Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ЗНАЧЕНИЕ И ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие конкурентоспособности и ее значение в рыночной экономики

1.2 Конкурентоспособность и стратегии конкурентной борьбы

1.3 Конкурентоспособность товара

1.4 Конкурентоспособность предприятия

2. ЭКОНОМИКО - ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристик сети салонов «Трейси»

2.2 Анализ материально-технической базы сети салонов «Трейси»

2.3 Анализ основных экономических показателей сети «Трейси»

3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Характеристика рынка обувных товаров

3.2 Краткая характеристика основных конкурентов предприятия

3.3 Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия

4. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ, НАПРАВЛЕННАЯ НА РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 Выбор стратегий развития торговой сети «Трейси»

ВЫВОДЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

конкурентоспособность рынок торговая

Предприятия (фирмы) представляют собой самостоятельные хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические ресурсы для осуществления коммерческой деятельности. Под последней понимается деятельность по производству товаров и оказанию услуг для третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию коммерческую выгоду, а именно прибыль.

Конечной целью деятельности фирмы является упрочение ее позиций на рынке, прежде всего за счет максимизации прибыли. Цель максимизации денежной прибыли является безусловно определяющей в условиях совершенной конкуренции, когда на рынке действует достаточно фирм и нет препятствий для появления новых.

Все большую актуальность эта проблема приобретает для российских предприятий, прежде всего в тех сферах экономики, где начинает формироваться конкурентная среда, -- в розничной торговле, общественном питании, пищевой промышленности, сборке и продаже персональных компьютеров и др. Конкурентоспособность фирмы -- это ее реальная и потенциальная способность изготовлять и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов.

Целью данной курсовой работы является: разработка приоритетных направлений развития конкурентных преимуществ организации.

Задачи: 1. Провести анализ ситуации на рынке обувных товаров.

2. Проанализировать конкурентов и дать оценку по основным параметрам.

3. Выбрать конкурентную стратегию.

1. ЗНАЧЕНИЕ И ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие конкурентоспособности и ее значение в рыночной экономике

Среди массы новых явлений, с которыми жители нашей страны столкнулись после начала реформ, феномен конкуренции привлекает к себе относительно скромное внимание. О конкуренции в повседневной жизни напоминает, пожалуй, лишь агрессивная реклама компаний, наперебой расхваливающий свои товары и выгодные цены. Не удивительно, что инфляция, безработица, банковские и валютные кризисы или даже заведомо более мелкие явления вроде банкротств отдельных компаний затмевают в обыденном сознании проблемы конкуренции.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдержать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому конкуренция очень сложное понятие.

В развитых странах эффективный механизм конкуренции существует давно и он хорошо отлажен. Россия в силу известных политических причин в этом плане остается еще пока неуправляемой.

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность:

- размер рынка;

- темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

- мощности - излишние мощности приводят к падению цен;

- препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

- цена;

- уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

- мобильные технологические модули;

- требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа - выхода;

- вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

- экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

- быстрое обновление ассортимента продукции.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара или услуги. При этом рыночные перспективы товаров/услуг связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара/услуги могут быть и другие факторы, например, рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.

И всё же, как не важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем хорошее обслуживание создают большую привлекательность. Исходя из этого формула конкурентоспособности имеет вид:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

- конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

- вид производимого товара;

- ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

- лёгкость доступа на рынок;

- однородность рынка;

- конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

- конкурентоспособность отрасли;

- возможность технических новшеств в отрасли;

- конкурентоспособность региона и страны.

Целесообразно рассмотреть также коммерческие условия конкурентоспособности. К ним относят:

- ценовые показатели;

- показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

- показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

- показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

Уровень цены непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара. Понятно, что чем ниже уровень, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность производимой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров/услуг.

Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

Рассмотренные составляющие конкурентоспособности являются многофакторными и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий (фурнитура, прокладочные детали), квалификация и уровень заработной платы работающих, производительность труда и т.д. В этом случаи возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется таким базовыми факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и уровень организации производства и управления.

В отечественной и зарубежной научной литературе нет четкой классификации функций и методов управления конкурентоспособностью. В связи со сказанным посредством таких инструментов, как синтез, анализ, систематизация нами была предпринята попытка выделить общие и специфические функции управления конкурентоспособностью продукции, а также основные методы их реализации.

