Оцінка виробничо-економічного потенціалу підприємства та формування довгострокового прогнозу його розвитку на прикладі приватного підприємства "Конекс"

Вінницький фінансово-економічний університет

Оцінка виробничо-економічного потенціалу підприємства та формування довгострокового прогнозу його розвитку (на прикладі Приватного підприємства «Конекс»)

Курсова робота З навчальної дисципліни

«Економіка підприємства»

Вінниця - 2010

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄ-МСТВА

1.1 Сутність, структура та особливості стратегічного планування

1.2 Методи стратегічного планування

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ДОВГОСТРОКОВОГО ПРОГНОЗУ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «КОНЕКС»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП «Конекс»

2.2 Оцінка і складання довгострокового прогнозу діяльності ПП «Конекс»

2.3 Інформаційні технології в сфері планування і прогнозування діяльності підприємства

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів.

Слово “стратегія” походить від грецького strategos, “мистецтво генерала”. Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що стосуються стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися всебічними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинне постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію й інші фактори.

Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, що направляє його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби чи послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Мета дослідження - обґрунтування теоретичних, науково-методологічних положень та практичних рекомендацій щодо підвищення рівня формування довгострокового прогнозу розвитку підприємства.

Для досягнення мети необхідно вирішити наступні завдання:

1) визначити теоретично-методологічні засади стратегічного планування діяльності підприємства;

2) дати характеристику організаційно-економічному стану ПП «Конекс» підприємства;

3) проаналізувати довгостроковий прогноз діяльності ПП «Конекс».

Об'єктом дослідження є довгострокове планування на ПП «Конекс».

Предметом дослідження є відносини, що виникають на підприємстві у зв'язку з довгостроковим планування діяльності підприємства.

Теоретичною і методологічною основою роботи є діалектичний метод пізнання, який дає змогу вивчити організаційні та економічні явища у розвитку й взаємоз'язку. У роботі застосовується також метод теоретико-емпіричного дослідження, який включає у себе аналіз і синтез, історико-логічну аргументацію, порівняння й узагальнення.

За структурою робота складається із вступу, двох розділів, висновків, списку використаної літератури, додатків, і за обсягом становить сторінок.

РОЗДІЛ 1. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність, структура та особливості стратегічного планування

Термін «стратегічне планування» вперше був застосований на стику 60--70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним керуванням на рівні виробництва і керуванням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу.

Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

- довгострокове екстраполятивне планування;

- стратегічне планування;

-стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як “закрита система”, яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували “від досягнутого”, контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи [12, с. 59].

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - йти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми пов'язується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було знайдено, пов'язувався він із стратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій із 500 найбільших.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване “формальне” стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління корпорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

- стратегічне планування;

- тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) і ін. Ведучою ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому [8, с. 112].

Кілька конструктивних визначень були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління: Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (установлення) зв'язку, організації з її оточенням, що складається з реалізації обраних цілей і спроб досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам»; Хиггенс - «стратегічне управління -- це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління «як набір рішень і дій з формулювання і виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації». Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті чи інші аспекти й особливості стратегічного управління чи ж на його відмінності від «звичайного» керування.

З погляду мікроекономіки в цілому, планування - це спосіб здійснення дій, заснований на свідомих, вольових рішеннях суб'єктів мікроекономіки, механізм, що заміняє ціни і ринок.

У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників є ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва і споживання товарів. Суб'єкти, що хазяюють - фірми, домашні господарства - як учасники ринкової системи, змушені підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки не мають можливості скасувати його дію.

З іншої сторони суб'єкти мікроекономіки не тільки підкоряються суб'єктам ринку, але і прагнуть до самостійного прийняття рішень, їхнє поводження у великій мірі є усвідомленим. Планування застосовується в наступних сферах:

По-перше, внутрішнє середовище суб'єктів, що хазяюють, де механізми планування діють з найбільшою силою, є переважними;

По-друге, сфера господарських відносин, співробітництва суб'єктів ринкової діяльності, де поряд з ринковими механізмами працюють механізми планування.

