Управління системою контролінгу на підприємстві

5

Зміст

Введення

Розділ 1. Поняття контролінга

1.1 . Предмет і зміст контролінга. Його завдання, принципи і функції

1.2 . Контроль і контролінг

1.3 . Методи і інструменти контролінга

Розділ 2. Фінансовий контролінг

2.1. Завдання фінансового контролінга

2.2. Контролінг ліквідності

2.3. Основні елементи і інструменти фінансового контролінга

Висновок

Список літератури

Введення

Контролінг - це концепція, направлена на ліквідацію вузьких місць і орієнтована на майбутнє відповідно до поставлених цілей і завдань отримання певних результатів

Розкриваючи поняття контролінга, який є інструментом управління майбутнім для забезпечення тривалого функціонування підприємства і його структурних одиниць, я покажу його актуальність в управлінні будь-яким підприємством.

Актуальність дослідження полягає у вивченні контролінга на підприємстві, що зараз стає актуальним для менеджерів.

Отже, предметом даної роботи є контролінг. Об'єктом написання даної роботи - фінансовий контролінг.

При написанні даної роботи були поставлені ряд завдань і цілей.

Мета: всесторонньо охарактеризувати функціонування фінансового контролінга на підприємстві.

Виходячи з поставленої мети, були висунуті ряд завдань:

1. Розкрити загальне поняття контролінга. Охарактеризувати його завдання, принципи і функції.

2. Розкрити загальне поняття фінансового контролінга, включаючи його основні елементи і інструменти.

Досліджуючи тему даної курсової роботи, я використовував праці таких авторів як: Э. А. Уткина, Манн Р., Дайле А., Румянцева Е. Е. та інші. Найцікавішими мені показалися статті таких авторів як: Аніськіна Ю. П., під назвою «Планування і контролінг» і навчальний посібник під назвою «Контролінг в бізнесі: методичні і практичні основи побудови контролінга в організаціях».

Структура роботи визначається метою і завданнями дослідження, вона складається з введення, трьох глав, дев'яти параграфів, висновку і списку літератури.

Розділ 1. Поняття контролінга

1.1. Предмет і зміст контролінга

Предметом вивчення контролінга є процес управління підприємством, що включає встановлення цілей, формування стратегій, розробку стратегічних і оперативних планів і бюджетів, моніторинг поточних подій, контроль і аналіз відхилень фактичних результатів від намічених цілей.

Спочатку під контролінгом розумілася сукупність завдань, що вирішуються у сфері обліку і фінансів, а контроллером виступав головний бухгалтер

Надалі це поняття стало трактуватися ширше. До функцій контролінга стали відносити фінансовий контроль і оптимізацію використання фінансових коштів і джерел для досягнення кінцевої мети і результатів діяльності підприємства (у економічному сенсі контролінг -- це система управління прибутком підприємства).

У німецькому виданні «Економічний словник підприємства» поняття контролінга визначене як «концепція інформації і управління». Якнайповніші система контролінга була вперше описана і застосована в США, тому термін контроллер-керівник служби контролінга походить від англійського «controlling».

У загальному сенсі слова, контролінг -- це система управління обліково-аналітичними фахівцями. А також це концепція, направлена на ліквідацію вузьких місць і орієнтована на майбутнє відповідно до поставлених цілей і завдань отримання певних результатів.

Слово «контролінг» асоціюється із словом «контроль», але це відмінне і навіть протилежне по сенсу поняття.

Контроль направлений в минуле, на з'ясування часу помилок і прорахунків, а контролінг -- це управління майбутнім для забезпечення тривалого функціонування підприємства і його структурних одиниць.

Система контролінга прагне так управляти процесом поточного аналізу планових і фактичних показників, щоб виключити помилки і відхилення як в сьогоденні, так і в майбутньому. Звідси призначення контролінга -- попередження виникнення кризових ситуацій. Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації усередині організації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища. Іншими словами, необхідно передбачити, щоб ухвалюване рішення не грунтувалося на помилкових передумовах, а це особливо важливо, коли ухвалюване рішення зв'язане з великим ризиком.

У діяльності фірми контролінг -- це цілісна концепція управління підприємством, направлена на виявлення шансів і ризиків, пов'язаних з отриманням прибутку.

Особливості контролінга:

1) ув'язка оперативних фінансово-економічних розрахунків і стратегічних рішень;

2) орієнтація фінансово-економічних розрахунків на ухвалення економічно обгрунтованих рішень;

3) зміст таких традиційних функцій управління, як планування, контроль, інформаційне забезпечення, які складають ядро контролінга;

4) новий психологічний зміст ролі планово-економічних служб (служб контролінга на підприємстві).

Контролінг -- це функціонально відособлений напрям економічної роботи на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної коментуючої функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Виходячи з вищевикладеного основними завданнями контролінга є:

1. виявлення проблем і коректування діяльності організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Рішення цієї задачі пов'язане:

· визначенням фактичного стану організації і його структурних одиниць;

· прогнозуванням стану і поведінки економіки організації на заданий майбутній момент часу;

· завчасним визначенням місця і причин відхилень значень показників, що характеризують діяльність як організації в цілому, так і його структурних одиниць;

· забезпеченням стійкого виробничо-фінансового стану організації при настанні (досягненні) граничних значень показників;

· пошуком слабких і вузьких місць в діяльності підприємства

Результативність рішення виявленої проблеми багато в чому визначається тим, як добре скоординовані цілі різних рівнів управління, засоби і методи їх реалізації.

2. завдання контролю і регулювання. Своєчасна адаптація організації до швидко змінних змін зовнішнього середовища зумовила необхідність такого управління організацією, при якому основою стратегічних рішень стає вибір поведінки підприємства у нинішній момент, який при цьому одночасно розглядається і як почало майбутнього. Без відповідної координації, контролю і регулювання забезпечити можливість успішної реакції підприємства на зміни, які відбудуться в середе, не представляється реальним.

3. інформаційний супровід процесу планування.

