47

Федеральное агентство по науке и образованию Российской Федерации

Казанский государственный технологический университет

Факультет экономики управления и права

Кафедра экономики

Курсовая работа по Экономике химической отрасли

на тему:

Роль диверсификации на предприятиях химической промышленности в современных условиях

Казань 2007 г.

Содержание

Введение

I Глава. Теоретические основы диверсификации производства

v Понятие, виды и эффективность диверсификации

v Причины, обусловливающие диверсификацию, цели и мотивы диверсификации

v Стратегия диверсификации

v Преимущества и недостатки диверсификации

v Формы управления крупными диверсифицированными объединениями

II Глава. Практическое исследование диверсификации производства на предприятиях химической промышленности

v «Нижнекамскшина» будет создавать собственные образцы покрышек

v Концерн «Стирол»

v Рынок слияний и поглощений

v Двуглавое достояние России

v О диверсификации в фармацевтическом бизнесе

v «Красцветмет» провел успешную диверсификацию производства

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования.

Диверсификация производства как форма организации производительных сил привлекла внимание, прежде всего практических работников в связи с демонополизацией российской экономики, конверсией ВПК, расширением конкуренции. Но отечественной экономической наукой недостаточно изучены экономические, технологические и социальные аспекты явления. Теория не смогла предсказать возникновения многих трудностей, с которыми столкнулись предприятия, получив свободу выбирать любой вид деятельности, не запрещенный законодательством РФ. Поэтому обсуждение проблемы на страницах журнала можно считать определенным вкладом в ее решение.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Освещенность проблемы.

Про диверсификацию очень мало сказано как в научной, так и в периодической литературе. Но, тем не менее, этот вопрос в современных условиях очень актуален и данная проблема освещена только не с научной точки зрения, а с практической. На практике очень много предприятий увеличили прибыль за счет диверсификации своего производства.

Цели и задачи.

Целью моей работы является дать наиболее точное и подробное понятие диверсификации, посмотреть, как она взаимосвязана с химическими предприятиями, какие существуют виды диверсификации, ее преимущества и недостатки.

Задачами же моей работы являются:

1. Рассмотреть подробное определение диверсификации;

2. Рассмотреть какие виды диверсификации существуют;

3. Преимущества и недостатки;

4. Рассмотреть роль диверсификации на предприятиях химической промышленности;

Структура работы.

Темой моей курсовой работы является «Роль диверсификации на предприятиях химической промышленности в современных условиях». В моей работе я буду рассматривать:

Ш Понятие диверсификации;

Ш Виды диверсификации;

Ш Преимущества и недостатки;

Ш Формы управления крупными диверсифицированными объединениями;

Ш Роль диверсификации на предприятиях химической промышленности.

Все эти вопросы будут рассмотрены мной в рамках I главы, которая называется «Теоретическая часть». Кроме этого я приведу и практический пример, который я рассмотрю во II главе, которая называется «Практическая часть». В конце же своей работы я сделаю выводы, которые будут рассматриваться в Заключении. Вся моя работа будет завершена списком использованной мной литературой.

I Глава. Теоретические основы диверсификации производства

Понятие, виды и эффективность диверсификации

Диверсификация - это программа предприятия на расширение производства и сбыта:[№ 10 стр.199]

1) расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства;

2) распределение вкладываемых в экономику денежных капиталов между разнообразными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход. Такую диверсификацию именуют диверсификацией кредитов;

3) материальная диверсификация -- освоение новых форм и сфер деятельности.

Чаще всего диверсификацию рассматривают как особый случай горизонтальной интеграции производств. Под диверсификацией понимают проникновение предприятий или производств в разнородные, технологически не связанные отрасли. В качестве примера можно привести крупный концерн, имеющий в составе большое число разнообразных предприятий промышленности, торговли, научных и финансовых организаций.

Различают три вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.

Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. Например, для предприятий по переработке нефтяного сырья к таким новым продуктам можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы. На таких предприятиях получило широкое распространение производство кровельного битума, а битумно-полимерные материалы являются для них новой продукцией.

Конгломератная диверсификация [№10 стр.199] - это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. К таким новым химическим продуктам, производство которых освоено, например, в ООО КИНЕФ, можно отнести линейные алкилбензолсульфаты - продукт для производства синтетических моющих средств.

При концентрической диверсификации товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество.

Создание крупных интегрированных компаний и объединений имеет ряд преимуществ по сравнению с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны и надежны, в меньшей степени подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания производства и расширения масштабов своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению с мелкими и средними - возможность выхода на мировой рынок.

Причины, обусловливающие диверсификацию, цели и мотивы диверсификации

К причинам, обусловливающим реструктуризацию и диверсификацию отрасли можно отнести:[№9 стр.45]

1. Изменение ситуации на международных рынках энергетических ресурсов и падение спроса и цен на уголь.