На підставі цього можна виділити дві форми планування:

- планування діяльності окремої господарської одиниці (фірма);

- планування господарських відносин (між фірмами).

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому укладена важлива особливість структури стратегічного управління.

Аналіз середовища. Вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує базу як для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однієї з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація має відношення до трьох процесів:

- одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

- перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

- передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання.

Визначення місії і цілей. Не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації й впливаючих на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у вигляді місії і цілей.

Вибір стратегії. Після того як визначена місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей [7, с. 117].

Виконання стратегії. Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії.

Оцінка і контроль реалізації стратегії. Це логічно завершальний процес. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що коштують перед організацією.

Можливості стратегічного планування не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного планування, що вказують на те, що і цей тип планування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких задач:

Стратегічне планування вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Вироблений в стратегічному керуванні опис бажаного майбутнього організації - це не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішнім середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

Стратегічне планування не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, що наказує, що і як робити при вирішенні визначених задач чи у визначених ситуаціях. Стратегічне планування - це скоріше визначена філософія чи ідеологія бізнесу і менеджменту. Існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії.

Вимагаються величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно введення і здійснення стратегічного планування, що у корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, що здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, зв'язку з громадськістю і т.д. здобувають виняткову значимість і вимагають істотних додаткових витрат.

Різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються зовсім нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальний для організації.

При здійсненні стратегічного управління найчастіше основний натиск робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення визначеної гнучкості в організації і т.п. [11, с. 49].

1.2 Методи стратегічного планування

Стратегічне планування передбачає наявність кількісних та якісних методів планування діяльності підприємства.

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і пам'ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно якому те, що трапилось в минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям минулого. Даний метод аналізу часто використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збиту, який характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Чим більш достовірне припущення про схожість майбутнього минулому, тим більше точність прогнозу. Таким чином, аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в ситуаціях з високим рівнем рухомості або коли відбулось значна, всім відома зміна.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод являється найскладнішим з точки зору математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж одною змінною. Причинно-наслідкове моделювання - це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між розглядаємим фактором й іншими змінними. На мові статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тісніша кореляція, тим вище придатність моделі до прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває в ситуації, коли в минулому залежність завжди була істинною. Така модель потребує розробки математичної залежності виду:

A = c₁ + c₁X₁ + c₂X₂ + ... c_nX_n, (1.1)

де А - прогноз, всі Х - змінні, від яких залежить прогноз, всі с - константи, які визначаються методом статистичного аналізу даних по минулим подіям [15, с. 154].

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими являються економетричні моделі, розроблені з ціллю прогнозування динаміки економіки. До таких відноситься Уортонівська модель Центра прогнозування Пенсильванського унвверситета. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, які вирішуються тільки за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню результатів досліджень з застосуванням економетричної моделі, а не розробляти свої власні моделі. Недивлячись на складність, причинно-наслідкові моделі дають не завжди правильні результати, про що говорить неспроможність федерального керівництва точно передбачити вплив різних своїх дій на економіку.

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка журі, сукупний погляд збутовиків, модель очікування споживача і метод експертних оцінок.

Думка журі. Цей метод прогнозування заключається в поєднанні та усередненні думок експертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом цього методу являється «мозковий штурм», під час якого учасники спочатку намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після закінчення процесу генерування деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод може віднімати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже добре передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть прийняти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на визначеному часовому інтервалі часто «відчуває» ринок точніше, ніж кількісні моделі [12, с. 78].

Модель очікування споживача. Як можна судити з назви, модель очікування споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши корегування на пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в стані точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Він являється більш формалізованим варіантом методу колективного погляду. Першочергово метод був розроблений фірмою «Ренд Корпорейшн» для прогнозування подій, які цікавили воєнних. Метод експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів дійти до згоди. Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з приводу розглянутої проблеми [11, с. 41].

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ДОВГОСТРОКОВОГО ПРОГНОЗУ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «КОНЕКС»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП «Конекс»

Приватне підприємство "Конекс", далі - Підприємство, створено згідно з рішенням Засновника.

