Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування є. власне, процесом визначення цілей, що їх підприємство передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення таких цілей.

Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам однонапрямленості і скоординованості, що дає змогу найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно вирішувати різноманітні завдання управління.

За нових умов господарювання й переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації «зверху» всієї його діяльності і надання підприємству широких прав щодо визначення та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці, а й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності нести відповідальність за кінцеві результати господарювання. Усе це має відбитися в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість за ринкових умов і пряма залежність від взаємодії попиту та пропонування зумовлюють необхідність створення системи планування та управління підприємством, здатної швидко й ефективно реагувати на ринкові потреби

Подолання спаду в українській економіці напряму залежить від того, як скоро ми засвоїмо передові методи управління виробництвом, навчимося раціонально організовувати виробничий процес. Основним інструментом, що допомагає в прийнятті обґрунтованих управлінських рішень, є планування. З розвалом єдиної планової системи колишнього СРСР порушилося планування і на мікрорівнях. Однак, в ринковій стихії непродумані дії загрожують великими збитками. Якщо раніше в захист планування на мікрорівні в умовах переходу до ринку виступали в основному вчені, зараз до нього все частіше звертаються найбільш далекоглядні господарські керівники. Тим часом, в цей час відсутня єдина методика планування виробництва в ринкових умовах, яка могла б бути запропонована підприємствам. Плани на місцях складаються, як правило, по застарілих інструкціях і відомчим положенням колишнього СРСР. У цих умовах вивчення зарубіжного досвіду придбаває особливо важливе значення.

Характерною особливістю радянської планової системи було те, що на мікрорівні здійснювалося, в основному, технічне або інженерне планування виробництва. Воно базувалося на визначенні виробничої потужності підприємства, під якою розумівся «максимально можливий обсяг випуску продукції заданої номенклатури і асортименту в одиницю часу при повному використанні виробничого обладнання і площ, з урахуванням намічених в плановому періоді заходів щодо впровадження передової технології виробництва в науковій організації труда». Основоположний економічний показник, обсяг виробництва продукції, встановлювався підприємствам в директивному порядку з урахуванням паспортів розрахунку виробничих потужностей, що представляються у вищестоящі організації. Серед радянських вчених не було єдиної думки відносно поняття «виробнича потужність»: одні вважали її чисто технічною категорією, що характеризує технічний рівень виробництва, інші розглядали виробничу потужність як економічну категорію, що відображає рівень розвитку продуктивних сил і виробничих відносин. Так чи інакше, але у виданих інструкціях по визначенню виробничих потужностей підприємств різних галузей промисловості вона розраховувалася виключно по інженерних формулах і вимірювала технічні можливості машин і механізмів. На практиці економічний зміст з поняття «виробнича потужність» було вихолощено. Адже саме воно має на увазі те, що потужності підприємства не застигла маса, а мобільний в довгостроковому періоді ресурс, яким треба ефективно управляти.

У країнах з розвиненої ринкової економіки планування виробництва здійснюється на принципах маркетингу і повністю орієнтоване на комплексне вивчення потреб ринку. Серед елементів маркетингу самі важливі для підприємства вивчення попиту, формування ціни, визначення обсягу виробництва. Зарубіжні фірми звичайно використовують два вигляду планування: довгострокове (або стратегічне) і поточне (або річне фінансове). Стратегічне планування здійснює невелика група фахівців під керівництвом розділу: фірми. Початковим пунктом планування є прогноз ринку, стану і розвитку ринкової ситуації, який готує служба маркетингу і доводить його до вищого керівництва. На основі отриманої інформації і прогнозів формулюються довгострокові цілі, розробляються шляхи їх досягнення, В зв'язку з складністю цього процесу в ньому використовуються такі інструменти планування, як економетричні моделі і прогнози

Стратегічне планування - це довгострокове планування. Воно звичайно виконується на термін від одного до п'ятьох років на засадах макроекономічних показників, таких як тенденції розвитку економіки, зміна технологій, стан ринку і конкуренції.

Стратегічне планування звичайно поширюється на кожен рік п'ятирічки і являє собою планові показники (цілі) вищого рівня

Верхнім рівнем планування є «агрегатне планування», зв'язане з визначенням кількостей і часу виробництва в середньострокові періоди, від кварталу до півтора років. Агрегатне планування базується на прогнозованому попиті і дозволяє оцінити необхідні виробничі ресурси і результати діяльності. При плануванні на тривалий час оперують поняттями сімейство виробів, уточнюючи конкретну номенклатуру продукції виходячи з короткострокових оцінок. Важливою рисою методу агрегатного планування є його гнучкість і постійна зміна планів у залежності від поточних результатів діяльності підприємства

