24

Введение

Конкурентоспособность является одним из основных факторов успешного развития предприятия и одним из ключевых направлений экономического анализа фирмы.

Под конкурентоспособностью понимается текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка и тенденции ее изменения).

За счет своих рыночных преимуществ предприятия получает возможность потеснить конкурентов на рынке, увеличить собственные объемы продаж, в определенной мере воздействовать на среднерыночный уровень цен за счет манипулирования объемом продаж и, в конечном итоге повысить свои конечные финансовые результаты. (величину чистой прибыли). Основная цель курсовой работы - изучение теоретических и практических аспектов анализа конкурентоспособности продукции предприятия.

Задачи работы:

- теоретическое исследование понятия «конкурентоспособность продукции», изучение его сущности;

- определение факторов, критериев и показателей конкурентоспособности продукции;

- анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности продукции

- определение конкурентоспособности продукции конкретного предприятия.

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1 Источники конкурентных преимуществ предприятия

Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные.

Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим в процессе стратегического планирования и по сути заключается в получении ответов на три основных вопроса:

- Где сейчас находится организация?

Где должна находится организация в будущем?

Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из сегодняшнего положения в будущее?

Среди рассмотренных выше факторов внешней среды конкурентные факторы занимают особое место. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов. Суть анализ этого фактора коротко можно сформулировать следующим образом:

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

Какие вероятные изменения в стратегии предпримет конкурент?

В чем уязвимость конкурента?

Что может вызвать самые крупные ответные меры со стороны конкурента?

В условиях рыночных отношений изменяются цели предприятия, которые объединяют в себе следующие вопросы: обеспечение выживаемости, максимизация загрузки, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства на сегменте рынка, завоевание лидерства по показателям качества товара, достижение конкретного объема сбыта, рост продаж, завоевание расположения клиента.

Анализ неудач с выходом многих товаров на внешний рынок показывает, что основной причиной служит неконкурентноспособность продукции, которая зависит от степени полезности товара, уровня качества, затрат на приобретение и эксплуатацию, сроков удовлетворения потребности.

Для своего бизнеса выбирают товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная и уж тем более она мало пригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках.

Более глубокий подход - обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены.

Принцип конкурентного преимущества предполагает наличие устойчивого взаимодействия с внешней средой на основе последовательного отслеживания изменений ее основных параметров, позволяющего, в свою очередь, гибко реагировать на них за счет внутренней реорганизации.

Сущность принципа конкурентного преимущества заключается в том, что фирма должна предоставить покупателю, исходя из его покупательских предпочтении, товар с лучшими качествами либо с лучшими сопровождающими его услугами. То есть фирма, борясь за своего покупателя, должна быть способной сформировать конкурентные преимущества, ориентируясь на спектр его потребностей.

Различают понятия «конкурентная среда», «конкурентные преимущества», «конкурентное позиционирование», «конкурентная стратегия». Конкурентная среда - эта торгово-деятельностная область рынка при наличии в ней конкурентов, в которой совершается маркетологическое событие.

Также существует несколько определений конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.

Конкурентные преимущества - это положительно значимые в качественном отношении линии поведения фирмы, которые по различным параметрам обеспечивают превосходство над конкурентами.

Торговая компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями превышает соответствующий показатель конкурентов и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.

В ХIХ в. источником конкурентных преимуществ было месторасположение.

Лидером становился тот, кто сумел найти лучший доступ к сырьевым ресурсам (нефти, руде, золоту и т.д.). Хочешь быть великим и богатым - ищи свой Клондайк. Постепенно этим занялись все, и выгоды заметно снизились.

В конце ХIХ - начале ХХ в. конкурентное преимущество базировалось на изобретательности. Лидером становился тот, кто изобретал или приобретал право на нечто позволяющее резко увеличить полезность товара для потребителей без существенного увеличения стоимости исходных материалов. Хочешь быть великим и богатым - становись Дизелем, Эдисоном, Нобелем… Со временем этим увлеклись многие, наладили технологии копирования продуктов, покупки патентов - и опять же преимущества существенно уменьшились.