К общим функциям управления конкурентоспособностью относятся: планирование уровня конкурентоспособности продукции; организация работ по его обеспечению; координация и контроль за уровнем конкурентоспособности продукции.

Общие методы управления конкурентоспособностью включают:

- методы планирования конкурентоспособности;

- организации работ по ее обеспечению;

- координации и контроля за ее уровнем.

В качестве частных функций управления конкурентоспособностью продукции выступают:

- управление ценой;

- управление качеством;

- управление продвижением;

- управление издержками;

- управление инновационными процессами.

В рыночной экономике конкуренция выполняет функции регулирования, мотивации, распределения, контроля, а также обеспечения безопасности.

Функция регулирования заключается в том, что основные производственные ресурсы направляются в те сферы, где в них существует наибольшая потребность и где они могут быть использованы с максимальной эффективностью.

Функция мотивации - выполняется путем стимулирования субъектов предлагать на рынке наилучшую по качеству и цене продукцию, снижая издержки производства. Прибыль возникает только при условии соблюдения этих требований.

Функция распределения - доход от предпринимательской деятельности перераспределяется в пользу фирм, использующих свои ресурсы наиболее эффективно.

Функция контроля - позволяет конкуренции ограничивать односторонние действия предпринимателей и предоставляет потребителю возможность выбора.

Функция обеспечения безопасности предпринимателей - грубо говоря, при большом числе конкурентов всех предпринимателей уничтожить невозможно; в отличие же от конкуренции - следствием монополизма является криминализация.

1.2 Конкурентоспособность и стратегии конкурентной борьбы

В прямой связи со способами повышения конкурентоспособности находятся базисные стратегии и два основных метода ведения конкурентной борьбы.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

* лидерство в издержках (себестоимости продукции);

* дифференциация продукции;

* фокусирование (концентрация).

Данные направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (таблица 1).

Таблица 1

Базовые стратегии

	Конкурентное преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Лидерство по издержкам	Дифференциация
	Фокусирование на издержках	Фокус на дифференциации

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости, по сравнению с конкурентами. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т.д.

В противоположность стратегии лидерства в издержках, стратегия дифференциации продукции ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

Вплоть до послевоенного периода из двух методов конкуренции заметно преобладал ценовой. В настоящее время ситуация изменилась и на первые роли вышла неценовая конкуренция. Это связано с рядом обстоятельств. Во-первых, важнейшими субъектами конкуренции стали крупнейшие корпорации. Во-вторых, в условиях современной высокоразвитой экономики резко усложнились запросы потребителей.

В-третьих, выяснилось, что затраты на неценовую конкуренцию при правильном подходе обходятся фирме дешевле, чем расходы на конкуренцию ценовую.

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу (рисунок 1).



Рисунок 1. Конкурентные стратегии

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. В таблице 2 представлены основные стратегии лидера.

Таблица 2

Стратегии «лидера»

Стратегия	Характеристика
Расширение рынка	Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления, прежде всего, выигрывает лидирующая фирма
Защита своей доли рынка	По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий - в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения
Увеличение доли рынка	По результатам экономических исследований, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний

Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах:

1) стараться расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам;

2) стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой;

3) постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

Выделяют 6 видов оборонительной стратегии.

Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Стратегия «бросающего вызов» - организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. В таблице 3 представлены типовые атаковые стратегии.

Таблица 3

Типовые атаковые стратегии

Стратегии	Характеристика
Наступление на позиции лидера	Претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг
Атака на близкие по размерам компании - конкуренты	Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки
Нападение на наибольшие местные и региональные компании	Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения
Фронтальное наступление	Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и его цены
Фланговая атака	На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании - конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки
Попытка окружения	Подразумевает проведение наступательных действий сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все тоже самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом
Обходной маневр	Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии - научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом
Партизанская война	Проведение небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижения цен, интенсивных блиц - компаний по продвижению товаров и т. д.

В таблице 4 представлены атакующие стратегии по инструментам воздействия.

