Понятие антикризисного управления и его составляющие

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Институт Национальной и Мировой Экономики

Кафедра Менеджмента

РЕФЕРАТ

По дисциплине « Введение в специальность »

Тема: Понятие антикризисного управления и его составляющие

Выполнили:

Студентки ИНиМЭ

1 курса

специальности Антикризисное управление

3 группы

Замиралова Юлия и Гребенюк Анна

Проверил:

Доктор экономических наук, профессор

Тренеков Е.М.

СОДЕРЖАНИЕ

1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ

1.1 Теоретические основы антикризисного управления

1.2 Механизм

2. БАНКРОТСТВО

3. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ КРИЗИСЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованной литературы

1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ

Появление и широкое распространение термина "антикризисное управление" в России следует отнести к середине девяностых годов. Несмотря на относительную новизну проблем антикризисного управления, можно выделить значительную группу отечественных исследователей, занимающихся данной проблематикой: Иванов, Айвазян, Кириченко, Градов, Синягин, Беляев, Кошкин, Уткин, Коротков и др. За рубежом вопросы антикризисного управления также освещаются широкой группой исследователей: Паттерсон, Митрофф, Симур, Холл, Стивенс, Кон, Эспери, Вудхауз, Уоллес, Хамфрис, Хэд, Уилсон, Дункан, Курзбард, Сиомкос, Махони, Ко, Чени, Листер, Блэкберн, Ристич, Аугустин, Бростофф, Тэбек и др. Однако и сейчас, после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин "антикризисное управление" в России еще не получил однозначного толкования.

Более того, как справедливо отмечают Айвазян и Кириченко, "антикризисное управление стало одним из самых 'популярных' терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на 'лечении' кризиса, а на мерах по его недопущению : Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются антикризисные управляющие". [Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления]*

Например, авторы одного из первых серьезных изданий, посвященных антикризисной тематике, отмечают: "Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы" [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996., с. 83].

В экономической литературе можно встретить самые различные толкования категории "антикризисное управление":

Антикризисное управление - это система оперативных мер по реформированию всех систем управления с учетом возможных финансовых и иных рисков [Синягин А. Нужен громоотвод // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы, 3, 1999, с. 32].

Под антикризисным понимается управление, "которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления" [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996., с. 13].

Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации [Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с., с. 33].

Под антикризисным управлением часто понимают "либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится" [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой" / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 510 с., с.8].

Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению; во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации [Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999, - 432 с., с. 24].

Антикризисное управление - это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями [Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания "ДеКа", 1996. - 304 с., с. 148]. антикризисный управление банкротство

Антикризисное управление - это управление в экстремальных ситуациях, в условиях опасности или состояния банкротства. Такое управление требует решительных действий, разработки программ избежания кризиса или выхода из него, принятия неординарных решений и прогнозирования их последствий. Оно предполагает также умелое и эффективное использование поддержки государства, банков и различных хозяйственных организаций.

В западной экономической литературе также существуют различные подходы к определению категории "антикризисный менеджмент". При этом, однако, очевидно, что на Западе антикризисное управление (crisis management) чаще понимается как один из аспектов public relations. Самоё определение crisis management в качестве самостоятельной отрасли науки управления многие связывают с отделением его от public relations. В этой связи нередко в описании, к примеру, функций антикризисного управления упор делается на коммуникативный аспект. Симур говорит: "Коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления".

Холл также говорит об эволюции антикризисного управления из public relations в самостоятельную науку. Стивенс отмечает, что антикризисное управление лежит скорее в области "отношений", а не реальных процедур [Stevens, Michael. Crisis, What Crisis? // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26-27].

Лаконичное определение антикризисного управления дает Паттерсон: антикризисное управление - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации.

Митрофф определяет антикризисное управление как последовательную взаимозависимую оценку различных видов кризисов и сил, которые могут представлять угрозу для компании [Mitroff, Ian I. Crisis management and environmentalism : A natural fit // California Management Review Winter].

Вместе с тем, представляется, что антикризисное управление - категория достаточно узкая. Для определения ее достаточно классифицировать существующие подходы к антикризисному управлению по двум признакам - степени теоретической разработанности и степени превентивности.

По степени теоретической разработанности целесообразно выделить два подхода. Фундаментальный подход склонен трактовать антикризисное управление как некий набор специфических инструментов менеджмента, особый вид деятельности со своим предметом, общенаучными и специфическими методами и т.д. Прикладной подход, напротив, рассматривает конкретные методики выведения предприятия из предбанкротного или банкротного состояния, предлагает анализ деловых ситуаций без углубления в общефилософские основы антикризисного управления.

По степени превентивности можно выделить два основных подхода к определению содержания антикризисного управления. Первый подход (наиболее распространенный) заключается в том, что под антикризисным понимается управление, ставящее целью не допустить кризиса на предприятии, предотвратить развитие событие по кризисному сценарию. Согласно второму подходу, антикризисное управление трактуется как совокупность приемов и инструментов менеджмента, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса и постановку эффективного менеджмента с целью не допустить наступление кризиса в дальнейшем.

