Экономико-организационная характеристика предприятия СООО "Белая Вежа"

Содержание

1. Экономико-организационная характеристика предприятия СООО «Белая Вежа»

2. Организационно - менеджерская практика

3. Экономическая практика

3.1 Анализ товарооборота и товарных запасов

3.2 Анализ показателей по труду и заработной плате

3.3 Анализ валового дохода

3.4 Анализ прибыли

3.5 Анализ финансового состояния

4. Планирование и прогнозирование прибыли и основных показателей деятельности

5. Индивидуальное задание. Резервы и пути повышения прибыли

Список используемых источников

1. Экономико-организационная характеристика предприятияСООО «Белая Вежа»

СООО «Белая Вежа» имеет расчетный счет по основной деятельности, имеет круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие штампы и печати, иные реквизиты.

Вид деятельности - производственная торгово-закупочная. Организационно-правовая форма - смешанная.

Правовое положение (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РБ, Законом о предприятиях, Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Высшим органом является общее собрание учредителей, которое рассматривает отчеты по деятельности, устанавливает размер дивидендов, решает другие наиболее важные вопросы.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и предприятия осуществляется в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь. Финансовые результаты деятельности определяются на основе годового бухгалтерского баланса. По месту нахождения ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Республики Беларусь.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности осуществляется избранным ревизором собранием в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности осуществляется по итогам деятельности за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению общего собрания учредителей в случае необходимости.

Порядок реорганизации и ликвидации определен Уставом предприятия.

В 2003г. предприятием получена выручка от реализации произведенных товаров (работ, услуг) в размере 12 246 949 тыс. руб.

Главным образом предприятие осуществляет общественное питание. Затраты по производству и реализации произведенных товаров (работ, услуг) составили 11 246 288 тыс. руб.

Прибыль от реализации за 2003 год составила 1 000 078 тыс. руб.

Налог на прибыль и иные обязательные платежи составили 102 623 тыс. руб.

СООО «Белая Вежа» является плательщиком налога на доходы и оффшорного сбора.

На конец 2003 года остаток основных средств составил 805 285 тыс. руб. Сумма амортизации основных средств - 388 836 тыс. руб.

Сумма чистых активов на конец года составила 521 867 тыс. руб.

Дебиторская задолженность на конец года составляет 259 842 тыс. руб.

Кредиторская задолженность - 3 731 960 тыс. руб.

Из нее:

- поставщикам и подрядчикам - 3 101 025 тыс. руб.;

- авансы полученные - 366 980 тыс. руб.;

- перед бюджетом - 162 766 тыс. руб.;

- по социальному страхованию и обеспечению - 18 803 тыс. руб.;

- по оплате труда - 74 283 тыс. руб.;

- расчеты с прочими кредиторами - 8 103 тыс. руб.

Остаток денежных средств на конец отчетного периода составляет 502 885 тыс. руб.

СООО «Белая Вежа» самостоятельно определяет и утверждает свою структуру, штаты и затраты на содержание аппарата управления.

Предприятие возглавляет директор. Наем директора осуществляется по контракту, в котором определяются права, обязанности и ответственность директора, условия его материального обеспечения и освобождения от должности, с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия. Руководители структурных подразделений и работники исполнительного аппарата предприятия назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия.

СООО «Белая Вежа» самостоятельно планирует свою деятельность. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителя, его требования к качеству продукции (работ, услуг).

К торговым помещениям ресторана относят торговые залы с раздаточными, банкетные залы, аванзалы. В группу торговых помещений входят также касса, подсобные помещения - сервизная и моечная столовой посуды.

Первое и наиболее полное впечатление складывается при входе в вестибюль. Архитектура, элементы информации воздействуют на психику, эмоции гостя, его настроение. В зависимости от того, насколько любезен обслуживающий персонал, начиная со швейцара и гардеробщика, складывается первое впечатление об уровне обслуживания в данном заведении. Оборудуют вестибюль зеркалами, мягкой мебелью, журнальными столиками.

