Главная Коллекция "Otherreferats" Экономика и экономическая теория Эффективность использования трудовых ресурсов в медицинском учреждении

Эффективность использования трудовых ресурсов в медицинском учреждении

Сущность и значение анализа состава и структуры кадров предприятия. Интенсивность оборота по приему и выбытию, коэффициенты постоянства, текучести и закрепленности. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов Клиники Государственного учреждения.

Рубрика	Экономика и экономическая теория
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	17.10.2010
Размер файла	66,5 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Введение

Состояние и развитие общества определяется в значительной степени количеством и составом его населения, его трудовыми ресурсами. Трудовые ресурсы - одна из форм выражения понятия «человеческие ресурсы».

Трудовые ресурсы можно рассматривать не только как экономическую, но и как планово-учетную категорию. Трудовые ресурсы как планово-учетный показатель - это численность населения, занятого в общественном хозяйстве, а также не занятого в нем трудоспособного населения рабочего возраста. Это характеризует активную и пассивную части трудовых ресурсов.

Следовательно, трудовые ресурсы - сложная социально-экономическая категория, которая одновременно может служить мерой трудового потенциала общества, а также планово-учетным показателем.

Эффективное использование трудовых ресурсов медицинском учреждении - тема актуальная в настоящее время.

Анализ литературных источников по проблеме позволяет утверждать, что интерес к управлению кадрами организации возник еще в середине ХХ века в США с развитием поведенческой школы менеджмента, науки психологии и статистики. Но, интенсивное развитие наука управления персоналом получает только в 80-е гг. ХХ века, когда руководители - практики начинают осознавать необходимость работы с кадрами с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Сегодня зарубежные теоретики менеджменты уделяют большое внимание вопросами разработки кадровой политики и совершенствования системы управления кадрами организации.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику. Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом. Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 2002 - 236 с.

Цель настоящей работы - изучить эффективность труда на примере конкретной организации.

Объектом работы является деятельность ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Предметом работы является анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Методы исследования: анализ специальной литературы по выявленной проблеме, анализ состава и структуры кадров на основе документации.

В работе поставлены следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты совершенствования управления кадрами предприятия; провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН; разработать проект совершенствования эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН.

Информационная база исследования: научные труды таких авторов как Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Белозерова С. Бершова Л.В. Виханский О.С., Наумов А.И. Егоршин А.П. Иванов П.В., Костылев В.И. Витман В., Бок Л. Вуднок М., Фрэнсис Д. Герчиков В., Гутгарц Р.Д. и др.; внутренние документы предприятия.

1. Методологическая структура анализа эффективности трудовых ресурсов

1.1 Сущность и значение анализа состава и структуры кадров предприятия

Эффективная работа с кадровым резервом невозможна (по умолчанию) без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в компании.

Движение персонала - базисная категория кадрового менеджмента. Персонал компании не бывает статичен. Хотят менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на работу - внутренние перемещения - увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой данного процесса является его необратимость.

Движения персонала, как и любую другую реальность, практически невозможно оценить простыми категориями «хорошо» и «плохо». Любая реальность противоречива, в ней есть свои положительные и отрицательные стороны. Поэтому дело не в оценках, а в способности управлять процессами - эффективно использовать позитив и максимально нивелировать негатив Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с..

Соответственно, стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.

Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб: нарушаются коммуникации - старые сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность труда; на оставшихся сотрудников ложатся большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно); меняется социально-психологический климат в коллективе; снижается предсказуемость реакций на управленческие воздействия; возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и др.

Бессмысленно оспаривать очевидное - текучесть кадров - негативное явление. Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явления, с другой - обнаружить позитив, который характеризует движение персонала и использовать его.

Мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения; появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами; управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - теряя одних, увеличиваются шансы удержать других; для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка; специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. - М. 2003 - 256 с..

Движение персонала дает управленцам дополнительную свободу маневра. Это козырь, в особенности в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Ведь давно сложившийся и практически неизменный коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом и инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).

Относительно универсальную формулу контроля и оптимизации движения персонала можно сформулировать следующим образом: «в ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений - инициировать». Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Однако для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.

К абсолютным показателям движения персонала, как правило, относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию - число лиц, уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются люди, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст.

Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины: число сменившихся работников - меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период; показатель постоянства коллектива - разность между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся в этот же период.

Относительный оборот персонала можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей. Так, Владимир Веснин в книге «Практический менеджмент персонала» (Москва, 2003) выделяет пять таких показателей:

* интенсивность оборота по приему

* интенсивность оборота по выбытию

* коэффициент постоянства

* коэффициент текучести

* коэффициент закрепленности

Под излишним оборотом по выбытию В. Веснин понимает текучесть кадров, не обусловленную объективными причинами, например, уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины.

Перманентное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства исходя из реалий сложившейся ситуации.

Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании - замещение, перестановки, ротация и продвижение по служебной лестнице Дряхлое Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84..

Одной из базовых и наиболее сложных проблем процесса формирования кадрового резерва является определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале.

Казалось бы, фактическая потребность должна быть ориентировочно равна списочному числу работников. Однако практика доказывает, что, зачастую, эти величины далеко не совпадают. Статистические данные позволяют вывести следующую закономерность: * в молодых, активно растущих компаниях - количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (зачастую, относясь к этому, как к само собой разумеющемуся); * в зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации - количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (зачастую, сами того не осознавая).

Эффективность работы персонала зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому: «оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы».

При оценке реальной потребности в кадрах важно правильно определить, необходимо ли для выполнения той или иной работы наличие самостоятельной должностной единицы, нельзя ли реализовать определенные функции другими средствами, например, при помощи перераспределения функций, внутренних перемещений или замещений, объединения функций.

Определение реальной потребности в кадрах является ключевым моментом в оптимизации структуры персонала, повышении эффективности его работы и исходной точкой планирования резерва. Однако наряду с расчетом фактической потребности, необходимо делать краткосрочный прогноз потребности компании в новых кадрах на основе статистики оборота персонала, а также прогноз с учетом среднесрочного и долгосрочного планирования развития компании в целом.

При рассмотрении процесса планирования-формирования кадрового резерва мы будем придерживаться принципа актуальности резерва. Это означает, что, во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени.

Наиболее злободневной задачей в этом отношении является планирование резерва функционирования - оперативного резерва. Подобное планирование предполагает, с одной стороны, определение должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность функционирования компании в целом, а с другой - поиск реальных преемников (дублеров), то есть кандидатов, способных, при необходимости, немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уро-ки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2004, - 258 с..

Из числа сотрудников каждого подразделения должны быть заранее отобраны кадры, уровень профессионализма, деловых и личностных качеств которых позволит им в случае возникновения экстренной необходимости взять на себя общее руководство подразделением или выполнение определенного высокосложного, системообразующего функционала. Считается, что если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров - это первый признак ее слабости.

Не менее важной задачей является планирование резерва развития - стратегического резерва.

Кадровое планирование, являясь элементом общей системы планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т.п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов.

Для того, чтобы данная ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов Иванцееич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управ-ления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003, - 195 с..

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.

Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.

В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделениями.

Еще одним важным принципом в подходе к планированию как оперативного, так и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

1.2 Методика проведения анализа организационной структуры и состава кадров предприятия

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. - М.: “Ось-89”, 2004.-224 с..

Поскольку структура -- это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

1) линейная -- звенья связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная;

3) кольцевая -- звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

4) “колесо” -- в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная -- в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная -- в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая -- каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

8) иерархическая -- характеризуется наличием иерархии управления;

9) смешанная -- в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая -- предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее -- в звездной и иерархической.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос “кого”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен-ции.-М., 2002, - 456 с..

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП -- объем производства; В -- выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл -- Абаз

где Апл и Абаз -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл * Кв ,

где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Анализ организационной структуры и состава кадров проводится с помощью основных приемов: сравнения и группировки, ценных подстановок, разниц. В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математического моделирования (регрессионный анализ, корреляционный анализ Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002, - 304 с.).

Прием сравнения заключается в сопоставлении анализируемых показателей отчетного периода с их плановыми значениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода. Для того чтобы результаты сравнения дали правильные выводы анализа, необходимо обеспечить однородность и однокачественность сравниваемых показателей. Сопоставимость аналитических показателей связано со сравнимостью календарных сроков, методов, оценки, условий работы и т. д.