Рішення цієї задачі пов'язане:

· розробкою методик планування;

· представленням інформації для складання планів;

· встановленням допустимих меж відхилень;

· аналізом причин і розробкою пропозицій для зменшення відхилень;

· обліком і контролем витрат і результатів;

· розробкою інструментарію для планування, контролю і ухвалення управлінських рішень;

· стимулюванням планування.

Реалізація всіх трьох завдань допомагає ефективно функціонувати підприємству і його структурним одиницям.

Реалізація діяльності контролінга грунтується на чотирьох принципах:

1. Принцип руху і гальмування. Для забезпечення тривалого і стійкого існування організації необхідні її зростання, розвиток і, як наслідок, стабільне отримання прибутку. При цьому мета «зростання» означає збільшення виробництва і продажи виробів або розширення номенклатури послуг, що надаються, які вже визначені в плані організації. Мета «розвиток» означає нові вироби, нові форми їх застосування, новий сервіс, нові рішення проблем клієнтів, нові ринки і канали збуту, нові методи виробництва, нові організаційні структури і процедури управління, тобто для успішної діяльності підприємства і його руху вперед необхідні «інновації». Як відомо, інноваційні рішення звичайно зустрічають опір тих, хто звик працювати старими методами. Тому контроллер зобов'язаний активно впливати на працівників, гальмуючих прогрес, добиватися постійного оновлення всієї діяльності фірми. Принцип руху і гальмування в контролінге створює об'єктивні умови для постійного виявлення і впровадження нового, прогресивного і ефективного в практику конкретної організації з урахуванням специфіки і можливостей.

2. Принцип своєчасності. В умовах ринку, що динамічно розвивається, керівництву для ухвалення рішень необхідні постійно оновлювані дані як про зовнішню, так і внутрішньому середовищу, результати їх аналізу. Тому контроллер постійно спостерігає за навколишнім середовищем. На користь зміцнення позицій організації контроллер зобов'язаний оперативно враховувати знов виникаючі шанси і ризики, їх можливий вплив на прибуток. Здібність організації до своєчасного реагування на ринкові зміни залежить від тимчасового інтервалу між виникненням нового шансу або ризику і конкретною дією керівництва, а також від витрат часу на зміну плану і впровадження новинки. Чим продолжительнее цей інтервал і великі витрати часу, тим вірогідніше за втрату прибули.

3. Принцип стратегічної свідомості. Інформація, одержана від працівників, має важливе значення для проведення заходів, що забезпечують стійке майбутнє фірми. Керівники організації, її підрозділи і співробітники на практиці нерідко ухвалюють тактичні рішення, що приносять швидкий економічний ефект і реальні вигоди в поточному плані, але не відповідні стратегічним завданням підприємства. Принцип стратегічної свідомості реалізується тільки тоді, коли будь-яке рішення і дія оцінюється в першу чергу з позицій його відповідності стратегічним програмам.

4. Принцип документування. Метою цього принципу є створення умов для перевірки: чи дотримувалися цілі і завдання фінансового контролінга насправді. У фінансовому контролінге інформація представляється у вигляді письмових повідомлень з попередньою оцінкою їх значущості. Письмова форма примушує інформатора до продуманого, повного і точного представлення положення справ. Документування дозволяє у будь-який момент встановити того, що посилає і приймає інформацію, її зміст і дату передачі. Необхідно також оцінювати достовірність і повноту інформації. Завдяки принципу документування рішення з оперативних питань приймаються з урахуванням стратегічної позиції фірми, стимулюючи тим самим першочергову реалізацію стратегічних цілей. Принцип документування є також інструментом для контролю за дотриманням інших принципів контролінга: рух і гальмування, стратегічна свідомість і своєчасність.

Найважливішими цілями організації є висока рентабельність, забезпечення ліквідності і підвищення ефективності роботи. Досягненню цієї мети сприяє служба контролінга, основне призначення якої -- попередити виникнення кризових ситуацій в найближчому і віддаленому майбутньому.

Для цього контролінг забезпечує виконання наступних функцій:

· моніторинг стану економіки організації;

· сервісна функція (забезпечення аналітичною інформацією для ухвалення управлінських рішень);

· функція, що управляє;

· контроль і аналіз економічності роботи підрозділів;

· підготовка (розробка) методології ухвалення рішень, їх координація, а також контроль сприйняття цієї методології керівництвом.

Моніторинг стану економіки підприємства -- контроль рівноваги показників прибуток -- витрати. Рівновага досягається тим, що через певні проміжки часу задані величини порівнюють з фактичним станом і визначають, чи не потрібне втручання для досягнення необхідного або бажаного стану, і у разі потреби здійснюють його. Таким чином, можна дати ще таке визначення контролінгу -- це система регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає в досягненні мети підприємства і дозволяє уникнути несподіванок і своєчасно вжити заходи, коли економіці організації загрожує небезпека.

Сервісна функція полягає в своєчасному представленні необхідної інформації керівництву для ухвалення рішення по коректуванню стратегії. Інформаційне обслуговування контролінга забезпечується за допомогою систем планування, нормування, обліку і контролю, орієнтованих на досягнення мети, кінцевого результату діяльності підприємства. Інформація повинна містити задані (нормативні, планові) і фактичні дані, зокрема про відхилення, що виявляються засобами обліку по підрозділами.

Функція, що управляє, полягає в переоцінці стратегії, коректуванні реалізації цілей і зміні цілей. Здійснюється ця функція з використанням даних аналізу відхилень, ставок покриття, загальних результатів діяльності для ухвалення рішень по управлінню. Такі рішення ухвалюються на всіх рівнях управління організацією, і вельми важливим завданням контролінга є координація цілей різних рівнів, засобів і методів їх реалізації з тим, щоб в максимальному ступені забезпечити досягнення кінцевої мети підприємства.

Функція контроль і аналіз економічності роботи підрозділів і організації в цілому зводиться до внутрішнього контролю як підрозділів, так і організації в цілому. Контролінг на відміну від ревізії орієнтований на поточні результати діяльності фірми і не пов'язаний з документальною перевіркою на місцях звершення господарських операцій.

