Двуглавое достояние России

Поглощение «Газпромом» нефтяной компании «Роснефть» - крупнейшая сделка за всю историю постсоветской экономики России. По заявлениям председателя правления газовой монополии Алексея Миллера, «Газпром» собирается передать государству 10,7% своих акций за 100% акций нефтяной компании «Роснефть». Текущая капитализация «Газпрома» - 58 млрд.$. исходя из этого, сделку можно оценить в 5-6 млрд.

Без видимых финансовых затрат госпакет акций монополии увеличится до контрольного. Тем самым появится возможность приступить к долгожданной на фондовом рынке либерализации рынка акций «Газпрома» - она всякий раз откладывалась из-за того, что у государства не было контроля в капитале компании, а потому для нерезидентов были введены ограничения на владение акциями. Теперь иностранцам контрольный пакет в «Газпроме» не светит. Зато в перспективе всем светит появление сверхкомпании, сверхмонополии - крупнейшей углеводородной корпорации мира, не только по объемам добычи запасов нефти и газа, но и по капитализации.

Игра в «Газпром».

Государство напрямую владеет 38,37% акций «Газпром», 0,9% акций «Газпром» принадлежит госкомпании «Росгазификация». Еще более 16% акций «Газпрома» принадлежит полностью подконтрольным ему «дочкам». Однако чиновники никак не могли без финансовых затрат для государства перевести эти 16% с баланса «дочек» в прямое владение государства. Маневр с «Роснефтью» эту проблему решит как нельзя более удачно. А попутно будет извлечена еще одна застарелая болячка - законодательное разделение рынка акций «Газпрома» на две части: большой рынок для «белых» (российских инвесторов) и маленький - для «черных» (инвесторов иностранных). Чтобы объединить эти рынки, требовалось устранить очевидное препятствие - недостаток акций в прямом владении государства (в противном случае государство при едином рынке акций быстро бы утратило контроль над своим национальным достоянием). Теперь это препятствие устранено.

Практика двойных стандартов в отношении российских и иностранных инвесторов тормозит рост капитализации «Газпрома», сегодня он стоит на порядок дешевле своих аналогов - частных мировых транснациональных нефтегазовых гигантов.

С объединением рынков дорога к росту капитализации оказывается открытой. Тут-то и возникают вопросы. Просто объединить два рынка нельзя - на следующий день иностранцам будет принадлежать 49% акций, и все сливки с дальнейшего развития «Газпрома» как мировой компании будут снимать они. Как поступали компании, уже прошедшие путь быстрого набора капитализации? Владельцы ЮКОСа, например, предварительно получили полный контроль над компанией (более 75% акций), с 1999-го по 2003 год добились роста капитализации в 319 раз и только после этого заговорили о возможности расширения доли внешних инвесторов в капитале компании. Тем же путем шли и другие компании, игнорировавшие интересы толп миноритарных акционеров. Для «Газпрома» такой путь неприемлем. Можно обойти эти неприятности, применив иные схемы. Но они либо связаны с созданием транснациональных холдингов (на что правительство вряд ли пойдет), либо чрезвычайно сложны. Пока ни «Газпром», ни правительство не обозначили интереса к сложным схемам, поэтому риск возникновения проблем с миноритариями на какой-либо из стадий реорганизации «Газпрома» и «Роснефти» есть. Избежать и неподъемной сложности, и «кидалова» можно только одним способом - дальнейшим слиянием госактивов под флагом двуглавого «газнефтепрома».

Это только начало.

И здесь нельзя не вспомнить многострадальный ЮКОС, активы которого, скорее всего, скоро пойдут с молотка. Предположим на минуту, что эти активы попадут к «Газпрому» - «Роснефти». Образовавшаяся компания станет крупнейшей в мире по добыче углеводородов, второй - по размеру нефтегазовых запасов и лишь восьмой - по капитализации. Здесь ЮКОС добавлен для примера, пополнить активы «Газпрома» - «Роснефти» с увеличением доли государства до 75% можно многими способами, в руках у государства для достижения цели есть много чего полезного: монополист по перекачке нефти

«Транснефть», крупный потребитель газпромовского голубого топлива «Мосэнерго».

Кого еще подсоединят к «Газпрому» - уже неважно. Главное другое - у растущего монстра практически безграничные перспективы роста капитализации.