Прием сводки и группировки заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы. Это дает возможность сделать необходимые сопоставления и выводы. Аналитические группировки позволяют в процессе анализа выявит взаимосвязь различных показателей и явлений; определить влияние наиболее существенных факторов и обнаружить те или иные закономерности и тенденции в развитии кадровых процессов.

Прием цепных подстановок применяется для расчетов величины отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупных показателей по анализу кадровых показателей. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями и факторами влияния можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема ценных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным, все остальные показатели при этом как неизменные. Расчеты начинаются с исходной базы, когда все факторы равны базовому показателю, поэтому общее число расчетов всегда на единицу больше количества определяющих факторов. Степень влияния каждого фактора устанавливается путем последовательного вычитания: из второго расчета вычитается первый; из третьего - второй и т. д.

Прием разниц состоит в том, что предварительно определяется абсолютная или относительная разница (отклонение от базисного показателя) по изучаемым факторам и совокупным показателям анализа состава и структуры кадров. Затем это отклонение (разница) умножается на абсолютное значение других взаимосвязанных факторов. При изучении влияния на совокупный показатель двух факторов (количественного и качественного) принято отклонение по количественному фактору умножать на базисный качественный показатель (фактор), а отклонение по качественному фактору - на отчетный количественный показатель (фактор).

Прием ценных подстановок и прием разниц являются разновидностью приема, получившего название «элиминирование» Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство “Экзамен”, 2003. - 368 с.. Элиминирование - логический прием, используемый при изучении функциональной связи, при котором последовательно выделяется влияние одного фактора и исключается влияние всех остальных.

В ходе анализа структуры и состава кадров выделяют следующие показатели:

Структура кадров: соотношение персонала по категориям; структура персонала по категориям: специалисты и служащие; технические специалисты и руководители; функциональное разделение труда (профессии, специальности) и т. д.

Состав кадров: квалификация персонала, образование; возраст персонала; соотношение мужчин и женщин на предприятии; наличие персонала и его изменение: (среднесписочная численность, ее динамика; текучесть кадров; поступление и выбытие кадров; интенсивность оборота по приему кадров и т. д.).

2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

Развитие новых технологий и формирование крупных территориально-промышленных комплексов в Сибири и на Востоке страны в 60 - 70-е годы поставило перед медико-биологическиой наукой задачи по изучению механизмов взаимодействия организма человека с большим комплексом производственных и экологических факторов. Экономико-социальное планирование развития трудоресурсов, создание инфраструктуры, формирование устойчивых популяций человека в районах нового промышленного освоения было невозможно без фундаментальных медико-демографических, эпидемиологических и клинико-физиологических исследований. Всё это послужило основанием для создания в 1970 году в Новосибирске Сибирского филиала АМН СССР с Институтом клинической и экспериментальной медицины (ИКЭМ) по решению Президиума Совета Министров СССР (Протокол № 17 п. 13 от 6 мая 1970г.) и приказу Министра здравоохранения № 545 от 10 августа 1970г.

Перед ИКЭМ была поставлена качественно новая задача: на основе выявления фундаментальных, эволюционно-психобиологических, физиологических закономерностей исследовать феномен здоровья, резервы здоровья, пути предупреждения и лечения хронических процессов, столь характерных для регионов нового освоения. В такие исследования вовлекалось и коренное, национальное население, что также характеризовало новый подход в науке и практике медицины.

Клиника ГУ НЦКЭМ СО РАМН была основана в 1982 г. как научное подразделение Института клинической и экспериментальной медицины СО РАМН, на базе которой осуществляется реализация фундаментальных и научно-практических программ Центра по коррекции неблагоприятного влияния экологической среды на здоровье населения Сибири и Крайнего Севера, не медикаментозного лечения хронических заболеваний внутренних органов с использованием санаторно-курортных баз НСО и Сибирского региона в целом.

Клиника Государственного учреждения НЦ клинической и экспериментальной медицины Сибирского отделения Российской академии медицинских наук (структурное подразделение), открыта и действует в соответствии с Приказом Министерства здравоохранения СССР Л'2 976 от 21.09.1984 года.

Характеристика организации:

Отраслевая принадлежность - Здравоохранение.