2. Необходимость коренного технического перевооружения, которое должно обеспечить более высокую производительность, безопасность и комфортность труда в угольной отрасли, экологическую безопасность угледобычи, более высокий уровень механизации и автоматизации работ.

3. Обеспечение конкурентоспособности угля как одного из основных энергоносителей и повышения эффективности работы угледобывающих предприятий.

Цели и мотивы диверсификации.[№7 стр.123]

Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства.

Пионерное исследование диверсификации и интеграции американских компаний в 1962 году, осуществил М.Горт, японских предприятий - в 1979 году Е.Есинара.[№ 6 стр. 234]

Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Способствовало разработке стратегии диверсификации падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство.

Причины переориентации предприятий на стратегические вопросы, по мнению Р.Кунца, не поддаются однозначному определению. Такого же мнения придерживаются и другие исследователи. Авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала. Утверждения справедливы не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия и, во-вторых, привлекательность отраслей для фирм различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. Так, финансовые возможности убыточных, средних и преуспевающих предприятий диктуют различные стратегии от "просто выжить" до образования стратегических альянсов. Выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и марки фирмы.

Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. В таблице показана эволюция соответствующих идей - от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.

Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности.[№8 стр.134]

Анализ результатов англоязычных исследований позволяет нам выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности.

На предприятиях отечественной промышленности и в отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации производства.

Эволюция диверсификации производства [№11 стр.13]
Эпохи исторического развития	Экономические предпосылки	Средства достижения целей производства	Преобладающая форма организации производства	Последствия
Эпоха массового производства (до конца 20-х годов)	Концентрация производства и централизация капитала в пределах отрасли	Создание товара для рынка. Снижение издержек производства	Специализация производства ("чистые отрасли")	Создание товарных рынков
Эпоха массового сбыта (до середины 50-х годов)	Концентрация капитала в пределах отраслей. Товарная конкуренция Перенакопление капитала в пределах отраслей. Структурная конкуренция	Манипулирование набором товаров, используемых в определенной области Манипулирование набором отраслей (производство технологически взаимосвязанной продукции) Перелив капиталов в другие отрасли и сферы деятельности Манипулирование набором отраслей и сфер деятельности	Горизонтальная дифференциация. Продуктовая (товарная) диверсификация. Вертикальная интеграция. Отраслевая диверсификация (набор отраслей) Многоотраслевая диверсификация (набор отраслей и сфер деятельности)	Преодоление границ товарных рынков Отраслевые рынки Преодоление границ отраслевых рынков. Национальные рынки
Постиндустриальное общество	Перенакопление капитала в отдельных странах Критическая масса объемов производства в мировом масштабе Конкуренция между фирмами, деятельность которых оптимизирована в мировом масштабе	Экспорт капитала в другие страны. Регулирование мирохозяйственных связей Оптимизация прибыльности в пределах деятельности Стратегия глобальной оптимизации деятельности	Географическая диверсификация (набор стран). Международная интеграция Интернационализация производства Глобальная диверсификация	Преодоление границ национальных рынков. Региональные рынки. Эффект мультипликации на мировом уровне Преодоление границ региональных рынков
Эпоха информационных и компьютерных технологий (с конца 90-х годов)	Мировая конкуренция	Глобальная оптимизация мирохозяйственных связей	Мировая экономика	Мировой рынок

В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке.

Не отрицая важности перечисленных факторов, характеризующих привлекательность диверсификации производства, укажем те, которыми руководствуется предприятие при выборе того или иного вида деятельности: экономическая эффективность, уровень предпринимательского риска, продолжительность оборота капитала, уровень ликвидности.

Связь между финансовым положением предприятия и диверсификацией производства является достаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективность второго. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития, опирались на объективную основу - альтернативное использование отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства.

Отличие следующих этапов диверсификации состояло в уменьшении роли основного производства, не ограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли и сопровождалось полным отрывом финансовых интересов от интересов производства. По мере развития, как фирм, так и собственно диверсификации цели извлечения прибыли достигались путем расширения возможностей миграции капиталов за пределы отрасли, региона, национальные экономики. Поэтому два направления в развитии предпринимательской деятельности нетрудно объяснить эволюцией процесса от связанной диверсификации к автономной.

Стратегия диверсификации

Интенсивное развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать исчерпание внутренних источников роста эффективности производства. Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условии деятельности предприятий, постоянно изменяющаяся внешняя среда диктуют требования к управлению предприятием. Острая конкурентная борьба, низкий экономический рост, снижение прибыльности потребовали реструктуризации производства. Этим объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной во всем мире формой концентрации капитала.[№ 12 cтр.4]

На предприятиях отечественной промышленности сформировались различные предпосылки диверсификации производства, поэтому в России наблюдается не эволюционный характер развития явления (как на Западе), а наоборот, диверсификация осуществляется одновременно на различных этапах.

Можно выделить три основополагающие группы причин перехода к стратегии диверсификации.