В первой половине ХХ в. конкуренция базировалась на индустриализации всех производственных процессов. Лидерство завоевывали те, кто сумел радикально снизить издержки: разделить сложную работу на простые операции, крупные структуры - на мелкие, работающие с одним продуктом, и т.д. Хочешь быть великим и богатым - становись Тейлором, Фордом, Дюпоном. Постепенно все освоили конвейер и другие способы индустриализации любого производства.

Во второй половине ХХ в. основой конкурентного преимущества стали технологии организации управления. В лидеры выходили те, кто сумел создать самую эффективную технологию управления, позволявшую быстро реагировать на изменение ситуации, поставлять на рынок новые торговые марки и создавать брэнды. В конце ХХ в. конкурентные преимущества стали основываться на масштабном использовании информационных технологий. Лидерами становились те, кто грамотно внедрил автоматизированное проектирование, электронный документооборот и т.д. Хочешь быть лидером - эффективно используй возможности электронных технологий. Постепенно к этому пришли все развитые страны.

В начале ХХI в. среди теоретиков маркетинга развитых стран стало модным говорить, что конкурентное преимущество должно основываться на «задушевности и эмоциональной удовлетворенности клиентов»

В настоящее время существует множество способов достижения конкурентного преимущества:

- закупка высококачественной продукции;

- организация отличного обслуживания покупателей;

- более низкие, чем у конкурентов, цены,

- более удобное географическое расположение торговой фирмы в регионе;

- наличие собственных торговых технологий;

- разработка и внедрение нового продукта в более короткие сроки;

- наличие хорошо известной торговой марки и высокой репутации;

- обеспечение покупателям дополнительных ценностей за их деньги (при сочетании хорошего качества, хорошего сервиса и приемлемых цен).

Чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но несколько дороже.

Конкурентное позиционирование - это выбор позиции на рынке исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков и выбор позиции или ее коррекция в зависимости от влияния факторов окружающей среды.

Конкурентная стратегия - эта управленческая позиция, которую выбирает торговая фирма для своего стратегического развития.

Стратегия конкуренции торговой компании включает в себя методы ведения бизнеса и методы, которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста: вести свои дела этично и честно по отношению к соперникам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру - круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия - в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические действия для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

1.2 Виды конкурентных преимуществ предприятия

Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы

преимущества низкого порядка;

преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы; материалов (сырья); энергии. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы (это особенно ценное конкурентное преимущество). Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничножения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении - т.е. она устойчиво конкурентоспособна.

Все это справедливо и применительно к уникальным технологиям, «ноу-хау» и специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке - репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ее поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводят их бесплатное для потребителя устранение или замену товара на качественный. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Различают пять стратегий конкурентных преимуществ (рис. 1.1):

- стратегия лидерства по издержкам - снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей;

- стратегия широкой дифференциации - придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей;

- стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме - преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров;

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации товарного ассортимента, - обеспечение представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих соперников преодолевает силы конкуренции и выполняет работу по привлечению покупателей. Источники конкурентного преимущества многообразны: производство продукции самого высокого качества, предоставление покупателям лучших услуг, достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги (комбинация хорошего качества, хороших услуг и приемлемых цен). Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара, за который стоит заплатить подороже. Фундаментальной причиной успеха одних и неуспеха других фирм является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества.

Рисунок 1.1 - Пять основных типов стратегий конкурентных преимуществ

Рассмотрим основные виды стратегий конкуренции, разработанные М. Портером, а затем проанализируем использование каждого базового подхода к конкуренции для создания и поддержания конкурентного преимущества.

Стратегия конкуренции представляет собой план действий фирмы, направленный на достижение успеха в конкурентной борьбе на данном рынке. Проще говоря, стратегия конкуренции фирмы касается ее планов по выбиванию почвы из-под ног ее конкурентов. Этот план, который непрерывно адаптируется в ответ на изменение рыночных и конкурентных условий, содержит мероприятия, предусматривающие реализацию наступательных или оборонительных мер в целях преодоления пяти сил конкуренции. Существуют два основных момента по которым определяют степень разработанности стратегии конкуренции: 1) дает ли стратегия фирме конкурентное преимущество и позволяет ли ей занять выгодную в долгосрочной перспективе позицию на рынке; 2) позволяет ли она фирме получать высокую прибыль (по крайней мере, больше нормальной прибыли или выше средней прибыли других фирм отрасли).