Но менеджерам супермонополии придется серьезно потрудиться, поскольку пассивное и вялое управление почти с неизбежностью превратит «газнефтепром» в малоэффективную структуру типа нынешнего лидера мировой добычи нефти - Саудовскую госмонополию Saudia Arabian Oil, которая служит предметом пополнения доходов правящей в стране элиты, но не инструментом развития всего государства, и об эффективности, которой профессионалы американских нефтяных концернов отзываются просто уничтожительно.

Риск, что «Газпром» превратится в советский неэффективный госконцерн конца 80-х годов, очевидно, есть. Но столь же очевидно нам и другое: углеводородный монстр может решить важнейшую стратегическую задачу государства - путем активнейшего освоения ресурсов Восточной Сибири и Дальнего Востока соединить разорванные части огромной России и на всем пространстве - от Калининграда до Владивостока - создать единое экономическое пространство.

Освоение России.

В начале сентября нефтяная компания «Роснефть» получила у Министерства природных ресурсов десять лицензий на право изучения участков недр с потенциальными суммарными запасами свыше 700 млн. тонн нефти. Участки эти расположены в непосредственной близости от принадлежащего «Роснефти» Ванкорского месторождения в Красноярском крае. С учетом этого приобретения «Роснефть» может нарастить запасы нефти с нынешних 327,7 млн. тонн до 1 млрд. тонн и более. Нам об этом сообщил аналитик инвесткомпании Brunswick UBS Максим Мошков. «С учетом только этого события роль «Роснефти» в нефтяном комплексе страны должна резко возрасти», - считает он. «База активов «Роснефти» была худшей из имеющихся у нефтяных major'ов». Теперь ситуация коренным образом изменилась. По оценкам Brunswick UBS с учетом Ванкора и десяти лицензий, переданных государством в «Роснефть», только этот куст месторождений будет давать компании после 2010 года еще 30-35 млн. тонн добычи. Кроме того, аналитики предполагают, что основные газоконденсатные месторождения «Газпрома», тоже расположенные в непосредственной близости от Ванкора, могут дать дополнительно 30-40 млн. тонн газоконденсата, когда начнется освоение глубоких валанжинских пластов. Жирные валанжинские конденсаты, из которых при известной доработке и очистке получается нефть хорошего качества, также могут транспортироваться по трубе, которая будет построена от Ванкора. При таком раскладе суммарная добыча нефти «Газпрома» и «Роснефти» к 2010 году может составить 100 млн. тонн, и тогда управляющая этой добычей «Газпромнефть» станет крупнейшей в стране нефтяной компанией.

Объединение компаний поможет сдвинуть с мертвой точки и быстрее реализовать стратегически важные для страны проекты строительства газо- и нефтепроводов к Тихому океану. Изыскать ресурсы для освоения этих территорий может только такой монстр, как «газнефтепром», при бюджетной поддержке государства.

Путь для комплексного освоения ресурсов Восточной Сибири, которые должны в долгосрочной перспективе заменить стареющие месторождения Западной Сибири, теперь тоже оказывается открытым. Правда, ключевыми игроками в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке до последнего времени считались частные компании, и, прежде всего ЮКОС. Объединение «Газпрома» и «Роснефти» значительно облегчит в этом регионе вытеснение и поглощение ЮКОСа и прочих независимых игроков. Судя по всему, чиновники очень заинтересованы именно в таком развитии ситуации. И в этом контексте становятся понятными претензии Минприроды к консорциуму «Русиа-Петролеум», у которого пытаются отобрать Ковыктинское газоконденсатное месторождение.

Остается лишь добавить, что тотальная монополия на добычу и транспорт углеводородов в Восточной Сибири может на корню загубить всякую частную инициативу в этой отрасли и в этом регионе. Поэтому чиновникам, формирующим сверхмонополию, и функционерам этой монополии стоит подумать, как оставить место и для частных интересов. Ведь без энтузиазма частного капитала любой, даже самый красивый экономический проект обречен на вырождение - рано или поздно, о чем свидетельствуют уроки советской экономики.