1. Внешние условия предпринимательской деятельности. Рынки для осуществляемого производства находятся в состоянии насыщения, либо спрос на продукт находится на низком уровне в течение довольно длительного времени. Диверсификация эффективна при благоприятной общей ситуации. Она может служить содействовать целям выживания и развития предприятия. Несколько предприятий могут объединиться с целью снижения налогов. Однако влияние внешних условий на эффективность работы предприятия необходимо рассматривать отдельно для каждого конкретного случая.

2. Объективные причины, влияющие на повышение прибыли и снижение хозяйственных рисков. Здесь можно выделить следующие факторы: экономия на масштабах производства; укрепление конкурентных позиций на рынке; синергетический эффект - следствие объединения усилий в области снабжения, производства, маркетинга, сбыта, управления и финансирования. Кроме этого, действующее производство может давать превышающее потребности поступление денег. В этом случае такие денежные ресурсы могут быть направлены на финансовые вложения в другие сферы бизнеса.

3. Политика управленческого персонала. При расширении деятельности предприятия руководство получает возможность усилить свою власть и увеличить собственные доходы. Диверсификация позволяет обеспечить стабильную занятость благодаря уменьшению рыночных рисков. Также могут быть привлечены новые высококвалифицированные сотрудники. [№12 стр.22]

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия (рисунок).

Убыточные предприятия стремятся выжить за счет производства новой прибыльной и конкурентоспособной продукции; предприятия со средней нормой прибыли с помощью диверсификации стараются поддержать установившуюся финансовую стабильность, а у преуспевающих фирм приоритеты целей смещаются в сторону экономической экспансии и завоевания новых рынков.

Преимущества и недостатки диверсификации

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры.

При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Критерии для выбора стратегии

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что "корпоративная стратегия и общий план действий для многопрофильной компании являются одновременно и заветным желанием, и пасынком в практике современного менеджмента".

Мода на диверсификацию привела к тому, что при неопределенной стратегии большинство компаний ликвидировали гораздо больше новых направлений, чем сохранили. Когда же компании осознавали допущенные просчеты в диверсификации, они инициировали крупномасштабные программы реструктуризации, и встали перед проблемой: как избежать повторения ошибок.

Привлекательность

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Так, нефтяные компании пытались внедрить диверсификацию, связанную с покупкой химических предприятий, однако недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений.

Затраты на вхождение в новый бизнес

Они не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль. Например, компания Philip Morris приобрела Seven-Up за сумму, в 4 раза превышающую балансовую стоимость приобретаемой компании, однако в ходе конкуренции на рынке безалкогольных напитков, имевшем большой опыт хитроумной маркетинговой войны, не сумела более чем в четыре раза получить прибыль на инвестируемый капитал и была вынуждена продать Seven-Up более успешным конкурентам и уйти с этого рынка.

Взаимная выгода

Любое новое подразделение должно получать конкурентные преимущества за счет своих связей с корпорацией, либо наоборот.[№18 стр.698]

Примером, как успешной диверсификации, так и некоторых ошибочных решений, связанных с освоением нового бизнеса, служит компания Marriott. Компания Marriott начинала с ресторанного бизнеса в Вашингтоне. Поскольку посетители обычно заказывали какие-то закуски в дорогу по пути в аэропорт, в Marriott было принято решение заняться общественным питанием в самолетах. После этого компания принялась обслуживать учреждения. Затем база клиентов Marriott была расширена за счет сети семейных ресторанов и участия в гостиничном бизнесе. Потом были открыты рестораны, закусочные бары и магазины в аэропортах, а также рестораны с изысканной кухней. Гостиничный бизнес Marriott был дополнен круизными судами, тематическими парками аттракционов, крупными туристическими агентствами, недорогими мотелями и центрами для пенсионеров. Диверсификация в Marriott основывалась на большом опыте в сфере общественного питания и высоком качестве обслуживания клиентов. Кухни предприятия Marriott готовят пищу в соответствии с 6 тысячами стандартизированных рецептов по технологическим картам, все услуги, предоставляемые в гостиницах, также стандартизированы и тщательно задокументированы в виде хорошо разработанных инструкций. Компания разделила большое количество видов деятельности по всем подразделениям. Система поставок и распределения в сфере питания состоит из девяти региональных центров по снабжению. В результате Marriott получает прибыль в этой сфере на 50% выше, чем любая другая компания, занятая в гостиничном бизнесе. В Marriott полностью интегрировано подразделение по операциям с недвижимостью, которое приобретает земли под застройку, проектирует и строит новые региональные предприятия.

Стратегию диверсификации в Marriott составляет баланс между поглощенными и новыми предприятиями. Новые бизнесы и небольшие приобретения используются для первоначального внедрения в новую сферу в зависимости от уровня благоприятных возможностей для разделения видов деятельности. Marriott постоянно расширяет географию своей деятельности, приобретая перспективные компании и избавляясь от подразделений с неудовлетворительными результатами работы. Так Marriott отказалась от 36% как поглощенных, так и новых подразделений. Компания потерпела неудачи в диверсификации за счет дорогих ресторанов, круизных судов, тематических парков и крупных турагентств. В ресторанах с изысканной кухней было невозможно использовать стандартное меню, а в проведении круизов и организации аттракционов большее внимание уделяется развлечению клиентов, чем хорошо отлаженной схеме Marriott - дисциплинированному персоналу недорогих гостиниц и ресторанов.

