з боку держави 3.Негативні демографічні дії. Скорочення доходів споживачів через невиплату по з/п. 5.Негативна екологічна ситуація.
середовище	Сильні сторони: 1.Конкурентні переваги (унікальність). 2.Вища за середню обізнаність про стан ринку. 3.Добре вивчений ринок, потреби покупців.	Необхідно використовувати унікальність продукції для входження на нові ринки; за рахунок хорошого знання ринку споживачів розширювати вир-во продукції; за рахунок соціально-політичної стабільності і обізнаності ринку здійснювати удосконалення якості продукції і здійснити зростання випуску продукції	За рахунок інфляції, щоб зазнати менше збитків підприємство веде політику гри на курсах валют. Зменшення випуску продукції з метою того, щоб продукція не лежала на складах; випуск продукції,яка необхідна споживачу на даний момент. Викидання менше відходів, купипивши очисне обладнаня
Внутрішнє	Слабкі сторони: 1.Брак деяких ключових навичок. 2.Слабкість у сферах що мають великий потенціал, недостатня увага дослідженням і розробкам. 3.Вир-во з високими витратами, старіння потужностей. 4.Відсутність особливих навичок у галузі менеджменту.	За рахунок стабільності держави і проведення нею вдалої політики знайти потенційних інвесторів для переоснащення обладнання або отримати кредит від держави на ці цілі. За рахунок збільшення вир-ва, а отже отримання більших прибутків виділяти більше коштів на дослідження і розробки. Підприємство буде краще працювати, якщо воно візьме на роботу хороших менеджерів, які покращать діяльність фірми.	Скротити випуск продукції, і виробляти продукцію тільки тим споживачам, які будуть платити зразу за продукцію, щоб не отримати додаткових збитків від інфляції. Активно вести політику гри на курсах валют з підтримкою спеціалістів в цій галузі. Зменшити брак продукції за допомогою застосування штрафних санкцій до робочих.

1.2.1 Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища

Вивчення внутрішнього середовища являє собою аналіз таких ресурсів підприємства:

-Фінасові ресурси.

-Трудові ресурси.

-Виробничі ресурси.

Аналіз фінансових ресурсів. Фінансові ресурси характерезуються: сьогоднішніми та майбутніми поступанням коштів; змогою їх переміщення; доступністю капітала; ціллями в відношенні прибутку і дивідендів.

По суті, під поступанням коштів, мається на увазі оцінка грошових на дійсно довгий період. Зрозуміло, що при цьому дуже важлива не точність прогнозу, а його надійність: необхідно представляти порядок коштів, які поступлять на підприємство на перспективу і ступінь їх стабільності. Це може дати змогу для оцінки, з одної сторони, результативності діючої стратегії фірми і актуальності її зміни, з іншої сторони - змогу розширити діяльність, освоєння нових видів продукції і нових іноземних ринків.

Інших показник - змога переміщення коштів - в більшій мірі відноситься до характеристики місцевих умов в кожній із засвоєнній країні, але повинен бути розглянений уже на цьому кроці, оскільки він значно впливає на реальні рескрси фірми. Маються на увазі такі аспекти, як свобода капітальних і інших ресурсів в країнах, в яких вони розміщенні; ліквідність ресурсів та інші.

Запозичений капітал є другим джерелом фінансових ресурсів для діяльності і розвитку фірми. Тут необхідно розглядати окремо можливістть залучення коштів в цілому і в районі засвоєння країни.

Отже, можна сказати, що доступність капітала диференціюється по його видам. Так, щоб отримати банківський кредит необхідно предявити умови і гарантії його повернення, в тому числі зі сторони третіх осіб, або передачею майна під заставу. Залучення інвесторів не потребує ні гарантії, ні застави - необхідно лише, як правило, економічне трактування, яке носить в даному випадку інший характер, чім при видачі кредиту: об'єктом доказу є не конкретне міроприємство, а діяльність фірми в цілому.

Можливість залучення місцевих коштів важлива по тій причині, що в країні можут існувати обмеження по участі іноземців в статутному капіталі, тоді необхідно, щоб партнерами по бізнесу стали або держава, або місцевий бізнес.

Аналіз трудових ресурсів. Із числа показників, які необхідно розглянути при цьому аналізі, відмітимо: загальна чисельність персонала, рівень використання персонала, можливість переміщення робітників з одного підприємства на інше, можливість залучення додаткових ресурсів.

Перший показник дає можливість оцінити чисельність і кваліфікацію структури наявного персонала потенційному розвитку фірми. Тут необхідно співвставити аналіз трудових показників по даній фірмі і її конкурентах. Рівень використання персонала в цьому ж розрізі характерезує внутрішні резерви фірми - як для розширення, так і для економії. Інше джерело резервів для розширення діяльності - перезподіл робітників по підприєсмтву. Таку дію необхідно проводити в любому випадку, якщо виявлена значна нерівномврність і використанні персонала; але осбливо важливо мату таку можливість для щвидкої екснансії на новому ринку. Останній показник - можливість залучення нових робітників характерезує в основному країну, в якій працює фірма, яле при цьому являється одним із важливіших факторів розвитку фірми, тобто джерелом розширення її діяльності в даній країні.

