Понятие антикризисного управления и его составляющие

3. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСОВ. КОРПОРАТИВНЫЕ КРИЗИСЫ

Широкое проникновение понятия "кризис" в экономическую науку относится к девятнадцатому веку и связано с развитием капиталистических отношений. Цикличный характер общественного производства, периодические спады привели экономистов к необходимости искать объяснение данному феномену. Разработкой теории экономических циклов, описывающих периодически возникающие кризисы, занимались видные зарубежные и отечественные экономисты: Маркс, Туган-Барановский, Кондратьев, Хоутри, Фишер, Шпитхоф, Сэй и др. Было предложено несколько моделей цикличных экономических кризисов. Схема Шпитхофа, например, содержит 6 стадий: спад - первый подъем - второй подъем - пик - нехватка капитала - кризис; разработанная в начале века схема Харварда - 5: депрессия - восстановление - процветание - финансовое напряжение - промышленный кризис [6.80].

В то время термин "кризис" рассматривался на макроуровне. Лишь со второй половины двадцатого века стали говорить о кризисах предприятий (кризисах на предприятиях). Для описания кризисов на микроуровне будем использовать термин "корпоративный кризис", предложенный И. Кэбеком и Дж. Сиомкосом [Kabak, Irwin W.; Siomkos, George J. How Can an Industrial Crisis Be Managed Effectively? // Industrial Engineering, Jun 1990, v22n6, p. 18-21].

До настоящего момента единого подхода к понятию "корпоративный кризис" не выработано. Существует несколько его трактовок (рис. 1).

Согласно первому подходу, корпоративный кризис представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: либо это ликвидация предприятия как экстремальная форма, либо успешное преодоление кризиса (рис.2).

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны, есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой - существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития [2.17.9].

Второй подход трактует корпоративный кризис как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия [3]. Вид находящихся под угрозой основополагающих (концептуальных) целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.

На наш взгляд, целесообразно рассматривать корпоративный кризис как состояние, характеризующееся неэффективным использованием финансовых, материальных, человеческих, информационных ресурсов предприятия.

Г.П. Иванов, автор одного из первых на постсоветском пространстве учебного пособия по антикризисному управлению, понимает кризис, как процесс неравномерного развития экономики и тем более отдельных ее частей, колебания объемов производства и сбыта, возникновения значительных спадов производства [Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - с.17].

Можно говорить о кризисе как о сочетании факторов внешней и внутренней среды, отрицательно воздействующих на производственно-финансовую деятельность предприятия, и ведущих к сокращению, либо полному приостановлению его основной деятельности Сэйлс определяет кризис как любое достаточно сильное воздействие на ежедневную деятельность организации, которое заставляет руководителя переключать время и ресурсы с текущей деятельности на управление кризисом.

По мнению Ирвина, кризис - это значительная проблема в организации, которая вызывает повышенное внимание прессы и общества и нарушает сложившийся порядок в организации

Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами.

Для описания корпоративных кризисов можно использовать различные наборы качественных характеристик или признаков. Например, Ирвин и Миллер предлагают восемь существенных признаков кризиса.Согласно этому подходу кризис:

· наступает неожиданно;

· требует быстрой реакции;

· воздействует на производственные показатели;

· создает неопределенность и стресс;

· угрожает репутации и активам организации;

· возрастает по интенсивности;

· заставляет посторонних с особой тщательностью исследовать организацию;

· постоянно изменяет организацию.

Более полное (12 признаков) представление признаков кризиса дают Винер и Каан.

ь Кризисы: это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

ь они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий;

ь они угрожают целям и ценностям;

ь их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;

ь они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;

ь они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

ь они снижают контроль над событиями и их влиянием;

ь они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;

ь имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;

ь они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени;

ь они меняют отношения между участниками;

ь они повышают напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации.

В экономической литературе виды кризисов излагаются по разному, различными способами с учетом различных критериев. В зависимости от критериев кризисы можно классифицировать по-разному.

Возможна классификация по целям предприятия, находящимся под угрозой в связи с кризисом:

О кризисе стратегий/стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов/результативный кризис, (оперативный кризис) [2], описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин, вызывающих кризис результатов, могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать, для повышения доходов потенциал развития предприятия.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует [2.20.22]. В дополнение к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса/превышения пассивов над активами.