В сфере немассового отдыха компания не имела патентованных знаний и опыта, чтобы разделить деятельность, за счет которой можно было увеличить свою ценность.

То есть диверсификация в Marriott прошла успешно в тех областях качества сервиса, знанием и опытом работы в которых компания обладала, и потерпела неудачу при попытке конкуренции в других рыночных сегментах.

Разнообразие во вред и на пользу

В России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных". Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы.

Все это имеет непосредственное, первейшее отношение к диверсификации. К примеру, именно вложения в экстенсивное наращивание клиентской массы и расширение спектра услуг компанией "Медиа-Мост" привело к ее некредитоспособности. Можно ставить под сомнение качество менеджмента в "Медиа-Мосте", как это сделал Альфред Кох, можно кивать на излишнюю ретивость, проявленную кредиторами, по наущению государственной власти, как считает Владимир Гусинский, факт остается фактом. Вывод из этой истории гласит, что в условиях повышенной рискованности проблема привлеченных инвестиций, являющихся основным двигателем диверсификации компаний, выходит на первый план. Недаром многие сходятся на том, что наиболее эффективным способом повысить прибыльность (снизить убыточность) предприятия является отсечение (продажа в различных формах, полное расформирование или передача в залог с последующей утратой) дочерних структур, чья деятельность находится вне магистрального направления движения всей компании-метрополии.

В результате получается, что чем меньше предприятие и целая отрасль нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация. Это, впрочем, относится к реальному сектору экономики. Здесь существуют примеры как успешной диверсификации по принципу захвата новых рынков сбыта (в основном в легкой промышленности), так и по принципу перехода компании на полный замкнутый цикл производства от нуля до потребителя (интересные примеры в пищевой промышленности), и примеры диверсификации конверсионного типа, когда производство переориентируется за счет диверсификации по выгодным направлениям и свертыванию тяготящих (интересные примеры в ВПК, машиностроении). Что же касается новой экономики и сферы услуг вообще, то там ситуация особая.

Только бросив лишь мимолетный взгляд на положение в российской экономике, можно выделить два успешных примера диверсификации: "большой" бизнес монополий и производителей реального продукта, имеющего спрос, и "малый" бизнес Интернет-компаний. При этом разница в стратегиях диверсификации обнаруживается значительная.

Формы управления крупными диверсифицированными объединениями

Стандартной системы управления ассоциацией, холдинговой компанией, ФПГ не существует. В зависимости от доли участия в уставном капитале объединенных в сообществе предприятий, степени их диверсификации и географического размещения управление холдинговой компанией или ФПГ может осуществляться по принципу предприятия, то есть в режиме жесткой подчиненности центру.

Чаще используется форма ассоциативного управления, но без права свободного выхода субъектов из системы холдинга. Иногда используется смешанная форма.

При организации предпринимательских союзов и обществ необходимо: соблюдать определенные правила и использовать отечественный и зарубежный опыт; привлекать к их управлению специалистов, менеджеров, экономистов, юристов.

Ассоциация (корпорация)

Ассоциация - это добровольное объединение (союз) независимых производственных предприятий, научных, проектных, конструкторских, строительных и прочих организаций, имеющее, как правило, ограниченную, а порой чисто номинальную ответственность.

Участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и полностью отвечают по своим обязательствам перед законом и партнерами. Они несут ответственность за результаты деятельности ассоциации лишь тем имуществом, которое ими было добровольно передано в коллективное пользование, и не отвечают остальным имуществом и обязанностями, закрепленными непосредственно за предприятием. Ассоциация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее предприятий, если это специально не оговорено в уставе.

Предприятия и организации, входящие в ассоциацию, постоянно координируют свою деятельность, но лишь в той области хозяйства, к которой имеет отношение ассоциация. Как правило, входящие в ассоциацию предприятия самостоятельно разрабатывают планы собственного экономического и социального развития. Иногда предприятия разрабатывают годовые и долгосрочные планы, согласуя их с другими предприятиями. После согласования планов с партнерами ассоциации по установленному перечню показателей составляется объединенный план, выполнение которого контролируется правлением ассоциации.

Предприятия и организации, вступившие в ассоциацию, заключают договор о совместной деятельности. Члены ассоциации могут вступать в другие договорные обязательства без согласования с другими ее участниками. Коллективным органом управления является хозяйственный совет, в состав которого входят директора и иногда другие специалисты. Совет, как правило, собирается не реже двух раз в год.[№4 стр.66]

Решение совета принимается большинством голосов (50% + 1 голос). Хозяйственный совет ассоциации избирает правление и образует исполнительную дирекцию, выбирает председателя ассоциации, который возглавляет правление.