Аналіз виробничих ресурсів. Аналіз використання виробничих ресурсів необхідно робити з точки зору вирівнення загрузки, і що важливо в даному випадку для оцінки доцільності розширення виробництва. Якщо підприємство загружено на достатньому рівні, чи перезагрузені, це дає можливість ставити питання про створення нових виробничих ресурсів - при умові відповідних заключень маркетингових досліджень. Якщо ж підприємство загружено не в достатній мірі, то можливі різні варіанти дій фірми: стимулювати збут, зміна асортимента, розширення географії збуту, перенесення виробництва в інші регіони з ціллю зниження затрат.

Аналіз ринку. Окремо неодхідно розглядати маркетингові характеристики спільного використання всіх ресурсів фірми.

Відповідність рівня і динаміки долі ринка, які належать фірмі, з відповідними цільовими поаказниками дозволяють оцінити ефективність дій фірми на вивчаємих ринках і може служити сигналом про необхідність приведення в відповідність ціх дій і довгострокових цілей. При цьому, що підлягає кориктуванню визначається в результаті виконання аналізу інших розділів, але дві важливі обставини розглядаються тут же, оскільки вони впливають на формування цілей фірми: адаптація продукції для іноземних споживачів і відповідність між початковим і стимулюючим попитом.

Аналіз зовнішнього середовища:

Останній розділ аналізу потенціала фірми стосується впливу зовнішньої середи. Необхідно розглядати такі моменти:

-зміни в системі постачання і зміни цін;

-конкурентні переваги по відношенню з іншими фірмами;

-зміна попиту;

-відношення громадян.

Перш за все при експорті продукції необхідно прийняти до уваги існуючі в інших країнах стандарти і традиції споживання, які можуть вимагати внесення суттєвих коректив в прийнятті фірмою концепції. Намір випускати продукцію за кордоном добавляє до ціх вимог також зання стандартів і традицій, які пов'язані з виробництвом: від норм по охороні навколишнього середовища до особливостей менеджмента.

Також, суттєво впливає на міждународну діяльність фірми державне регулювання бізнеса. Тут важливу роль грає інвестиційне законодавство в відношенні до іноземних інвестицій, велике значення мають діючі в даній країні правила податкування і антимонопольного регулювання. Всі ці і інші регулятори повинні оцінюватися з оьліком відношення самої держави до власного закодавства, тобто співвідношення сили закону і влади корупції і загальнополітичної корупції.

Також при аналізі зовнішнього середовища необхідно враховувати соціально-культурні, географічні та інші фактори.

1.2.2 Формування стратегії

Міжнародна стратегія фірми являється збільшенним описом скординованих дій по пеалізації всього комплексу її міжнародниї цілей. Багато цілей дозволяють реалізуватись багатьма способами, і сукупність комбінацій цих способів створює набір альтернативних стратегій. Так, як правило, необхідною умовою досягнення успіху на ринку являється наявність конкурентної переваги, яка може заключатися або в меньших витратах при виробництві продукції, або в її диференціації і концентрації; вибір тієї чи іншої сфери конкуренції, яка приймається до конкурентної переваги означає прийняття однієї із типових маркетингових стратегій.

З позиції міжнародного менеджменту критично важливий також вибір базисної стратегії, яка визначає характер продукції, яку проштовхують на ринок рис.2.

Стратегію А часто зв'язють з направленністю на економію витрат, і вона може використовуватися як один із шляхів досягнення конкурентних переваг фірми; вибір стратегії В зосереджує увагу на маркетиногових питаннях, в той час коли вибір стратегії С - на науково-дослідницькій сфері;

і накінець стратегія D відрізняється високою ризикованістю, що обмежує масштаби її використання. В відмінності від стратегій отримання конкурентних переваг, які які не рекомендуєтться комбінувати (до одного і того ж види товару), тут допускається спільне застосування різних варіантів стратегій.

Продукція	Ринки
	Існуючі	Нові
Існуюча	А	B
Нова	С	D

Також необхідно відмітити важливість реалізації в рамках загальної стратегії фірми всіх без виключення цілей. “Зависання “ якої-небудь цілі може бути по ряду причин, в томк числі із-за немлжливості реалізувати її в рамках даної стратегії. Тому в випадку виявлення неповної відновідності стратегії поставленним ціллям необхідно попробувати вирішити ці проблеми - п противному випадку мова може йти про перегляд як розробленої стратегії, так і поставлених раніше цілей.

1.3 Розробка альтернативних стратегій

При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у рамках вибраної організацією місії важливим є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає розглядання і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації і концентрації.

Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов'язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії, розроблені Портером:

1)найменші сукупні витрати;

2)диференціація;

3)зосередження (фокусування).

Стратегія полягає у прагненні досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету.

Стратегія найменших витрат видається наріжним каменем успіху компанії “Briggs and Stratton” на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку, та компанії “Lincoln Electric” на ринку електрозварювального обладнання та запчастин. До інших фірм, відомих успішним застосуванням стратегій найменших витрат у кількох сферах бізнесу, належить “Emerson Electric”, “Du Pont”. Серед українських виробників цієї стратегії дотримуються металургійні підприємства під час виготовлення товарів на експорт, а також хімічні заводи з виготовлення мінеральних добрив (у зв'язку з низькою ціною робочої сили).