Рядом с вестибюлем располагаются гардероб и туалетные комнаты. При планировке первого учитываю количество мест в зале; оборудуют гардероб специальными металлическими вешалками для одежды, а также шкафами-ячейками для сумок, портфелей. Состояние туалетных комнат должно строго соответствовать таким требованиям, как: безупречная чистота, хорошая вентиляция, яркое освещение. Они должны быть снабжены горячей и холодной водой, обеспечены туалетным мылом и туалетной бумагой, зеркалами. Курительная комната - непременный атрибут. Она оснащена мягкой мебелью, низкими столиками с пепельницами, а также мощной вентиляцией для удаления дыма.

Ожидая друг друга, гости могут отдохнуть в аванзале. Он оборудован мягкой мебелью, журнальными столиками. Для украшения его интерьера используют картины и другие художественные произведения.

Отдельно в группе торговых помещений выделяют сервизную и моечную столовой посуды. Сервизная оборудуется для хранения и отпуска официантам посуды, приборов и белья. Она оборудована специальными шкафами и стеллажами отдельно для приборов, фарфоровой и стеклянной посуды. Моечная оборудуется специальными ваннами и посудомоечными машинами, а также стеллажами для чистой посуды и др. При планировке моечной необходимо учитывать её местоположение относительно раздаточной и торгового зала (оно должно быть максимально удобным для сбора и доставки посуды).

Основное торговое помещение - это зал. Одно из основных требований к планировке размещения зала - это чёткая организация связи зала с производственными помещениями, моечной, барами. Раздаточная может сообщаться с ним двумя арками-проходами: через один из них официанты выходят в зал с полученными блюдами, через другой проходят на раздачу. Помещение перед раздачей должно быть достаточно просторным, чтобы создать хорошие условия для работы официантов.

Огромное значение при планировке зала и других торговых помещений имеет их интерьер; он создаёт обстановку, располагающую к веселью или тихой беседе. Красивый, со вкусом решённый интерьер обеспечивает уютную обстановку и необходимый комфорт, способствует воспитанию эстетического вкуса посетителей.

При выборе интерьера следует учитывать планировочно-технологическое решение помещений, их освещение, цвет стен, пола, потолков и т.д.

Вместительный танцпол, на который направлена мощь современного звукового оборудования, высококлассная светотехника, просторный rest-hall с комфортабельными диванами для 120-ти человек, vip-room на 30 гостей, стильный коктейль-бар. С обновленным интерьером и новой дверной политикой "Белая Вежа" уверенно занял собственную нишу среди ночных клубов Минска.

Предприятие насчитывает 498 работника.

Трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором, в котором предусмотрена повременно-премиальная форма оплаты труда для работников администрации, а для работников предусмотрена сдельно-премиальная.

2. Организационно - менеджерская практика

2.1 Организационные формы и структура управления предприятием

Схема организационной структуры управления СООО «Белая Вежа» представлена на рисунке 2.1.1.

.

Рисунок 2.1.1 - Организационная структура управления СООО «Белая Вежа»

Предприятием руководит директор. Он принимает решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Так же в подчинении находится вспомогательный персонал, который осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

На предприятие принимаются работники главным образом имеющие высшее образование и среднее специальное.

Хозяйственные отношения между партнерами регулируется по договору на базе следующих правовых норм гражданского законодательства:

Гражданский кодекс РБ.

Законы РБ о предприятии, о предпринимательстве.

Закон об аренде.

Хозяйственный процессуальный кодекс РБ.

Постановление национального банка РБ.

Положение о поставках товаров в РБ.

2.2 Функции, методы, принципы управления организацией

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей. Эта функция на предприятии выполняется плохо.

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

Основным частным принципом менеджмента является, принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется прежде всего качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента прежде всего к изменениям во внешней среде.