Неудивительно, что фирмами разработано множество разнообразных и приносящих положительные результаты подходов к конкуренции. За редкими исключениями, стратегия фирмы разрабатывается применительно к ее собственной ситуации, поэтому обладает, по крайней мере, некоторыми уникальными чертами. Таких стратегий столько же, сколько и конкурентов. Однако, если рассмотреть эту разницу детально, взглянуть на базу используемых фирмами разных стратегий, то количество фундаментальных различий между стратегиями значительно уменьшится.

Обобщая, можно выделить три родственных подхода к конкуренции на рынке:

1. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками (стратегия лидерства по низким издержкам).

2. Стремление тем или иным образом придать своей продукции отличительные от изделий конкурентов черты (стратегия дифференциации).

3. Концентрация усилий на узкой части рынка, а не работа на всем рынке (стратегия рыночной ниши).

Рассмотрим детально отличия этих конкурентных стратегий.

Стратегия лидерства по низким ценам. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой хороший способ конкурировать на рынках, большинство покупателей на которых чувствительны к ценам. Цель состоит в том, чтобы непрерывно поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и использовать его для установления более низких, чем у конкурентов, цен, а также для расширения за их счет доли рынка или получения дополнительной прибыли, продавая продукцию по текущей рыночной цене. До тех пор пока оно полностью не израсходовано на агрессивное снижение цен, чтобы отбить покупателей у конкурентов, преимущество по издержкам позволяет получать большую прибыль. Это преимущество обычно означает достижение низких издержек, чем у конкурентов. Низкие издержки - не самоцель, поскольку ревностное отношение к снижению издержек может привести к производству слишком простого и дешевого товара, который не вызовет интереса у покупателей.

Стратегия дифференциации используется, когда нужды и предпочтения покупателей слишком разнообразны, чтобы их могла удовлетворить стандартизованная продукция. Для успешной реализации данной стратегии фирма должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей, чтобы понять, что они полагают для себя важным и ценным. Затем с учетом полученных результатов фирма должна придать своей продукции один или несколько отличительных признаков, что сделает ее товар более привлекательным для покупателей по сравнению с конкурирующими товарами. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели привязываются к качествам и характеристикам, которыми фирма, реализующая стратегию дифференциации, фирма наделила свою продукцию.

Стратегия дифференциации, как правило, лучше всего работает в таких ситуациях, когда:

1) существует множество путей дифференциации продукции или услуг, и большое количество покупателей полагают эти отличительные качества для себя ценными;

2) причины, по которым покупатели приобретают продукцию, так же как и способы ее использования, разнообразны;

3) малое количество фирм реализует один и тот же подход к дифференциации;

4) дифференцирующие продукцию качества не могут быть быстро или без больших затрат имитированы.

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно или дорого имитировать. Вот здесь-то ключевые знания и становятся главным активом конкуренции. Если фирма обладает знаниями и умениями, недоступными соперникам, она может использовать их в качестве основы удачной дифференциации. Перечислим области, в которых высока вероятность достижения преимущества над конкурентами в результате реализации стратегии дифференциации:

- дифференциация на основе технического превосходства;

- дифференциация на основе качества;

- дифференциация на основе предоставления покупателям широкого набора услуг;

- дифференциация на основе повышения ценности денег.

Стратегия рыночной ниши. Специализация начинается с занятия рыночной ниши. У продукции производителей, занявших эту нишу, есть свои покупатели с вполне определенными предпочтениями или потребностями. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или особенностей ее характеристик, важных только для членов ниши. Базой конкурентного преимущества фирмы, реализующей стратегию рыночной ниши, являются либо низкие (по сравнению с конкурентами) издержки на обслуживание ниши, либо способность предложить покупателям ниши нечто отличное от других конкурентов. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, зависит от наличия сегмента покупателей, потребности которых удовлетворить дешевле, чем потребности покупателей остальной части рынка. Стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации, зависит от наличия сегмента покупателей, которым требуются продукция с уникальными качествами.