Полное наименование Клиники - Государственное Учреждение Научный Центр Клинической и Экспериментальной Медицины

Сокращенное наименование Клиники: Клиника НЦ КЭМ СО РАМН (структурное подразделение)

Вид собственности - федеральный.

Местонахождение - город Новосибирск, улица Академика Тимакова, 2.

Клиника располагает 200 коечным фондом и состоит из четырех терапевтических отделений. Клиника оснащена современным диагностическим и лечебным оборудованием, укомплектована врачебными и научными кадрами высшей квалификации, отличается высоким комфортом.

Клиника оснащена современным диагностическим и лечебным оборудованием, комфортабельными палатами (телевизор, телефон, холодильник), имеются палаты - люкс, используются передовые методы лечения, весь медицинский персонал высококвалифицирован (в штабе состоит 1 профессор, 2 доктора медицинских наук, 1 заслуженный врач, 9 кандидатов медицинских наук, 6 врачей работают над кандидатскими диссертациями) соблюдаются все санитарные и гигиенические требования.

Доброжелательный средний медперсонал - гордость клиники. Беседы с пациентами проводятся в психологически комфортной обстановке. В клинике имеется процедурный кабинет. Пациенты размещаются в уютных палатах.

Клиника оказывает населению города, области и другим регионам медицинские услуги (стационарно и амбулаторно), такие как обследования, лечение, терапевтическая и реанимационная помощь, профилактика.

Клиника заключает договора с организациями на оказание медицинских услуг («Алроса», «Ленанефтегаз», «Якуталмаз», «Горводоканал» и др.).

Оказание платных медицинских услуг подразумевает под собой не извлечение прибыли как таковой, а лишь покрывает недостаточное финансирование из федерального бюджета, либо местного (по медикаментам, питанию и прочим статьям). Объем реализации услуг составил в 2000 г. - 12,0 млн. руб., в 2001 г. - 12,5 млн. руб., в 2002 г. - 13,0 млн. руб., в 2003 г. - 13,8 млн. руб., в 2004 г. - 14,5 млн. руб.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности 50 на 50, как правило задолженности краткосрочные.

В Клинике принято выделять четыре основных категории персонала:

1. Вспомогательный персонал - возглавляют отдельные структурные подразделения предприятия или имеют в подчинении одного или несколько работников: администрация (главный врач, заместитель главного врача по медицинской части, главная медицинская сестра, заместитель главного врача по экономическим вопросам, экономист, бухгалтер, кассир, специалист по кадрам, делопроизводитель, программист, агент по снабжению, секретарь-стенографистка); хозяйственно-обслуживающий персонал (водители, грузчик, уборщики служебных и производственных помещений, заведующая складом, электромонтер по ремонту и обслуживанию оборудования, повар, кухонный рабочий, кладовщик, заведующая прачечной, рабочий по стирке и ремонту спецодежды).

2. Врачебный персонал - имеют высшее медицинское образование, кандидатские степени, звания докторов наук, профессора (врач-интерн, врач-стажер, врач-специалист).

3. Средний медицинский персонал - имеет среднее медицинское образование (медицинский регистратор, медицинский статистик, медицинская сестра, лаборант, рентгенолаборант, инструктор по лечебной физкультуре, зубной техник, фельдшер-лаборант).

4 Младший медицинский персонал - санитарка, младшая медицинская сестра по уходу за больными, сестра-хозяйка.

Списочный персонал - штатные работники, имеющие запись в трудовой книжке о приеме на работу на данное предприятие. Списочный персонал на предприятии - 90%.

Совместители - работники, работающие по договору, с продолжительностью рабочего дня не более 4 часов. На предприятии 11 совместителей (2 администратора, 5 врачей, 2 младшего медицинского персонала, 2 среднего медицинского персонала).

Договорники - работники, работающие по договору, в котором указывается объем работ и время их выполнения. Имеется 5 договорников - врач-окулист, врач функциональной диагностики, обслуживающий персонал.

Численность персонала практически всегда остается постоянной.

2.2 Анализ состава и организационной структуры кадров организации

Одним из показателей деятельности стационара является обеспеченность населения стационарной помощью (отношение числа коек к численности населения, умноженное на 10000).