Функцію правильного застосування методики, сприяючої досягненню підприємством прибутку (запобіганню збитку) повинен виконувати контроллер і так, щоб кожен співробітник зберігав за допомогою відповідних інструментів здібність до самоконтролю.

1.2. Контроль і контролінг

Контроль -- важлива функція менеджменту. За своїм змістом контроль є управлінською діяльністю, завданнями якої служать кількісна і якісна оцінка і облік результатів роботи не тільки всієї організації, але і її окремих структурних одиниць. Головні інструменти виконання цієї діяльності -- спостереження, перевірка всіх сторін діяльності, облік і аналіз. В процесі управління контроль виступає як елемент зворотного зв'язку, оскільки за його даними коректуються раніше ухвалені рішення і плани. Ефективно поставлений контроль покликаний бути стратегічно направленим, своєчасним і достатньо нескладним.

Діяльність будь-якої фірми завжди направлена на досягнення конкретної мети. Щоб не збитися з наміченого курсу, необхідний постійний контроль за тим, як реалізуються розроблені програми. Рішенню цієї задачі сприяло використання схеми управління, представленої на мал. 1.

Мал. 1. Управління на основі порівняння з минулим.

Ця схема, що відображає систему управління процесом формування прибули на основі контролю, сформувалася ще в кінці XIX в.

Ця проста система з'явилася свого часу важливим етапом в розвитку формалізованого аспекту управління. Введене об'єктивне вимірювання ефективності роботи, даний інструмент для визначення характеру і місця наявних слабкостів, а також метод порівняння ефективності роботи різних підрозділів фірми. Сьогодні традиційна система контролю є одним з істотних (хоч і застарілих) інструментом управління.

У нашій країні значні зміни відбуваються в змісті, формах і методах контролю у міру поглиблення і розширення економічних реформ, переходу до ринкової економіки, скасування заборон на недержавні форми власності, зміни порядку володіння вироблюваними матеріальними благами і послугами, їх споживання, розподілу і використання. Ключове значення тут має організація багатопланового, послідовного і ретельного внутрішнього контролю, без якого важко вистояти на ринку в боротьбі з конкурентами.

В тій чи іншій мірі в кожній компанії проводиться внутрішній контроль, виступаючий як система заходів, що забезпечують її нормальну роботу перш за все у фінансовій області, зокрема збереження активів, досягнення планових показників, зокрема по прибутку і т.д. Такого роду контроль здійснюється звичайно адміністрацією підприємства. Крім того, має місце внутрішній бухгалтерський контроль і зовнішній контроль за результатами діяльності фірми з боку аудиторських організацій.

Для поточного внутрішнього контролю, що проводиться керівними органами фірми, використовуються дані аналізу, зокрема статистичного, матеріали оцінки якості виконання планів і т.д. Бухгалтерія, оцінює строге дотримання співробітниками рішень керівництва, правил звітності, зокрема точне віддзеркалення в ній господарських операцій. Перевірка ж підсумків роботи компанії аудиторською фірмою націлена на визначення рівня достовірності показників, що містяться в бухгалтерських документах і звітах. Завдання контролю полягає в кваліфікованому визначенні межі допустимих відхилень, всю решту відхилень потрібно зафіксувати і вжити заходи до усунення недоліків.

Контроль виступає як невід'ємна складова частина всього процесу раціоналізації господарської діяльності фірми. У його завдання входять передбачення можливих помилок, порушень, відхилень і запобігання їх, а також у разі їх здійснення забезпечення невідворотності дії і припинення пропорційно виявленому характеру відхилення. У ринковій економіці проблема раціоналізації контролю розв'язується перш за все на користь бізнесу. Основна увага приділяється ліквідації дублюючих функцій, скороченню накладних витрат, раціоналізації документації і обліку, впровадженню технічних засобів і підвищенню професіоналізму працівників.

Контроль як спосіб зворотного зв'язку може бути ефективним тільки у разі отримання і використання достовірної і своєчасної інформації про стан всієї керованої системи, визначення того, чи все в цій системі здійснюється відповідно до намічених цілей і принципів, одержаних розпоряджень і вказівок керівництва, діючих законів. Контроль дає можливість не тільки виявити відхилення від прийнятих і затверджених правил, процедур, законоположень, але і дати оцінку причин цих відхилень, конкретизувати їх по ступеню участі, в них посадовців, діяльність яких схильна до перевірки.

Пріоритетне значення має організація постійного контролю з боку керівництва за якістю досягнення намічених в плані показників (перш за все по прибутку), за забезпеченням запланованого рівня рентабельності в цілому по компанії і по роботі її окремих підрозділів. Розгорнений аналіз рентабельності фірми, виявлення резервів і невживаних можливостей проводяться на основі аналізу рентабельності окремих сегментів ринку, різних товарів і послуг, конкретних ділових акцій підприємства.

Для того, щоб підприємство мало можливість добитися крупних успіхів і визнання на ринку, необхідно упроваджувати в практику найбільш передові, прогресивні методи роботи. До таких інновацій належить практика впровадження контролінга, В даний час система контролю все частіше доповнюється системою контролінга, що забезпечує ефективніше управління фірмою в цілях довготривалого існування її на ринку, представляючого інструмент управління досягненням високих кінцевих результатів діяльності підприємства.

У основі контролінга лежить фінансовий контроль, що дозволяє йому або провести коректування дій, або, якщо оцінка результатів показує, що раніше певна мета нереальна, зрадити їх.

Таким чином, сенс контролю, що проводиться контролінгом, полягає в створенні гарантій виконання планів і в підвищенні ефективності управлінського процесу.

У функції контролінга включається фінансовий контроль. Фінансовий контроль включає три основні напрями своєї діяльності:

*оценку планів на ту, що реалізовується;

*корректировку планів;

*повышение якості планів.

В результаті можна дати таке визначення контролінга: «Контролінг -- управління майбутнім для забезпечення тривалого і ефективного функціонування підприємства і його структурних одиниць».

Контроль, що проводиться контролінгом, на відміну від традиційного контролю не є основним завданням адміністрації. Він полягає в зіставленні оцінок «план -- факт», в поясненні причин, що зумовили появу відхилень, у визначенні їх впливу на перспективні цілі, а також в розробці коректуючих заходів щодо усунення відхилень.