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, компромисс);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Руководитель СООО «Белая Вежа» - человек гибкий, умеющий использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия руководитель предприятия СООО «Белая Вежа» использует следующие: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

2.3 Организация труда и управление персоналом

Значение организации труда возрастает по мере развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции, при которой больший вес приобретает результативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Кроме того, по мере технического совершенствования производства возрастает цена единицы рабочего времени. Правильная организация труда способствует рациональному использованию оборудования и времени работающих на нем, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

На предприятии СООО «Белая Вежа» уделяется большое внимание организации труда на предприятии.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:

использования трудовых ресурсов;

управления персоналом;

управления человеческими ресурсами;

управления человеком.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника. Этот принцип на СООО «Белая Вежа» полностью соблюдается.

2) соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Культуру обслуживания в СООО «Белая Вежа» можно охарактеризовать как высокую: наличие широкого и устойчивого ассортимента; применение прогрессивных методов продажи; представление дополнительных услуг; минимальные затраты времени на обслуживание покупателей; точное соблюдение установленного режима работы заведения; высокая профессиональная квалификация работников; вежливое, внимательное отношение торгового персонала к покупателям; хорошее санитарное состояние; соблюдение установленных правил продажи продукции.

Эффективным средством является наружная реклама. Она рассчитана прежде всего на восприятие широкими слоями населения. Среди многообразия видов и разновидностей наружной рекламы предприятие использует витрины, вывески, спецодежду обслуживающего персонала.

Деятельность кадровой службы определяет функции управления персоналом, к которым относятся:

планирование человеческих ресурсов;

набор и отбор персонала;

заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета;

профессиональная ориентация и адаптация;

обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров;

развитие мотивации, карьеры сотрудников;

управление дисциплиной;

улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

На предприятии СООО «Белая Вежа» кадровыми вопросами занимается бухгалтерия.

На предприятии существуют следующие категории работников.

1 категория - продавцы, кассиры, контролеры, подсобные рабочие. В основном в их обязанности входит обслуживание покупателей.

2 категория - руководители подразделений хозяйственного обслуживания: зав. предприятия.

3 категория - специалисты с высшим образованием: бухгалтера (осуществляют бухгалтерскую обработку отчетов, товарно-материальных ценностей и денежных средств и т. д.), экономист (разрабатывают перспективные и текущие планы по основным показателям хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

4 категория - руководители отделов предприятия: начальники (ведут контроль за работой низших звеньев).

5 категория - линейные руководители: директор.

Учет рабочего времени на предприятии ведётся по табелю учета рабочего времени, который составляется заведующим, а на предприятии отделом кадров. Утверждается табель директором предприятия.

Для обеспечения сохранности ценностей введена материальная ответственность, которая возлагается на работников, называемых материально ответственными лицами. Материальная ответственность заключается в возмещении работниками причиненного предприятию ущерба при исполнении ими служебных обязанностей.

Подбор и правильная расстановка кадров один из важнейших факторов обеспечения сохранности товарно-материальных ценностей и денежных средств.

2.4 Стиль руководства и методы принятия управленческих решений

Существуют следующие методы принятия решений:

- неформальные (это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта). Преимущество которых состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

- коллективный метод (это когда решения принимают коллективом , в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседания, совещания).

- количественный метод. В его основе лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

На предприятии СООО «Белая Вежа» присутствует демократический стиль - руководитель стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику.

Используя решетку GRID изучим опыт руководства и произведем анализ эффективности принятых менеджером управленческих решений. Действие руководителя осуществляются в двух основных измерениях: забота о производстве и забота о людях.

Если оценивать руководство предприятия СООО «Белая Вежа» по приведенной схеме, то директор имеет показатель 3.9, что характеризует его как человека, для которого основным является работа. Если же сравнивать его заместителя по торговле, то он будет иметь показатель 6.5. Т. е. для этого человека основой является нормальные взаимоотношения в коллективе, которые приводят к высокой производительности работников.