Прийняття стратегічних планових рішень зв'язане з рядом труднощів, зумовлених, по-перше, широкими можливостями маневрування ресурсами в довгостроковому періоді і, отже, великим набором (інакше він називається «портфелем») стратегій, по-друге, наявністю безлічі критеріїв, по яких необхідно вибирати стратегії. Фірмі необхідно визначити для себе пріоритетні сфери бізнесу з тим, щоб потім ефективно розмістити інвестиційні ресурси

Бізнес-план - це звичайно план на рік, що також складається на щорічній основі. Іноді він неодноразово переглядається впродовж року. Як правило, він є результатом наради управлінського складу, на якому зводяться плани продажів, інвестицій, розвитку основних засобів і потреби в капіталі і бюджетування. Ця інформація подається в грошовому вираженні. Бізнес-план визначає планові показники по обсягах продажів і виробництва, а також інші плани нижчого рівня

Якщо бізнес-план надає підсумкові дані по обсягах продажів щомісячно (у грошовому вираженні), то план обсягів продажів і виробництва розбиває цю інформацію з 10-15 асортиментних груп. У результаті одержують план виробництва, що щомісяця переглядається, приймаючи в увагу план попереднього місяця, реальні результати і дані бізнес-плану.

План обсягів продажів і виробництва звичайно включає такі елементи:

- Обсяг продажів;

- Виробництво;

- Запаси;

- Незавершений обсяг виробництва;

- Відвантаження.

З цих елементів Обсяг Продажів і Відвантаження - це прогнози, тому що це зовнішні дані, що прямому контролю не піддаються. Обсяг виробництва планується, це внутрішній показник, що піддається прямому контролю. Плани по обсягах запасів і незавершених обсягів виробництва контролюються побічно, маніпулюючи даними прогнозів обсягу продажів, прогнозів обсягу відвантаження і/або плану обсягів виробництва.

Обсяги запасів і незавершеності управляються по-різному, у залежності від типів продукції, що випускається або продається компанією. Плановий обсяг запасів - це важливий чинник, особливо для тих компаній, що роблять продукцію на склад. Плановий обсяг незавершеного виробництва є важливим чинником для тих компаній, що роблять продукцію на замовлення.

Фокусом планування обсягу продажів і виробництва є план виробництва. Хоча він і називається планом виробництва, це в принципі не просто план випуску продукції. Він потребує наявність необхідного обсягу ресурсів по всій компанії в цілому. Якщо відділ маркетингу планує стрибок у продажах визначеного асортименту продуктів, інженери повинні забезпечити наявність необхідного обсягу устаткування; відділ МТЗ повинний буде забезпечити додаткові постачання матеріалів (наявність нових постачальників); відділ кадрів повинний буде забезпечити наявність додаткового обсягу трудових ресурсів, а також організувати нові робітничі зміни. Плюс до всього необхідно буде забезпечити наявність необхідного обсягу капіталу (для оплати додаткового обсягу ресурсів і запасів)

Необхідно відзначити, що для підприємств із проектним типом виробництва поряд з агрегатним плануванням на верхньому рівні присутнє керування проектами. Причому проектне керування може бути присутнім цілком окремою вертикаллю планування, так і бути присутнім як один з методів планування для продукції, планованої через агрегатне планування.

Результатом агрегатного планування є Основний Виробничий план, що є основою системи планування, що забезпечує інформацію для роботи підприємства, для планування більш низького рівня: Планування потреб у матеріалах, Планування виробничих потужностей, а також Планування в умовах обмежень.

План виробництва буде нереальний, якщо не буде забезпечено наявність необхідного обсягу ресурсів. Планування ресурсів - це довгострокове планування, що дозволяє оцінити необхідний (для виконання плану виробництва) і наявний обсяг ключових ресурсів, таких як люди, устаткування, будинки і спорудження. Якщо виникне потреба в наявності необхідного обсягу додаткових ресурсів, то, можливо, буде потрібно переглянути бізнес-план.

Складання середньо- та короткострокових планів належить до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства. Тактичне планування за певними ознаками істотно відрізняється від розробки й практичного здійснення стратега. Існують три аспекти цієї різниці.

Перший - часовий: що віддаленіші наслідки має план, що важче від нього відмовитись, то більш стратегічним він є. Це означає, що стратегічне планування зв'язане з рішеннями, наслідки яких даватимуться взнаки протягом тривалого періоду і які буде складно виправити. Тактичні плани лише конкретизують та доповнюють стратегічні.

Другий - за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на діяльність підприємства, а тактичне має вузьке спрямування.