Если представить область знаний, именуемую "менеджментом" (или "управлением") в виде координатной плоскости с осями "Теоретическая разработанность" и "Превентивность", то, думается, место антикризисного управления должно находиться в третьем квадранте. Между тем, многие авторы располагают антикризисное управление в первом или втором квадрантах, что недопустимо: первый квадрант - компетенция стратегического управления, второй - оперативного менеджмента.

Применительно к этим квадрантам уместнее пользоваться термином "предкризисное управление", введенным Коном (pre-crisis management) [Cohn, Robin J. Pre-Crisis Management // Executive Excellence.

Что же касается четвертого квадранта, то здесь, вероятно, можно говорить о полном переосмыслении места фирмы на рынке, ее миссии, будущего. Это, так сказать, вариант либо "духовного перерождения" либо ликвидации предприятия.

Применительно к заявленной теме нас интересует именно третий квадрант - антикризисное управление, которое можно определить как совокупность мер управленческого воздействия, направленных на ликвидацию последствий наступившего кризиса и создание условий для невозникновения кризиса впредь.

Согласно Эспери и Вудхаузу антикризисное управление означает принятие жестких решений под давлением. Золотое правило антикризисного управления - реагировать (но не "перереагировать") немедленно [Aspery, John; Woodhouse, Norman. Strategies for Survival // Management Services, Nov 1992, v36n11, p. 14-16].

Аналогичным образом выглядит проблема определения целевых установок антикризисного управления. Здесь также существует несколько различных мнений.

Целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию .

Антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 13].

Антикризисное управление направлено прежде всего на то, чтобы не допустить банкротства предприятия [Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997., с. 371].

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации - выбор такой организационной структуры, которая бы лучше всего отвечала целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия [Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - с.38].

Уоллес выделяет три цели антикризисного управления [Wallace, Tim. Crisis Management : Practical Tips on Restoring Trust // Financier, Nov 1991, v15n10, p. 13-16]:

o максимально быстро ликвидировать кризис;

o ограничить ущерб;

o восстановить доверие к компании.

Хамфрис выделяет две основные цели, стоящие перед антикризисным управлением [Humphreys, Keith C. Crisis Planning : Necessity, Not Luxury // Bank Marketing, Jun 1992, v24n6, p. 34-35]:

Ш Управлять событиями таким образом, чтобы минимизировать убытки или иные негативные результаты для человека, материальных и нематериальных активов;

Ш Поддерживать постоянную связь с работниками, клиентами, акционерами и общим окружением компании с тем, чтобы поддержать доверие к компании, ее менеджменту и корпоративному имиджу у любой из вышеназванных аудиторий.

Более развернутую трактовку целей антикризисного управления дает Хэд [Head, George L. Crisis Plans Ensure Companies' Future // Business Insurance, May 28, 1990, v24n22, p. 39]: антикризисное управление призвано дать скоординированный, эффективный ответ кризису посредством планирования, организации, руководства и контроля деятельности организации и ее активов непосредственно перед, во время и после того, как компания понесет потери в результате кризиса, с тем, чтобы сохранить ресурсы, в которых нуждается компания, для максимально полного восстановления докризисного уровня в будущем.

Как уже отмечалось, согласно Паттерсону, антикризисное управление - это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47]

Уилсон отмечает, что антикризисная программа состоит из двух основных компонентов [Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125-128]:

1. Плана

2. Команды.

Дункан указывает, что подготовка антикризисного плана должна начинаться с идентификации потенциальных кризисов. План разрабатывается в соответствии с особенностями самой организации, ее работников и возможностей [Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12-13].

Общепризнанным является положение о том, что реализовывать антикризисную программу на предприятии должна антикризисная команда. Другое дело - статус этой команды (специализированная антикризисная фирма, временный коллектив, структурное подразделение)

В современных условиях, отмечает Махони, чтобы быть готовым к возможным вызовам, руководитель должен сформировать антикризисную команду. Первым делом эта команда должна проанализировать все опасности (естественные или рукотворные), которые могут угрожать компании. Вторая ее задача - разработать такой антикризисный план по преодолению этих опасностей, который поддержит руководство компании и все вовлекаемые в него структуры [Mahoney, Patrick F. It's an emergency - Do you have a plan? // Management Review, Jan 1993, v82n1, p. 45-48].

Эрик Ко подчеркивает роль антикризисных команд: они могут анализировать потенциальные проблемы, определять основные угрозы для бизнеса и разрабатывать программы, как управлять ими, когда (если) они возникнут [Ko, Erick. Coping with a crisis // Asian Business, Mar 1998, v34n3, p56-57].

Чени описывает требования к антикризисной команде: она должна быть достаточно малой, чтобы быстро принимать решения, но достаточно большой, чтобы включать ключевых сотрудников [Cheney, Karen. Managing a crisis // Restaurants & Institutions, Jun 1, 1993, v103n13, p. 51-66].