2.5 Управление конфликтами и стрессами

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

На предприятии СООО «Белая Вежа» применяются следующие методы управления конфликтами.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

При искреннем желании разрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану ведения разговора. Лучше, если с вашим партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен соперник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбранное время и в помещении, где не будет посторонних свидетелей.

2.6 Организация совещаний и проведения деловых переговоров

Одна из важнейших форм управленческой деятельности - это деловые совещания. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненным и руководителем, принимаются управленческие решения.

Мне пришлось присутствовать на одном из совещаний, которое проходило перед началом рабочего дня. Повестка совещания «Повышение культуры обслуживания покупателей». На совещания присутствовали все работники предприятия. Каждый высказывал свою точку зрения указанных проблем и пути их решений. Обсуждались вопросы и выявлялись причины по снижению качества обслуживания покупателей.

По назначению совещание относилось к подведению итогов выборки выделенных фондов и оценивались его результаты. По периодичности к периодическим. По количеству участников: расширенное. По принадлежности к административным. Совещание организовывалось следующим образом: в начале подготовка (определялась целесообразность проведения совещания; состав участников; место проведения; подготовка участников совещания). Затем: проведение (продолжительность совещания; повестка дня; протокол совещания). В заключение принимались решения с последующим контролям за их выполнением.

На мой взгляд, совещание проходило в доверительной и доброжелательной обстановке, руководитель смог создать атмосферу дружеской беседы, а не разбирательств. Руководитель СООО «Белая Вежа» создал деловую и в то же время раскрепощенную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Задача совещания - решить проблему, а не найти виноватого.

В такой обстановке спокойно были выслушаны все предложения, как работников со стажем, так и молодых специалистов, так как руководитель понимает, что порой для решения проблемы не хватает свежего взгляда на вопрос.

3. Экономическая практика

3.1 Анализ товарооборота и товарных запасов

Розничный товарооборот является основным экономическим показателем характеризующим объемы и масштабы деятельности розничного торгового предприятия. От него зависят все остальные количественные и качественные показатели торговой деятельности: численность работников, потребность в основных фондах и оборотных средствах, торговых площадях, издержки обращения, доходы от реализации товаров и конечные результаты деятельности предприятия - прибыль и рентабельность. Поэтому очень важным является изучение закономерностей развития товарооборота, его товарной структуры, факторов на него влияющих.

Для оценки выполнения плана и динамики розничного товарооборота составим таблицу 3.1.1.

Таблица 3.1.1 Информация о выполнении плана розничного товарооборота за I квартал 2003 года, тыс. руб.

Показатель	I квартал 2002г.	I квартал 2003г.	Отклонение	2003г. в % к 2002г
		План	Факт	% выполнения	От плана	От прошлого года
Товарооборот, тыс. руб.	295614	395000	337000	85,3	-58000	+41386	114,0

За I квартал 2002г. предприятие недовыполнило план валового товарооборота на 14,7% или на 58000 тыс. руб.

Для изучения динамики розничного товарооборота в действующих и сопоставимых ценах составим таблицу 3.1.2.

Таблица 3.1.2 Информация о динамике розничного товарооборота в действующих и сопоставимых ценах за I квартал 2002 и 2003 гг., тыс. руб.

Показатель	I квартал 2002г.	I квартал 2003г.	Отклонение (+,-)	2003г. в % к 2002г.
		действующие цены	сопоставимые цены	в действующих ценах	в сопоставимых ценах	в действующих ценах	в сопоставимых ценах
Товарооборот	295614	337000	385528	41386	89914	114,0	130,4

Товарооборот в действующей оценке вырос по сравнению с 2002 годом на 41386 тыс. руб., что обусловлено ростом цен на товары, в сопоставимых ценах также наблюдается его рост на 89914 тыс. руб. или на 30,4 %.