Третій - сутнісно-змістовий: якщо стратегічні плани окреслюють місію та підпорядковані цій місії цілі діяльності підприємства, а також принципово важливі загальні засоби досягнення таких, то тактичні мають чітко визначити всю сукупність конкретних практичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність у розподілі часових горизонтів планування (і відповідно планових документів стратегічного значення й тактичного забезпечення) на довго-, середньо- та короткострокові плани. Але тривала практика планової роботи визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період у кілька років для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план - це кількісно визначена на певний період стратегія підприємства за всіма або за найважливішими субстратегіями.

Середньо- і короткострокові плани взаємозв'язані; вони складаються за єдиною методологією та мають однакову структуру

Змістова характеристика тактичних планів передбачає також виокремлювання за певними ознаками показників, що за ними встановлюються планові завдання, визначається ступінь їхнього виконання, оцінюється діяльність підприємства взагалі.

За економічним змістом показники поділяють на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речового виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що виробляється, необхідні матеріали, устаткування та ін. Вартісні показники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів тощо. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'язок та взаємозалежність. Вартісні показники розраховуються на підставі натуральних, але водночас, виходячи з узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів, стимулюють раціональне використання ресурсів, зростання ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники поділяють на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працівників тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва: продуктивність праці, матеріаломісткість продукції, фондовіддача, собівартість продукції тощо.

Розрізняють також абсолютні й відносні показники. Перші характеризують те чи те явище абсолютно, без порівнювання з іншими показниками. Зробити таке порівняння дають змогу відносні показники. Наприклад, кількість працівників, як абсолютний показник дає інформацію про ступінь використання фактора живої праці, але якщо цей показник співвіднести з обсягом виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю працівників, то матимемо відносний показник трудомісткості одиниці продукції (продуктивності праці одного працівника).

Система оперативного планування. Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого - засобом виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, основним важелем поточного управління виробництвом.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів підприємства та його підрозділів - окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць - на короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їхнього виконання та поточного регулювання виробництва.

Оперативне планування поєднує два напрямки роботи. Перший напрямок, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації.

У процесі оперативного планування треба розв'язувати такі головні завдання:

- забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

- установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої сили;

- максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства як цехове (міжцехове), а для окремих цехів - у розрізі дільниць і робочих місць (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має на меті забезпечити скоординовану діяльність і необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства згідно з послідовністю технологічних процесів (заготівельних, обробних, складальних) та з урахуванням цехових функцій - основні, допоміжні, обслуговуючі, побічні. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їхнього пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їхнього виконання, розподіл робіт за дільницями, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлення. Вибір системи оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва, складу й особливостей продукції тощо. Перевагу віддають тій системі, яка дає змогу найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування

Планування ресурсів стосується тільки ключових ресурсів і складається на термін дії плану по виробництву (звичайно один рік). Ресурс може вважатися ключовим, якщо його вартість достатньо велика, або якщо термін його постачання достатньо великий, або якщо від нього залежать інші ресурси. Ресурси можуть бути як зовнішніми (можливості постачальників), так і внутрішніми (устаткування, складські площі, гроші)

Поява у свій час методу MRP (Materіal Requіrement Plannіng) виявилося багато в чому переломним моментом, тому що вперше dngbnkhb обґрунтовано відповісти на запитання: - «Що і коли замовляти?» Об'ємно-календарні плани виробництва складних виробів з багаторівневими специфікаціями виявилися легко перелічуваними за допомогою все зростаючих по потужності комп'ютерів, а також подетальні плани виробництва і закупівель з обліком поточних складських запасів. Компанії одержали істотні переваги у виді зменшення складських запасів, поліпшення обслуговування клієнтів і підвищення прибутку.

Це дозволило оцінити MRP як гігантський стрибок вперед в області керування матеріальними ресурсами підприємства, тому що тепер вони зав'язувалися на реальні поточні потреби виробництва.

Наступним етапом у розвитку методів керування ресурсами підприємства стало підключення планування виробничих потужностей (CRP - Capacіty Requіrement Plannіng), що дозволило заздалегідь одержувати відповідь на питання про виробничий план. Такий підхід одержав назву замкнутого MRP.

Криза 70-х років зажадала нових підходів у стратегії керування ресурсами підприємств. У той же час ріст продуктивності комп'ютерів дозволив значно розширити плановані ресурси. Концепція, що з'явилася, MRP ІІ (Manufacturіng Resource Plannіng) або планування ресурсів виробництва стала природним етапом у розвитку систем планування і керування. У цикл планування були введені не тільки матеріали і потужності, а й інші ресурси підприємства, і фінанси, і працівники. Будучи концепцією тотального планування ресурсів виробництва, MRP ІІ залишилася основою технологій керування дотепер

2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ПЛАНУВАННЯ НА ДОСЛІДЖУВАНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