Обеспеченность населения г. Новосибирска стационарной помощью НЦ КЭМ СО РАМН составляет на 1 января 2005 г. 1,415.

Справка о занятых штатных должностях персонала НЦ КЭМ СО РАМН к отчету по форме 3-4 на 1 января 2004 и 2005 гг. приведена в табл. 1 и 2 (Приложение).

Анализ численности персонала НЦ КЭМ СО РАМН приведен в табл. 3.

Таблица 3. Анализ численности персонала клиники НЦ КЭМ СО РАМН

Работники	2004 г.	2005 г.	Отклонение
	Штатные работники на начало года	Удельный вес к количеству персонала %	Штатные работники на начало года	Удельный вес к количеству персонала %	По численности	По удельному весу
Врачи	56,0	19,78	55,0	19,71	-1	-0,07
Средн. мед. персонал	106,0	37,45	106,0	37,99	0	+0,54
Млад. мед. персонал	66,0	23,33	66,0	23,65	0	+0,32
Прочие	55,0	19,43	52,0	18,64	-3	-0,79
Всего	283	100	279	100	-	-

Из табл. 3 можно наблюдать дисбаланс между врачами и средними медработниками, он составляет 1:1,89 в 2004 г. - 1: 1,93 в 2005 году (в сравнении с развитыми странами это соотношение 1:6 - 1:8; в высокоразвитых 1:14).

При анализе численности персонала необходимо учитывать особенности его состава и уделить внимание той группе работников, которые в наибольшей степени непосредственно связаны с выполнением функции учреждения.

В число прочих относятся административно-хозяйственный персонал и обслуживающий персонал, удельный вес в общей структуре персонала клиники составляет 18,64 процента. Значительный удельный вес в общих показателях численности составляет средний медицинский персонал - 37,99 процентов и младший медицинский персонал -23,65 процентов, что по совокупности составляет 61,64 процента.

Структура персонала предприятия - соотношение между различными группами работников предприятия. Всего -311,5 ставок. Из них:

Врачебный персонал (64 ставки) - 20%

Средний медицинский персонал (120 ставок) - 38,5%

Младший медицинский персонал (83 ставки) - 26,5%

Администрация (17 ставок) - 5,5%

Хозяйственно-обслуживающий персонал (27,5 ставок) - 9%

Анализ укомплектованности кадров в клинике приведен в табл. 4.

Таблица 4. Анализ численности персонала поликлиники

Персонал	Количество ставок	Фактически занято	Отклонения	Коэффициент укомплектованности
Врачебный	64,0	55,0	-9,5	85,93
Средн. мед. персонал	120,0	106,0	-14	88,33
Млад. мед. персонал	83,0	66,0	-17	79,51
Прочие	44,5	52,0	+7,5	116,85
Всего	311,5	279

Штаты в целом по клинике не укомплектованы на 10,29 %, значит, количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему услуг, который клиника планирует предоставлять. Особенно низок уровень укомплектованности врачами и младшим медицинским персоналом, что ведет к снижению качества медицинского обслуживания за счет перегрузки персонала. Также можно отметить, что клиника переукомплектована на 16,85 % прочим персоналом.

Нагрузка медицинского персонала (число коек на 1 должность врача и среднего медперсонала в смену) составляет 1,21.

Клиника располагает медицинским персоналом достаточно высокой квалификации (рис. 2.1, 2.2). Однако недостаточно велик удельный вес врачей с непрерывном стажем работы. Из 55 врачей - 24 человека имеют непрерывный стаж работы или 43,63 % и среди СМПП из 203 человек -23 человека имеют непрерывный стаж работы или 11,33 %.

Анализируя возрастной состава персонала клиники (рис. 2.3), можно отметить, что более половины сотрудников находится в возрасте 45-55 лет. Это говорит о высокой квалификации и большом опыте работы данных сотрудников, однако может оказаться проблемой через несколько лет вследствие наступления пенсионного возраста.

Рисунок 2.1 - Анализ квалификационного состава врачебного персонала

Рисунок 2.2. - Анализ квалификационного состава среднего и младшего медицинского персонала

Рисунок 2.3 - Возрастной состав медицинского персонала клиники

В клинике среди среднего медицинского персонала - 10 медицинских сестер заняты регистрационной деятельностью, или это составляет 9,43 % от общего количества среднего медицинского персонала. Эта категория работников непосредственно не связана с выполнением функции клиники.