Підприємство у своїй діяльності керується чинним законодавством України, зокрема:

- Господарським кодексом;

- Законом України "Про власність";

даним Статутом та розпорядженнями Засновника.

Повне найменування Підприємства:

Українською мовою - Приватне підприємство "Конекс";

Російською мовою - Частное предприятие "Конекс";

Скорочена назва:

Українською мовою - "ПП «Конекс»";

Російською мовою - "ЧП «Конекс»"

Місцезнаходження: Вінницька обл., м. Вінниця, Хмельницьке шосе 23.

Підприємство є юридичною особою з моменту його державної реєстрації.

Підприємство вправі від свого імені вчиняти правочини, придбавати майно і особові немайнові права, нести зобов'язання, бути позивачем та відповідачем в суді.

Підприємство має круглу печатку, кутовий штамп, фірмові бланки, торговельну марку та емблему, самостійний баланс, рахунки в установах банків у відповідності із чинним законодавством.

Предмет діяльності Підприємства:

- торговельна діяльність у сфері оптової, роздрібної торгівлі лікарськими засобами і товарами;

- створення та організація профільних, універсальних, комерційних та комісійних магазинів, здійснення фірмової торгівлі, розвиток нових прогресивних форм торгівлі та послуг, включаючи консигнацію, торгівлю по каталогам, посилочну та оптову торгівлю, лізинг, торгівлю в кредит, відкриття магазинів в вільній митній зоні;

- виробництво, заготівля, переробка і реалізація сільськогосподарської продукції та продукції тваринництва, закупівля у населення за готівку необхідних товарів та матеріалів;

- закупівля та реалізація промислових товарів народного споживання, агропромислової та господарської продукції народних промислів та ремесел;

- надання різноманітних консалтингових послуг, в тому числі інформаційних, маркетингових, брокерських, агентських тощо;

- патентування, впровадження винаходів, "ноу-хау", раціоналізаторських пропозицій у масове виробництво;

- розробка різноманітної конструкторської та технологічної документації, програмного продукту, організація пускових, налагоджувальних та ремонтних робіт;

- здійснення сервісних послуг, гарантійного та постгарантійного обслуговування продукції власного виробництва та продукції інших виробників;

- посередницька діяльність;

- виготовлення і реалізація лікарських засобів;

- будівельна діяльність;

- купівля, продаж, оренда та надання у користування рухомого і нерухомого майна;

- виготовлення продукції та товарів, в тому числі напівфабрикатів, з вторинної сировини та відходів виробництва;

- благодійна діяльність;

- зовнішньоекономічна діяльність.

Види діяльності, які потребують ліцензування, здійснюються Підприємством за умови одержання відповідних ліцензій (дозволів).

Підприємство є власником майна, переданого йому Засновником, продукції, виробленої внаслідок господарської діяльності, одержання прибутків, а також іншого майна, придбаного їм на інших підставах, незаборонених чинним законодавством.

Майно Підприємства становлять виробничі і невиробничі фонди, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі Підприємства.

Для забезпечення діяльності Підприємства, за рахунок внеску Засновника створюється Статутний капітал у розмірі 53,1 (п'ятдесят одна тисяча сто гривень) гривень.

Рішення щодо зміни Статутного капіталу набувають чинності з моменту реєстрації відповідних змін та доповнень Статуту.

У Підприємстві діє одноособовий виконавчий орган - Директор.

Директор вирішує усі питання діяльності Підприємства, окрім віднесених до виключної компетенції Засновника.

Директор призначається Засновником, підзвітний йому та організовує виконання його рішень.

Окремі взаємовідносини особи, яка призначається на посаду Директора Засновником, регламентуються трудовим договором.

Директор діє від імені Підприємства без довіреності в межах, встановлених цим Статутом та рішеннями Засновника.

Рішення Директора проваджуються в життя, як правило, наказами.

Директор Підприємства керує діяльністю Підприємства і несе особисту відповідальність в межах, передбачених трудовим договором та чинним законодавством за виконання покладених на нього завдань.