Согласно Листеру, существует три основных условия, которые необходимо соблюдать при разработке антикризисной программы [Lister, Ken. Disaster: Continuity planning // Chartered Accountants Journal of New Zealand Jul, 1996, v75n6, p. 72-73]:

1. Определить, кто станет членом антикризисной команды;

2. Определить ключевые действия и распределить ответственность за их выполнение в случае наступления кризиса;

3. Убедиться, что каждый член команды знаком с общеорганизационными и внутриподразделенческими планами.

При разработке антикризисного плана согласно Блэкберну необходимо пройти пять шагов [Blackburn, Claire E. Don't let a disaster catch you off guard! // Rural Telecommunications, v17n3, p60-63]:

· Анализировать уязвимые стороны организации;

· Предотвращать кризис;

· Прорабатывать антикризисные процедуры;

· Готовить исполнителей и тестировать план;

· Подвергать критике весь процесс и работать над его усовершенствованием

1.1 Теоретические основы антикризисного управления

Понятие «Антикризисное управление» появилось в России в связи с введением с 1 марта 1993 года в действие Федерального Закона "О несостоятельности (банкротстве) предприятий", принятого Верховным Советом Российской Федерации 19 ноября 1992 года. Переход к рыночной экономике требовал проведения мероприятий по укреплению платежной дисциплины в народном хозяйстве. Между тем использование методов ускоренного перехода к рынку, связанного с отпуском цен, проведением банковской, денежной и налоговой реформ, привело к нарушению платежно-расчетного механизма, вызвало общий кризис неплатежей в народном хозяйстве. В этих условиях было принято решение о введении в России института банкротства. Антикризисное управление первоначально было связано с проведением финансового оздоровления государственных предприятий, имевших задолженности по денежным обязательствам перед своими контрагентами, осуществлявшими поставки товаров и услуг по хозяйственным договорам, а также прекративших проведение платежей в бюджет и внебюджетные фонды. До сих пор в российской деловой и политической среде нет единого понимания цели и задач антикризисного управления - этого важнейшего рычага предпринимательской активности, стимулирующего хозяйственные субъекты к постоянному поиску, постоянному совершенствованию производственного и финансового состояния предприятия. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Более правильно рассматривать антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление - это функция или, точнее обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Поэтому большое внимание необходимо уделять понятию и механизму банкротства. Можно рассматривать банкротство как некоторую оздоровительную процедуру, и тогда можно считать банкротство единственным средством спасения предприятия от экономического краха. Можно видеть в банкротстве последний шанс для кредиторов и акционеров сместить некомпетентное, а может быть, и коррумпированное руководство фирмы. Зачастую случается и так, что банкротство приводит к взаимовыгодному для всех сторон мировому соглашению, достигнуть которого без применения процедуры или угроза реального банкротства было бы сложно или вовсе невозможно. Еще есть одна немаловажная деталь: начало открытой процедуры банкротства дает предприятию передышку от постоянного давления некоторых кредиторов, и это может стать решающим фактором его оздоровления. В любом из перечисленных случаев проблематика банкротства связана с кризисом на предприятии и, в какой бы фазе кризисного состояния предприятия ни разворачивалась процедура банкротства решающую роль должны играть антикризисные меры. Сегодняшняя ситуация в экономике, а также в российском обществе в целом характеризуется стабилизацией кризисных явлений. Чтобы избежать неблагоприятных последствий кризиса, а по возможности - и его самого, на предприятии необходимо эффективно использовать антикризисное управление. В развитии любого предприятия существует вероятность наступления кризиса, и во многих случаях этого нельзя избежать, но его остроту можно снизить, познать и увидеть наступление кризисной ситуации. В таком смысле каждое управление должно быть антикризисным, то есть построенным на учете возможности и опасности кризиса. Подчеркнем, что особенно актуальны теория и практика антикризисных мер или антикризисного управления в России, где в силу сложившегося устойчивого кризиса платежей абсолютное большинство предприятий легко попадают под критерии признания их банкротами. Итак, с одной стороны - заманчивая идея устранить с рынка обанкротившиеся предпринимательские структуры как главное условие эффективного функционирования рынка, а с другой - предотвращение банкротства, для обеспечения дальнейшего существования предприятия, что является гораздо более сложной и важной задачей. Именно эту задачу должно решать антикризисное управление. Разумеется, антикризисное управление существенно отличается от традиционного управления предприятиями, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. В условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут измениться цели деятельности предприятия. Имеется еще и фактор времени, отпущенного по закону на выход из банкротства и погашения долгов. В плане организации ресурсов для достижения цели требуется более гибкая структура распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами. Конечно, в условиях кризиса требуется порой меняющаяся на ходу в соответствии с изменениями внешней среды организационная структура управления. В отличие от традиционного управления на первый план в антикризисном управлении часто выходит непредсказуемость в действиях, отсутствие четкого распределения функций между участниками на длительный период. Возникают и такие факторы, как недостоверная или недостаточная информация. В условиях антикризисного управления усиливаются мотивации к более упорному, а самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, следовательно, вступают в силу новые, порой неординарные системы поощрения и стиль руководства. Таким образом, проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. Она стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. Термин "антикризисное управление" стал применяться к финансово несостоятельным предприятиям. Но только оценкой финансовым состоянием предприятия, его платежеспособности не выяснить истинной ситуации. Поэтому в теории и практике антикризисного управления следует рассматривать многие другие факторы, связанные с всесторонней производственной деятельностью, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внешних и внутренних воздействий. Антикризисное управление - это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также удерживать функционирование предприятия в режиме выживания в данный период и выводит его из кризисного состояния с минимальными потерями. Антикризисное управление должно базироваться как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и специфических особенностях, связанных с антикризисными процедурами. Так, например, управление всегда целенаправленно, выбор и формирование целей - исходный пункт в любом управлении, в том числе антикризисном. В то же время система контроля и обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации - специфический атрибут, присущий антикризисному управлению. Другая специфическая черта данного кризиса - особое значение своевременного решения проблем, так как в кризисных ситуациях не решаемые вовремя или долго решаемые проблемы усугубляют положение; антикризисное управление не может быть успешным, если оно не своевременно, не предусматривает минимизации потерь; ограничения упущенных возможностей и оптимизации деятельности. В широком смысле слова антикризисное управление предприятия включает:

· анализ микро- и макросред и выбор предпочтительной линии поведения фирмы;

· познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы "сканирования" (непрерывного упорядоченного просматривания пространства или объекта) внешний и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения "слабых" сигналов о приближении кризиса;

· стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения банкротства;

· оперативную оценку и анализ финансового состояния фирмы, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

· постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих фирму к кризисному состоянию. В целом для предприятия характерны следующие проблемы антикризисного управления: проблемы методологии и организации управления, которые состоят в распознавании признаков кризиса и его характера; финансово-экономические проблемы задолженностей, кредитных обязательств, неплатежей; правовые проблемы, связанные с нарушением правовых норм; социально-психологические проблемы, включающие множество разнообразных конфликтов, забастовок, создающих кризисную ситуацию. Решение этих проблем необходимо согласовывать по вышеуказанным критериям кризиса (его типу, особенностям, причинам, возможным последствиям, методам). Проблемы социально-экономического типа связаны с поведением фирмы на рынке и управлением персоналом. Здесь важную роль играет инвестиционное проектирование, без которого невозможна модернизация и реконструкция фирмы нахождение новых вариантов поведения фирмы на рынке и селекция персонала по новым параметрам управления (функциональные требования, образование, условия деятельности, ограничения и пр.). Система антикризисного управления предполагает в организационном отношении значительную гибкость и адаптивность к стремительно изменяющейся обстановке. Кризисному или рискованному развитию присуща быстрая смена внутреннего состояния предприятия и его положения в окружающей социально-экономической среде. В системе управления целесообразно сделать больший акцент на неформальном управлении, оно делает систему более чуткой и отзывчивой. Возможно, окажется необходимой деформализация управления по определенному кругу проблем. Состав таких проблем может быть установлен аналитическим путем или посредством экспертного обследования положения фирмы. В антикризисном управлении наиболее приемлемы и рациональны программно-целевые подходы к разработке управленческих решений, обеспечивающие их своевременность и мобильность процессов. Кроме того, предметом особого внимания должно быть качество решений, так как в условиях антикризисного управления ошибочные решения усугубляют обстановку. Качество управленческого решения определяется методологией и организацией его осуществления, наличием и ценностью информации. Механизм управления также должен соответствовать потребностям и условиям антикризисного управления. Это выражается в мотивировании антикризисной деятельности или, в установках на оптимизм и уверенность в преодолении кризиса, в опоре на коллективизм, групповую активность и взаимную поддержку. В период кризиса эти факторы играют решающую роль и не позволяют предприятию попасть в процедуру банкротства. Механизм антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов (подсистем):

· диагностика финансового состояния;

· оценка бизнеса предприятия;

· маркетинг;

· организационно-производственный менеджмент;

· управление персоналом;

· финансовый менеджмент;

· антикризисная инвестиционная политика;

· организация ликвидации предприятия.

Антикризисное управление - это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного развития.

1.2 Механизм

Развитие юридических и экономических антикризисных технологий связано, прежде всего, с упомянутой функцией института банкротства - обеспечением очередного передела собственности. Соответственно, всплеск их развития приходится на последние годы, когда вопросы, связанные с несостоятельностью (банкротством) стали регулироваться новым Федеральным законом "О несостоятельности (банкротстве)", ориентированным на передел. Основные разработчики антикризисных технологий - операторы рынка банкротств, а также профессиональные объединения антикризисных управляющих, нередко функционирующие в том же качестве.

Государственным органом по регулированию антикризисных процедур в настоящее время является Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России). Служба является правопреемницей Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН России), которая, в свою очередь, развилась из Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете РФ по управлению государственным имуществом (ФУДН РФ).

Кстати, генезис ФСФО России из Госкомимущества служит подтверждением ее роли, как структуры, обеспечивающей передел собственности, - при приватизации за изменение структуры собственности отвечало именно Госкомимущество.