Звідси головні завдання контроллера -- розробка матеріалів для ухвалення управлінських рішень і представлення їх керівництву. Він повинен також консультувати адміністрацію з усіх питань вибору найбільш ефективних варіантів дій і тим самим робити вплив на використання всіх можливостей досягнення підприємством запланованих показників.

Якщо порівнювати контролінг і контроль, то у принципі контролінг ближче до попереднього контролю. Як відомо, основними цілями будь-якого підприємства є успішний розвиток і високий прибуток. Тому одне з ключових завдань контролінга завчасна підготовка відповідної основи для процвітання в майбутньому. Контролінг сильний тим, що дозволяє встановити контроль за досягненням як стратегічної, так і тактичної мети діяльності фірми.

Найважливіші види діяльності і сфери компетенції служби контролінга полягають звичайно в наступному:

1. побудові системи планування:

сприяння розробникам при визначенні загального плану розвитку фірми і її цілей;

· керівництво і координація роботами по плануванню і складанню бюджету;

· узгодження проміжних цілей і планів і їх зведення в єдиний загальний план;

2. складанні звітності:

· введення сучасної системи інформаційного забезпечення і звітності;

· облік специфічних потреб менеджерів в інформації і звітності;

· своєчасне уявлення періодичної інформації про відхилення між фактичними і плановими значеннями показників, що характеризують оборот, витрати, прибуток, стан фінансових коштів і інвестицій;

· інформація керівництва фірми про свої міркування, пов'язані з виявленим перевищенням кошторису по визначених, вже введених в план позиціях, контрольних крапках, орієнтирах;

· аналіз відхилень і обговорення його результатів з відповідальними керівниками підрозділів фірми, а також розробка альтернативних рішень і рекомендацій по виходу з ситуації, що склалася, як контруправління;

· координація числення очікуваних результатів діяльності фірми і складання звітів для керівництва в різні терміни їх уявлення;

· розрахунок ефективності нових проектів;

· реакція у вигляді згоди по визначених в плані позиціях і контрольних крапках при здійсненні так званого менеджменту по відхиленнях.

Очевидно, що перш ніж контролювати досягнення якої-небудь мети, необхідно перевіряти обгрунтованість її вибору і реальність досягнення. Залежно від результатів перевірки переходять або до розробки системи контролю за виконанням даних планів, або до розробки альтернативних стратегій.

Вибрані підконтрольні показники і системи показників повинні відповідати певним вимогам: обмежений об'єм показників; багатофункціональний виклад; динамизация і перспективність; характер раннього попередження; порівнянний характер по галузях і підприємствах.

Система управління підконтрольними показниками включає два блоки: порівняння планових (нормативних) і фактичних значень показників з метою виявлення причин і винуватців відхилень, а також визначення взаємозв'язку між відхиленнями за підконтрольними показниками і кінцевими результатами діяльності фірми на основі системного аналізу. Останнє є одним з найскладніших завдань контролінга, при рішенні якої гущавині всього виникають помилки.

По фірмі в цілому на підставі прогнозованих оборотів, витрат і доходів плануються наступні економічні показники: об'єм і структура обороту; структура і величина витрат; відношення прибули до капіталу; відношення прибули до нетто-активи; дивіденди; структура і об'єм програми інвестицій (вкладень) і фінансування; об'єм і структура активів; об'єм і структура позикових засобів, що забезпечують ліквідність; відношення власних засобів до чистих активів; співвідношення термінів активів і пасивів; платоспроможність; податкові відрахування; відрахування до резервних фондів.

Плановані величини даних показників дуже часто взаємозв'язані і взаимозависимы, тому їх планування необхідне з метою превентивного коректування політики фірми, її цілей і завдань в цілому і окремих підрозділів зокрема. Після такого попереднього контролю в рамках системи контролінга разом з поточним контролем виконання цілей і завдань за наміченими показниками також здійснюється безперервне коректування цілей і самої діяльності фірми, направленої на їх досягнення.

У російських умовах контролінг все частіше виступає як система забезпечення тієї, що виживає фірми в короткостроковому плані, націлена на оптимізацію прибули, в довгостроковому - на підтримку гармонійних відносин з навколишнім середовищем. Поява контролінга була пов'язана з ускладненням орієнтації підприємства на ринку, посиленням конкуренції, необхідністю обліку багатьох соціальних і економічних чинників. Вже стало очевидним, що контролінг має величезний потенціал як сукупність методів оперативного, стратегічного і фінансового менеджментів, обліку, планування, аналізу і контролю на якісно новому етапі розвитку ринку, як єдина система, направлена на досягнення стратегічної мети компанії. Для впровадження і забезпечення надійного функціонування системи контролінга, керівництву компанії особливо потрібна постійна оперативна інформація про реальні витрати на виробництво і реалізацію продукції, кожного конкретного її виду, точні калькуляції товарів, в які внесені всі безпосередні витрати на їх виробництво. Відзначимо, що традиційне ціноутворення, що спирається на калькуляцію повної фактичної собівартості продукту, зараз все більш відходить на другий план, а переважає оцінка того, скільки клієнт може і хоче заплатити за нього.

Глибоке вивчення і впровадження контролінга сьогодні необхідне в Україні по наступних міркуваннях:

1) аналіз виникаючих в інших країнах проблем управління, їх тенденцій важливий, щоб виключити помилки при використанні контролінга в Україні, вчасно оцінити виникаючі труднощі і знайти шляхи їх усунення;

2) головне в контролінге - сьогодні упроваджувати те, про що інші думатимуть тільки завтра, - дозволяє застосувати найсучасніші методи менеджменту набагато раніше за конкурентів;

3) використання контролінга - виключно ефективний метод ринкового господарювання, якщо його застосовувати з урахуванням конкретних російських умов;

4) при практичній реалізації основ контролінга однаково важливі всі його складові (облік, аналіз, планування, контроль, маркетинг, інформація) і їх глибоке знання, щоб в сукупності, у взаємозв'язку одержати найвищий ефект;

5) сучасному російському менеджеру, якому для успіху в бізнесі, як повітря, потрібні інновації, контролінг в цій справі всемірно сприяє;

6) контролінг представляє зразок мислення менеджера, націленого в майбутнє. Тому він виступає одній з основ стратегічного менеджменту і дозволяє порівнювати будь-які дії компанії сьогодні з погляду того, до чого це приведе завтра. Контролінг активно сприяє постійному підвищенню кваліфікації менеджерів і всіх співробітників компанії.