Підприємство здійснює оперативний і бухгалтерський облік результатів своєї праці, веде статистичну звітність за формою, встановленою органами державної статистики і несе відповідальність за її достовірність.

Підприємство самостійно визначає фонд оплати праці, а також інші види оплати для працівників.

Зовнішньоекономічна діяльність здійснюється на підставі Закону України "Про зовнішньоекономічну діяльність", міжнародних договорів та інших актів.

Підприємство може бути ліквідовано або реорганізовано (злито, приєднано, поділено, перетворено) за рішенням Засновника та у випадках, передбачених законодавством України (Додаток А).

Для більш повної характеристики приватного підприємства «Конекс» розглянемо його основні фінансово-економічні показники та їх динаміку на протязі 2006-2008 рр. (табл.2.1)

Таблиця 2.1

Рівень та динаміка основних фінансово-економічних показників ПП «Конекс» 2006-2008 рр.

Показники	Роки	Відносне відхилення (+,-) звітного року від, %
	2006 р.	2007 р.	2008 р.	2006 р.	2007 р.
1	2	3	4	5	6
1. Обсяг продукції (робіт, послуг) у порівняльних оптових цінах, тис. грн.	68920,8	105405,4	137487,2	49,8	23,3
2. Чистий дохід (виручка) від реалізації (товарів, робіт, послуг) у порівняльних цінах, тис. грн.	68010,7	103629,4	135157,0	49,8	23.3
3. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн.	1362,1	1975,9	2140,2	36,35	7,67
4. Середньорічна вартість капіталу, тис. грн.	2213,9	3635,8	4842,1	54,2	24,9
5. Оборотного	12128,8	17056,9	26147,3	53,6	34,7
6. Собівартість продукції, тис. грн.	59862,7	91435,5	100248,3	40,2	8,8
7. Реалізованої	59862,7	91435,5	100248,3	40,2	8,8
8. Середньооблікова чисельність працівників основного виду діяльності, осіб.	143	175	192	25,5	8,85
9. Фонд оплати праці, тис. грн.	1671,5	2363,6	2948,6	43,3	19,8
10. Середня продуктивність праці, грн. на особу	481,9	602,3	716,0	32,6	15,8
11. Рентабельність	0,61	0,54	0,44	-42,5	-25,0
12. Оборотність оборотного капіталу	5,6	6,07	5,16	- 8,6	-17,8
13. Середньорічна заробітна плата	11,688	13,506	15,357	24,0	12,09

Показники діяльності підприємства показують про досить високий рівень росту прибутків підприємства, що відображається і на кількості робочих місць, заробітній платі та інших показниках, які характеризують фінансовий стан підприємства, його економічний потенціал (Додатки Б, В, Г, Д, Е, Ж).

Так, у порівнянні 2006-2008 рр. обсяг продукції збільшився на 49,8%, що свідчить про збільшення обороту продукції в аптечній мережі, запровадженні системі знижок, що дозволяють користуватися послугами саме цього підприємства; урізноманітненні лікарських засобів, що знаходяться на реалізації.

Чистий дохід від реалізації на протязі 2006-2008 рр. збільшився на 49,8%. Даний показник свідчить, що підприємство на протязі аналізованого періоду примножило свій чистий дохід за рахунок збільшення обсягу реалізованої продукції, а не за рахунок безпідставного підняття цін.

Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування на протязі 2006-2008 рр. зріс на 36,35%.

Середньорічна вартість капіталу збільшилась на 54,2%, оборотного - 53,6%.

На 25,5% зросла кількість працівників на протязі 2006-2008 рр., що свідчить про те, що підприємство розширює свою мережу аптек,і чим створює робочі місця.

Зріс фонд оплати праці на 43,3%, що свідчить про зростання заробітних плат.

Зросла продуктивність праці на 32,6%, що свідчить про впровадження новітніх методик удосконалення організації праці та комп'ютеризацію процесу праці.

Оборотність капіталу зменшилась на 8,6%.