ФСФО России имеет разветвленную структуру - в ее состав входят межрегиональные территориальные органы ФСФО (МТО ФСФО России), объединяющие агентства МТО ФСФО России по каждому субъекту федерации РФ.

Вместе с тем, в условиях резкого роста числа процессов несостоятельности предприятий и организаций, возможностей ФСФО явно не хватает, чтобы контролировать основную массу этих процессов более или менее эффективно.

Кроме того, стоит отметить, что в России действует достаточно сложная система лицензирования деятельности по антикризисному управлению. Согласно этой системе, ФСФО России обладает возможностью сосредоточить управление особенно привлекательными в экономическом положении объектами, на которых реализуются процедуры несостоятельности, в своих руках, выступая, тем самым, в роли антикризисного управляющего. Более того, в этих случаях ФСФО России нередко принимает на себя часть функций операторов рынка банкротств.

Вопросы, связанные с несостоятельностью (банкротством) рассматриваются арбитражным судом и не подлежат передаче в третейский суд. В этой связи роль арбитражных судов в системе антикризисного управления сложно переоценить.

Загрузка арбитражных судов делами о несостоятельности (банкротстве) постоянно растет. Более того, учитывая возросшие масштабы передела собственности, растет давление со всех сторон на арбитражные суды. Помимо давления со стороны основных участников рынка банкротств, суд подвержен влиянию со стороны руководства субъекта федерации, на территории которого он осуществляет свои полномочия, а также - со стороны представителя президента в соответствующем регионе (в последнее время - федерального инспектора), которые нередко защищают интересы различных участников рынка.

Антикризисные (арбитражные) управляющие теоретически являются центральной фигурой в делах о несостоятельности. В их руки законом переданы существенные полномочия по распоряжению дальнейшей судьбой предприятия-должника. Вместе с тем, в современных условиях они нередко являются абсолютно несамостоятельными участниками антикризисных процессов.

Причин тому несколько: во-первых, назначение их на должность управляющих предприятиями-должниками происходит "с подачи" тех или иных кредиторов, которые достаточно легко могут предпринять необходимые действия, чтобы отстранить их от исполнения соответствующих обязанностей.

Во-вторых, арбитражные управляющие по сути своей являются индивидуальными предпринимателями, поэтому в ходе реализации антикризисных процедур они занимают позицию, обеспечивающую удовлетворение интересов той группы участников рынка, которые финансируют деятельность управляющих.

В-третьих, задачи, стоящие перед арбитражным управляющим, масштабны, в то время как законодательство не предполагает участия специализированной антикризисной команды в процессе. Ответственность за реализацию антикризисных процедур на предприятии возлагается на одного антикризисного управляющего, который вынужден привлекать сторонних специалистов, выбор которых нередко диктуется теми участниками рынка, которые финансируют деятельность антикризисного управляющего.

Холл отмечает четыре инструмента, которые должен использовать эффективный антикризисный управляющий [Hall, John R.In the Jaws of a Crisis // Directors & Boards, Summer 1991, v15n4, p. 17-20]:

v Кризис-аудит;

v Антикризисная команда;

v Практика;

v Антикризисный центр.

Очевидно, что в наших условиях управляющий практически не имеет возможности самостоятельно использовать ни один из этих инструментов.

Так, кризис-аудит требует наличия высокой квалификации, а также допуска к документации предприятий. Наличие антикризисной команды заранее предполагает деятельность множества специалистов, удержать которых без постоянной практики невозможно. Практическая деятельность в сфере антикризисного управления зависит, как уже отмечалось, от кредиторов и суда и практически не контролируется самим управляющим. Деятельность антикризисного центра как такового также не предусматривается действующим законодательством. В этой связи любая деятельность таких центров может осуществляться, как показывает практика, только по заказу тех или иных участников рынка банкротств (как правило - потенциальных собственников).

Это приводит к необходимости объединения арбитражных управляющих в своего рода профессиональные объединения, союзы. Практически в каждом субъекте федерации созданы гильдии, ассоциации, фонды антикризисных управляющих. Наиболее мощной структурой такого рода является Некоммерческое Партнерство "Российская гильдия профессиональных антикризисных управляющих", имеющая особый статус и особые взаимоотношения с ФСФО России.

Более того, в настоящее время такие объединения принимают на себя и иные функции, в частности - операторов рынка банкротств (антикризисных центров).

Предприятия-должники - объекты применения антикризисных процедур. При этом необходимо разделить их на несколько категорий:

o предприятия, которые реально испытывают трудности в силу объективных причин (отраслевые сложности, высокий износ оборудования и т.д.);

o предприятия, сложности и долги которых вызваны неадекватным управлением (неэффективный собственник);

o эффективно действующие предприятия, долги которых вызваны "техническими проблемами" (программы краткосрочного кредитования, отдельные схемы расчетов с потребителями и поставщиками и т.д.);

o эффективно действующие предприятия, долги которых созданы сознательно с целью снижения их привлекательности для потенциальных инициаторов передела собственности, а также минимизации налоговых и иных платежей (фиктивные должники).