Вообще, данная классификация кризисов признается как теоретиками, так и практиками антикризисного управления. В частности, практический опыт организации антикризисного управления [Этапы реструктурирования предприятия. По материалам компании Roland Berger & Partner GmbH // ЭУС] позволяет делать выводы, что кризис на предприятиях зачастую выявляется, когда результаты производственной деятельности катастрофически падают или появляются серьезные проблемы с ликвидностью, что ставит предприятие в безвыходное положение. Приходится только сожалеть, что кризис не был выявлен на ранних стадиях (кризис стратегии и кризис результатов деятельности) и руководство интуитивно не отреагировало на ситуацию. Регулярный сравнительный анализ конкурентов, анализ современных тенденций развития рынка и конкуренции, а также объективный взгляд на внутренние процессы позволили бы своевременно предпринять контрдействия, не доводя дело до кризиса ликвидности, и не откладывать их на период борьбы за выживание.

Частными случаями кризиса производства являются: кризис технологии, кризис организации труда и т.д.

Кризис "принятия решений". Выражается в отношении количества "правильных" решений к общему количеству принятых решений. Считается допустимым, что примерно на одинаковые по значимости три "правильных" решения должно приходиться не более одного "неправильного" решения. В противном случае можно констатировать факт проявления кризиса "принятия решений".

Кризис кадров. Может выражаться в форме текучести кадров, а также процента обеспеченности предприятия специалистами, имеющими соответствующее образование и профессиональные навыки.

Социальный кризис. Является воплощением степени удовлетворения работников предприятия в их культурно-бытовых и социальных потребностях.

Все вышеперечисленные виды кризисов не являются обособленными, а действуют во взаимосвязи и взаимозависимости друг от друга. Таким образом, общий кризис предприятия тем сильнее, чем больше видов кризисов находят свое проявление, и чем глубже влияние каждого из них на производственно-финансовую деятельность предприятия. Как правило, в конечном итоге, все виды кризисов находят свое выражение в финансовом кризисе предприятия. Сходной позиции придерживается Фокс: "кризисы, обусловленные неграмотным управлением, приводят к серьезному финансовому ущербу".

Большинство источников выделяют три вида ресурсов - материальные, финансовые, человеческие. Рассматривая кризис как ситуацию, характеризующуюся неэффективным использованием ресурсов предприятия, можно говорить о следующих видах кризиса [Анохин С.А. Антикризисное управление и реформирование российских предприятий. // в сб. Экономика страны - переход к рынку. - Воронеж]:

ь Экономический кризис - неэффективное использование материальных ресурсов предприятия. Может характеризоваться низкими коэффициентами использования основных фондов, неудовлетворительной рентабельностью капитала, длительными сроками оборачиваемости основных и оборотных средств.

ь Финансовый кризис - неэффективное использование финансовых ресурсов предприятия. Может выражаться в превышении величины задолженности фирмы над величиной ее активов; нередко сопровождается неграмотной структурой обязательств предприятия.

Управленческий кризис/кризис управления - неэффективное использование человеческих ресурсов. Характеризуется неэффективным использованием рабочего времени, неадекватной реакцией руководства предприятия на изменения внешней и внутренней среды. Помимо некомпетентности руководящего персонала предприятия, данный вид кризиса может быть также вызван наличием личной заинтересованности руководства компании в совершении заведомо невыгодных и неэффективных операций. Роль данного вида кризиса в деятельности предприятия трудно переоценить - по оценкам специалистов, девяносто процентов различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства и его несоответствием изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управлению, к принятию ошибочных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: "Специальная литература", 1996., с.20]. По оценкам Роджерса, 75 % всех кризисов в организациях начинаются по вине менеджмента [Steve Rodgers. Counting crises // Credit Union Magazine, Feb. 1998, v64n2, p6].

Корпоративный кризис вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка [Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, ? 4, 1999 г.].

Развитие кризисного процесса проходит в несколько стадий. Необходимость четкого разделения кризиса на различные стадии связана в первую очередь с тем, чтобы определить точку и время применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, недопущению и преодолению кризиса.

Отдельные стадии кризисного процесса по Кристеку можно описать следующим образом:

Стадия: потенциальный кризис

Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного, но еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время/точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.

Стадия: латентный/скрытый кризис

Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. В общем, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения/распознавания.