Таблица 4

Атакующие стратегии

Виды атакующей стратегии	Характеристика
Стратегия снижения издержек производства	Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование
Стратегия более дешевых товаров	Компания устанавливает низкие по сравнению с аналогами конкурентов цены, но несколько ниже качеством
Стратегия расширения ассортимента	Компания предоставляет более широкий ассортимент
Стратегия инноваций	Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции
Стратегия уровня обслуживания	Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги
Стратегия инноваций в распределении	Претендент должен создать новые каналы распределения продукции
Стратегия интенсивных коммуникаций	Данная стратегия предполагает проведение рекламных мероприятий, которые превосходят и более эффективны, чем лидера

Стратегия «следующего за лидером» - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей (таблица 5)

Таблица 5

Стратегии последователей

Стратегии	Характеристика
Подражатель	Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками
Двойник	Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента и т. д.
Имитатор	Что-то копирует у лидера, но сохраняя различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п.
Приспособленец	Обычно видоизменяет и приспособляет продукцию лидера и обычно начинает с каких-то других рынков

Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньшем уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

"Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

* осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам)

* низкие затраты на производство

* активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов

* стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта.

* предположение высокой ценности

* установление премии к цене

* сильная корпоративная культура.

1.3 Конкурентоспособность товара

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными показателями первого уровня: качеством товара, его ценой, затратами на эксплуатацию товара за его жизненный цикл, качеством сервиса товара. Значение перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара, качество управления (таблица 6).

Таблица 6

Факторы конкурентного преимущества товара

Внешние	Внутренние
Уровень конкурентоспособности страны	Новизна товара
Уровень конкурентоспособности отрасли	Рациональность организационной и производственной структуры системы
Уровень конкурентоспособности региона	Конкурентоспособность персонала системы
Уровень конкурентоспособности организации	Прогрессивность информационных технологий
Сила конкуренции на выходе системы	Прогрессивность технологических процессов и оборудования
Сила конкуренции на входе системы	Научный уровень системы управления
Сила конкуренции среди товаров-заменителей	Обоснованность миссии системы
Появление новых потребностей
Активность контактных аудиторий

Для оценки конкурентоспособности используются косвенные критерии, которые можно подразделить на две основные группы: потребительские и экономические.

Потребительские критерии конкурентоспособности определяют потребительскую ценность, или полезность, товаров и представлены двумя основополагающими характеристиками: качеством и ассортиментом. Указанная группа критериев имеет наибольшую значимость для всех потребителей, но особенно для индивидуальных. Это объясняется тем, что производственные потребители, приобретая сырьевые, энергетические и иные товары, имеют определенные возможности формировать заданный уровень качества и ассортиментную принадлежность товаров путем устранения отдельных дефектов. Индивидуальный потребитель, приобретающий товар сформированного ассортимента и качества для личного использования, как правило, не может изменить указанные характеристики товара.

Среди потребительских критериев особое место занимает качество товаров , которое отдельные авторы считают наряду с ценой практически единственным критерием конкурентоспособности товаров. Однако такое представление о сущности конкурентоспособности, обусловленной основополагающими характеристиками товара, неполно.

Вместе с тем качество тесно связано с другим критерием конкурентоспособности - ассортиментом. Более того, целый ряд показателей качества одновременно применяются для целей идентификации ассортиментной характеристики товаров. К числу таких показателей относятся органолептические показатели (внешний вид), а для пищевых продуктов - вкус и запах, иногда - консистенция и/или внутреннее строение. Ассортиментная характеристика товара конкретного наименования и/или товарной марки устанавливается по функциональному назначению.

Повышенная значимость показателей ассортиментной идентификации (функционального назначения, внешнего вида и других) обусловливает большую роль ассортимента как критерия конкурентоспособности. Ассортиментная принадлежность товара имеет важнейшее значение для принятия решения о его покупке, особенно если она не импульсивная, а заранее запланированная и служит средством удовлетворения неотложных потребностей. Например, потребитель, которому нужны зимние сапоги, не купит летнюю обувь, даже если ее качество и цена привлекательны для него.

Важнейшим экономическим критерием конкурентоспособности  товаров является цена. Для разных категорий потребителей и групп товаров конкурентоспособность обеспечивается различными видами цен: закупочными, реализационными и потребления.