Очевидно, что для первой категории предприятий рационально говорить о применении антикризисных процедур ликвидационной направленности с целью оказать положительное воздействие на экономическую среду, убрать субъект, порождающий неплатежи, а также с целью удовлетворить требования кредиторов. В данном случае речи о переделе собственности не идет, и механизм банкротства выступает в своем классическом виде.

С остальными категориями должников ситуация не столь однозначная. Все они представляют интерес для потенциальных инициаторов передела собственности. При этом вероятность и эффективность применения правовых и экономических технологий, направленных на обеспечение этого передела, для них различна.

Для второй группы предприятий смена собственника является лишь вопросом времени. Рано или поздно потенциальный собственник обратит внимание на более или менее привлекательный объект, после чего последует массированная атака на предприятие-должник, проведение которой облегчается наличием значительных долгов и неграмотным в известном смысле менеджментом. Более того, поскольку долги в этом случае, как правило, значительны и давность их велика, установление контроля над кредиторской задолженностью, что является необходимым элементом антикризисной программы, направленной на изменение структуры собственности, не требует серьезных финансовых затрат. В любом случае, после установления контроля над предприятием основная часть затрат будет возмещена.

Должники третьей категории - наиболее привлекательный объект внимания для потенциальных инициаторов передела собственности. Особенности действующего законодательства в области несостоятельности позволяют использовать "технические сложности" этих компаний, чтобы установить (по крайней мере, на время) контроль над ними. Далее, как показывает практика, временный контроль легко преобразуется в приобретение предприятия или его активов.

В этом случае необычайно велика роль операторов рынка банкротств - компаний, специализирующихся на выполнении посреднических функций при осуществлении тех или иных проектов в области передела собственности. Именно они являются основными разработчиками юридических и экономических технологий в области антикризисных процедур. Более того, технологии постоянно обновляются и усложняются. Как уже отмечалось, роль операторов рынка банкротств могут исполнять объединения антикризисных управляющих, а также (в отдельных случаях) структуры ФСФО России.

Наконец, четвертая категория должников - наименее вероятный участник процедур несостоятельности. Во-первых, основная часть кредиторской задолженности сосредоточена в этом случае в руках дружественных или подконтрольных должнику структурах. Во-вторых, сильные в экономическом плане структуры, как правило, имеют определенное влияние на прочих участников системы антикризисного управления (ФСФО, арбитражный суд и т.д.). Вместе с тем, и эти должники становятся участниками процессов передела собственности. В этом случае активную роль играют потенциальные собственники, операторы рынка банкротств, а также органы госуправления. Требуются исключительно сложные юридические и экономические технологии, а также поддержка инициаторов процесса передела собственности на всех уровнях власти.

Кредиторы, как правило, играют "техническую" роль при проведении антикризисных процедур в отношении тех или иных предприятий. Согласно законодательству о банкротстве, контроль над предприятием-должником в ходе реализации процедуры банкротства устанавливают структуры, контролирующие его кредиторскую задолженность.

В основном большинстве случаев кредиторы, как показывает практика, пассивны. В отдельных случаях, однако, они могут являться инициаторами передела собственности (применение процедуры банкротства непосредственно для получения удовлетворения в отношении своих требований, как правило, применяется нечасто). В частности, такой вариант может иметь место, когда кредитор и должник действуют в рамках одной технологической цепочки (например, сахарный завод стремится установить контроль над сырьевой зоной через банкротство основных свеклосеющих хозяйств района).

Вместе с тем, в роли кредиторов нередко выступают операторы рынка банкротств, скупая кредиторскую задолженность с тем, чтобы оказывать непосредственное влияние на ход процедуры банкротства.

Потенциальные собственники - это, как правило, крупные торговые компании, сумевшие накопить за годы реформ достаточные средства, чтобы активно участвовать в переделе собственности на современном этапе, либо сравнительно молодые компании, деятельность которых направляется профессионалами, активно использующие заемные (в том числе банковские) средства.

Для большинства их них характерна экспансионистская политика, экстенсивное развитие. При этом, как правило, они не имеют в штате специалистов, способных осуществить в их интересах действия по установлению контроля над теми или иными инвестиционно-привлекательными предприятиями. Для этих целей они прибегают к услугам операторов рынка банкротств.

Вместе с тем, они, как правило, имеют стандартную программу организации деятельности на вновь приобретенных предприятиях, которая достаточно эффективна как с точки зрения обеспечения управляемости и рентабельности, так и с позиции установления партнерских отношений с региональной властью. Вообще, тенденция к активному сотрудничеству стратегических собственников с органами власти региона налицо.

Существует, однако, и другая категория потенциальных собственников, ориентированная на установление контроля исключительно над финансовыми потоками предприятия-должника. Не ставя перед собой задачи повышения эффективности его функционирования, они осуществляют контроль над должником в рамках процедуры банкротства, используя возможности, предоставляемые им законодательством о несостоятельности, исключительно в целях максимизации объема денежных средств, выводимых из оборота предприятия-должника в подконтрольные им структуры.