Совет и исполнительная дирекция ассоциации не могут принимать решений, противоречащих интересам отдельного предприятия или остальных членов ассоциации.

В функции хозяйственного совета обычно входят: определение основных, выгодных для участников направлений деятельности ассоциации; утверждение нормативных документов, регулирующих взаимоотношения внутри ассоциации; согласование планов деятельности предприятий и отчетов об их выполнении; утверждение инвестиционной политики и программ технического развития, входящих в ассоциацию единиц; организация прямых внутренних и внешних хозяйственных связей между предприятиями.

Текущая координация хозяйственной деятельности в период между заседаниями совета возложена на правление и исполнительную дирекцию ассоциации.

Основная цель ассоциации - повышение эффективности работы на основе коллективного предпринимательства. Для этого по соглашению участников ассоциации могут быть полностью или частично централизованы функции управления: материально - техническим обеспечением; сбытом, внешнеэкономическими связями; маркетингом; капитальным строительством; конструкторскими и технологическими разработками и организацией технического развития производства; планово - экономическими расчетами и бухгалтерским учетом. В аппарате управления создаются соответствующие подразделения, которые частично субсидируются предприятиями, но зачастую действуют на основе хозрасчета по договорам с предприятиями.

Основным источником дохода аппарата являются субсидии, поступающие на его содержание от учредителей, а также средства, полученные за выполнение заключенных договоров, в том числе со сторонними заказчиками. За несвоевременное оказание обязательных услуг членами ассоциации центр несет материальную ответственность в размере, предусмотренном соглашением.

По соглашению участников в рамках ассоциации могут быть образованы централизованные инвестиционные фонды капитальных вложений, фонды технического развития и социального развития, риска, конкретные целевые фонды, финансирующие отдельные целевые программы, принятые участниками ассоциации, например программы по созданию и развитию социальной инфраструктуры, созданию и освоению выпуска новых изделий.

Кроме того, для оказания помощи предприятием и организациям, входящих в ассоциацию и испытывающим временные финансовые затруднения, создается централизованный страховой фонд. Он образуется на добровольных началах в доле, согласованной и принятой на правлении, и расходится строго по смете, утвержденной правлением ассоциации.

II Глава. Практическое исследование диверсификации производства на предприятиях химической промышленности.

"Нижнекамскшина" будет создавать собственные образцы покрышек

ОАО "Нижнекамскшина" намерено вести конкурентную борьбу, развивая собственную науку. В советские времена все производители автопокрышек страны пользовались разработками научно-исследовательского института шинной промышленности (НИИШП), который год назад прекратил свое существование. Теперь основные шинные холдинги имеют собственные научно-технические службы. Например, в словацкой фирме "Matador" разработками занимаются 320 человек, а французская "Michelin" вкладывает в научные разработки 160 млн. евро в год. На "Нижнекамскшине" всего 10 человек занимались работой по "доводке" конструкций и рецептур, полученных в НИИШП. Сейчас на предприятии разворачивается деятельность созданного в прошлом году научно-технического центра (HTЦ), который, как сообщил корреспонденту rccnews.ru его директор Александр Махотин, будет разрабатывать образцы новых шин, создавать свои рецептуры резиновых смесей и собственные технологии.

Поставлена задача поднять до уровня запущенной в 2004 году линии "Кама Euro" качество остальных камских шин. Задачей является также создание новых видов шин, например, цельнометаллокордных (ЦМК) для дорогих и спортивных моделей автомобилей, для чего необходимы новое оборудование и новые технологии. Кстати, на "Нижнекамскшине" намерены не только приобретать импортное оборудование, но и производить часть оборудования на базе "Нижнекамского механического завода", также входящего в нефтехимический холдинг "Татнефти". Проведены переговоры о создании совместных предприятий или участков по производству и модернизации существующего оборудования с компаниями "Matador" и "Skoda".

Одним из критериев западных автопроизводителей является уровень шумности. Поэтому НТЦ предстоит решать и эту совершенно новую для предприятия задачу. Поскольку у "Нижнекамскшины" пока нет своего испытательного полигона, будут использованы возможности научно-исследовательских служб "КАМАЗа" и "АвтоВАЗа".

Концерн «Стирол»

Деятельность концерна Стирол характеризуется высокими операционными показателями и устойчивым финансовым положением. Низкий уровень транспортных расходов, обеспечиваемый благодаря доступу к аммиакопроводу, является одним из наиболее важных конкурентных преимуществ Стирола по сравнению с аналогичными украинскими и российскими компаниями. Кроме того, Стирол стремится к расширению номенклатуры производимой продукции - компания выпускает не только минеральные удобрения, но и фармацевтические препараты, стирол и другие химикаты, а также экспортирует свою продукцию в различные страны мира, что позволяет компенсировать негативные последствия, связанные с сезонными изменениями спроса. Следует отметить, что нейтральная политическая позиция, которой придерживаются основные акционеры Стирола, фактически исключает вероятность реприватизации компании после проведения выборов в стране.