Для ускорения товарооборачиваемости на предприятии следует применять следующие мероприятия:

Формирование оптимального объема и структуры розничного товарооборота.

Улучшать коммерческую работу по закупке товаров.

Постоянное изучение спроса потребителей.

Применение прогрессивных форм обслуживания.

Эффективно использовать механизм ценообразования (уменьшать торговые надбавки).

Улучшать товарные запасы, которые длительные сроки не реализуются.

Анализ текущих товарных запасов начинают с сопоставления их фактических размеров с установленными нормативами. Так как нормативы товарных запасов устанавливаются поквартально, то и их изучение проводят прежде всего по каждому кварталу в отдельности. Сравнение фактических запасов с нормативом проводят как в сумме, так и в днях оборота.

Анализ товарных запасов по СООО «Белая Вежа» приведен в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3 Анализ товарных запасов СООО «Белая Вежа»

Квартал отчетного года	Единица измерения	Норматив товарных запасов	Фактические товарные запасы	Отклонение от норматива товарных запасов
			на начало квартала	на первое число второго месяца квартала	на первое число третьего месяца квартала	на конец квартала	на начало квартала	на первое число второго месяца квартала	на первое число третьего месяца квартала	на конец квартала
I	тыс. руб	6200	6206,5	6190,5	6185,3	6193,7	6,5	-9,5	-14,7	-6,3
	дни	20,8	22,5	21,79	20,85	21,7	1,7	0,99	0,05	0,9
II	тыс. руб	6290	6193,7	6190,1	6186,3	6191,2	-96,3	-99,9	-103,7	-98,8
	дни	19,7	21,9	21,0	20,1	21,1	2,2	1,3	0,4	1,4

Из таблицы 3.1.3 видно, что на начало года товарные запасы были выше норматива на 6,5 тыс. млн. руб. или на 1,7 дня. Так, на конец первого квартала сумма фактических запасов была ниже норматива на 6,3 тыс. руб. или на 0,9 дня. На начало второго квартала наблюдается снижение товарных запасов на 96,3 тыс. руб. или на 2,2 дня, на конец квартала товарные запасы снизились на 98,8 тыс. руб. или на 1,4 дня.

Товарооборачиваемость является одним из важнейших качественных показателей в торговле. Под товарооборачиваемостью понимается время обращения товаров со дня их поступления до дня реализации, а также скорость оборота товаров.

Для анализа товарооборачиваемости рассчитаем плановые средние запасы товаров по формуле средней арифметической, т.е. путем суммирования их нормативов на 4 квартала отчетного года и деления полученного итога на 4. По данным таблицы 3.1.3 плановые полугодовые запасы составят 12490 тыс. руб.

Важным вопросом анализа является изучение эффективности использования товарных ресурсов, правильности их распределения между магазинами и другими торговыми подразделениями. Основным показателем оценки эффективности использований товарных ресурсов является объем товарооборота на один рубль товарных ресурсов (Этов), который определяют по формуле:

Этов = Р / (Зн + П - Зк),

где Этов показывает, сколько рублей товарооборота приходится на каждый рубль товарных ресурсов.

При анализе могут определяться обратный показатель эффективности использования товарных ресурсов, т.е. объем товарных ресурсов на один рубль розничного товарооборота, а также частные показатели эффективности их использования. К частным показателям эффективности использования товарных ресурсов относится доля прочего выбытия товаров в товарных ресурсах или в объеме товарооборота. Долю прочего выбытия товаров в товарных ресурсах изучают по всему его объему и отдельным видам (нормируемым и ненормируемым товарным потерям, уценке, порче и недостачам товаров, оптовой их реализации и др.).

3.2 Анализ показателей по труду и заработной плате

Основными факторами успешного развития розничного товарооборота являются:

- обеспеченность трудовыми ресурсами,

- правильность установления режима труда,

- рост производительности труда.

Для оценки трудовых ресурсов и эффективности их использования составим таблицу 3.2.1.