Крупнейшие мировые нефтегазовые компании.[№15 стр.46]

О диверсификации в фармацевтическом бизнесе

С.Пашутин[№14, стр.20]

Осуществление коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках, или диверсификация бизнеса, является одним из эффективных маркетинговых приемов, направленных на сохранение или приумножение имеющихся активов. Иными словами, данная процедура, помимо того, что позволяет компенсировать отдельные неудачи за счет успешных проектов, может быть также предназначена для захвата новых видов бизнеса. Вопрос весь в том, насколько оправданными будут вложения ресурсов, так как расширение сферы влияния, особенно в незнакомой области, всегда чревато повышенным финансовым риском. Причем, как это ни парадоксально, угроза успешному ведению бизнеса при его диверсификации исходит не от предпочтения того или иного способа конкурентной борьбы, а только от неэффективной стратегии собственника по скупке разнопрофильных активов либо неадекватного управления капиталом. Как правило, в умелых руках коммерческие проекты не пробуксовывают. А вот излишняя самонадеянность владельца бизнеса вкупе с непрофессиональными действиями его команды, к тому же неоправданно амбициозной, гарантированно повышают вероятность провала. По этим причинам зоной риска нередко оказывается фармакологический рынок, на котором (в силу его характерных особенностей) не срабатывают стандартные схемы вторжения, вполне успешные при экспансии в других отраслях экономики. В частности, благодаря устойчивым стереотипам о сверхприбылях при работе с лекарствами многие потенциальные инвесторы не учитывают или пренебрегают предостережениями о высокой цене входа на этот весьма скудный и к тому же давно сложившийся рынок. Так, те ресурсы, которых с лихвой бы хватило для занятия лидирующих позиций во многих иных сферах коммерческой деятельности, не позволяют претендовать на нахождение среди ведущих игроков фармбизнеса и, как следствие, на получение той нормы прибыли, которая была бы вполне доступна при работе на других рынках.

Следующей оплошностью инвестора является формальное распределение финансовых потоков в зависимости от существующих корпоративных приоритетов. Действительно, трудно ожидать, например, от какой-либо финансово-промышленной группы таких же денежных вливаний в фарминдустрию, как и в высокорентабельные проекты профильного бизнеса. В итоге разочарование, если не от убытков, то от низкого уровня маржи, поскольку на лекарственном рынке доминирует принцип "все или ничего" - неоптимальное вложение ресурсов, особенно на этапе позиционирования продукта, это, как правило, выброшенные на ветер деньги.

В то же время и обеспеченность финансами - всего лишь необходимое, но не достаточное условие, отнюдь не гарантирующее положительного результата без знания особенностей рынка, грамотной профессиональной поддержки и без кропотливой планомерной работы согласно заранее выверенной и продуманной маркетинговой стратегии. Да и в самом деле, располагая свободными ресурсами и не будучи компетентным, в вопросах фармбизнеса, практически невозможно устоять перед соблазном, занять тот или иной условно привлекательный сегмент лекарственного рынка, особенно при наличии формально убедительного технико-экономического обоснования.

В результате популистские доводы очень дорого обходятся инвестору, поскольку в таких случаях обещанной окупаемости вложенных средств, как правило, не происходит. И, прежде всего из-за неправильно сформированного ассортимента, который уже является или очень быстро становится неконкурентоспособным. Дело в том, что без надежного вердикта специалистов бывает очень сложно "угадать", какие позиции сумеют продержаться на рынке, оставаясь прибыльными хотя бы полтора-два года. И если повезет, то за это время фармакологическое предприятие успеет получить всю разрешительную документацию, необходимую для производства конкретного медикамента, на что в среднем уйдет не менее года. А главное, что сумеет вернуть затраченные финансы и даже немного заработать на сбыте данной позиции, пока ее выпуск будет рентабельным, пусть и на непродолжительное время. Безусловно, подобная зависимость от случайных рыночных факторов касается только "дженериков" - воспроизведенных копий оригинальных препаратов без их прежнего торгового названия и с истекшим сроком патентной защиты. Но все дело в том, что отечественные фармпроизводители в силу целого ряда обстоятельств как раз подобные медикаменты в основном и выпускают. Мало того, что в угоду конъюнктуре это одни и те же, пользующиеся на сегодняшний день спросом наименования, так они еще и неразличимы для потребителя, поскольку не подлежат позиционированию по определению. В итоге реализация такой номенклатуры на свободном рынке возможна только с помощью ценовой конкуренции, то есть демпинга, но далеко не каждый фармзавод сможет поддерживать выпуск лекарств, ставших убыточными. С оригинальными препаратами, или брэндированными дженериками (препараты с зарегистрированным коммерческим наименованием), ситуация ничуть не лучше. Хотя бы потому, что выведение на рынок узнаваемой, а значит, и востребованной потребителями торговой марки является весьма длительным и дорогостоящим мероприятием, которое к тому же не гарантирует безусловного успеха и возврата потраченных на позиционирование финансовых ресурсов. А грандам мировой фарминдустрии, с целью завоевания тех же самых сегментов фармрынка, конкурировать с отечественной фарминдустрией особого труда не составляет. Таким образом, успешная диверсификация должна осуществляться с учетом сложившейся расстановки сил, а также при достаточном количестве финансовых ресурсов и исключительно профессиональном подходе к внедрению на фармрынок. При соблюдении вышеперечисленных условий больше шансов преуспеть будет в том случае, если каким-либо способом удастся уменьшить барьер входа на рынок медикаментов. В частности, такой возможностью невольно располагают, но не пользуются, крупные сырьевые компании с наличием непрофильных активов в своем инвестиционном портфеле. К примеру, образцом теоретически удачного маркетингового хода крупной нефтяной компании стало приобретение розничной продовольственной сети. У данного решения могла быть как минимум двойная выгода. Помимо положительных моментов, связанных с диверсификацией основной деятельности, покупка розничного бизнеса предназначена для повышения потенциальной прибыльности собственной сети автозаправочных станций за счет реализации непрофильных, но от этого не менее доходных, чем нефтепродукты, товаров. В этом случае сбытовая стратегия должна предусматривать модернизацию АЗС для размещения там мини-маркетов. Для чего, собственно, и понадобится технология выстраивания розничных продаж торговой сетью - от поставок и логистики, вплоть до оптимального функционирования каждой розничной точки.