Закупочная цена определяется в значительной мере конкурентоспособностью товаров производственного назначения и создает потребительские предпочтения для изготовителей продукции и исполнителей услуг, в том числе посредников. Причем привлекательность цены устанавливается в комплексе с основополагающими характеристиками потребительной стоимости. Так, низкая закупочная цена товара за счет пониженного качества может оказаться неприемлемой для предприятия-изготовителя, который выбрал направление товарной политики на улучшение качества. Зачастую гибкая система скидок, снижающих закупочную цену в зависимости от размера товарной партии, обеспечивает конкурентоспособность товара, а также массовость его продаж.

Реализационная цена влияет на конкурентоспособность товаров непосредственного использования (например, пищевых продуктов, готовых к потреблению; табачных изделий; парфюмерно-косметических товаров, моющих средств и т. п.), а также услуг. Доступность реализационной цены создает потребительские предпочтения для индивидуальных потребителей товаров и услуг, которые не требуют дополнительных затрат на использование по назначению.

Цена потребления определяется ценой реализации и затратами на эксплуатационные расходы: транспортирование, монтаж, наладку, техническую помощь в обслуживании, хранение, уход за товарами, энергозатраты, ремонт, а также на уплату налогов и сборов, страхование и утилизацию. Цена потребления как критерий конкурентоспособности наиболее свойственна таким товарам, как средства производства, сложно технические, одежно-обувные, хозяйственно-бытовые и тому подобные товары.

Цена потребления товаров в значительной мере зависит от стоимости операций по послепродажному обслуживанию и затрат на эксплуатацию. При этом низкая цена потребления может быть определена еще на этапе проектирования и разработки продукции за счет усовершенствования ее конструкции и технического уровня качества. Затраты на улучшение качества, как правило, увеличивают реализационную цену, но благодаря сокращению эксплуатационных и иных расходов цена потребления снижается.

В меньшей мере цена потребления присуща продуктам питания невысокой степени готовности, предназначенным для кулинарной обработки, а также тканям, материалам и полуфабрикатам. Цена потребления таких товаров наряду с реализационной ценой определяется затратами на доведение их до полной готовности для потребления, включая отходы, образующиеся при технологическом процессе.

Цена потребления в определенной мере свойственна и услугам, когда для повышения конкурентоспособности исполнитель устанавливает цену лишь на основную услугу или ее часть. Потребление этой основной услуги порой невозможно без ряда дополнительных услуг, оплата которых должна быть произведена потребителем.

Таким образом, цена потребления может служить не только критерием конкурентоспособности, но и одним из средств создания потребительских предпочтений для производственных потребителей, а также индивидуальных потребителей товаров и услуг, требующих затрат на послепродажную деятельность.

К экономическим критериям, кроме цены, относятся также скидки на товары, которые, в конечном счете, и определяют фактическую цену реализации. Система скидок устанавливается предприятиями в зависимости от количественных характеристик покупки (размера товарной партии, количества единичных экземпляров товаров), времени продажи (сезонные распродажи), стабильности приобретения товаров (скидки для постоянных покупателей) и других критериев.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность является сложным свойством товаров, характеризуемым интегральным относительным показателем. Определить этот показатель для каждого товара можно лишь в сравнении с другим товаром-конкурентом, показатели которого являются базовыми, принятыми за основу для сопоставления двух или нескольких товаров-конкурентов. В этом заключается одно из отличий интегрального показателя конкурентоспособности от уровня качества, для которого базовыми служат регламентированные нормативными документами показатели.

Оценка конкурентоспособности производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по группам технических и экономических параметров.

При оценке используются дифференциальный и комплексный методы оценки.

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.

Результат оценки заключается в анализе следующих позиций:

- достигнут ли уровень в целом;

- по каким параметрам он не достигнут;

- какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых.

а) если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле (1):

где q - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

P - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

P - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

Анализ результатов оценки заключается в следующем:

- при оценке по нормативным параметрам единичный показатель может принимать только два значения - 1 или 0. Если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0;

- при оценке по техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые значения параметров установлены нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами;

- если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, обусловленные характером использования (эксплуатации) этой продукции, социальными условиями, традициями, физиологическими особенностями, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество, и единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100%, и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактическое значение этого показателя.

б) если за базу оценки принимается образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводится по формулам (2) и (3):

(i=1,2,3,...n),

где q,q - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру;

P - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

P - величина i-го параметра для изделия, принятого за образец.