Автоматизация процесса ведения клинической документации будет содействовать сохранению непрерывности лечения, сокращению количества среднего медицинского персонала, работающего в регистратурах, расширению сотрудничества между различными медицинскими учреждениями.

Наличие персонала клиники в целом, по отдельным категориям и группам может характеризоваться показателями двух типов.

Численность персонала на отчетную дату (моментный показатель) - 289,25 (2004 год).

Средняя за соответствующий период численность (интервальный показатель)- 282.

Численность работников предприятия не остается постоянной, а непрерывно меняется вследствие приема и увольнения, поэтому необходим расчет численности в среднем за период.

Среднесписочная численность - средняя численность персонала за определенный период: Ч = Сумма списочных человеко-дней / количество календарных дней в периоде = 282/266 = 0,77

К числу основных показателей движения кадров относятся:

Коэффициент интенсивности оборота по приему: Кп = Численность принятых/ средняя численность персонала = 40/282 = 0,14

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию: Кв = Численность выбывших/ средняя численность персонала = 10/282 = 0,04

Коэффициент текучести кадров: Ктек = Численность выбывших по причинам текучести / средняя численность персонала = 10/282 = 0,04

Коэффициент замещения кадров: Кз = (Численность принятых - Численность выбывших) / средняя численность персонала = (40-10)/ 282 = 0,1

Коэффициент постоянства кадров: Кпк = Численность работников, состоящих в списках в течение всего периода / средняя численность персонала = (289 (на 1.01.05) + 40 - 10)/ 282 = 259/282 = 0,9

В клинике низкий уровень движения: численность постоянства кадров составляет 90 %. Коэффициент интенсивности по приему составляет 14,0 %, коэффициент интенсивности по выбытию составляет 4 %. Коэффициент приема кадров выше, чем коэффициент увольнения в 3,5 раза. Однако необходимо отметить, что в структуре набранных штатов наибольшую долю занимает персонал, относящийся к категории «прочие», коэффициент приема врачебного и младшего медицинского персонала, учитывая недостаточно высокий уровень укомплектованности клиники штатами, неоправданно низкий.

Коэффициент текучести составляет 4%, что является допустимой величиной.

Кадры предприятия рассчитывают в виде потребности в кадрах путем разработки баланса рабочей силы. Баланс рабочей силы имеет следующую форму:

Чн + П + У = Чк

Чн - численность на начало периода;

П - принятые;

У - уволенные;

Чк - численность на конец периода.

Прогнозная величина численности персонала НЦ КЭМ СО РАМН на конец 2005 г. составляет 329 человек.

2.3 Анализ системы организации труда в НЦ КЭМ СО РАМН

Анализ системы организации труда включает в себя, прежде всего организацию рабочего времени на предприятии.

Годовой фонд рабочего времени подразделяется на календарный фонд (365 или 366 дней), максимально возможный, то есть время, которые могло быть отработано в соответствии с трудовым законодательством (календарный фонд за исключением числа дней очередных отпусков, а также праздничных и выходных дней) и фактически отработанное время. Сопоставление максимально возможного и отработанного годового фонда рабочего времени характеризует степень его использования и показывает потери.

Таблица 5. Анализ баланса (бюджет) рабочего времени врачей и медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2004 год факт
1. Календарное время	Дни	365
Выходные и праздничные дни	Дни	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	248
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30
по болезни	Дни	24
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни	0
Итого невыходов	Дни	54
3. Явочный фонд времени	Дни	194
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	7,7
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1493,8

Эффективность использования рабочего времени фактическая составляет 1493,8/248*8 = 0,75.

Таблица 6. Анализ баланса (бюджет) рабочего времени врачей и персонала рентгентслужбы, патологоанатомов персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2004 год факт	2005 год план
1. Календарное время	Дни	365	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	248	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30	30
по болезни	Дни	33	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	63	30
3. Явочный фонд времени	Дни	185	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	6	6
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1110	1314

Эффективность использования рабочего времени фактическая составляет 1110/248*8 = 0,55.