Таблица 3.2.1 Информация о выполнении плана по труду

Показатели	1-е полугодие 2002	1-е полугодие 2003г.	Отклонение от	2003г. в % к 2002г. План
		План	Факт	% выпол-нения плана	План	Факт
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарооборот, тыс. руб.	295614	395000	337000	85,3	-58000	+41386	114,0
Среднесписочная численность, чел.	498	530	525	99,1	-5	+27	105,4
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.	593,6	745,28	641,9	86,1	-103,38	+48,3	108,1

По сравнению с 2002 годом численность работников предприятия не изменилась. Выработка одного работника значительно увеличилась.

На протяжении анализируемого периода наблюдалось увеличение заработной платы: в феврале 2002г. - на 6%, в феврале 2003г. - на 7%, в августе при переходе на контрактную систему - на 15%.

Основными задачами анализа фонда заработной платы являются изучение состава и динамики фонда заработной платы, выявление изменения показателей, происшедших в отчетном периоде, определение влияния факторов на фонд заработной платы, изучение направлений расходования фонда заработной платы.

На выполнение плана товарооборота влияют следующие трудовые факторы: среднесписочной численности торговых работников; среднего количества дней, отработанных одним торговым работником за год; средней продолжительности рабочего дня; среднечасовой выработки на одного торгового работника.

На выполнение плана товарооборота СООО «Белая Вежа» повлияли следующие трудовые факторы:

- рост численности работников;

- увеличение числа дней, отработанных одним торговым работником за год;

- увеличение средней продолжительности рабочего дня;

- уменьшение среднечасовой выработки на одного работника.

На выполнение плана товарооборота положительно повлияли увеличение числа дней, отработанных одним торговым работником за год, увеличение средней продолжительности рабочего дня. Отрицательно повлияло уменьшение среднечасовой выработки на одного торгового работника.

3.3 Анализ валового дохода

Валовой доход торгового предприятия - это разница между денежной выручкой от реализации товаров и их покупной стоимостью.

Основными материалами для анализа валового дохода служат бухгалтерский учет и отчетность, статистическая отчетность. Основу доходов на предприятии составляет валовой доход от реализации товаров и услуг.

Произведем анализ валового дохода.

Имеем следующие данные о валовом доходе (таблица 3.3.1).

Таблица 3.3.1 Анализ выполнения плана валового дохода за I полугодие 2003 года

Показатели	I полугодие 2002 года	I полугодие 2003 года	Отклонение от	2003г. в % к 2002г.
		План	Факт	% выполнения плана	плана	Прошлого года
1	2	3	4	5	6	7	8
Валовой (общий) товарооборот
- в действующих ценах, тыс. руб.	295614	395000	337000	85,3	-58000	41386	114
- в сопоставимых ценах, тыс. руб.	295614	х	385528	х	х	89914	130,4
Валовой доход от реализации товаров
- сумма, тыс. руб.	46133	67063	56522	84,3	-10541	10389	122,5
Уровень ВД, %	15,6	17	16,8	98,8	-0,2	1,2	107,7
Издержки обращения
- сумма, тыс. руб.	40666	52610	45495	86,5	-7115	4829	111,9
Уровень издержек обращения, %	13,8	13,32	13,5	101,4	0,18	-0,3	97,8
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода
- сумма	9448	12403	10605	85,5	-1798	1157	112,2
-в % к обороту	3,196	3,14	3,147	100,2	+0,007	-0,049	98,5

План по сумме валового дохода недовыполнен на 10541 тыс. руб. или на 15,7 %.

Для изучения влияния факторов на сумму валового дохода произведем следующие расчеты (табл. 3.3.2).