Стратегія диференціації продукту чи послуги фірми виявляється у пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки (“Mercedes” - на ринку автомобілів), технології, сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Зазначеної стратегії в Україні дотримуються, наприклад, лікеро-горілчаної та пиво-безалкогольної промисловості. Зокрема, значних успіхів у цьому напрямку не лише на внутрішньому ринку, а й на зовнішньому досягло закрите акціонерне товариство “Оболонь” (м. Київ). Ринкова частка цього підприємства в Україні становить 15%. Окрім 6 сортів пива, на підприємстві виробляються понад 20 сортів безалкогольних напоїв. П'ята частина продукції експортується в Росію, а невеликими партіями - в інші країни СНД, Польщу, Чехію, Великобританію, США, Канаду.

Стратегія зосередження передбачає фокусування організації на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегія низьких витрат і диференціації спрямована на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну цільову групу, і під час розроблення кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Прикладом стратегії зосередження, що дає змогу мінімізувати витрати з обслуговування цільового ринку, є стратегія відділення клеїв (Adhesive Division) компанії “National Starch and Chemicals”, яка скоротила число клієнтів з 14 тис. до 700 чоловік. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованих потреб споживачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконання графіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона передбачає розташування складів поблизу покупців, постійний контроль і комп'ютеризацію розрахунків.

Розділ 2. Методи та механізми фінансової стратегії

2.1 Методи

Процеси трансформації економічної системи зумовлюють складність її поведінки(динаміка попиту і пропозиції,зявлення нових технічних новшеств),а з цього -невизначенність значень характеристик майбут- нього стану ринкового середовища для окремого підприємства.В цих умовах підприємства всіх форм власності можуть забезпечити перс-пективу свого існування тільки на основі стратегічного планування,од-ним з важливих компонентів якого являються процеси формування і реалізації фінансової стратегії розвитку підприємства.

Оскільки фінансова стратегія підприємства затрагує всі аспекти йогофінансової діяльності,можна стверджувати,що елементи механізму

фінансового менеджмента повинні нести в собі механізми і інструменти формування і реалізаціії фінансової стратегії.

В основу структури системи стратегічного управління фінансами підп-риємства може бути положен класифікатор основних елементів меха-нізму фінансового менеджменту формування і реалізації фінансової стратегії підприємства буде включати слідучі складникові :

?механізми внутришнього регулювання окремих аспектів формування

і реалізації фінансової стратегії підприємства;

?риночний механізм регулювання діяльності по розробці і реалізації фінансової стратегії;

?механізми державного правового і нормативного регулювання фіна- нсової діяльності підприємства;

?інформаційне забезпечення процесів стратегічного планування і уп-равління фінансовою діяльностю;

?методи фінансового управління підприємства,використовуємі в про-цесах розробки і реалізаціії фінансової стратегії;

?сукупність фінансових важилів,які забезпечують реалізуємість фінан-сової стратегії.

Формування і реалізація фінансової стратегії як основи фінансового плану підприємства базується на використанні внутришніх інструмен-тів.К ним можна віднести :

?традиційні інструменти фінансового управління -фінансовий аналіз,бюджетування,антикризисне управління;

?механізми фінансової реструктуризації -ліквідація нерентабельних,неплатоспроможних структур підприємства,контроль за витратами грошових коштів,управління видатками виробництва,інтеграція капіталу з іншими підприємствами;

?інструменти ринку фінансових послуг -факторинг,страхування,лізинг

Під зовнішними механізмами та інструментами можна враховувати регулятори взаємовідносин,які представляють собою зміни і доповне-ння к правилам взаємодії,формуючих на макроекономічному рівні.Ці коректировки к правилам взаємодії становляться інструментами фіна- нсового управління в тому випадку,коли підприємство ініціює їх і явля- ється ексклюзивним користувачем зявляючих при цьому пільг і виді- лених ресурсів.

К інструментам,які підтримують процедури формування і реалізації фінансової стратегії розвитку являються :

?методики по виконанню окремих кроків загального процесу форму-вання і реалізації фінансової стратегії розвитку;

?моделі фінансового механізму підприємства,іноваційних процесів,впливаючих на формування і реалізацію фінансової стратегії.

Серед внутрикорпоративних фінансових інаструментів реалізації стратегії розвитку забезпечують методи фінансового планування і уп-равління підприємства(гнучкого бюджету,проценту від продаж,ана-лізу беззбитковості,управління видатками),а також ситуаційні плани.

Метод гнучкого бюджету предусматрює визначення капітальних зат-рат по проектам програми розвитку не у вигляді фіксованих сум,а у вигляді нормативів расходів,використовуємих як базу визначенні по-казники діяльності підприємства,наприклад обсяг робіт по іновації.Ефективність розробленої фінансової стратегії,забезпечення її реалізації залежить від якості діяльності організаційної структури фінансових служб підприємства,а значить організаційну структуру фінансово-економічного управління підприємства можна рахувати внутришньоко-рпоративним інструментом формування і реалізації стратегії.Визначеня структурних компонентів,їх функцій,складає розробку такого виду організаційного механізму.