Анализ результатов оценки заключается в следующем:

- из формул выбирают ту, в которой росту единичного показателя соответствует повышение конкурентоспособности;

- если технические параметры продукции не имеют физической меры, для придания этим параметрам количественных характеристик необходимо использовать экспертные методы оценки в баллах.

Комплексный метод оценки конкурентоспособности основывается на применении комплексных (групповых, обобщенных и интегральных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца.

Расчет группового показателя по нормативным параметрам производится по формуле (4):

где I - групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;

q - единичный показатель конкурентоспособности по i-му нормативному параметру;

n - число нормативных параметров, подлежащих оценке.

Анализ результатов: если хотя бы один из единичных показателей равен 0, то групповой показатель равен 0, что говорит о неконкурентоспособности данного товара на рассматриваемом рынке.

Расчет группового показателя по техническим параметрам (кроме нормативных) производится по формуле (5):

где I - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

q - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру;

a - весомость i-го параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность;

n - число параметров, участвующих в оценке.

Анализ результатов:

- полученный групповой показатель I характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров: чем он выше, тем в целом полнее удовлетворяются запросы потребителей;

- основой для определения весомости каждого технического параметра в общем наборе являются экспертные оценки, основанные на результатах рыночных исследований, спросов потребителей, семинаров, выставок образцов;

- в случае трудностей, возникающих при проведении рыночных исследований, а также в целях упрощения расчетов проведения ориентировочных оценок из технических параметров может быть выбрана наиболее весомая группа или применен комплексный параметр - полезный эффект, который в дальнейшем участвует в сравнении (для повышения точности оценки необходимо учесть влияние на его величину эргономических, эстетических и экологических параметров.

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится на основе определения полных затрат потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) продукции.

Полные затраты потребителя определяются по формуле (6):

где З - полные затраты потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) продукции;

З - единовременные затраты на приобретение продукции;

С - средние суммарные затраты на эксплуатацию продукции, относящиеся к i-му году ее службы;

Т - срок службы;

i - год по порядку.

При этом (формула 7):

где С - эксплуатационные затраты по j-ой статье;

n - количество статей эксплуатационных затрат.

В этом случае, если продукция может быть продана после эксплуатации, полные затраты должны быть уменьшены на величину выручки за нее (соответственно показатель для данной статьи вводится в формулу со знаком минус).

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле (8):



где I - групповой показатель по экономическим параметрам;

З, З - полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции образцу.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности производится по формуле (9):

где К - интегральный показатель конкурентоспособности анализируемой продукции по отношению к изделию-образцу.

Анализ результатов: по смыслу показатель К отражает различие между сравниваемой продукцией в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат покупателя по приобретению и потреблению изделия.

Если К<1, то рассматриваемый товар уступает образцу по конкурентоспособности, а если К>1, то превосходит, при равной конкурентоспособности К=1.

Если анализ проводится по нескольким образцам, интегральный показатель конкурентоспособности по выбранной группе аналогов может быть рассчитан как сумма средневзвешенных показателей отдельному образцу (формула 10):

где К - интегральный показатель конкурентоспособности продукции относительно группы образцов;

К - показатель конкурентоспособности относительно i-го образца;

R - весомость i-го образца в группе аналогов;

N - количество аналогов.

Смешанный метод оценки представляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров, рассчитанных комплексным методом.

1.4 Конкурентоспособность предприятия

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внешними факторами конкурентного преимущества являются:

- уровень конкурентоспособности страны, отрасли, региона;

- государственная поддержка предпринимательства;

- правовое регулирование экономики;

- национальная система стандартизации и сертификации;

- государственная поддержка научного развития и инноваций;

- информационная обеспеченность;

- налоговые, процентные ставки в стране и т. д.