Стирол является одной из крупнейших промышленных компаний на Украине и занимает второе место по производству удобрений. Она находится в Донецкой области - наиболее развитом промышленном регионе Украины. Хотя компания была основана еще в 1929 году, основные производственные мощности были введены в действие в 70-80-х годах прошлого века. После реконструкции производства, проведенной в 2000 году, современное оборудование стало одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность компании.

В настоящее время концерн Стирол располагает тремя агрегатами по выпуску аммиака, двумя установками по производству карбамида, одной - по производству аммиачной селитры, а также рядом вспомогательных производств. К 2008 году компания планирует увеличить выпуск карбамида на 165 тысяч тонн в год, аммиака - на 171,6 тысяч тонн.[№13 стр.52]

Стратегия развития. Стирол ставит пред собой ряд стратегических задач:

v Укрепление лидирующих позиций среди украинских производителей азотных минеральных удобрений. В настоящее время концерн контролирует 25-26% производства карбамида и аммиака в стране.

v Повышение конкурентоспособности за счет роста эффективности. Компания планирует построить две собственные газотурбинные электростанции комбинированного цикла мощностью 50 МВт.

v Увеличение доли продукции с высокой добавленной стоимостью в структуре реализации за счет сокращения доли аммиака.

v Снижение зависимости от конъюнктуры на мировых рынках минеральных удобрений за счет развития других направлений деятельности, которые не связаны непосредственно с производством аммиака и других видов минеральных удобрений.

Ставка на диверсификацию.

К сильным сторонам крупнейшего на Украине производителя и экспортера аммиака и карбамида относятся широкий ассортимент выпускаемой продукции и эффективная система логистики. Кроме того, Стирол выигрывает от сохранения высоких цен на минеральные удобрения.

Имея доступ к магистральному аммиакопроводу Тольятти - Одесса, компания получает ценовое преимущество благодаря низким затратам на транспортировку, что обеспечивает конкурентное превосходство украинской компании.

Стирол выпускает широкий ассортимент продукции: аммиак, карбамид, полистирол, стирол, продукты органического синтеза, фармацевтическую продукцию. Диверсификация производства позволяет минимизировать негативные последствия, вызванные циклической волатильностью спроса на отдельные виды продукции.

В 2003-2004 годах компания доказала эффективность операционного управления и зафиксировала высокие финансовые результаты деятельности. По итогам прошлого года выручка Стирола по международным стандартам учета увеличилась на 43% при чистой рентабельности на уровне 20%.

Стирол считается одной из лучших на Украине компаний с точки зрения стандартов корпоративного управления: компания регулярно публикует отчетность, составленную по международным стандартам учета, демонстрирует информационную открытость, а ее коэффициент дивидендных выплат достиг 23% в 2004 году.

Рынок минеральных удобрений по своей природе подвержен циклическим колебаниям, и в пределах одного цикла, обычно продолжающегося 2-3 года, цены могут подниматься и опускаться на 50-60%. Однако последние годы традиционная цикличность была нарушена с связи с повышением спроса на минеральные удобрения со стороны азиатских и американских заказчиков. Кроме того, росту цен на минеральные удобрения способствовало сохранение высоких цен на природный газ.

Вместе с тем, даже в условиях циклических ценовых колебаний Стирол обладает определенными преимуществами. За счет диверсификации производства и выгодного положения с точки зрения затрат украинская компания имеет возможность компенсировать падение показателей основных видов деятельности и обеспечить стабильность результатов при меньшем уровне рисков, чем в среднем по отрасли.

Стирол выпускает и поставляет на экспорт два основных вида минеральных удобрений, что позволило компании в полной мере использовать благоприятную конъюнктуру на рынке минеральных удобрений в 2004-2005 годах. Однако Стирол выпускает не только минеральные удобрения, но и полистирол, продукты органического синтеза, фармацевтическую и другую химическую продукцию. Компания производит 25% украинского объема выпуска карбамида и 26% - аммиака, а также является единственным производителем стирола в стране.

Именно диверсификация производства имеет решающее значение с точки зрения сохранения стабильной рентабельности и роста выручки. Учитывая это обстоятельство, Стирол разработал инвестиционную программу, в рамках которой компания в ближайшие 3 года вложит в развитие свыше 100 миллионов долларов. Модернизация действующих мощностей и строительство новых объектов позволит компании в будущем стабильно генерировать денежные потоки.

Рынок слияний и поглощений

В ряде отраслей промышленности России продолжается процесс концентрации капиталов. В основном речь идет о нефтегазовой, металлургической, телекоммуникационной и пищевой отраслях. Значительная часть операций слияний и поглощений осуществляется в рамках расширения, реструктуризации или диверсификации деятельности российских холдингов.