Концепция цепочки ценностей. Сумеет ли какая-либо фирма создать и поддерживать преимущество на основе дифференциации и/ или низкой себестоимости (как это продемонстрировали японские фирмы) существенным образом зависит от того, как она управляет цепочкой ценностей в сопоставлении с цепочками ценностей ее конкурентов. Цепочка ценностей по М. Портеру для любой фирмы, занимающейся любой деятельностью, - это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов кончая готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Как интуитивно, так и теоретически понятно, что конкурентное преимущество на рынке, в конце концов, возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (т.е. дифференциация-выделение), или предоставления продукции равной ценности, но за меньшую стоимость (т.е. низкая себестоимость). Таким образом, анализ цепочки ценностей позволяет прежде всего точно определить, где в этой цепочке может быть увеличена ценность для потребителя или снижена себестоимость. Игнорирование связей как с входящим потоком, так и с выходящим, сужает перспективы.

На самом деле цепочка ценностей любого предприятия имеет вид широкой системы, которая включает цепочки ценностей поставщиков и потребителей. Предприятие может улучшить свою рентабельность, не только изучив свою цепочку ценностей - от проектирования до распространения, но также, поняв, как деятельность этой фирмы по созданию ценностей сочетается с цепочками ценностей поставщиков и потребителей.

В соответствии со сказанным можно выделить четыре направления повышения конкурентоспособности:

Связь с поставщиками.

Связь с потребителями.

Технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения.

Связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Из традиционной цепочки ценностей М. Портера упускаются все возможности использования связей с поставщиками рассматриваемого предприятия. Слово «использование» не подразумевает, что отношения с поставщиком - это игра с нулевым общим счетом, т.е., если один проиграл, то другой выиграл. Совсем наоборот, связь должна регулироваться таким образом, чтобы как рассматриваемое предприятие, так и поставщик этого предприятия оказывались в выигрыше. Такие возможности могут быть весьма важными для любого предприятия.

1.3 Конкурентоспособность товаров, услуг, факторы и условия ее обеспечения

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция предприятий на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции предприятия, изготовившего и продающего её на мировом рынке.

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности продукции, на наш взгляд, необходимо дать как можно полное представление о продукции (товаре).

Как известно, товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность товара это главный фактор успеха. Конкурентоспособность товара предполагает оптимальное сочетание качества, цены, дизайна и возможности послепродажного обслуживания. В связи с чем, одним из важнейших показателей конкурентоспособности предприятия, особенно для производителя, является конкурентоспособность его продукции.

Конкурентоспособность товаров зависит от ряда факторов, в связи с чем, понятие конкурентоспособность достаточно ёмкое. Конкурентоспособность рассматривают, как способность товаров быть проданными. Чтобы удовлетворить различные потребности покупатель приобретает товары, качество и потребительские свойства товаров которых и способны удовлетворить эту потребность. Поэтому конкурентоспособность товаров можно считать и рядом качеств, обеспечивающих преимущества товару на рынке и содействующих его успешному сбыту.

При сравнении групповых потребительских свойств и факторе в конкурентоспособности можно провести аналогию (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Сравнение потребительских свойств и конкурентоспособности

Групповые потребительские свойства	Факторы конкурентоспособности
Социальные	Престижность
Функциональные	Технические параметры
Эргономические	Сервисные возможности
Надежность	Имидж фирмы
Безопасность	Имидж фирмы
Эстетические	Дизайн
	Послепродажное время
	Цена покупки и потребления

Рассматривая конкурентоспособность в данном аспекте, можно сказать о том, что конкурентоспособность это более товароведное понятие чем какой-либо другой науки.

В этой связи и по причине того, какое значение принимает конкурентоспособность на этапе становления цивилизованного рынка и по тому, как оно связано с. потребительскими свойствами данное понятие можно рассматривать, как новое потребительское свойство с конкретными показателями, которые характеризуют, товары со всех точек зрения.