Стадия: острый преодолимый кризис

На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных деструктивных воздействий, направленных против предприятия, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность/неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил предприятия, и исчерпываются полностью имеющиеся в наличии резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления (обуздания) острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

Стадия: острый непреодолимый кризис

Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.

Можно говорить о трехуровневой классификации стадий развития кризисного процесса [Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления, ? 3, 1999 г.]:

Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

З. Айвазян и В. Кириченко предлагают к рассмотрению четыре фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению [Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, ? 4, 1999 г.].

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Дарлинг [Darling, John R. Crisis Management in International business: Keys to effective decision making // Leadership & Organization Development Journal, 1994, v15n8, p. 3-8] выделяет четыре фазы развития кризиса:

Ж Начальная стадия кризиса,

Ж Острая стадия кризиса,

Ж Хроническая стадия кризиса, и

Ж Стадия решения кризиса.

Необходимо отметить, что, несмотря на самые различные подходы к организации управления, в развитии любой фирмы при определенных обстоятельствах наступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Как верно отмечает Аугустин [Augustine, Norman R. Business crises: Guaranteed preventatives - And to do after they fail // Executive speeches], единственное средство, которое гарантированно способно предохранить компанию от воздействия кризисов - оставаться вне бизнеса.

При этом кризис предприятия - если его воспринимать как шанс - может одновременно означать завершение прежней эпохи и начало новой [Этапы реструктурирования предприятия. По материалам компании Roland Berger & Partner GmbH]. Кризис не следует рассматривать как исключительно отрицательное явление. Часто это бывает переломным моментом развития. Не исключено, что кризис становится импульсом ускорения развития. Наконец, кризисные явления бывают до определенной степени управляемы [Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания 'ДеКА', 1996]. Смит отмечает [Smith, Angela. Out of every good crisis comes : // Business Quarterly, Winter]: "Вместо того, чтобы просто ожидать кризис, руководство компании должно целенаправленно создать его, чтобы вернуться к точке, подобной рождению компании, и обновить фирму".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Относительно новое для современной российской экономики понятие "банкротство" за неполное десятилетие с момента законодательного ввода в экономическую практику стало одним из наиболее популярных терминов, активно употребляемых как учеными-экономистами, так и рядовыми экономическими агентами.

Связано это, прежде всего, с развитием другой экономической категории - антикризисного управления. Масштабная трансформация экономики, объединившая в себе переход от командно-плановой к рыночной экономике и от общенародной к частной форме собственности породила мощнейший социально-экономический кризис, последствия которого проявились на макро- и микроуровне.

Урегулировать этот кризис была призвана система антикризисных мер, которая на макроуровне получила название антикризисного регулирования, а на микроуровне - антикризисного управления. При этом на макроуровне определенные успехи были достигнуты - был сформирован новый тип экономики, созданы основные рыночные институты, проведена либерализация цен, подавлена инфляция, проводятся структурные реформы. В то же время применительно к уровню отдельных предприятий кризис за редким исключением не был преодолен. Попытки разработки типовых антикризисных программ для предприятий успеха не принесли. Неразвитость инфраструктуры, призванной поддерживать функционирование системы антикризисного управления, привела к тому, что число банкротств предприятий резко возросло при крайне низкой их экономической эффективности.

Механизм банкротства, представляющий собой с макроэкономической точки зрения инструмент оздоровления экономики, не смог воплотиться в этом качестве. Более того, продолжающиеся на макроуровне процессы тотальных преобразований, в том числе связанные с изменением сложившейся к сегодняшнему моменту структуры собственности, которая, надо отметить, характеризуется крайне низкой эффективностью, привели к использованию банкротства в принципиально иной ипостаси - в качестве механизма перераспределения собственности.

Таким образом, упомянутые причины привели к резкой актуализации проблем, связанных с несостоятельностью (банкротством) как одним из элементов системы антикризисного управления и как механизмом перераспределения собственности, использующего инфраструктуру, призванную обслуживать эту систему - число дел о несостоятельности (банкротстве), рассмотренных арбитражными судами за период 1993-1998 гг. возросло более чем в восемьдесят раз.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Статьи из архивов американской прессы

2. Статьи из электронного журнала «Антикризисное управление»

3. Статья Н.Э. Абаевой «Теоретические основы антикризисного управления»

4. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»

Размещено на Allbest.ru