В таблице 7 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 7

Факторы конкурентного преимущества

Перечень факторов конкурентного преимущества организации	Внешние факторы конкурентного преимущества организации
Структурные	Миссия фирмы; организационная структура фирмы; производственная структура фирмы; специализация и концентрация производства; уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства; учет и урегулирование производственных процессов; персонал; информационная и нормативно - методическая база управления; сила конкуренции на входе системы
Ресурсные	Поставщики; доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам; учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации; функционально - стоимостной анализ выпускаемой продукции; оптимизация эффективности использования ресурсов
Перечень факторов конкурентного преимущества организации	Внешние факторы конкурентного преимущества организации
Технические	Патентованный товар; патентованная технология; оборудование; качество изготовления товаров
Управленческие	Менеджеры; функционирование системы управления развитием организации; организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»; функционирование системы менеджмента конкурентоспособности организации; функционирование системы менеджмента инноваций; проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем
Рыночные	Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; доступ к рынку новых технологий; эксклюзивность товаров организации; эксклюзивность каналов распределения; эксклюзивность рекламы товаров организации; эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания; прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры
Эффективность функционирования организации	Показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации

Перечисленные внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

2. ЭКОНОМИКО - ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика сети салонов «Трейси»

Сеть обувных салонов «Трэйси» занимается розничной торговлей обувью, кожгалантереей и средств по уходу за обувью, колготами и насчитывает 20 магазинов по региону. В сеть входят обувные салоны «Трэйс», «Ralf», «Rieker». В г Новокузнецке салонов расположены в Центральном районе.

На рисунке 2 представлена организационная структура сети «Трейси».

Рисунок 2 - Организационная структура предприятия

Как видно из рисунка, организационная структура представлена в дивизиональной и линейно-функциональной форме.

Руководителем организации является генеральный директор в подчинении которого находятся все структурные подразделения. Бухгалтерия занимается всеми финансовыми операциями. Коммерческий отдел объединяет работу всех функциональных подразделений: маркетинг, информационное обслуживание, распределение товара, анализ продаж и т. д.

2.2 Анализ материально-технической базы сети салонов «Трейси»

В таблице 8 рассмотрены сведения о состоянии розничной сети наиболее популярных и прибыльных магазинах сети ОАО «ЦПС».

Таблица 8

Состояние розничной «Трейси» на 01.01. 2010

Сеть ОАО «ЦПС»	Общая торговая площадь, м. кв.	Численность работников	Товарооборот за 2009 год, руб.	Коэффициент установочной площади	Коэффициент выставочной площади
«Трейс» - Бардина	731/230	20	18 000 000	0, 37	0,75
«Трейс» - Метталургов 1	277, 3/82,4	15	11 000 000	0, 34	0, 76
«Трейс» - Металлургов 2	190/65	15	8 200 000	0,29	0, 72
«Ralf»	140/42	15	9 800 000	0,31	0, 71
«Rieker»	190/52	15	9 000 000	0,32	0, 71
Итого	-	80	56 000 000	-	-

Данные магазины наиболее крупные из всех магазинов сети и расположены в местах наибольшей конкурентной активности.

В таблице 9 представлены сведения о техническом оснащении «Трейси» по состоянию на 01.01.2010 год.

Таблица 9

Сведения о техническом оснащении «Трейси» по состоянию на 01.01.2010 год

Виды оборудования	Тип, марка	Количество единиц	Средняя цена, руб.	Общая стоимость, руб.
Контрольно - кассовые	Кассовое оборудование	8	28 900	231 200
Автомобили	Газель	2	780 000	1 560 000
Компьютерное	Стационарный ПК	25	32 000	800 000
Оргтехника	Принтеры и копировальные аппараты марки Samsung	17	2 500	42 500
Торгово-выставочное	Горки островные и пристенные	102	10 000	102 000
Итого		154	-	2 735 700

Все здания, в которых расположены магазины, арендованы.

В таблице 10 представлены общие сведения о динамике изменения основных фондов.

Таблица 10

Динамика изменения основных фондов «Трейси» в 2007 - 2009 гг

Показатель	2007	2008	2009
Количество ОФ	120	120	154
Общая стоимость ОФ	1 560 000	1 560 000	2 735 700
Стоимость выбывших ОФ	-	-	-
Стоимость приобретенных ОФ	240 000	-	1 175 700
Амортизационные отчисления	56 000	56 000	173 570

Для технического анализа основных фондов используют различные коэффициенты.

Расчет коэффициента обновления основных фондов рассчитывается по формуле (11):

где К - коэффициент обновления фондов;

Ф - фонды на конец года.

Коэффициент выбытия фондов рассчитывается по формуле (12):

где К - коэффициент выбытия основных фондов;

Ф - фонды на начало года.