Конкурентоспособность можно рассматривать и как комплексное свойство, характеризующее способность товара обладать определенной предпочтительностью для потребления с различных точек зрения, как социальных, функциональных, так и экономических. Таким образом «конкурентоспособность» - совокупность только конкретных свойств, которые представляют несомненный интерес для покупателя. Конкурентоспособность товара - степень его притягательности для потребителя. Это свойство объекта, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Конкурентоспособность товара определяется совокупностью только тех конкретных свойств, которые представляют несомненный интерес для данного покупателя и обеспечивают удовлетворение данной потребности. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособным, если значительно повысить его стоимость за счет придания товарам новых свойств, не представляющих существенного интереса для основной группы его покупателей.

Конкурентоспособность товара может быть определена только в результате его сравнения с другим товаром и является относительным показателем. Она отражает отличие данного товара от товара - конкурента по степени удовлетворения конкретной потребности. Для того, чтобы выяснить конкурентоспособность какого-либо товара, необходимо не просто сравнить его с другими товарами по степени их соответствия конкретной потребности, но и учесть при этом затраты потребителя на покупку и последующее использование для удовлетворения своей потребности.

Конкурентоспособность товара - комплекс потребительских стоимостных характеристик товара, определяющих его предпочтительность для потребителя по сравнению с аналогичными товарам: других отечественных и зарубежных предприятий.

Конкурентоспособность определяется только теми свойствами которые представляют существенный интерес для покупателя, поэтому она слагается из таких показателей как качество продукции, маркетинг и коммерческая деятельность, цена товара, имидж товара и престижность фирмы.

Существует много факторов, определяющих конкурентоспособность товара. Современному предпринимателю, чтобы выжить и процветать, необходимо постоянно следить за поставщиками, потребителями и другими силами, определяющими конкуренцию.

Для того чтобы товар был приемлемым для покупателя, он должен обладать набором определенных характеристик. Существуют следующие основные параметры, характеризующие конкурентоспособность товара (рисунок 1.2):

Параметры конкурентоспособности товара

Рисунок 1.2 - Параметры конкурентоспособности товара

Технические параметры включают:

- параметры назначения - свойства товара, определяющие области применения и функции, которые он предназначен выполнять (например, швейное производство, перевозка грузов, обработка сельхозпродукции);

Эргономические параметры, характеризующие, соответствие товара свойствам человеческого организма в процессе выполнения различных операций (трудовых, отдыха);

Конструктивные параметры, отражающие конструктивно технологические решения, присущие данным изделиям и обеспечивающие определенные свойства товаров (надежность, долговечность, ремонтопригодность и т.п.);

Эстетические параметры, характеризующие внешнее восприятие товара (цвет, мода, стиль).

Нормативные параметры. Они характеризуют, свойства товара, регламентируемые обязательными нормами стандартов на рынке, где его предполагается продавать. В случае несоответствия товара действующим обязательным нормам он не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.

Экономические параметры. Они связаны с затратами покупателя на продукцию. К ним относятся: цена товара, затраты на транспортировку и хранение, монтаж и наладку, а также все текущие эксплуатационные затраты.

1.4 Показатели оценки конкурентоспособности

Система экономико-статистических показателей оценки конкурентоспособности предприятия может быть представлена следующими группами:

1. Экономический потенциал и эффективность деятельности предприятия.

Его характеризуют активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, темп роста объема продаж, доля на рынке, отношение прибыли к объему продаж и т.д.

2. Производственный и сбытовой потенциал. Он показывает возможность предприятия производить ту или иную продукцию в требуемых количествах и в необходимые сроки и включают показатели: производственные и сбытовые мощности, наличие сырьевой базы, средств труда, централизованного технического обслуживания, общее число занятых в процессе производства, уровень автоматизации и технологии производства, выражаемый отношением объема продаж к общему числу занятых; объем и направление использования капитальных вложений, определяющие производственную политику предприятия.

3. Научно-исследовательский потенциал.

Организация научных исследований; число исследовательских центров, лабораторий; ежегодные расходы на НИОКР в абсолютном выражении и в процентах к общему числу занятых на предприятии; число патентов на изобретения, число публикаций и докладов на одного специалиста; направления научных исследований предприятия; оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области.

4. Анализ относительного уровня затрат.