Аналитической группой ReDeal (AG ReDeal) в рамках информационно-аналитического проекта Mergers.ru проведено исследование российского рынка слияний и поглощений, которое охватывает завершенные процессы перехода прав корпоративного контроля (процессы M&A) в России за январь-июнь 2005года. Источниками информации послужили периодические экономические печатные и электронные издания, мнения и материалы экспертов, а также информация, полученная от непосредственных участников корпоративных интеграций.

При анализе процессов M&A в России учитывались такие показатели, как дата завершения сделки, ее участники и отрасль, оценка стоимости и вид сделок, национальная принадлежность и направление процессов M&A. Особое внимание было уделено общим характеристикам рынка и тому, насколько они отвечали макроэкономическим данным.

Обзор результатов исследования целесообразно начать с основных характеристик рынка - стоимостной и количественной оценок.

Количественный и стоимостный объемы сделок M&A.

Данный обзор охватил 548 процессов корпоративной интеграции, происшедших за рассматриваемый промежуток времени. В рамках приватизации было осуществлено 67 сделок, что составляет 12,2%. Анализ позволил выявить повышение активности на рынке на 47%, или 17% без учета приватизационных сделок.

Согласно исследованию общая оценка стоимости корпоративных интеграций в первом полугодии 2005 года составила 24154,4 млн. долларов, оценка сделок, осуществленных в рамках приватизации, - 202,8 млн. долларов (0,8% от общего объема сделок). Хочется обратить внимание на то, что 62% всех объемов приходится на I квартал. На основе сравнения с результатами количественной оценки можно сделать вывод о преобладании в I квартале 2005 года более крупных сделок.

Некоторое несоответствие объемов стоимостного объема рынка в I квартале по сравнению с количеством сделок за тот же период объясняется наличием сделок по приобретению 10,01% акций ЛУКОЙЛа, 23,79% акций Магнитогорского металлургического комбината, 50% акций Севморнефтегаза.

Оценка стоимости корпоративных интеграций в каждом квартале осуществлялась на основе, во-первых, раскрытых участниками сведений о сумме сделок, во-вторых, экспертной оценки цены сделок с нераскрытой информацией и, в-третьих, доли сделок, цена которых не определена.

В первом полугодии 2005 года с учетом экспертных оценок доля сделок с определенной ценой составила 72%.

Предполагается, что полученная на основе данных участников и экспертов общая сумма сделок является долей от общей оценки рынка, измеряемой соотношением числа «неопределенных» сделок и их общего количества. Сделки свыше 500 млн. долларов не участвовали в расчете доли, и их стоимость прибавлялась к итоговым результатам.

Стоимостные характеристики процессов M&А.

Средняя стоимость сделки в первом полугодии 2005 года составила 48 907 389 долларов. По итогам каждого квартала данная величина значительно варьировала. Итоги I квартала подтверждают ранее высказанное предположение о преобладании в этом периоде более крупных сделок.

По уровню цены процессы корпоративной интеграции можно разделить на группы.

Стоимостная классификация.[№19 стр.49]

цена сделки, млн.долл.	количественная доля, %	стоимостная доля, %
более 1000	0,8	28,8
500-1000	0,8	9,6
100-500	9,3	39,8
50-100	6,5	9,3
10-50	21,9	9,6
1-10	36,3	2,7
менее 1	24,4	0,2

Сделки стоимостью свыше 500 млн. долларов составляют 1,6% (6 сделок) по количеству и 38% (7,5 млрд. долларов) по объему; сделки стоимостью менее 10 млн. долларов - 61% по количеству и 2,9% по объему. С точки зрения количественного объема рынка превалируют сделки от 1млн. до 10 млн. долларов, а с позиции стоимостного объема лидируют сделки от 100 млн. до 500 млн. долларов. Следует отметить, что 61% от общего количества процессов интеграции происходит в интервале до 10млн. долларов, занимая при этом лишь 2,9% стоимостного объема рынка. С другой стороны, 11% от общего количества интеграций оценивается в 78% стоимости.

Если разделить процессы только на две группы, с пограничной ценой в 100млн. долларов, то в первом полугодии 2005 года будет получено 43 сделки от 100 млн. долларов и выше (11% от общего количества сделок с определенной ценой). Средняя цена сделок в более многочисленной группе до 100 млн. долларов составила 12,0 млн. долларов.

Виды и направления процессов М&А.

На основе классификации сделок M&А, предложенной проектом Mergers.ru, рассмотрим виды процессов с учетом уровня приобретаемого права корпоративного контроля. Наибольшую долю от общего количества процессов в первом полугодии 2005 года занимала покупка (116 сделок), далее следуют консолидация и полное приобретение (21 и 18% соответственно). Менее всего распространены присоединение и слияние активов (менее 1%), сделки слияния форм отсутствовали.