Коэффициент прироста основных фондов рассчитывается по формуле (13):

Качественное состояние основных фондов в значительной мере определяется величиной износа фондов. Коэффициент износа фондов определяется отношением суммы износа на начало и конец года к стоимости фондов и рассчитывается по формуле (14):

где К - коэффициент износа основных фондов;

- сумма амортизационных отчислений на начало года;

Ф - фонды на начало года.

В таблице 11 представлены результаты расчета коэффициентов динамики основных фондов «Трейс» в период с 2007 по 2009 гг.

Таблица 11

Сведения об изменении основных фондов «Трейси» за 2007-2009 гг

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное отклонение 2008 - 2007(+/-)	Абсолютное отклонение 2009 - 2008 (+/-)
Коэффициент износа фондов	3,6%	3,6%	6,34%	0	+2,74
Коэффициент выбытия фондов	-	-	-	-	-
Коэффициент прироста фондов	15, 38%	0%	43%	-15,38	+43
Коэффициент обновления фондов	0%	0%	57%	0	+57

Как видно из таблицы 11 основной прирост основных фондов приходится на 2009 гг., так в этом периоде сеть расширилась на 3 магазина. В анализируемом периоде заметно увеличение коэффициента износа основных средств, т. к. увеличилось их общее количество и не наблюдается выбытия основных средств, т. к. в данном периоде оборудование только приобреталось, а изношенное ремонтировалось.

Эффективность использования основных фондов рассчитывается при помощи следующих показателей: коэффициентов фондоотдачи, фондоемкости, фондооснащения, рентабельности основных фондов.

Фондоотдача определяется отношением объема реализации товаров к среднегодовой стоимости основных фондов и рассчитывается по формуле (15):

где Ф - фондоотдача;

Т - розничный товарооборот;

Ф - среднегодовая стоимость основных фондов.

Рентабельность основных фондов рассчитывается по следующей формуле (16):

где Р - рентабельность;

П - прибыль;

Ф - среднегодовая стоимость основных фондов.

Фондоемкость рассчитывается по формуле:

Фондооснащенность определяется по следующей формуле (18):

где ч - численность работников.

В таблице 12 представлен расчет коэффициентов эффективности использования основных фондов.

Таблица 12

Сведения об эффективности использования основных фондов ОАО «ЦПС» 2007 - 2009 гг

Показатели	2007	2008	2009
Коэффициент фондоотдачи	20,5	23	20,4
Рентабельность основных фондов	7,82	8,9	7,72
Коэффициент фондоемкости	0,13	0,11	0,13
Фондооснащенность	39 000	41 000	34 196,25

Согласно данным, приведенным в таблице 12, у компании хорошие показатели использования основных фондов. Компания «Трейс» довольно эффективно использует имеющиеся ресурсы. Несмотря на то, что компания обладает малым количеством работников уровень фондооснащенности довольно высок, как и коэффициент фондоотдачи.

2.3 Анализ основных экономических показателей сети «Трейс»

В таблице 13 представлена динамика основных финансово-экономических показателей «Трейс» за 2007-2009 гг.

Таблица 13

Динамика основных финансово-экономических показателей «Трейси» за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	ед. измерения	2007	2008	2009	2009 в % к 2007
Товарооборот	Тыс. руб.	32 000	36 000	56 000	57%
Затраты на приобретение товара	Тыс. руб.	12 000	14 000	22 000	54%
Валовая прибыль	Тыс. руб.	20 000	22 000	34 000	58,8%
Уровень валовой прибыли к выручке от продажи продукции	%	62,5%	61,1%	60,7%	-1,8%
Коммерческие расходы	Тыс. руб.	2 000	2 300	3 005	1,3%
Рентабельность продаж	%	99%	99%	96%	1,004%
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	Тыс. руб.	5 800	5 802	9 860	54%
Чистая прибыль	Тыс. руб.	12 200	13 898	21 135	57,7%
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	1 560	1 560	2 735,7	57%

В 2009 году по отношению к 2007 году наблюдается высокий рост практически всех основных показателей в целом более чем на 50%, кроме уровня валовой прибыли к выручке. Это объясняется расширением сети в течении 2 лет на 3 магазина и, следовательно, увеличением товарооборота.

В таблице 14 представлены результаты расчета показателей платежеспособности «трейси» за 2007 - 2009 гг.

Таблица 14

Показатели платежеспособности «Трейси» за 2007 - 2009 гг.