Метод проценту від продаж.Може бути використан для отримання оцінок кожного елементу прогнозуємого бюджету і звіту о прибутках і збитках,які визначаються виходячи з запланованих обсягів продаж.В якості відправних процентних відношень вибираються відношення,які мають місце в поточній діяльності або отримані по ретроспективним даним,або відзеркалюючи бажаний стан з точки зору системи менед- жменту.Даний метод дозволяє дуже просто визначити склад pro forma балансу і звіт о прибутках та збитках.Метод беззбитковості(break-even-point) -метод аналізу точки розриву.Дозволяє визначити обсяги виробництва і продажу,які задовільняють умовам беззбитковості,отримувати інформацію для рішення о цільових розмірах прибутку,забезпечувати гнучкість довогострокових фінансових планів за рахунок можливостей варіації різноматних видів витрат,цін,обсягів продажу.

Серед механізмів внутришнього регулювання окремих аспектів фор-мування і реалізації фінансової стратегії підприємства представляє ін-терес метод управління видатками,базуємий на самосоглосованій дія-льності структурних підрозділів підприємства.В основі цього методу лежать три принципа : полуфабрикатний метод обліку витрат,системоскладаюча діяльність головного економічного управління підприємством і використання мотиваційних установок окремих виробництв,які виділені в самостійни центри відповідальності.

Даний метод ефективно використовується для вже сталої номенкла-тури підприємства і може розповсюджуватися на управління видатками по крупним контрактам.Кожен центр відповідальності може приймати участь в одному або кількох контрактах(проектах) підприємства.

Механізми адаптації планів підприємства к зовнішним умовам доцільно будувати на основі ситуаційних планів.Традиційно ситуаційні планирозглядались як методичний прийом забезпечення гнучкості загаль-нокорпоративної стратегії.Ситуаційний план являється в деякому смислі антиподом стртегічного плану.В ситуаційному плані передбачається,що ті чи інші передбачення,прогнози в стратегічному плані невраховуються.

Ситуаційний план може бути ефективно використовуватися як механізм підтримки реалізації фінансової стратегії.Виходячи з цього ситуаційний план повинен визначити ті можливі або необхідні зміни,які повинні бути здійснені по відношенню к загальній стратегії,цілям і фінансовим субстратегіям підприємства.

2.2 Механізми

Я маю на меті розглянути деякі механізми формування та реалізації фінансової стратегії розвитку підприємства,створені і використовані в умовах тра-нсформування економіки.

Механізм фінансової підтримки стратегії диверсифікації.

В сучасних умовах трансформування економіки України однією з най-більш ефективнішою стратегією неалізації розвитку для великих підп-риємств являється стратегія диверсифікації.Суть цієї стратегії полягаєв тому,що діяльність різноманітних підрозділів підприємства організу-ється в різних галузях.При цьому підсилюються конкурентні позиції пі-дприємства в галузях,де має місце успіх,розширення сфери функціо-нування підприємства.Входження підприємства в ному галузь повяза-но з необхідністю витрат,до складу яких входять: інвестиції в виробни-чі підприємства,додаткові інвестиції,повязані з подоланням вхідних барєрів(патеттування технологій),вартість опіру інших фірм,які вже находяться в галузі.

В даному випадку фактор видатки освоювання ринку може прийма-ти значення детермінанта,таким чином,для реалізації стратегії дивер-сифікації потрібен механізм,який дозволе надати детермінанту такудинаміку,при якої він попаде в межі порогу приємливості.

Цей механізм базується на ідеї переміщення ресурсів по складаючийся ринковій ситуації для підтримки навих ідей та розробки нових това-рів.Склад механізму представляє собою багатокрокову процедуру :

1. За базис формуавння потоку внатришніх інвестицій підприємство вибирає один-два контракти по основній продукції.

2. Нововведення рангується по степені ліквідації виробляємої на їх ос-нові продукції.

3. В плани включають іноваційний процес, повязаний з нововведеннями,які мають найбільший ранг(N1).

4. Організується система управлінчого обліку для N1,по методу диф-ференційного обліку.

5. Використання дифференційного обліку знижує видатки по новведенню N1,і дозволяє здійснити стратегію цінового проникнення при русіпродукції,повязаної з цим нововведенням.

6. Схема бюджетування N1і динаміка фінансових потоків по нововве-денню представляються у вигляді бізнес-плану.

7. Наявність у підприємства вільних потужностей позволяє створитиумови для запуску механізмів інтенсивного капіталостворення.

8. Отримуючий вільний прибуток від реалізації продукту по нововведенню N1 використовується при формуванні іноваційного фонду для запускуіноваційного процесу по нововведенню N2.

9. При накопиченні засобів для покриття видаткової компоненти для нововведення N2 запускається процес по цьому нововведенню.

10. По мірі виходу кожного нововведення Ni в фазу зрілості вимикається механізм інтенсивного капіталостворення,а також здійснюється перехід к обліку повних видатків по центрам відповідальності.

Віртуальна фінансово промислова група.Діяльність підприємств,пра-цюючих по контрактам з закордонними фірмами і виробляючих висо-котехнологічну продукцію,характеризується радом особливостей.