Оскільки контролінг ґрунтується на даних бухгалтерського і фінансового обліку, звичайно саме співробітники бухгалтерських служб або служб внутрішнього аудиту стають співробітниками служб контролінга. Взаємозв'язки між різними складовими частинами бухгалтерського обліку вельми багатогранні і управління ними нерідко має важливе значення для якості ухвалюваних рішень, для успішного функціонування контролінга.

Людський чинник грає важливу роль в контролінге. Внаслідок цього важлива частина контролінга, як і всього менеджменту, розповсюджується на управління персоналом. Можна стверджувати, що у області управління персоналом контролінг - це управління через узгодження цілей.

Кожен працівник підприємства виконує певний круг завдань (те, чим він займається) і досягає поставленої мети, тобто того, до чого він прагне. Фірма в цілому також має свої завдання (опис функцій посад за штатним розкладом), встановлені види діяльності (сформовані в єдину картину) і мети (фінансові результати, розмір власного капіталу і т.п.). Все це розбивається на складові і відображається при описі функцій окремих менеджерів в сферах виробництва, надання послуг залучення і розміщення капіталу, технічного і матеріально-технічного забезпечення, центрального регулювання. Кожен співробітник покликаний знати свої обов'язки і усвідомлювати мета роботи. Контрольна функція керівництва найрезультативніше здійснюється менеджером шляхом сумісного із співробітником аналізу результатів його роботи. Тим самим вимоги контролінга реалізуються кожним працівником самостійно і доповнюються колективним контролінгом.

У даному розрізі контролінг може бути представлений і як повчальна система, направлена на виявлення внутрішнього потенціалу, на використання резервів і здібностей персоналу.

У зв'язку з цим слід розрізняти поняття «контролінг» і «контроллер».

Контролінг -- це предмет діяльності відповідного менеджера незалежно від їм посади або ієрархічного ступеня в управлінні підприємством.

Контроллер -- фахівець, що виконує функції і завдання контролінга. Залежно від розмірів підприємства і прийнятого варіанту організації служби контролінга як контроллер може бути і керівник підприємства, і керівник відділу (групи), і окремий працівник. При цьому кожний з них виконує певний круг завдань (те, чим він займається) і досягає поставлену мету (те, до чого він прагне). Оскільки підприємство в цілому також має свої завдання (опис функцій посад за штатним розкладом), встановлені види діяльності і мети (фінансові результати, розмір власного капіталу і т. д.), то і перед кожним окремим працівником ставляться певні завдання. Тим самим контролінг виконується кожним працівником самостійно. Відповідальність за організацію і ефективне функціонування системи контролінга покладається на контролера.

Служба контролінга надає інструментарій для такої роботи і забезпечує консультації по його застосуванню, регулює процес управління, стежить за ходом менеджменту. Подібний контроль дозволяє систематично уточнювати, коректувати функції і посадові обов'язки кожного працівника.

Можна зробити висновок, що зараз основна частина сучасних методів контролінга, елементів системи контролінга присутні в практиці багатьох підприємств, особливо комерційних банків, тобто систему контролінга не треба створювати з нуля - вона в явному або неявному вигляді вже існує.

1.3. Методи і інструменти контролінга

Для вивчення предмету контролінга використовуються як загальнонаукові, так і специфічні прийоми дослідження. До загальних методів відносяться аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, моделювання, абстрагування, конкретизація і т.д.

До специфічних методів, вживаних в контролінге відносяться:

1. АВС-аналіз -- використовується для визначення головних моментів в роботі підприємства. При АВС-аналізі завдання, які виконують функції всіх рівнів, підрозділяють на три групи:

а) А-задачи виконуються одним з керівників, їх не можна делегувати, вони важливі і комплексні. Їх рішення сприяє ефективній роботі підприємства, а невиконання викликає ряд проблем (наприклад, переговори з оптовими покупцями проводить сам підприємець або керівник підприємства). На виконання А-задач потрібен = 5% часу. Значущість А-задач з урахуванням їх внесків в досягнення мети підприємства оцінюється в 75%.

б) В-задачи -- це також важливі завдання, але їх можна делегувати компетентним співробітникам. В-задачи -- це категорія середньої важливості; складає 20% за витратами часу і 20% по значущості.

в) С-задачи -- це завдання щоденні, рутинні. Їх необхідно делегувати, щоб більше часу приділяти виконанню найважливіших завдань (наприклад, адміністративно-господарські питання, робота з кореспонденцією і т.д.). С-задачи займають = 75% часу і вносять внесок в отримання доходів підприємства у розмірі 5%.

2. Аналіз величини в точці беззбиткової. При цьому методі наочно представляються взаємозв'язки між виручкою від продажів, витратами і прибутком.

Всі витрати підприємства, пов'язані з виробництвом і збутом продукції, можна підрозділити на змінні і постійні.

Змінні витрати залежать від об'єму виробництва і продажу продукції.

Постійні витрати не залежать від динаміки об'єму виробництва і продажу продукції.

Беззбиткова -- такий стан, коли бізнес не приносить ні прибутку, ні збитку. Це виручка, яка необхідна для того, щоб підприємство одержувало прибуток. Її можна виразити в кількості одиниць продукції, яку необхідно продати, щоб покрити витрати, після чого кожна додаткова одиниця проданої продукції приноситиме прибуток підприємству. Різниця між фактичною кількістю реалізованої продукції і беззбитковим об'ємом продажів -- Ярмо зона безпеки (зона прибули), і чим вона більше, тим міцніше фінансовий стан підприємства.

Розрахунок беззбиткового об'єму продажів і зони безпеки підприємства ґрунтується на наступній взаємодії: витрати -- об'єм продажів -- прибуток. Для визначення їх рівня можна використовувати графічний і аналітичний методи.