Определяется путем отнесения издержек какого-либо функционального подразделения к соответствующим показателям конкурентов. Относительный уровень затрат обычно выражается индексом, который определяется как частное от деления уровня издержек данного предприятия на средний уровень издержек каждого из его конкурентов. Таким образом, если индекс равен единице, это означает, что издержки данной компании в точности совпадают с издержками ее конкурентов. Если индекс меньше единицы, то предприятие имеет преимущество перед конкурентами.

Анализ относительно уровня издержек можно проводить в отдельности для каждой единицы продукции, для каждого вида продукции, для всей компании в целом.

5. Финансовое положение.

Платежеспособность, кредитоспособность фирмы и условия кредитования, структура капитала, рентабельность предприятия.

Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия. Она (оценка) призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятию необходимо предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна характеризовать:

- потребность в капиталовложениях фактически и на перспективу как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным направлениям затрат;

- ассортимент конкурентной продукции, ее объемы и стоимость («продуктовая дифференциация»);

- потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;

- организация сбытовой сети;

- перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке;

- создание благоприятного представления о фирме у покупателя; воздействие товарного знака фирмы на привлечение внимания покупателей к ее продукции:

- выпуск высококачественной и надежной продукции;

- постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспечение патентной защиты;

- добросовестное и четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

Результаты маркетингового исследования берутся за основу при разработке стратегии фирмы, ее технической, ассортиментной и сбытовой политики.

Данный метод определения критерия эффективной конкуренции называют функциональным. Главную роль здесь играют экономические показатели деятельности фирм: соотношение издержки-цены, догрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д. Этот метод позволяет в определенных пределах строить заключения относительно всей отрасли, региона. Примером определения конкурентоспособности всей отрасли может служить деятельность известной консультационной американской фирмы «Дан Энд Брэдетрит», которая рассчитывает на основании показателей рыночной деятельности обобщенные данные для отрасли.

Функциональный метод позволяет также оценить конкурентоспособность отдельных предприятий или их групп, являющихся составными частями фирм.

Теория международного маркетинга позволяет изучить влияние внешних условий на конкурентоспособность фирмы. Возможности завоевания фирмой любого рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от складывающихся на рынке обстоятельств. Выделяют следующие факторы, которые оказывают воздействие на интенсивность конкуренции и тем самым влияют на уровень конкурентоспособность компаний:

- потенциал рынка (возможная емкость);

- легкость доступа:

- однородность рынка;

- диверсификация фирм и т.д.

2. Обзор методик анализа конкурентоспособности продукции

Обеспечение конкурентоспособности продукции предполагает необходимость ее количественной оценки.

Практически по каждому анализируемому товару должна быть своя методика оценки конкурентоспособности, которая бы учитывала особенности формирования соответствующего товарного рынка и основные тенденции научно - технического прогресса.

Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Базой сравнения могут быть следующие параметры: потребность покупателей, конкурирующий товар, гипотетический образец товара, группа аналогичных товаров, величина полезного эффекта.

Начальным этапом оценки конкурентоспособности любого товара является определение цели исследования. Если целью исследования является необходимость определения положения данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам. При исследовании, ориентированном на оценку перспектив сбыта товара на конкретном рынке, анализ предполагает использование информации, включающей сведения об изменении конъюнктуры рынка, о товарах, которые выйдут на рынок, динамику спроса, предполагаемые изменения в соответствующем законодательстве и другие.

Следовательно, совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, способствует созданию превосходства данного товара перед товарами конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя, позволяет количественно оценить конкурентоспособность товара.

Как отмечают специалисты, в применяемых теоретических и методических подходах оценки конкурентоспособности не нашел отражения тот факт, что конкурентоспособность товара можно оценивать с двух позиций: с точки зрения покупателя и с точки зрения производителя. При этом позиция покупателя отражает сегодняшнюю, сиюминутную, текущую конкурентоспособность. Производителя же интересует долговременное устойчивое положение предприятия, определяемое перспективной, потенциальной конкурентоспособностью, которая зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится тот или иной вид продукции.

Для оценки конкурентоспособности продукции можно использовать аналитические и графические методы оценки. К аналитическим методам можно отнести:

· Модель Розенберга;

· Расчет интегрального показателя конкурентоспособности;

· Оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж;

· Модель с идеальной точкой;

· Методика Гребнева.