?виробляєма продукція відноситься до класу складних технічних сис-тем.Це обовязково призводе к необхідності залучення в виробничий процес підприємств-суміжників для виробництів окремих деталей і ву-злів;

?відсутність оборотних засобів практично у всіх підприємств України,призводе к практично некерованому росту загально виробничого і фінансового риску діяльності базового підприємства;

?конкуренція на світовому ринку затрагує і фінансову стратегію підп-риємства.Так на тендерах по заключенні договорів на складну технічну продукцію західні конкуренти переносять боротьбу в область фіна-нсової стратегії,тобто вони предлагають лізингову форму поставки продукції.В той же час відчизняні підприємства не зможуть дозволитисобі такої форми фінансування робіт;

Таким чином зявляються загальні напрямки подолання поставших проблем:

?прискорити рух фінансових ресурсів від базового підприємства до пі-дприємств-суміжників;

?притримати надхожувальні к підприємствам-суміжникам грошові за-соби в їх виробничому циклі;

?зконцентрувати в межах одного банку необхідні обсяги грошових за-собів,за допомогою яких можливо буда задовільнити необхідність ба-зового підприємства в поповненні оборотних засобів зарахунок креди-тних ресурсів;

Подолати поставші проблеми дозволяє використання снеціального механізму,який реалізує максимально замкнуту систему руху фінансо-вих ресурсів по визначеному контракту.Такий механізм будується,як віртуальна фінансово-промислова група,яка формується при спів дії з Національним банком України.Ініціатором і організатором процесу створення цього механізму вистуває базове підприємство.

Формування і функціонування механізму складається з слідучого.

Для підприємств-контрагентів(перший переділ) базового підприємства відкривають рахунки в банку базового підприємства з спеціальною відзнакою -це дозволяє розпоряджатися грошовими коштами,які поступають на рахунок тільки підприємству -власника рахунку. Даний рахунок виключає нецільове використання грошових засобів,так як кошти на ньому не підлягаються до списання. Таким чином,і базове підприємство і його контрагенти становляться клієнтами одного банку.

Цей механізм дозволяє вирішити вище згадані проблеми, бо різко прискорюється швидкість проходження грошових засобів від базового підприємства до контрагентів; оскільки грошові засоби залишаються в межах одного банку,т о він може акумулювати їх для кредитування базового підприємства, тощо.

Даний механізм реалізує ідею самоорганізації фінансових потоків. В якості базового елементу, який запускає цей процес є базове підприємство -здійснювач контракту,також важливо роль грає Національний банк України і Кабінет Міністрів, які легалізують своїми рішеннями по-добні схеми взаємовідносин підприємств і банківських структур.

Розділ 3. Вибір фінансової стратегії

3.1 Розрахунок фінансової стратегії

Проблема вибору фінансової стратегії діяльності підприємства явля-ється актуальною,виходячи з необхідності прийняття рішень в ринкових умовах.Тут основна увага приділяється оцінці поточного стану субєктів господарської діяльності. Приоритетним в даному напрямку досліджень являються передусім обоснований прогноз напрямків розвитку підприємства,виробітка конкретних рекомендацій для недопушення можливих помилок і прорахунків і лише потім -констатування фак-тичного стану діл.Виходячи з цього,виробітка для цієї цілі моделі ви-бору фінансової стратегії являється доцільним.

Передусім потрібно визначити фінансову стратегію діяльності підприємства як рекомендацію відносного цілісообразної зміни його фінан-сово-господарського стану в довгочасової перспективи,зформованою на базі кількісних характеристик фактичного фінансово-господарського стану в поточному і в наступних періодах, тобто :

, (1)

де ФС(t) -фінансова стратегія діяльності підпрємства в момент часу t ;

а(t) -фактичний стан підприємства в моент часу t ;

(t) -оптимальний стан підприємства в момент часу t ;

а(t+1) -прогнозуємий стан стану підприємства в момент часу t+1

В формулі (1) величину а(t) можна представити таким чином :

, (2)

де - коефіцієнт,який приймає до уваги фактори загального характеру (j=1,m);

-кількісна характеристика i-го факторуфінансово-господарської діяльності підпрємства (i=1,n) в момент часу t ( t=t,t-s );

-оціночний коефіцієнт для i-го фактору діяльності підприємства( i=1,n);

-коефіцієнт,який приймає до уваги зменшення впливу значення

фактору в момент часу ( t-d )( d=1,s),коли d близиться к s,причому рахуємо,що Lim=0 (d=1,s); (3);

Розшифрую склад перерахованих коефіцієнтів.

К коефіцієнтам,які приймають до уваги фактори загального характеру (,( j=1,m)),відносять такі :

? макроекономічна ситуація в галузі,в якій робе підприємство;

? присутність державних заказів і державної підтримки;

? компетентність адміністрації підприємства, тощо.

Величина свідчить о досягненні i-тим фактором фінансово-гос-подарської діяльності оптимальних значень.Для проведення подальшого аналізу розраховують а(t+1), (t) :

,(4)

де (t+1) -оптимальна кількісна характеристика i -го фактора діяльності підприємства в момент часу t+1,визначенная на основі харак-

теристик даного фактора в момент часу ,

, (5) [5]

3.2 Матриця фінансової стратегії

При виборі фінансової стратегії доцільно використовквати матрицю фінансової стратегії,яка дозволяє прийняти рішення о перспективного напрямку зміни фінансово-господарського стану підприємтсва на основі розрахункових вищезгаданих величин.