На графіку по горизонталі показується об'єм реалізації продукції у відсотках від виробничої потужності підприємства, або в натуральних одиницях (якщо випускається один вид продукції), або в грошовій оцінці (якщо графік будується для декількох видів продукції); по вертикалі -- собівартість проданої продукції і прибуток, які разом складають виручку від реалізації (мал. 2).

По графіку можна встановити, при якому об'ємі реалізації продукції підприємство одержить прибуток, а при якому її не буде, а також крапку, в якій витрати будуть рівні виручці від реалізації продукції. Вона одержала назву точки беззбиткового об'єму реалізації продукції, або порогу рентабельності, або точки окупності витрат, нижче за яку виробництво буде збитковим.

Мал. 2. Аналіз величини в точці беззбиткової.

Різниця між фактичним і беззбитковим об'ємом продажів -- це зона безпеки, яка показує, на скільки відсотків фактичний об'єм продажів вище за критичне, при якому рентабельність продажів рівна нулю.

Аналітичний спосіб розрахунку беззбиткового об'єму продажів і зони безпеки підприємства зручніший в порівнянні з графічним, оскільки не потрібно кожного разу креслити графік, що досить трудомістко. Виведений ряд формул, за допомогою яких можна розрахувати дані показники. Для зручності використовуються наступні позначення:

Т - точка беззбиткового об'єму реалізації продукції;

Дм - маржинальный дохід (загальна сума);

Н - непропорційні (постійні) витрати;

Рп - пропорційні (змінні) витрати;

У - виручка від реалізації продукції;

До - кількість проданої продукції в натуральному виразі;

ЗБ - зона безпеки;

Маржінальний дохід - сума прибули і постійних витрат; може бути визначений як різниця між виручкою від реалізації і змінними витратами:

Дм = У - Рп

Точка беззбиткового об'єму продажів в грошовому вимірюванні:

Т = У * Н/Дм.

Беззбитковий об'єм реалізації в натуральних одиницях:

Т = До * Н/Дм.

Для визначення зони безпеки за вартісними показниками аналітичним методом використовується наступна формула:

ЗБ = (В-Т) / У.

Для одного виду продукції зону безпеки можна знайти за кількісними показниками:

ЗБ = (К-Т)/К.

Аналіз величини в точці беззбиткової використовується для:

· визначення цільового прибутку;

· усунення рівня завантаження виробничих потужностей;

· вибору номенклатурних груп, які приносять найбільший прибуток підприємству;

· для ухвалення рішень про об'єми випуску окремих видів продукції;

· для усунення і контролю цінової політики;

· для ухвалення інвестиційних рішень;

· для визначення критичної виручки;

· для визначення фінансової стійкості підприємства.

3.Метод розрахунку сум покриття -- при цьому методі контролінга з виручки від продажів віднімають спочатку змінні, а потім постійні витрати. Це дозволяє визначити, який прибуток або який виробничий результат залишиться у підприємства при продажі виробу за ринковою ціною. Прибуток виникає тільки тоді, коли сума покриття по всій продажній продукції більше величини постійних витрат

4. Метод розрахунку інвестицій:

1. Цілі інвестиційних розрахунків:

· визначення вигідності окремих інвестиційних проектів;

· вибір об'єктів інвестування з декількох варіантів;

· формування інвестиційних програм;

2. Дані, необхідні для інвестиційних розрахунків:

· внутрішні (змінні і постійні витрати, доходи і витрати, рентабельність, ліквідність, наявність «вузьких» місць на підприємстві, продуктивність, ринкова частка і т.д.)

· зовнішні (кон'юнктура ринку, технологічний прогрес, законодавство, поведінка конкурентів, динаміка цін, стан ринку праці і т.д.);

3. Методи інвестиційних розрахунків.

Оцінка окремих інвестиційних об'єктів здійснюється статичними і динамічними методами.

Статистичні методи:

а) метод порівняння по витратах;

б) метод порівняння по прибутку;

в) метод розрахунку рентабельності;

г) метод розрахунку амортизації (терміну окупності).

Динамічні методи:

а) метод розрахунку цінності капіталу (метод аннуитетов);

б) метод розрахунку внутрішньої рентабельності.

Обґрунтування інвестиційних програм можливо за допомогою класичних методів і імітаційних моделей.

До класичних методів відносяться статичні і динамічні.

До імітаційних моделей відносяться інвестиційно-фінансові, інвестиційно-виробничі і виробничий-фінансово-інвестиційні моделі.

Розділ 2. Фінансовий контролінг

2.1. Завдання фінансового контролінга

Основне завдання фінансового управління підприємством полягає в підтримці рентабельності і забезпеченні ліквідності, тобто здібності підприємства у будь-який момент часу виконувати свої платіжні зобов'язання. Відповідно до своєї сервісної функції у сфері фінансового управління підприємством контролінг забезпечує:

· участь у формуванні специфічних для підприємства джерел фінансування, стратегій фінансування і заходів щодо фінансування з урахуванням всіх планів;

· складання укрупнених планів-балансів і звітів про прибутки і збитки, участь у формуванні долго- і короткострокових фінансових планів;

· поточний контроль за виконанням плану і контроль найважливіших фінансових показників;

· складання фінансових повідомлень по аналізу відхилень і розробку пропозицій по управлінських заходах.

Головна ідея цих заходів полягає в тому, щоб, прагнучи до мети "підтримка фінансової рівноваги", співробітники фінансового підрозділу мислили в категоріях "план - факт".

Фінансовий облік не тільки служить джерелом інформації для внутрішніх служб обліку і побудови на їх базі контролінга, але і одночасно є самостійною областю застосування концепції контролінга. Серед завдань фінансового контролінга також слід назвати:

· забезпечення ліквідності підприємства;

· узгодження фінансового обліку і внутрішнього виробничого обліку з тим, щоб, наприклад, наслідки введення нових продуктів або розширення ринку виявлялися не тільки в розрахунках результату, але і в плані-балансі і звіті про прибутки/ збитки;

· прояснення за допомогою бюджетування взаємозв'язку між внутрішніми і зовнішніми (для підприємства) сферами, оскільки саме за допомогою бюджету здійснюється управління наявними (фінансовими) ресурсами на рівні окремих джерел успіху (наприклад, груп продуктів);

· використання на практиці фінансово-економічних показників.