Если же ко всему перечисленному была бы дополнительно приложена розничная реализация медикаментов, то подобный альянс, вне всякого сомнения, перекроил бы весь лекарственный рынок и ощутимо повлиял бы на иерархию игроков продовольственного бизнеса. Веским основанием для такого предположения служит база из более чем 1000 бензоколонок нефтяной компании, разбросанных по всей стране, что позволяет создать на этой основе две самые широкие сетевые структуры в России, обслуживание которых будет сопряжено с новой расстановкой сил в соответствующих рыночных областях. Кроме того, это событие стало бы уникальным и не имеющим аналогов способом безболезненного вхождения на сложный и уже поделенный фармацевтический рынок.

Что касается доходной части, то фармацевтическая сторона подобного проекта не требовала ощутимого отвлечения дополнительных материальных ресурсов. Ведь если специально выстраивать альтернативную аптечную сеть, то, возможно, это и не будет выгодным мероприятием, так как базовые затраты для интервенции на фармрынок достаточно высокие, да еще и без быстрого возврата вложенных денег. Если же воспользоваться уже сформированной сетевой структурой, к тому же технологически очень похожей на розничную реализацию медикаментов, то цена внедрения на лекарственный рынок может оказаться весьма привлекательной.

Самой большой пользой от образования аптечной сети для нефтяной компании было бы вовсе не предсказуемое поступление денежных знаков, а обретение нематериальных активов в виде улучшения деловой репутации или в виде создания благоприятного образа компании, принимающей участие в такой социально значимой сфере, как лекарственное обеспечение. Что очень важно, поскольку забота о поддержании здоровья населения по разным причинам не осталась бы без внимания властных структур, а это дорого стоит. Это как своего рода беспроигрышная лотерея, даже если бизнес и не оправдал бы коммерческих ожиданий. Зато его гуманная направленность послужила бы реальным щитом от недружественных действий конкурентов либо показательных акций властных структур.

Тем не менее, подобные сценарии в планах долгосрочного развития бизнеса сырьевой компании опрометчиво не значатся. Об этом свидетельствует недавнее решение нефтяной компании отказаться от своего участия в розничном бизнесе. По всей вероятности, в нефтяной компании, пренебрегая чувством самосохранения, руководствовались исключительно деловыми соображениями, предусматривающими наиболее целесообразное использование всех корпоративных ресурсов. Конечно, если придерживаться данного подхода к ведению бизнеса, тогда и стратегия нефтяного предприятия будет ориентирована преимущественно на избавление от затратных или непрофильных активов, чтобы в дальнейшем еще больше сосредоточиться на высокорентабельных операциях в своей отрасли.