Для подальшого розвязку необхідно записати величину а(t) як суму результатів фінансової і господарської діяльності :

,(6)

-результат фінансової діяльності підприємства в момент часу t ; -результат господарської діяльності підприємства в момент часу t

Аналогічно для :

Матриця розподілена на девять квадратів,кожен з яких визначає ха-рактеристику становища підприємства.Висновок о том,в який квадрат попадає(або попаде)господарюючий обєкт,здійснюється в результаті розрахунку результатів господарської і фінансової діяльності :

-А -позиція,яка відповідає фактичному стану підприємства в момент часу t-1: (Y₁(t-1), Y₂(t-1));

-Б -позиція ,яка відповідає фактичному стану підприємства в момент часу t : (Y₁(t), Y₂(t));

-В -позиція,яка відповідає оптимальному стану підприємства в момент часу (t-1) : (Y₁(t), Y₂(t));

-Г -позиція,яка відображує потенціальну границю розвитку підприєм-ства в момент часу t+1 : (Y₁(t+1), Y₂(t+1));

Сплошна стрілка показує фактичне переміщення підприємства по ква-дратам матриці,а пунктирна -оптимальні межі розвитку.Виробітка ре-комендацій відносно вибору оптимальних фінанових стратегій здійс-нюється за допомогою Табл.№1.

В столбці Характеристика стану табл.№1 приведені співвідношення, які показують динаміку зміни стану субєкту господарської діяльності за період (t-1);(відношення а(t) к а(t-1);досягнення оптимальних меж розвитку в момент часу t (відношення а(t) к а^опт(t-1);динаміку зміни по-тенціальних меж розвитку зіставлено с попереднім періодом(відноше-ння а(t+1) к а^опт(t). В столбці № квадрату матриці табл.№1перераховані квадрати матриці фінансової стратегії[5].

На перетені стовбців та строк табл.№1 вказані номера фінансових стратегій,які відповідають характеристикам діяльності підприємства.

3.3 Оцінка діяльності підприємства

Оцінити успіх діяльності підприємства на основі аналізу характеристики його стану і квадрату матриці фінансової стратегії по таблиці №2,3.Відмічу,що в табл №2,3 +1 відповідає добрій оцінці, 0 -задовільній, -1 -незадовільній.

Оцінка характеристики становища підприємства виконується виходячи з аналізу відношень :

(додатним рахуємо );

(додатним рахуємо );

(додатним рахуємо );

Існування в характеристиці стану підприємства трьох додатних співві-дношень можна оцінювати як добре,двох -задовільно,одного або жодного -незадовільно.

Щоб визначити номер фінансової стратегії необхідно зкористуватися табл.№4.

Для завершального аналізу фінансової стратегії діяльності підприємс-тва використовують дані з табл.№5.

Вибір оптимальних фінансових стратегій діяльності підприємства пе-редбачає комплексне дослідження сукупності економічний показників,яке обхватує усі аспекти фінансово-господарського стану. Ретроспективний аналіз за декілька послідовних звітних періодів дає можливість для виявлення тенденцій розвиткку підприємства,а це дає можливість формуванню перспективних фінансових стартегій його діяльності.

Розділ 4. Розрахункова частина

Зміст господарської ситуації:

Відомі наступні дані про діяльність торгівельного підприємства в 2005 році. Здійснюється торгівля трьома видами товарів: К, Л і М. Купівельна вартість товарів складала: по товарах виду К - 333 гривні за штуку, по товарах виду Л - 53 гривні за квадратний метр, по товарах виду М - 1033 гривень за штуку. Протягом року вказані товари реалізувались торгівельним підприємством за стабільними цінами при такому рівні торгівельної націнки: товари виду К - 33%, товари виду Л ? 43%, товари виду М - 13%. В 2005 році торгівельне підприємство реалізувало покупцям 533 штук товарів виду К, 633 квадратних метрів товару виду Л і 433 штук товарів виду М.

Облікова чисельність персоналу торгівельного підприємства складала: з 1 січня 2005 року по 25 вересня 2004 року - 5 осіб а з наступної дати до кінця 2004 року - 6 осіб. Рівень витрат обігу складає 5,33%. Торгівельні площі складають 153 м². Вартість основних фондів торгівельного призначення станом на початок року 33300 грн., станом на кінець року 323300 грн. Залишки оборотних засобів торгівельного підприємства в 2005 році складали станом: на початок року 13300 грн., на початок другого кварталу 13330 грн., на початок третього кварталу 14233 грн., на кінець року 12333 грн. Питома вага товарних запасів у вартості оборотних засобів складає 40%.

Підприємство займалося лише торгівельною діяльністю і ставка податку на прибуток 25%.

Завдання:

Основними завданнями комплексу економічних розрахунків на торгівельному підприємстві є визначення:

1. Товарообороту в купівельних цінах;

2. Реалізаційної вартості товарів кожного виду;

3. Товарообороту в реалізаційних цінах;

4. Валового доходу;

5. Рівня валового доходу;

6. Витрат обігу;

7. Показників продуктивності праці виходячи з товарообороту і виходячи з валового доходу;

8. Показників ефективності використання основних фондів торгівельного призначення, які можливо визначити по наведених вихідних даних;

9. Показників ефективності використання оборотних активів, які можливо визначити по наведених вихідних даних;

10. Показників товарооборотності;

11. Прибутку від реалізації товарів, чистого прибутку;

12. Середнього по торгівельному підприємству рівня торгівельної націнки;

13. Показників рентабельності діяльності торгівельного підприємства.