2.2 Контролінг ліквідності

Найважливіше завдання фінансового контролінга - забезпечення ліквідності, що розуміється як здатність підприємства необмежено у будь-який момент часу виконувати свої зобов'язання по виплатах грошових коштів. Підтримка постійної платоспроможності повинна здійснюватися разом з досягненням заданого рівня рентабельності.

Підтримка ліквідності подразумевает наступні напрями діяльності фінансового контролінга:

· структурна підтримка ліквідності;

· поточне забезпечення ліквідності;

· підтримка ліквідних резервів;

· фінансування.

Структурна підтримка ліквідності переслідує мету утримати збалансовану структуру капіталу з тим, щоб забезпечити організації можливість отримання додаткових фінансових коштів. Це відноситься і до можливості залучення позикового капіталу - збереження привабливості в очах кредиторів, і до можливості розширення бази власного капіталу.

Фінансовий контролінг в рамках даної підзадачі повинен реалізувати шляхом цілеспрямованого фінансового планування і контролю узгодження структур інвестицій і фінансування за часом так, щоб майбутні довгострокові інвестиції були забезпечені обмеженими фінансовими ресурсами. При цьому слід прагнути до зваженої структури фінансування, коли розумним чином поєднуються зовнішнє і внутрішнє фінансування, а також позикові і власні довгострокові засоби.

Структурна підтримка ліквідності - найважливіша частина довгострокового глобального планування, пов'язаного переважно з балансом. Фінансовий контролінг повинен координувати часткові плани за допомогою планових і інформаційних інструментів і при необхідності прагнути до вирівнювання структурного дисбалансу, наприклад, зменшуючи об'єм інвестицій, використовуючи оренду або лізинг замість придбання майна у власність, привертаючи довгостроковий капітал замість короткострокового.

Поточне, або ситуативне, забезпечення ліквідності орієнтоване виключно на фінансовий план. Сюди входять всі потоки платежів, всі надходження і виплати, що особливо відносяться до фінансування, інвестування і власного капіталу. Фінансовий контролінг повинен координувати базисні часткові плани (постачання, виробництво, збут і логістика), а також довгострокові інвестиційні плани.

Всі плановані надходження співвідносяться (з урахуванням початкового стану платіжних засобів) з виплатами. У будь-який момент часу, коли очікувані закумульовані надходження (разом з початковими сумами) опиняться менше очікуваних закумульованих виплат, може виникнути додаткова потреба в інвестиційних засобах. Виявлені ліквідні резерви, не враховані в плані, наприклад, у вигляді запасу товарів або цінних паперів повинні бути враховані фінансовим контролінгом в плані.

Якщо виникає неприпустиме перевищення виплат над надходженнями, фінансовий контролінг вимагає проведення ревізії плану. Ревізія припускає переміщення частини виплат, для яких це допустимо, на пізніші періоди. Якщо ж очікувані надходження значно перевершують виплати, то це означає відмову від додаткового доходу (засоби не працюють) і зниження рентабельності. Тут слідує або знайти можливість короткострокового прибуткового розміщення цих засобів, або достроково провести виплати по наявних боргах.

Надлишок ліквідних засобів, що поступають, може бути використаний для формування резервів ліквідності. Взагалі, чим більша невизначеність (що розуміється як вірогідність перевищення надходжень або виплат), тим більше повинні бути резерви ліквідних засобів, включаючи відкриті кредитні лінії.

Наявність ліквідних резервів, з одного боку, підвищує фінансову безпеку підприємства, але, з іншою - знижує рентабельність. Фінансовий контролінг повинен стежити за тим, щоб підприємство використовувало найбільш відповідні короткострокові планові інструменти для досягнення оптимуму ліквідності, тобто щоб платоспроможність підприємства гарантувалася з мінімальними витратами.

2.3 Основні елементи і інструменти фінансового контролінга

Основними елементами фінансового контролінга є кратко-, середньо- і довгострокове планування.

У разі довгострокового фінансового планування йдеться про відносно грубе планування, інформаційна точність якого тим менше, чим удаленнее плановий момент часу. Довгострокове фінансове планування тісно пов'язане з інвестиційним плануванням. При цьому велика увага приділяється плануванню структури капіталу і його зв'язаності. Інструментами довгострокового планування є план-баланс - планування структури балансу з урахуванням визначуваних фінансовими показниками норм - і брутто-аналіз руху балансу - узгодження джерел походження і використання засобів.

Довгострокове фінансове планування є інструментом структурної підтримки ліквідності. Воно забезпечує фінансовий огляд на період від одного року - показує, чи знаходиться підприємство в довгостроковій структурній рівновазі. Це дозволяє при виникненні дисбалансу вжити своєчасні заходи. Довгострокове фінансове планування базується на стратегічних і оперативних часткових планах - на планах обороту, глобального результату і інвестицій.

Як відомо, метою структурної підтримки ліквідності є збереження для підприємства можливості фінансування своєї діяльності шляхом залучення позикового або власного капіталу. Потенційні кредитори і власники оцінюють підприємство, як правило, за допомогою фінансових показників, наприклад коефіцієнтів ліквідності, що розраховуються на основі інформації, одержаної з щорічних документів зовнішньої звітності. Тому підприємство повинне враховувати такі очікування і відображати їх при довгостроковому фінансовому плануванні. Окремі фінансові показники набули нормативного характеру і стали "правилами фінансування". Фінансовий контролінг повинен стежити за тим, щоб підприємство в своїй діяльності дотримувалося цих правил. Іноді конкретні значення таких нормативних коефіцієнтів обмовляються в договорах кредитування.