Таблица 7. Анализ баланса (бюджет) рабочего времени врачей и персонала младшего медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2004 год факт	2005 год план
1. Календарное время	Дни	365	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	248	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30	30
по болезни	Дни	41	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	71	30
3. Явочный фонд времени	Дни	177	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	7,8	7,8
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1380,6	1708,2

Эффективность использования рабочего времени фактическая составляет 1380,6/248*8 = 0,69.

Таблица 8. Анализ баланса (бюджет) рабочего времени врачей и персонала младшего медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2004 год факт	2005 год план
1. Календарное время	Дни	365	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117	117
2. Номинальный фонд времени	Дни	248	249
Невыходы:
отпуска основные и дополнительные	Дни	30	30
по болезни	Дни	23	0
выполнение государственных и общественных обязанностей	Дни
Итого невыходов	Дни	53	30
3. Явочный фонд времени	Дни	195	219
4. Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) внутрисменные простои	Часы Часы	8 0	8 0
5. Фактическое число рабочих часов в день	Часы	8	8
6. Эффективное (полезное) рабочее время в год	Часы	1560	1752

Эффективность использования рабочего времени фактическая составляет 1560/248*8 = 0,78.

Анализируя балансы рабочего времени в организации можно отметить, что рабочее время в организации используется недостаточно эффективно. Это связано с невыходами на работу по причинам болезни, а также с недостаточно эффективной организацией труда.

В клинике действует тарифная система оплаты труда. Тарифная система - это совокупность нормативных актов, принимаемых в централизованном порядке и позволяющих рассчитать заработную плату в зависимости от сложности и условий труда, а также квалификации работника на основе единых критериев.

Элементы тарифной системы оплаты труда: единый тарифно-квалификационный справочник, в котором перечислены все рабочие профессии и содержится информация о знаниях и навыках, которыми должен обладать работник каждого разряда; тарифная ставка, представляющая собой размер оплаты труда работника соответствующего разряда за единицу времени, тарифная сетка - таблица, в которой всего две строки, в первой содержатся все разряды, а во второй - тарифные коэффициенты. Тарифный коэффициент первого разряда всегда равен 1, районные коэффициенты, устанавливаемые законодательно для разных регионов России в зависимости от климатических условий и условий проживания в регионе. В Новосибирской области действует районный коэффициент 1,25.

До последнего времени ведущее место в учреждениях здравоохранения занимала повременная система оплаты труда, при которой в централизованном порядке устанавливались фиксированные должностные оклады. При этом перевыполнение работником обязательной нормы трудовой нагрузки, как правило, не вело к повышению заработной платы и не уменьшало заработную плату работника, не выполняющего своих обязанностей и допускающего недочеты в работе. Кроме того, такая система оплаты гарантировала автоматическое повышение заработной платы медицинского работника с ростом стажа, независимо от качества его работы. Существующая тарифная система оплаты труда в клинике не может заинтересовать конкретного работника в эффективной и качественной работе. При использовании новых способов оплаты медицинской помощи, предоставляемой медицинским учреждением, возникло объективное противоречие между стимулами деятельности учреждения в целом и конкретного работника в отдельности. Только изменение системы формирования оплаты труда работников здравоохранения может преодолеть указанное противоречие.

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ГУ НЦ КЭМ СО РАМН позволяет сделать следующие выводы.

Использование трудовых ресурсов в клинике происходит недостаточно эффективно.

Так, можно увидеть, что клиника недостаточно укомплектована врачебным и средним медицинским персоналом, наименьший коэффициент укомплектованности наблюдается по младшему медицинскому персоналу. Это говорит, прежде всего, о низкой мотивации труда, низкой заработной плате, непрестижности профессии.

Анализ возрастного состава клиники показал, что более половины сотрудников находится в возрасте 45-55 лет. Это говорит о высокой квалификации и большом опыте работы данных сотрудников, однако может оказаться проблемой через несколько лет вследствие наступления пенсионного возраста.

Анализ численности персонала показал, что в больнице существует диспозиция «сестринский персонал - врачи», которую можно объяснить следующими взаимосвязанными негативными тенденциями: увеличением во врачебной деятельности доли медицинских услуг, не требующих врачебной квалификации, а подлежащих осуществлению хорошо подготовленным сестринским персоналом; принижением роли сестринского персонала в лечебном процессе, функции которого сводятся к выполнению технической работы, часто не требующей профессиональной подготовки; недостаточной укомплектованности лечебного учреждения сестринским персоналом. Последнему фактору способствует снижение количества младшего медицинского персонала, функции которого вынужден брать на себе сестринский персонал в ущерб своей профессиональной деятельности.