Визначення товарообороту в купівельних цінах

Товарооборот в купівельних цінах ТО_к - це сума вартості усіх товарів в купівельних цінах:

, (1.1)

де Цк_j - купівельна вартість певного товару;

n_p - кількість проданого товару.

Визначення реалізаційної вартості товарів кожного виду

Реалізаційна вартість товару Цр_і визначається за формулою:

, (4.2)

де РТН - рівень торгівельної націнки певного товару.

Визначення товарообороту в реалізаційних цінах

Товарооборот в реалізаційних цінах ТО_р - це сума вартості усіх товарів в реалізаційних цінах:

(4.3)

Визначення валового доходу

Валовий дохід торгівельного підприємства ВДТП - це різниця між товарооборотом в реалізаційних цінах і товарооборотом в купівельних цінах:

. (4.4)

Результати розрахунків товарообороту і валового доходу наведені в таблиці 1.1.

Таблиця1.1

Товарооборот і валовий дохід торгівельного підприємства у звітному році.

№ пп	Види товарів	Од. вим.	Обсяг про-дажу	Купівельна вартість, грн./од.	Торгова цацінка	Реалізацій-на вартість грн./од.	Товарообіг, грн	Валовий дохід, грн
					%	грн./од		В купів.цінах	в реаліз. цінах
1	К	шт.	533	333	33	109,89	442,89	177489,00	236060,37	58571,37
2	Л	м2	633	53	43	22,79	75,79	33549,00	47975,07	14426,07
3	М	шт.	433	1033	13	134,29	1167,29	447289,00	505436,57	58147,57
							Всього	658327,00	789472,01	131145,01

Визначення рівня валового доходу

Рівень валового доходу РВД - це відношення валового доходу торгівельного підприємства до товарообороту в реалізаційних цінах:

 (4.5)

.

Визначення витрат обігу

Рівень витрат обігу визначається за формулою:

, (4.6)

де ВО - витрати обігу;

РВО - рівень витрат обігу.

Звідси витрати обігу визначаються:

(4.7)

Визначення показників продуктивності праці виходячи з товарообороту і виходячи з валового доходу

Продуктивність праці ПП_ТО, виходячи із товарообороту, визначається за формулою:

, (4.8)

а виходячи із валового доходу:

, (4.9)

де Ч_СО - середньооблікова чисельність персоналу за рік.

Визначення середньооблікової чисельності персоналу за рік.

, (4.10)

де Ч_{со мі} - середньооблікової чисельності персоналу в кожному місяці.

Облікова чисельність персоналу торгівельного підприємства складала:

з 1.01.04 по 25.09.04 - 5 осіб, а з 26.09.04 до 31.12.05 року - 6 осіб. Середньооблікова чисельність персоналу за вересень становить:

Тоді середньооблікова чисельность персоналу за рік становить:

Отже продуктивність праці виходячи із товарообороту становить:

,

а продуктивність праці виходячи валового доходу становить:

Визначення показників ефективності використання основних фондів торгівельного призначення, які можливо визначити по наведених вихідних даних

Основним показником ефективності використання основних фондів торгівельного призначення є фондовіддача Фв, яка визначається:

, (4.11)

де ОФ_сер - середня вартість основних фондів, яка визначається за формулою:

, (4.12)

де ОФ_поч. - вартість основних фондів на початок року;

ОФ_кін. - вартість основних фондів на кінець року.

Отже,

Визначення показників ефективності використання оборотних активів, які можливо визначити по наведених вихідних даних

Основними показниками, що характеризують ефективність використання оборотних активів є:

Коефіцієнт оборотності оборотних активів визначається:

, (4.13)

де ОА_сер. - середня за рік вартість оборотних активів підприємства в грн. вона визначається за формулою:

, (4.14)

де ОА_поч. - вартість оборотних активів станом на початок року в грн;

ОА_кін. - вартість оборотних активів станом на кінець року в грн;

ОА_2кв. ОА_2кв. ОА_2кв. - вартість оборотних активів станом на початки відповідно другого, третього і четвертого кварталів в грн. і дорівнює:

.

Тоді коефіцієнт оборотності оборотних активів дорівнює:

.

Коефіцієнт оборотності оборотних активів характеризує скільки оборотів здійснили оборотні активи за відповідний період та яку виручку від реалізації товарів одержало торгівельне підприємство в гривнях у розрахунку на одну гривню вартості його оборотних активів.

Тривалість одного обороту оборотних активів, визначається:

, (4.15)

де Д - кількість днів в періоді, що розглядається (рік - 360 днів).

Коефіцієнт завантаження (залучення) оборотних активів, визначається:

, (4.16)

Коефіцієнт завантаження оборотних активів характеризує: оборотні активи якої вартості в гривнях використовується для реалізації товарів на суму одна гривня.