Конкретні значення фінансових коефіцієнтів для підприємств різних галузей дещо розрізняються. Звичайно використовуються наступні балансові співвідношення:

1) власний капітал >0,5;

позиковий капітал

відповідно власний капитал> 0,334

сума балансу

2) власний капитал>0,5;

основний капітал

3)долгосрочный капітал______ >1;

довгостроково зв'язане майно

4) быстрореализуемый оборотний капітал >0,5;

короткостроковий позиковий капітал

5)оборотный капітал______ >1;

короткостроковий позиковий капітал

Структура балансу планується в процесі складання плану-балансу і аналізу руху балансу. Довгострокове балансове планування фінансів базується на довгостроковому балансовому плануванні інвестицій, яке, виходячи з схвалених на плановий період інвестиційних проектів, встановлює загальний об'єм інвестицій, тобто визначає довгострокове використання засобів і разом з тим потреба в капіталі. При цьому загальний об'єм засобів сопоставляетсяс объемомфинансирования, що інвестуються. Порівняння обох планових позицій дозволяє фінансовому контролінгу виявити надлишок або недолік фінансових коштів. Небажаний надлишок або дефіцит в довгостроковому плані вимагає ревізії плану. Якщо інвестиційна діяльність і фінансова діяльність підприємства структурно в довгостроковому плані повинні врівноважувати один одного, то планове довгострокове внутрішнє і зовнішнє фінансування повинне визначати величину довгострокових інвестицій.

Фінансовий контролінг в узгодженні з власниками позикового капіталу повинен планувати і контролювати співвідношення структури балансу. Планування структури балансу дозволяє оцінювати фінансові можливості підприємства і на ранніх стадіях розпізнавати потенційну готовність кредиторів надати позиковий капітал. При недостатньому використанні можливостей довгострокового фінансування фінансовий контролінг може ініціювати розвиток і планування додаткових довгострокових інвестицій. Якщо ж можливості фінансування повністю вичерпані, слід збільшити власний балансовий капітал і (або) резервні фонди при поліпшенні прибутковості підприємства за рахунок внутрішнього фінансування.

Фінансовий контролінг за допомогою плану-балансу забезпечує підприємству структурну фінансову рівновагу і у разі його порушення своєчасно здійснює необхідні коректуючі заходи. Проте планування структури балансу не може показати, чи знаходяться в рівновазі довгострокові надходження і виплати у сфері обороту інвестицій і довгострокового фінансування для того ж планованого періоду. Для цього необхідно доповнити довгострокове балансове фінансування глобальним частковим фінансовим плануванням, орієнтованим на потоки платежів.

Передумовою для довгострокового глобального планування надлишку платежів служить високорозвинуте планування на підприємстві. Разом з балансовим довгостроковим плануванням інвестицій і фінансів повинен складатися довгостроковий глобальний план результату діяльності підприємства. Останній будується на базі планованого обороту за окремі планові періоди (згідно оперативним і стратегічним планам) і в залежності, з одного боку, від виручки з обороту (вироблюване і сбываемое кількість товару) і витрат (витрати на матеріали, оплату праці персоналу і ін.) - з іншою. При цьому враховуються також амортизаційні відрахування і виплачувані відсотки.

Довгостроковий глобальний план результату діяльності підприємства є базою для складання довгострокових глобальних часткових фінансових планів. У довгостроковому глобальному фінансовому плані зіставляються плановані виплати і надходження (включаючи відсотки і податки) потоків платежів від довгострокової інвестиційної і фінансової діяльності, а також виплата дивідендів. У ньому фіксуються найважливіші проміжні величини поточного надлишку платежів.

Ці величини доповнюються надходженнями і виплатами, не пов'язаними з виробничим процесом. Результатом є загальний поточний надлишок платіжних засобів. Кеш Флоу (КФ) - ідеальна одержувана безпосередньо з фінансового плану і найбільш інформативна величина, використовувана для характеристики можливостей внутрішнього фінансування підприємства, для майбутнього потенціалу ліквідності і для кредитної привабливості.

Поточний надлишок платіжних засобів може бути використаний для планових довгострокових інвестицій (у основний капітал), для збільшення резервів ліквідності, для погашення довгострокових зобов'язань і виплати дивідендів. У разі виникнення дефіциту (якщо плановані інвестиції більше планованого довгострокового фінансування, а також виплат по дивідендах) він повинен фінансуватися за рахунок середньо- і короткострокових фінансових коштів.

Величина надлишку платежів використовується для розрахунку наступних коефіцієнтів:

1) можливості внутрішнього фінансування:

поточний нетто надлишок платежів

(після виплати відсотків податкових пяатежейи дивідендів);

нетто інвестиції в основний капітал

2) динамічного ступеня заборгованості:

нетто-зобов'язання;______

поточний нетто надлишок платежів

Довгострокове фінансове планування доповнюється середньостроковим, яке передбачає уточнення планованих виплат і надходжень, їх об'ємів і термінів. Тут відповідним плановим інструментом стає ретроспективний розрахунок фінансових потоків. А точне планування виконується в рамках короткострокового докладного фінансового плану з плановим періодом 3-12 місяців. Якщо плановий період рівний одному року, то планування може здійснюватися у формі ковзаючого щомісячного планування.

Для забезпечення поточної ліквідності довгострокове фінансове планування повинно бути доповнено середньостроковим (для Росії -поквартальным) і короткостроковим (щотижневим) фінансовим плануванням, орієнтованим на потік платежів. Тут фінансовий контролінг в рамках його координаційної функції повинен забезпечити відповідні планові і контрольні інструменти, відповідні формальним і змістовним вимогам, що пред'являються до фінансового планування. Формальні вимоги включають:

· обзорность, що досягається доцільним розділенням позицій плану;

· брутто-принцип, тобто неприпустимість сальдирования різних за якістю вимог і зобов'язань, особливо з різними термінами платежів.

Змістовні вимоги передбачають узгодження і контроль виплат і надходжень по всіх сферах діяльності підприємства. Фінансовий план - центральний об'єднуючий план, що виконує інтегруючу функцію. Фінансовий контролінг за допомогою складання фінансового плану може допомогти наперед розпізнати можливі вузькі місця. Таким чином, всі сфери діяльності підприємства плануються в термінах виплат і надходжень.