Виды процессов M&A.[№19 стр.49]

цена сделки, млн.долл.	количественная доля, %	стоимостная доля, %
участие	13,3	18,5
влияние	13,7	11,2
покупка	21,2	12,1
партнерство	2,4	2,5
поглощение	8,8	12,7
полное приобретение	18,2	15
присоединение	0,7	0,3
консолидация	21,4	27,3
слияние активов	0,4	0,4
слияние форм	0	0

С точки зрения стоимостного объема лидирует консолидация (5,3 млрд. долларов). Присоединение и слияние активов занимают менее 1%.

Данные результаты свидетельствуют о стремлении участников рынка к полному контролю, а также о закреплении и развитии ранее достигнутых отношений в рамках существующих компаний (консолидации). Подтверждением тому может стать и распределение процессов по их направлениям.

Проанализируем возможные направления корпоративной интеграции на основе предложенной проектом Mergers.ru классификации. Доля сделок горизонтального направления составила 71% от общего количества сделок (391 сделка), далее следуют круговая (диверсификация) и вертикальная интеграции. При стоимостной оценке рынка вертикальная и круговая интеграции занимают 11,0 и 7,4% (2,1 млрд. и 1,4 млрд. долларов) соответственно. Сумма сделки диверсификации, выхода на новые рынки составляет 6037 млн. долларов и было совершено 80 сделок.

Таким образом, итоги первого полугодия 2005 года свидетельствуют о расширении бизнеса участников рынка, в основном за счет компаний, действующих в том же сегменте.

Отраслевая специфика и национальная принадлежность процессов M&A.

При рассмотрении отраслевой специфики интеграционных процессов российского рынка корпоративного контроля выяснилось, что в первом полугодии 2005 года по количеству сделок лидирует сфера услуг, транспорта и торговли (94 сделки, или 17%), далее следует пищевая промышленность (16%).

Отраслевая специфика процессов M&A.[№19 стр.50]

отрасль	количественная доля, %	стоимостная доля, %
топливная	7,8	34
лесная и целлюлозно-бумажная	2,2	0,4
легкая промышленность	2	1,4
энергетика	3,1	0,7
телекоммуникации	7,3	3
машиностроение	9,3	5
пищевая промышленность	15,7	7,5
финансы/инвестиции/консалтинг	13,1	3,8
СМИ, спорт	4,7	1,7
услуги, транспорт, торговля	17,2	4,7
строительство	6,4	8,8
химия, нефтехимия	2,7	3,5
фармацевтика, косметика	1,5	0,1
металлургия	6,9	25,5

Что касается стоимостной оценки рынка M&A России, следует отметить топливную промышленность (6,6 млрд. долларов) и металлургию (5 млрд. долларов).

На основе предложенной проектом Mergers.ru классификации рассмотрим национальную принадлежность сделок. За анализируемый период рынок характеризовался значительным преобладанием внутренних сделок (443 сделки, или 81% от общего количества сделок); процессы экспортного характера занимают 13%. При стоимостной оценке рынка сделки составляют 60% (11,7 млрд. долларов), а экспортные - 30% (5,8 млрд. долларов).

Итоги первого полугодия 2005 года свидетельствуют о том, что по характеру отраслевой специфики лидирующие позиции вернула себе топливная промышленность, а с точки зрения национальной принадлежности значительно возрос интерес иностранных инвесторов.

Участники процессов M&A.

Обратимся к анализу активности участников рынка в первом полугодии 2005 года. Используя информацию о сделках M&A в России, в 7,1% случаев определить всех участников сделки не удалось.

Самым активным участником рынка с точки зрения, как числа осуществленных сделок, так и их стоимости является Газпром. Значительную долю по стоимости и по количеству сделок занимает Евроцемент-групп; кроме того, по количеству сделок хорошие показатели у АФК «Система».

Участники процессов M&A.[№19 стр. 50]

компания-участник	количественная доля, %	стоимостная доля, %
АФК "Система"	1,6	1,1
ГАЗПРОМ	2,2	8,4
Евроцемент-групп	1,6	3,7
Связьинвест	1,5	0,6
Внешторгбанк	1,1	2,2
Итого	8	16

Доля процессов, в которых менеджмент предприятий приобретал права корпоративного контроля, составляет 2,2% (12 сделок) от общего количества процессов и 7,0% от стоимостного объема рынка.

Крупнейшие сделки первого полугодия 2005 года, которые в совокупности занимают 29% стоимостного объема российского рынка M&A, представлены следующей таблицей.

Большую активность в химической промышленности проявил металлургический холдинг «Северсталь». На острове Высоцкий в Ленинградской области сейчас строится первый в России специализированный терминал для перевалки химических продуктов, в частности метанола и аммиака. «Северсталь» принимает едва ли не самое деятельное участие в этом проекте.

Стоимость строительства терминала оценивается в 75 млн. долларов. Но инвесторов это не пугает. Пока что наши производители пользуются услугами портов в Вентспилсе и Одессе (Латвия и Украина). И это обходится им в круглые суммы. Предполагается, что услуги нового терминала будут дешевле, а потому именно через него продукция большинства российских химических предприятий будет отправляться за границу. На основе этого прогноза сроки окупаемости проекта оцениваются в 6 лет.