Таблица 3.3.2 Расчет влияния факторов на сумму валового дохода

Факторы	Влияние на выполнение плана по валовому доходу	Влияние на динамику валового дохода
	Расчет	Сумма, тыс. р.	Расчет	Сумма, тыс. р.
Изменение объема товарооборота в действующих ценах	-58000х17:100	-9860	41386х15,6:100	6456
Изменение среднего уровня валового дохода в % к обороту	397000х(-0,2):100	-792	397000х(1,2):100	4764
ВСЕГО	Х	10654	Х	11220

В связи с недовыполнением плана розничного товарооборота сумма валового дохода уменьшилась на 9860 тыс. руб. Рост товарооборота в динамике на 41386 тыс. руб. увеличил валовой доход на 6456 тыс. руб.

3.4 Анализ прибыли

В микроэкономике понятие прибыль определяется как величина, определяемая как разница между общей выручкой и общими издержками, разница между доходами и расходами. Являясь важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации, прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства, и выполняет ряд функций.

Во-первых, прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Получение прибыли на предприятии означает, что полученные доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью.

Во-вторых, прибыль обладает стимулирующей функцией. Это связано с тем, что прибыль является одновременно не только финансовым результатом, но и основным элементом финансовых ресурсов предприятия. Поэтому предприятие заинтересованно в получении максимальной прибыли, так как это является основой для расширения производственной деятельности, научно-технического и социального развития предприятия.

В-третьих, прибыль является одним из важнейших источников формирования бюджетов разных уровней.

Анализ прибыли проведем в целом по предприятию.

Таблица 3.4.1

Показатели	1-е полугодие 2002	1 полугодие 2003г.	Отклонение от	2003г. в % к 2002г.
		План	Факт	% выпол-нения плана	Плана	аналог. периода прошлого года
1	2	3	4	5	6	7	8
Валовой (общий) товарооборот
- в действующих ценах, тыс. руб.	295614	395000	337000	85,3	-58000	41386	114
- в сопоставимых ценах, тыс. руб.	295614	х	385528	х	х	89914	130,4
Валовой доход от реализации товаров
- сумма, тыс. руб.	46133	67063	56522	84,3	-10541	10389	122,5
Уровень ВД, %	15,6	17	16,8	98,8	-0,2	1,2	107,7
Издержки обращения
- сумма, тыс. руб.	40666	52610	45495	86,5	-7115	4829	111,9
Уровень издержек обращения, %	13,8	13,32	13,5	101,4	0,18	-0,3	97,8
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода
- сумма	9448	12403	10605	85,5	-1798	1157	112,2
-в % к обороту	3,196	3,14	3,147	100,2	+0,007	-0,049	98,5
Прибыль от реализации товаров
- сумма, тыс. руб.	-3981	2050	422	20,6	-1628	4403	-10,6
-в % к обороту	-1,3	0,5	0,13	26	-0,37	1,43	-10
Сальдо от внереализ. операции
- сумма, тыс. руб.	-555	-	-520	-	-	35	93,69
Балансовая прибыль
- сумма, тыс. руб.	-4536	200	-98	-49	-298	4438	2,16
Уровень бал. прибыли, %	-1,5	0,05	-0,003	-6	-0,053	1,497	0,2

Из таблицы видно, что план по балансовой прибыли не выполнен. По сравнению с прошлым годом прибыль увеличилась на 4438 тыс. руб.

Для изучения влияния факторов на балансовую прибыль произведем следующие расчеты (табл. 3.4.2).

Таблица 3.4.2 Расчет влияния факторов на выполнение плана и динамику прибыли

Факторы	Влияние на выполнение плана прибыли	Влияние на динамику прибыли
	Расчет	Сумма, тыс. р.	Расчет	Сумма, тыс. р.
Изменение объема товарооборота в действующих ценах	-58000х0,5:100	-290	41386х(-1,3):100	-538
Изменение уровня валового дохода в % к обороту	337000х(-0,2):100	-674	337000х(+1,2):100	4044
Изменение уровня налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет валового дохода, в % к обороту	337000х(+0,007):100	23,59	337000х(-0,049):100	165,13
Изменение уровня издержек обращения, в % к обороту	337000х(-0,18):100	-606,6	337000х(+0,3):100	1011
Итого	--	-1547,01	--	4682,13

Наибольшее отрицательное влияние на выполнение плана прибыли оказало увеличение издержек обращения, а на динамику - изменение товарооборота.