Безусловно, продажа своей доли в торговой сети - это выгодная сделка, принесшая нефтяникам за неполных два года 20 млн. долларов, и маловероятно, чтобы аналогичный доход имел бы место за тот же период времени в случае функционирования аптечной сети. Однако не все так просто, поскольку важно не только уметь делать деньги, но и знать, как их сохранить. Нарастающее неравенство в распределении средств является не только российской, но и мировой проблемой. И если противоречия не сглаживать, то социальные конфликты неизбежны. Прекрасно понимая, к каким последствиям они приведут, многие развитые страны достаточно успешно избегают общественных потрясений. Стабилизация, или недопущение взрывоопасных ситуаций, происходит путем восстановления баланса от несправедливого неравенства к неравенству справедливому. С этой целью деловое сообщество осознанно лишает себя части прибылей, зачастую в ощутимых размерах, и покупает тем самым лояльность остальных слоев общества, по разным причинам далеких от распределения финансовых потоков. И чем раньше российский бизнес возьмет эти простые истины на вооружение, тем больше шансов на выживание у него останется. Так это или нет, покажет только время.

"Красцветмет" провел успешную диверсификацию производства

На основе всего вышеизложенного в данной курсовой работе можно сделать вывод. В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, "советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

В результате получается, что чем меньше предприятие и целая отрасль нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация. Это, впрочем, относится к реальному сектору экономики. Здесь существуют примеры как успешной диверсификации по принципу захвата новых рынков сбыта (в основном в легкой промышленности), так и по принципу перехода компании на полный замкнутый цикл производства от нуля до потребителя, и примеры диверсификации конверсионного типа, когда производство переориентируется за счет диверсификации по выгодным направлениям и свертыванию тяготящих.

Экспансия нефтяных компаний в химическую отрасль связана с диверсификацией их бизнеса.

За счет диверсификации производства можно решить целый комплекс задач: поддержать или стимулировать рост производства, увеличить размеры и стоимость компании, получить дополнительные прибыли.

Диверсификационная стратегия нефтяных компаний обусловлена динамичным ростом нефтяной отрасли, который наблюдался на протяжении последних нескольких лет. В результате теперь на этом рынке конкуренция остра, а возможности дальнейшего роста ограничены. В отличие от химической отрасли, которая только встает на ноги.

Список литературы

1. Экономика химической промышленности. Н.З. Залялютдинов, КХТИ, 1987. - 122с.

2. Экономика химической промышленности. В.Л. Клименко, Л.С. Глухарев, 1990. - 287с.

3. Экономический механизм интенсификации производства на химических предприятиях. М.П. Синицын, 1987. - 138с.

4. Экономика предприятия: учебное пособие/Е.А. Татарников. - М.: издательство «Экзамен», 2004. - 256с.

5. www.shina-kama.ru

6. Экономика химического предприятия и предпринимательства. Под редакцией Табурчак П.П., СПб, 1995.

7. Зайцев И.Л. Экономика промышленного предприятия: учебник для вузов. 3-е издание переработанное. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 358с.

8. Региональная экономика. Гранберг А.Г., 2004. - 493с.

9. Григорьев В.Д. Экономика предприятия химических отраслей/Учебно-методическое пособие, 2004.

10. Экономика химической отрасли: учебное пособие для вузов / под редакцией профессора И.А. Садчикова. - СПб: Химиздат, 2000. - 384с.

11. Вопросы экономики 2003год, №8 стр.4-30

12. Вопросы экономики, 2003год, №12 стр.22, 4

13. Эксперт, 2004 год. №16 (апрель) стр.52-54

14. Управление персоналом, 2004год. №20(октябрь), стр.20-24

15. Эксперт, 2004год. №35 стр.44-46

16. Эксперт, 2005год. №38, стр.30-34

17. Мировая экономика и международные отношения, 2001год. №10, стр.85-91

18. Экономика предприятия: пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 1999. - XVI, 928с.

19. Рынок ценных бумаг, 2005год. №20, стр.48-51

20. Химический комплекс России, 2004год.№12, стр.15-26

21. Нефть и капитал, 2001 год. №3, стр.36-38

22. Коммерсант, 2001 год. №7, стр.56-57

23. Эксперт, 2001 год.№16, стр.52-53

24. Нефть и капитал, 2001 год.№6, стр.150-151

25. Коммерсант, 2001 год. 25 апреля, стр.5

26. www.stirol.net

27. Рынок ценных бумаг. -- М., 2000. -- № 15: Инвестиционная привлекательность нефтегазового комплекса России. -- 192 с.

28. Экономика предприятия: учебник. Грещак М.Г., Колот В.М., Наливайко А.П. Издательство: экономический университет, 2002г. - 384с.

29. Экономика химической отрасли. Колесов М.Л., Сомов В.Е., Балуков В.А. Издательство: Химиздат, 2004. - 384с.

30. Экономика предприятия. Пелих А.С., 2002. - 416с. Издательство: Феникс.