Графические методы оценки конкурентоспособности включают:

· Матрица БКГ;

· Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»;

· Построение карт стратегических групп;

· Матрица Портера.

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают товары с точки зрения их пригодности для удовлетворения своих потребностей.

Она выражается формулой:

А_j = _j I_ij, (2.1)

где А_j - субъективная пригодность товара (отношение к товару);

V_j - важность мотива для потребителя;

I_ij - субъективная оценка пригодности товара для удовлетворения мотива i.

С точки зрения работы с товаром использование модели связано с множеством проблем. Мотивы, важные для товара, часто бывает трудно определить, оценка определяется субъективными взглядами экспертов. Высказывания опрашиваемых не дают указания на то, какие характеристики продукта должны быть изменены, нет сравнения с идеальными характеристиками.

Положительной стороной данного метода является то, что каждому товару может быть поставлено в соответствие какое-либо число, что значительно облегчает сравнение их конкурентоспособности: чем больше число, тем более конкурентоспособен продукт.

При расчете интегрального показателя конкурентоспособности определяют отдельные показатели конкурентоспособности товара путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для товаров-конкурентов:

Q_i = , (2.2)

где Q_i - показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

P_i - величина i-го параметра товара;

P_i0 - величина i-го параметра для товара-эталона.

Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сводный индекс конкурентоспособности):

К = , (2.3)

где n - число оцениваемых параметров;

б_i - вес i-го параметра.

Очевидно, чем ближе К приближается к единице, тем ближе по набору оценочных параметров данный товар соответствует эталонному образцу. Можно сформировать некий гипотетически идеальный товар, наделив его лучшими параметрами товаров данной группы. Тогда К характеризует степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала.

При оценке конкурентоспособности конкретного товара его можно сравнить с подобными продуктами-конкурентами (образцами-конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К<1 означает, что анализируемый товар уступает образцу по конкурентоспособности; при К>1 - превосходит. При равной конкурентоспособности К=1.

При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый товар были аналогичными по значению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей [5].

Особенность модели с идеальной точкой заключается в том, что в нее введена добавочная компонента - идеальная величина характеристики товара:

Q_j = _k |B_jk - I_k|^r, (2.4)

где Q_j - оценка потребителями марки j;

W_k - важность характеристики k (k=1,…, n);

B_jk - оценка характеристики k марки j с точки зрения потребителей;

I_k - идеальное значение характеристики k марки j с точки зрения потребителей;

r - параметр, означающий при r=1 постоянную, а при r=2 убывающую граничную пользу.

Смысл этой формулы: товар следует предпочесть другому в случае, если его удаление от идеальной точки меньше.

Преимущества метода заключаются в том, что он дает представление об идеальном, с точки зрения потребителя, продукте.

Конкурентоспособность товара определяется по величине отклонения данной оценки от идеальной величины.

При оценке конкурентоспособности на основе уровня продаж предполагается, что уровень конкурентоспособности - это относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару-аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж B_0i оцениваемого товара по сравнению с конкурентом:

B_0i = , (2.5)

где М₀ - объем продаж данного товара за определенный период;

М₁ - объем продаж товара-конкурента за тот же период.

Отрицательной предпосылкой данного метода является то, что в основе оценки лежит экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов.

Положительной стороной данного метода является то, что в данном методе учитывается влияние различных факторов: технико-экономических, коммерческих, нормативно-правовых.

Алгоритм расчета конкурентоспособности товара Гребнева включает следующие этапы:

1. Разработка на основе знания рынка и требований к товару совокупность показателей его качества.

2. Выбор из этой совокупности несколько важнейших показателей (параметров качества).

3. Получение количественных характеристик значимости (a_i) каждого из i-го параметра путем опроса эксперта.

4. Формирование модели эталона, т.е. образца товара в разрезе выбранных параметров с позиции покупателей, с заданием его количественных оценок.

5. Разработка количественных оценок тех же самых параметров качества по своему изделию и по изделию конкурентов.