Середньорічна заробітна плата зросла на 24,0%, як наслідок зростання фонду оплати праці та продуктивності праці на підприємстві.

2.2 Оцінка і складання довгострокового прогнозу діяльності ПП «Конекс»

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства ПП «Конекс» пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забеспечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

На майбутнє стратегічні плани ПП «Конекс» повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства ПП «Конекс».

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Досягнення цілей ПП «Конекс» передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Мета підприємства ПП «Конекс» - це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування товариства утворює складну і взаємопов'язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, такі від внутрішніх факторів його функціонування.

Завдання ПП «Конекс» визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія.

Етапи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія:

1. В залежності від ступеню досягнення мети - бажані, життєво-необхідні. Бажана мета діяльності будь-якого підприємства - це отримання максимальних прибутків. Життєвонеобхідна мета - отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забезпечують збереження статутного фонду підприємства.

2. В залежності від часового фактору - перспективна, поточна мета, яка повинна бути досягнута в майбутньому, через 5-10 років
мета, досягнення якої необхідне уже сьогодні

3. В залежності від відношення до головної мети підприємства - кінцеві і проміжні. Головні цілі ПП «Конекс» завдання, які ставить перед собою підприємство для досягнення головної мети

4. В залежності від оцінки - кількісні і якісні. Кількісні цілі виражаються певними абсолютними і відносними показниками (об'єм продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал і т.д.)

Якісні цілі виражаються слідуючими показниками: культура обслуговування, соціальний мікроклімат, культура виробництва.

5. В залежності від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування ПП «Конекс» - цілі, зумовлені змінами у зовнішньому середовищі, - цілі, не пов'язані із змінами у зовнішньому середовищі. Інфляція, зміни податкової політики держави, зміни попиту споживачів
Вони, як правило, впливають з невикористаних резервів покращення діяльності підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів

6. В залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів - цілі підприємства, як суб'єкта ринкових відносин, - цілі суспільства, задоволення потреб населення. Отримання прибутків. Відповідність обсягу і структури споживчому попиту.

7. В залежності від предмету діяльності:

- цілі виробництва;

- цілі комерційної діяльності;

- цілі соціальної діяльності;

- цілі інноваційної діяльності;

- цілі інвестеційної діяльності;

Випуск продукції. Реалізація товарів. Створення сприятливих умов праці. Впровадження нових технологій. Вкладання коштів в реальні і фінансові інвестиції.

8. В залежності від об'єкту виконання мети - на рівні групи підприємства

- на рівні підприємства;

- на рівні структурної одиниці об'єднання підприємство відділ магазину, філіал універмагу.

В умовах ринкових відносин діяльність ПП «Конекс» залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку.

Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.

Різновид базової стратегії Критерії визначення характеру стратегії Найбільш альтернативною для ПП «Конекс» являється стратегія зростання (наступальна):

1. Об'єм продаж.

2. Дохід.

3. Частка ринку.

4. Швидкість зростання, що інтенсифікацію ринку: просунення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна. Міжфірмове співробітництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.

Розробка стратегії діяльності ПП «Конекс» на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, суть і зміст яких в наступному.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

1. Провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції його розвитку.

2. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

3. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

- макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)

- регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

- району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств - конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з визначенням цілей та ключових проблем розвитку ПП «Конекс». На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку [13, с. 87].

Поставленні цілі погоджуються, конкретизуються і кількісно визначаються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період.

Наприклад, темпи росту об'єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об'єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

На третьому етапі обгрунтування стратегії ПП «Конекс» розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією цілю провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці «цілі-можливості» проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забезпечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов'язування цілей ті ресурсів підприємства ПП «Конекс» є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягнення поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо визначити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П'ятий етап - складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв'язок всіх міроприємств, пов'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних міроприємств по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності ПП «Конекс» на майбутній період обов'язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємства по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об'ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об'єму і структури реалізованих, товарів об'єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - отримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забезпечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно визначити економічні кордони об'ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

В світовій практиці для визначення цих кордонів використовуються поняття «точка беззбитковості» («мертва точка») і «точка мінімальної рентабельності».