В клинике наблюдается низкий коэффициент текучести кадров, коэффициент принятых работников в несколько раз больше коэффициента выбывших. Однако необходимо заметить, что наибольший процент принятых работников приходится на категорию прочие - то есть работников, непосредственно не связанных с основной деятельностью клиники - немедицинский и хозяйственно-обслуживающий персонал.

Также в ходе работы было замечено, что высокий процент среднего медицинского персонала занят в административной деятельности (ведение документации в регистратурах), что увеличивает нагрузку на остальных работников.

Существующая тарифная система оплаты труда медицинского персонала не может заинтересовать конкретного работника в эффективной и качественной работе. При использовании новых способов оплаты медицинской помощи, предоставляемой медицинским учреждением, возникло объективное противоречие между стимулами деятельности учреждения в целом и конкретного работника в отдельности.

Использование рабочего времени также происходит недостаточно эффективно. Так, наблюдаются значительные потери рабочего времени в связи с невыходом на работу по причинам болезни.

Таким образом, для более эффективного использования трудовых ресурсов клиники необходимо разработать ряд рекомендаций по совершенствованию, что и будет сделано в следующем разделе работы.

3. Разработка проекта совершенствования эффективности использования трудовых ресурсов клиники ГУ НЦ КЭМ СО РАМН

3.1 Совершенствование кадровой расстановки и организационной структуры кадров организации

В целях совершенствования кадровой расстановки в ГУ НЦ КЭМ СО РАМН необходимо предусмотреть следующие мероприятия.

Врачебный персонал клиники, как показал анализ, имеет достаточно высокую квалификацию, 18 % врачей имеют высшую квалификационную категорию, 27 % - 1 категорию, 24 % - имеют ученую степень. Почти половина среднего и младшего медицинского персонала имеют вторую квалификационную категорию, поэтому целесообразно предусмотреть в клинике систему обучения и повышения квалификации среднего и младшего медицинского персонала, что будет способствовать также повышению мотивации труда.

Анализ возрастного состава показал, что в клинике большинство медицинского персонала находится в возрасте 45-55 лет. Поэтому целесообразно проводить набор молодых кадров. Это может быть осуществляться, например, путем целевого набора выпускников медицинских учреждений (по контракту). Другим способом привлечения молодых кадров может быть эффективная система стимулирования труда.

В клинике наблюдается соотношение врачи: сестринский персонал равное 1:1,98. То есть среднего медицинского персонала в два раза больше, чем врачей. Для России это явление характерно, т.к. в последние годы в здравоохранении наблюдается ряд негативных тенденций, о чем было сказано выше. В западных же странах количество среднего медицинского персонала в 6-8 раз превышает количество врачебного.

Также в клинике существует проблема неукомплектованности врачебным и особенно младшим медицинским персоналом. Здесь также необходимо разработать эффективную систему мотивации и стимулирования труда.

Для частичного освобождения среднего медицинского персонала от регистрационной деятельности целесообразно предусмотреть автоматизацию данного процесса.

Клиника переукомплектована немедицинским и хозяйственно-облсуживающим персоналом. Необходимо внести корректировки в кадровые расстановки. Так, например, не следует набирать кадров на освобождающиеся вакантные места из-за ухода работников на пенсию.

Также можно предусмотреть работу по совместительству на данных должностях, что положительным образом скажется на использовании рабочего времени.

3.2 Совершенствование методов организации труда в ГУ НЦ КЭМ СО РАМН

В качестве совершенствования методов организации труда рассмотрим методы эффективного использовании рабочего времени на предприятии. В таблицах 9-12 спроектированы балансы рабочего времени на 2005 году с учетом корректировки потерь рабочего времени из-за невыходов по болезни.

Таблица 9. Проектируемый баланс (бюджет) рабочего времени врачей и медицинского персонала (пятидневная неделя)

	Единица измерения	2005 год план
1. Календарное время	Дни	366
Выходные и праздничные дни	Дни	117
2. Номинальный фонд времени