6. Оценка уровня качества или потребительского эффекта своего товара и товара конкурентов по формулам:

К = , (2.6)

К = , (2.7)

где n- количественная оценка i-го параметра качества соответственно по своему изделию и по изделию конкурента;

n- количественная оценка i-го параметра качества эталона-образца с позиции показателя.

7. Расчет цены потребления своего товара и определение цены потребления товара конкурента с учетом отпускной или розничной цены и эксплуатационных расходов в период пользования товара.

8. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности своего товара по формуле:

(2.8)

9. Если товар планируется экспортировать, то необходима проверка выбранных параметров качества на соответствие интернациональным или национальным стандартам предполагаемого импортера. Если хотя бы один из нормативных параметров не соответствует установленному стандарту, необходимо такое несоответствие устранить.

, (2.9)

где П_к - произведение всех показателей:

П_к = 1, если все показатели соответствуют стандарту,

П_к = 0, если хотя бы один из показателей не соответствует стандарту.

Считается, что если коэффициент конкурентоспособности меньше единицы, то предприятие предлагает на рынок явно не конкурентоспособный товар, и необходимо изменить его технические и экономические характеристики. Более того, считается, что превышение данного значения на 10-20% слишком мало, чтобы быть уверенным в успехе на рынке. Однако если это превышение составляет 30-50%, то считается, что предприятие занимает достаточно устойчивое положение. Превышение 50-70% говорит о верности выбранного направления действия фирмы на рынке.

В основе построения матрицы БКГ лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара / услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста / сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля совокупности товаров / услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, т.е. являются «звездами» (рис. 2.1).



24

Рисунок 2.1 - Матрица Бостонской консалтинговой группы

Преимущество метода заключается в том, что при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатками метода являются исключение проведения анализа причин происходящего и осложнение выработки управленческих решений.

Карта стратегических групп характеризует позиционирование предприятия в конкуренции в каждой из целевых стратегических зон хозяйствования, т.е. в каждом отдельном сегменте внешнего окружения, на который предприятие имеет или желает получить выход. Каждая карта стратегических групп строится по двум переменным позиционирования, которые должны быть количественными (или дискретными). На карту наносится положение предприятия в конкуренции по рассматриваемым переменным, а также его главных конкурентов. После построения карты необходимо провести ее анализ относительно:

а) совпадения позиций предприятия и его конкурентов в конкуренции на рынке;

б) расстояния между позициями предприятия и его конкурентов и их опасности;

На основании данного анализа принимается решение о необходимости перепозиционирования предприятия относительно конкурентов и его направления.

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.

Недостатки концепции конкурентной стратегии:

Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.

Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный метод.

3. Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере ОАО «Дальэнергомаш»)

3.1 Характеристика ОАО «Дальэнергомаш»

Правовое положение открытого акционерного общества «Дальневосточный ордена «Знака почета» завод энергетического машиностроения», определяется гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и реализация энергетического оборудования и продукции производственно - технического назначения;

- фирменное обслуживание выпускаемой продукции в эксплуатации;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- оказание услуг гражданам и юридическим лицам;

- выполнение строительно - монтажных работ;

- разработка и реализация конструкторской, технологической документации, экономических разработок, программного обеспечения вычислительной техники;

- внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий;

- услуги местной телефонной станции;

- выпуск ценных бумаг;

- осуществление любой другой деятельности за исключением той, которая запрещена действующим законодательством Российской Федерации.

Основной вид деятельности ОАО «Дальэнергомаш» - компрессоростроение. В этой сфере завод работает более 50 лет. Заводом изготовлены тысячи компрессоров, нагнетателей различного назначения и тягодутьевых машин.

Выпущено более 200 газотурбинных технологических установок ГТТ-3, ГТТ-12 и КМА-2 для линий по производству слабой азотной кислоты. На магистральные газопроводы Газпрома поставлены сотни электроприводных газоперекачивающих агрегатов и около 210 приводных газовых турбин ГТК-10.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Общество ежегодно проводит Общее собрание акционеров (годовое общее собрание акционеров), в срок не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.1.

Система управления предприятием представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции. генеральному директору.

Рисунок 3.1 - Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора предприятия.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.