Під точкою беззбитковості ПП «Конекс» розуміють такий об'єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.

Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об'єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.

Оцінка конкурентоспроможності ПП «Конекс» проводиться шляхом порівняння важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів.

Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє визначити майбутню стратегію діяльності ПП «Конекс» на ринку, використати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який визначає переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (об`єктів оцінки). Можна використати також метод рангів, який дозволяє дати загальну оцінку положення ПП «Конекс» при наявності деяких конкурентів і виявити його місце в конкурентній боротьбі (сильні та слабі сторони). Визначають місця підприємств-конкурентів по кожному об`єкту шляхом виділення його найкращого значення.

Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки ПП «Конекс» випереджує конкурентів, а за якими відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому випадку не проводиться).

Стратегічне регулювання товарообігу - управлінський процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетинга і забезпечення контролю за їх виконанням. Маркетинговий підхід до проблеми регулювання роздрібного товарообігу дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка складається на виробітці необхідних міроприємств по реалізації комплекса цілей з використанням найбільш прийнятних економічних прийомів.

Механізм регулювання роздрібного товарообороту і його асортиментної структури в ПП «Конекс» з позиції вимоги задоволення попиту населення включає в себе постановку кінцевої цілі, визначення взаємопов'язаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають регулюванню, реалізацію вимог збалансування товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення при обов'язковому його задоволенні.

Планування - це процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення. Воно об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно і швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

Завдання планування діяльності ПП «Конекс»:

- підвищення контрольованої частки ринку;

- передбачення вимог споживача;

- надання послуг більш високої якості;

- забезпечення узгоджених термінів постачань;

- установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

- підтримка репутації фірми в споживачів.

Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. Загалом, завдання стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку;

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення;

3. Збільшення долі ринку, збільшення долі продаж;

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Стратегічні господарські підрозділи - самостійні відділення або підрозділи, відповідальні за асортиментну групу, або якийсь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію.
Кожний стратегічний господарський підрозділ в організації повинен установлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і в якісних поняттях.

Ситуаційний аналіз - визначення маркетингових можливостей і проблем, із якими вона може зіткнутися.

Стратегія маркетингу - визначення того, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування і ціна [15, с. 127].

Спостереження за результатами включає порівняння планових показників із реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу.

Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно застосовувати відповідні міри після того, як будуть визначені галузі, у яких виникають проблеми.

У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляються такі плани, що заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин.

Етапи планування ПП «Конекс»:

- аналіз стратегічних проблем;

- прогноз майбутніх результатів діяльності і визначення завдань;

- вибір оптимального варіанта розвитку;

- виконання складених планів, розробка планів, що забезпечують удосконалення методів і процедур, мобілізація людських і фінансових ресурсів фірми.

Самий процес планування проходить в 4 етапи:

- розробка загальних цілей;

- визначення конкретних, деталізованих цілей та завдань, порівняно на короткий період часу (2, 5, 10 років);

- визначення шляхів і засобів їхнього досягнення;

- контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників із фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

2.3 Інформаційні технології в сфері планування і прогнозування діяльності підприємства

Сьогодні інформаційні технології почали активно впливати на повсякденну діяльність будь-якої організації і стали невід'ємною складовою частиною інформаційної інфраструктури цієї організації. Інформаційні технології дозволяють досліджувати та взаємопов'язувати складові ділянки діяльності організації між собою. Вони розвивається надзвичайно швидкими темпами і захоплюють все ширші сфери діяльності таким чином, що будь-яка конкурентноспроможна діяльність в майбутньому не може бути сформована без детального аналізу можливостей застосування інформаційних технологій. Звідси і випливає, що одним з важливих компонентів будь-якої управлінської діяльності повинна стати інформаційна інфраструктура, яка підтримується сукупністю інформаційних ресурсів та програмно-апаратних засобів обчислювальної техніки та зв'язку. Будь-яка сучасна інформаційна система функціонує саме на базі певних інформаційних та предметних технологій.