В этом случае налаживание партнерских отношений с местной, региональной (а в условиях укрепления вертикали власти в стране - и с федеральной) властью особенно важно.

Таким образом, налицо общая тенденция к усилению связей между потенциальными собственниками (как стратегическими, так и временными) и органами власти различного уровня.

Операторы рынка банкротств - элемент системы антикризисного управление, появление которого вызвано особой функцией механизма банкротства в современной России - обеспечением очередного передела собственности.

Как правило, это небольшие по численности консалтинговые или юридические компании, специализирующиеся на разработке и применении экономических и юридических технологий, обслуживающих передел собственности. При этом практически обязательным элементом для них является наличие связей с государственными структурами, органами власти всех уровней, ответственными в той или иной мере за решения, принимаемые в сфере несостоятельности (банкротства).

Операторы рынка банкротств выполняют посреднические функции между кредиторами и потенциальными собственниками, активно действуя на рынке корпоративных долгов. Они занимаются, в том числе, сбором и анализом информации, и нередко сами являются инициаторами передела собственности, информируя потенциальных собственников о возможности его осуществления.

При этом деятельность операторов рынка банкротств пользуется негласной поддержкой ФСФО России. В частности, ей учрежден институт аккредитованных экспертов при ФСФО России, которые наделяются существенными полномочиями, позволяющими им играть значительную роль в правовом обеспечении передела собственности. Более того, руководством ФСФО России в союзе с руководителями профессиональных объединений антикризисных (арбитражных) управляющих готовятся пособия по организации и функционированию подобных структур (например, Таль Г.К., Гусев В.И., Юн Г.Б. Организация и функционирование фирм по антикризисному управлению предприятиями. - М., РОО "Гильдия специалистов по антикризисному управлению". - 1999 г., 23 с.)

Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что это объективно необходимые процессы. Операторы рынка банкротств должны стать в определенном смысле слова локомотивом структурной перестройки экономики, стратегического изменения структуры собственности, повышения эффективности функционирования отдельных предприятий и отраслей народного хозяйства страны.

Не секрет, что после реализации ряда громких процессов в сфере передела собственности наметился рост уровня общей правовой культуры хозяйственной деятельности. Руководители и собственники предприятий начали реально задумываться о решении проблемы неплатежей. Представляется, что решение проблемы неплатежей в российской экономике в немалой степени связано и с развитием механизма банкротства.

Наконец, источники информации играют существенную роль в инициировании и общем ходе реализации антикризисных процедур в отношении предприятий-должников. При этом основную ценность для участников рынка банкротств играет информация о кредиторской задолженности предприятий-потенциальных объектов применения антикризисных технологий (сумма, структура, история возникновения, характер и др.).

Как правило, источники информации бывают трех видов:

v административные органы (администрация района и региона, структуры министерства по налогам и сборам, государственные внебюджетные фонды и др.);

v силовые структуры (управление внутренних дел, управление по борьбе с экономическими преступлениями, федеральная служба безопасности, федеральная служба налоговой полиции и др.);

v агентурные источники (сотрудники и акционеры предприятий-потенциальных объектов применения антикризисных технологий).

При этом, как показывает практика, указанные источники информации используются параллельно.

Таким образом, можно констатировать, что необходимость реализации целей антикризисного управления привела к формированию довольно развитой системы антикризисного управления, в которой институту банкротства принадлежит центральная роль.