Для увеличения прибыли на предстоящий период целесообразно провести ряд мероприятий:

- увеличить объем товарооборота за счет увеличения клиентской базы;

- увеличение уровня валового дохода: за счет роста размера применяемой торговой надбавки, при возможном сокращении перечня социально-значимых товаров;

- снижение уровня издержек обращения: за счет рационального использования автотранспорта, за счет контроля за объемами потребления электроэнергии и теплоэнергии.

3.5 Анализ финансового состояния

Финансовое состояние и его платежеспособность - важнейшие качественные характеристики экономической деятельности предприятия. Они определяют конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивают, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении.

Анализ платежеспособности основан на балансе предприятия.

В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значение финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансового состояния: наличия, размещения и использования оборотных и основных средств, кредиторской и дебиторской задолженности и источников формирования прибыли предприятия.

Результаты такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В данной работе проводится финансовый анализ предприятия именно с точки зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и оперативного управления финансами.

Произведем анализ финансового состояния за 1 полугодие 2002 и 1 полугодие 2003г. на основании бухгалтерского баланса СООО «Белая Вежа». Анализ финансового состояния начнем с изучения состава и структуры имущества (таблица 3.5.1).

Таблица 3.5.1 Анализ состава и структуры имущества

Состав имущества	На 1 июля 2002г.	На 1 июля 2003г.	Изменение	Темп изменения
	млн. руб.	млн. руб.	млн. руб.	удельный вес	млн. руб.	удельный вес
1	4	2	2	5	6	7	8
Внеоборотные активы	1,065	1,077	1,077	9,3	0,012	-5,3	101,1
В том числе:
*основные средства	-	0,243	0,243	-	0,243	-	-
*нематериальные активы	1,065	0,834	0,834	100	-0,231	-22,6	78,3
*вложения во внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-	-
*прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-	-
Оборотные активы	10,338	26,012	26,012	90,7	15,674	5,3	251,6
В том числе:
*запасы и затраты	7,178	1,122	1,122	69,4	-6,056	-65,1	15,6
*налоги по приобретенным ценностям	0,487	2,693	2,693	4,7	2,206	5,7	553
*готовая продукция и товары	0,407	12,161	12,161	3,9	11,754	42,9	2988
*товары отгруженные	-	-	-	-	-	-	-
*дебиторская задолженность	2,045	2,848	2,848	19,8	0,803	-8,9	139,3
*денежные средства	0,221	6,928	6,928	2,1	6,707	24,5	3134,8
*краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-	-
*прочие оборотные активы	-	0,260	0,260	-	0,26	-	-
ИТОГО	11,403	27,089	27,089	100	15,686	-	237,6

Как видно из таблицы, общая стоимость имущества составила на конец 1 полугодия 2003г. 27,089 млн. руб. и увеличилась по сравнению со 1-м полугодием 2002г. на 137,6%. Имущество представлено в большей доле оборотными активами. Сумма их за 1-е полугодие 2003г. больше аналогичного периода прошлого года на 5,3% или на 15,674 млн. руб.

Доля внеоборотных активов в общей стоимости имущества составила на конец 1-го полугодия 2003г. 4%, что ниже на 5,3% показателя 1-го полугодия 2002г. В оборотных активах в 1-м полугодии 2003 года значительную долю составляет готовая продукция - 46,8% (в 1-м полугодии 2002г. наибольшую долю занимали запасы и затраты - 69,4%). Во внеоборотных активах большую долю составляют нематериальные активы.

Теперь, детальнее изучим динамику оборотных средств, изменения в их составе, эффективность использования, факторы, обусловившие изменение в их объеме, структуре (таблица 3.5.2).