Матеріальною основою сучасних інформаційних технологій є три основних технічні досягнення:

- поява нового середовища нагромадження інформації на фізичних носіях (магнітні стрічки, мікрофільми, магнітні та оптичні диски, напівпровідникові пристрої, тощо);

- розвиток засобів зв'язку, що забезпечують доставку інформації практично в будь-яку точку земної кулі без обмежень в часі та просторі, та масове охоплення населення засобами зв'язку (радіо, телебачення, мережі передачі даних, супутниковий зв'язок, телефонна мережа);

- можливість автоматизованої обробки даних за допомогою комп'ютера згідно заданого алгоритму.

В основу нової сучасної інформаційної технології, яка базується на широкому застосуванні персональної комп'ютерної техніки, покладені три основні принципи: інтегрованість, гнучкість, інтерактивність. Інтегрованість забезпечує комплексний підхід до розв'язання поставлених завдань за рахунок об'єднання можливостей, як технічних, так і програмних засобів. Гнучкість дозволяє динамічно і невеликими зусиллями виконувати поставлені завдання. Інтерактивність в свою чергу дозволяє динамічно переналагоджувати завдання з врахуванням конкретних вимог.

Особливе місце в організації нових інформаційних технологій займає комп'ютер, який створює широкі можливості для нагромадження необхідної інформації (запис в пам'ять рефератів книг, статей, доповідей, результатів досліджень), забезпечення аналітичної обробки великих масивів даних, пересилання інформації та її збереження в електронному вигляді, тощо.

Прикладами нових інформаційних технологій можуть бути система електронної пошти, системи факсимільної передачі зображення і мережі передачі даних. Електронна пошта вже стала загальноприйнятим видом інформаційного обслуговування, здатним суттєво потіснити традиційну пошту.

Іншим прикладом стали бази даних, які також зобов'язані своїм створенням комп'ютеру, здатному зберігати у цифровій формі значні обсяги інформації. Комп'ютер з допомогою відповідного програмного забезпечення дозволяє оперувати необхідною інформацією, яка знаходиться в його пам'яті, подавати її в потрібній формі та послідовності [16, с. 114].

Інформаційні технології проникають, як в професійну діяльність, так і в приватне життя. Вони впливають на міжнародний торговий баланс, рівень зайнятості, політику. В міру становлення інформаційного суспільства виникає потужна індустрія інформаційних технологій, призначена для задоволення потреб цього суспільства. Індустрія інформаційних технологій породжує нові види інформаційного продукту та засоби його доставки до споживачів. Під інформаційним продуктом слід розуміти різноманітні аспекти знань, відомості, твори мистецтва, інші форми інформації та розваг, отримані, як традиційними шляхами, так і за допомогою електронної техніки. Особливо яскраво інформаційні технології проявляються в об'єднанні багаточисельних секторів економіки, таких, як видавнича справа, виробництво офісного обладнання, обчислювальної техніки, систем телезв'язку та побутової техніки, які до недавнього часу хоча й були взаємопов'язані, проте незначно. Інформаційні технології стимулюють розвиток та посилення цього зв'язку.

В цілому сучасні інформаційні технології спрямовані на підвищення рівня автоматизації всіх інформаційних процесів, що є основою для прискорення темпів науково-технічного прогресу. Інформаційні технології дозволяють ефективно поєднувати технічні можливості обчислювальної техніки, електрозв'язку, інформатики.

Зміни умов виробничої діяльності при необхідності адекватного пристосування до них систем управління, відображаються не тільки на вдосконаленні їх організаційних структур, але і на перерозподілі функцій управління по рівнях відповідальності, формах їх взаємодії і, так далі. Насамперед мова йде про створення такої системи управління, яка обумовлюється організаційною необхідністю і закономірностями господарювання, що найперше пов'язані з такими факторами:

- задоволенням індивідуальних потреб та забезпеченням зацікавленості працівників у найкращих кінцевих результатах роботи;

- збільшенням прибутків організації;

- регулюванням відносин всередині організації;

- широким використанням найновіших досягнень науково-технічного прогресу.