2. БАНКРОТСТВО

В ходе проведения в нашей стране реформ по либеризации экономики в целях урегулирования отношений в предпринимательской деятельности был введен такой распространенный в мировой практике институт как банкротство. Для многих руководителей предприятий и предпринимателей "банкротство" представляется синонимом краха. Менеджеры разных уровней до сих пор не в полной мере применяют положения Закона о несостоятельности (банкротстве) как инструмент для эффективной реструктуризации производства и проведения антикризисных мероприятий. В мировой практике институт банкротства известен давно и применяется в целях арбитражного регулирования взаимоотношений между должниками и их кредиторами. На настоящий момент многие предприятия России, акционированные в ходе приватизации, накопили большие долги перед бюджетом и иными кредиторами. Расчеты с поставщиками до сих пор осуществляются натуральным способом с использованием бартерных (зачетных) схем. В ходе заметного в последнее время роста отечественного производства, предприятия, которые наконец-то стали получать прибыль, вынуждены направлять ее на погашение накопившейся кредиторской задолженности вместо того, чтобы инвестировать в собственное производство. Арестованные налоговыми органами банковские счета и наложенные на имущество должника аресты по искам иных кредиторов сковывают действия руководителей по выведению предприятий из кризиса. Проведение процедур банкротства как раз и позволяют предприятию снять все ранее наложенные аресты, объявить мораторий на удовлетворение денежных требований (этакий дефолт в рамках одного юридического лица), произвести реструктуризацию предприятия, избавиться от долгов, закрыть нерентабельные участки или при желании ликвидировать юридическое лицо в целом. При проведении антикризисных мероприятий в процессе банкротства предприятие может рассчитаться по всем накопившимся долгам, включая задолженность по уплате налогов, а также избавиться от комплекса социальной инфраструктуры, который состоит на балансе предприятия еще с советских времен, требует немалых затрат на содержание и фактически съедает всю прибыль. Объекты предприятия-должника, которые реально приносят прибыль и участвуют в производственном процессе, могут быть полностью освобождены от просроченных долгов и обязательств по уплате в бюджеты разных уровней. Грамотное использование предоставленных законом возможностей для применения антикризисных мер позволяет провести комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий. Так в чем же состоит особенность применения таких процедур? Не секрет, что после финансового кризиса августа 1998 года многие компании уже принимали участие в процессах банкротства своих контрагентов или коммерческих банков, обслуживающих их счета. Следствием такой безвозвратной утери вложенных кредиторами средств явился горький опыт, полученный от участия в процедурах банкротства. Теперь при одной только мысли о том, что должник может быть объявлен несостоятельным, кредиторы приходят в панику и уже без лишних иллюзий ясно представляют, что возврат долга практически не осуществим. Только в редких случаях после завершения конкурсного производства, предприятия-кредиторы смогли получить не более 5-10 процентов от всей суммы основного долга. С момента завершения конкурсного производства юридическое лицо-должник исключается из государственного реестра, и все его обязательства считаются полностью прекращенными. О возмещении убытков, погашении неустоек, штрафов и пени речь вообще не идет, так как они могут быть погашены только после выплаты всем установленным кредиторам полного размера основного долга. В связи с этим, должникам нужно руководствоваться следующим принципом - "если вы должны кредитору сто рублей, вы в его власти, но если вы должны ему тысячу он - ваш". Перспективы никогда не получить возмещения способны действенно повлиять на самого несговорчивого кредитора. В случае если кредитор не будет согласен на реструктуризацию задолженности или частичное ее списание, он может остаться совсем без удовлетворения. Процедура банкротства должна проводится при консультировании опытного юриста, не понаслышке знакомого с банкротством. Только при соблюдении этого условия собственники и акционеры предприятия не потеряют вложенные в компанию средства, да и само предприятие не будет ликвидировано. Не секрет, что нередко встречаются недобросовестные внешние управляющие, которые по сговору с третьими лицами могут легко продать за бесценок наиболее ликвидные активы должника. Применять процедуры банкротства самостоятельно, без участия юриста, специализирующегося на антикризисном управлении, достаточно рискованно. Необходимо также принимать в расчет, что на любой стадии процедуры банкротства должник и кредиторы могут подписать мировое соглашение, условиями которого могут быть частичное списание долгов или отсрочка наступления обязательств по их уплате. Это выгодно как для должника, так и для кредиторов, которые заинтересованы в сохранении партнера по бизнесу. Возможность для кредиторов - юридических лиц получить удовлетворение по долгам в меньшем размере или через определенный срок, будет более приемлемой, чем не получить удовлетворение вовсе. Ну а если в ходе ведения предпринимательской деятельности у юридического лица в составе основных средств уже не осталось ликвидного имущества, а долги и налоги полностью выплатить не реально, то в данном случае банкротство должно приниматься как та гильотина, которая, как известно, очень хорошо избавляет от головной боли. Достаточно участникам или акционерам общества принять решение о добровольной ликвидации, назначить ликвидационную комиссию и установить превышение размера кредиторской задолженности над стоимостью всего имущества предприятия, и тогда председатель ликвидационной комиссии обязан обратиться в арбитражный суд, но уже не с заявлением о возбуждении процедуры банкротства, а сразу с заявлением о признании предприятия банкротом. Разница в данном случае будет состоять в том, что банкротство ликвидируемого должника будет проводится по упрощенной (укороченной) процедуре без обязательного проведения анализа платежеспособности и оздоровительных процедур. С момента признания такого предприятия банкротом, а это, как правило, занимает не более месяца с момента предъявления заявления должника в арбитражный суд, предприятие признается банкротом и все дела по ликвидации юридического лица передаются конкурсному управляющему. Председателю назначенной ликвидационной комиссии надлежит в трехдневный срок передать всю документацию предприятия назначенному судом конкурсному управляющему. В тех случаях, если вы все же не имеете особого желания встречаться с самим управляющим и налоговыми органами, то в качестве председателя ликвидационной комиссии целесообразно назначить специалиста, который предварительно приведет в порядок всю документацию предприятия. В таких случаях в ходе конкурсного производства налоговые органы, уже будут не заинтересованы проводить выездные или камеральные проверки должника. Все заявленные налоговыми органами и иными кредиторами требования, в случае выявления недостаточности имущества банкрота, будут считаться погашенными полностью. После исключения должника и государственного реестра юридических лиц, в случае если не будет выявлено признаков преднамеренного или фиктивного банкротства, (что карается уголовной ответственностью по ст. 195, 196 УК РФ), претензии к предприятию, его акционерам, а также учредителям и руководителям уже никто предъявить не сможет.