Кожне підприємство прагне:

а) збільшувати коефіцієнт оборотності оборотних активів і рентабельність оборотних коштів;

б) зменшувати тривалість одного обороту оборотних активів і коефіцієнт залучення оборотних коштів.

Визначення показників товарооборотності

До показників товарооборотності відносяться:

а) товарооборотність в кількості оборотів, що характеризує скільки оборотів здійснюють кошти, які вкладені в товарні запаси, за відповідний період, та на яку суму продає товарів торгівельне підприємство в гривнях у розрахунку на одну гривню вартості його товарних запасів, що визначається за формулою:

, (4.16)

де ТЗ_сер. - середньорічна величина товарних запасів в гривнях, що визначається:

, (4.17)

де ПВ_тз - питома вага товарних запасів у вартості оборотних запасів;

Отже, товарооборотність в кількості оборотів становить:

б) товарооборотність в днях обороту Т_ДО, що характеризує на скільки днів торгівлі вистачить підприємству середнього товарного запасу та скільки днів триває один обіг коштів, які вкладені в товарні запаси, та визначається за формулою:

 . (4.18)

Отже,

Кожне торгівельне підприємство прагне збільшувати показник товарооборотності в кількості оборотів і оптимізувати показник товарооборотності в днях обороту.

Визначення прибутку від реалізації товарів, чистого прибутку

Прибуток від реалізації товарів визначається вирахуванням із валового доходу торгівельного підприємства ВДТП витрат обігу ВО :

(4.19)

Чистий прибуток визначається вирахуванням із прибутку від реалізації товарів (П_реал.) податку на прибуток:

, (4.20)

де ПНП - податок на прибуток, який визначається:

,

де СП_НП - ставка податку на прибуток (25%)

Визначення середнього по торгівельному підприємству рівня торгівельної націнки

Середній рівень торгівельної націнки по торгівельному підприємству визначається за формулою:

(4.21)

Визначення показників рентабельності діяльності торгівельного підприємства

Основними показниками рентабельності діяльності торгівельного підприємства є:

а) рентабельність товарообороту, яка визначається за формулою:

(4.22)

б) рентабельність витрат обігу, яка визначається за формулою:

(4.23)

в) рентабельність оборотних активів, яка визначається за формулою:

 (4.24)

г) рентабельність торгівельних площ, яка визначається за формулою:

, (4.25)

де S_торг - торгівельні площі торгівельного підприємства

№ пп	Показники	Одиниці вимірювання	Величина	Обґрунтування (розрахунок)
1	Товарооборот в реалізаційних цінах	грн.	789472,01
2	Валовий дохід	грн.	131145,01
3	Рівень валового доходу	%	16,61
4	Витрати обігу	грн.	42078,86
5	Продуктивність праці, виходячи із товарообороту	грн./чол.	150089,74
6	Продуктивність праці виходячи із валового доходу	грн./чол.	24932,51
7	Фондовіддача	БРВ	4,43
8	Коефіцієнт оборотності оборотних активів	БРВ	83,7
9	Тривалість одного обороту оборотних активів	дні	4,3
10	Коефіцієнт завантаження (залучення) оборотних активів	БРВ	0,012
11	Товарооборотність в кількості оборотів	кільк. об.	209,25
12	Середньорічна величина товарних запасів	грн.	3772,8
13	Товарооборотність в днях обороту	дні	1,7
14	Прибуток від реалізації товарів	грн.	89066,15
15	Чистий прибуток	грн.	66799,61
16	Середній рівень торгівельної націнки	%	20
17	Рентабельність товарообороту	БРВ	0,11
18	Рентабельність витрат обігу	БРВ	1,59
19	Рентабельність оборотних активів	БРВ	7,1
20	Рентабельність торгівельних площ	грн./м2	436,6

Висновки

Розробка фінансової стратегії грає не аби яку роль в розвитку діяль-ності підприємства.Проаналізувавши в цілому вище згаданий мате-ріал,можна зробити деякі висновки.

Різноманіття фінансових механізмів та інструментів,традиційно вико-ристовуємих в країнах з ринковою економікою,потребують адаптації кумовам трансформуючої економіки України.

Підприємства,особливо працюючі в стратегічно важливих для економіки країни галузях,повинні формувати власні фінансові механізми та інструменти,виходячи з особливостей як кожного контракту,так і конк-ретних умов ринкового середовища -законодавчої бази,кон?юктури ринку та інших факторів.Для цього в складі економічних структур підп-риємства повинні створюватися підрозділи фінансової інженерії,які призвані самим тісним чином взаємодіяти з службами стратегічного планування і управління підприємством.

Використання більшості сучасних та довольно струнких інструментів фінансової стратегії,нароблених в странах Заходу,особливо пов?язаних з наявності розвинутого фінансового ринку,потребує формування та розвитку фінансового менеджменту на макроекономічному рівні. З другого боку,банковським структурам потрібні мотиваційні механізми для підтримки процедур фінансової інженерії на взаємодіючих з ними підприємствами.

Багато фінансових механізмів,у тому числі,які забезпечують діяльність підприємства в маштабах світового фінансового ринку,могли б бути запущені та приносити значні результати вже зараз в випадку ле-галізації фінансових ресурсів ??тіньової економіки??.