Методы финансового планирования и прогнозирования как инструменты принятия управленческих решений на предприятии

- 0,41

+0,2

Анализ финансовых коэффициентов заключался в сравнении их значений с базисными величинами. Рассчитанные коэффициенты далеки от нормативов.

Коэффициент автономии (независимости) не только ниже нормы, но и имеет отрицательное значение, предприятие полностью зависит от внешних кредиторов, следовательно, финансовой устойчивостью не обладает.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, что наше предприятие этими источниками не обеспечено, ни в начале, ни в конце года.

Для определения типа финансовой устойчивости нашего предприятии рассчитаем следующие показатели:

наличия собственных оборотных средств СОС как разницу между капиталом и резервами и внеоборотными активами; характеризует чистый оборотный капитал:

СОС = III разд.П - I разд.А

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода СОС = - 1080 - 88 = - 1168 т.р.

- на конец отчетного периода СОС = - 2775 - 68 = - 2843 т.р.

наличия собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД) путем увеличения предыдущего показателя на сумму долгосрочных пассивов:

СД = СОС + IV разд.П

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода СД = - 840 т.р.

- на конец отчетного периода СД = - 2515 т.р.

общую величину основных источников формирования запасов и затрат (ОИ) - рассчитывается путем увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных заемных средств:

ОИ = СД + КЗС

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода ОИ = - 512 т.р.

- на конец отчетного периода ОИ = - 2187 т.р.

Трем этим показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств Фс:

Фс = СОС - З,

где: З - запасы (строка 210 раздела II актива баланса).

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода Фс = - 1168 - 2737 = - 3905 т.р.

- на конец отчетного периода Фс = - 2843 - 2276 = - 5119 т.р.

излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат Фт:

Фт = СД - З.

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода Фт = - 3577 т.р.

- на конец отчетного периода Фт = - 4791 т.р.

излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов Фо:

Фо = ОИ - З.

В рассматриваемом случае он равен:

- на начало отчетного периода Фт = - 3249 т.р.

- на конец отчетного периода Фт = - 4463 т.р.

Выявление излишков (или) недостатков источников средств для покрытия запасов и затрат позволяет, в свою очередь, определить тип финансовой ситуации анализируемого предприятия, для чего с помощью показателей Фс, Фт, Фо строится трехкомпонентный показатель следующего вида:1, если Ф > 0, S (Ф) = 0, если Ф < 0.

В рассматриваемом случае трехкомпонентный показатель имеет следующий вид: S = / 0,0,0/, т.е. З > СОС + К.

Данные проведенного экспресс-анализа указывают на финансовое состояние предприятия, когда денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают ее кредиторской задолженности и просроченных ссуд.

Это состояние предприятия, находящегося на грани банкротства, называют кризисным Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М..

2.2.2 Анализ ликвидности баланса ООО «Флориан»

После общей характеристики финансового состояния и его изменения за отчетный период, анализа финансовой устойчивости проводится исследование абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «Флориан» - анализ ликвидности баланса и расчет коэффициентов платежеспособности.

Под ликвидностью понимается способность предприятия платить по своим обязательствам, а потребность в анализе ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением финансовых ограничений и необходимостью оценки кредитоспособности предприятия. Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам их погашения (табл.3).

Таблица 3

Анализ ликвидности баланса ООО «Флориан» за 2009 год

Активы	На начало года тыс. руб.	На конец года тыс. руб.	Пассивы	На начало года тыс. руб.	На конец года тыс. руб.	Платежный излишек, недостаток(+,-)
						на начало года	на конец года
А	1	2	В	1	2	3	4
Абсолютно ликвидные активы (ден. средства и краткосрочн. финанс. вложения)	99	49	Наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность)	4750	6423	-4651	-6374
Быстрореализуемые активы (дебит. задолженность и прочие активы)	457	959	Краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы, прочие пассивы)	-	-	+457	+959
Медленнореализуемые активы (запасы)	3354	2900	Долгосрочные активы (долг. кредиты и займы	328	328	+3026	+2572
Труднореализуемые активы (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения)	88	68	Постоянные пассивы	-1080	-2775	+1168	+2843
БАЛАНС	3998	3976		3998	3976

Характеризуя ликвидность предприятия по данным баланса (табл.4), следует отметить, что в отчетном периоде наблюдается платежный недостаток абсолютно ликвидных активов для покрытия срочных обязательств, как на начало, так и на конец года, на начало года - 4651 тыс. руб. или 97,9 % и на конец года - 6374 тыс. руб. или 99,2 %. Эти данные свидетельствуют о том, что предприятие на конец периода смогло бы покрыть лишь только 0,8 % краткосрочных обязательств за счет наличных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

При мобилизации всех оборотных средств платежный недостаток сократится, и будет составлять и в конце года -2843 тыс. руб.

Рассматривая труднореализуемые активы, можно отметить, что к концу года они уменьшились на 20 тыс. руб.

2.2.3 Анализ платежеспособности ООО «Флориан»

Другим показателем, характеризующим финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность. Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, т.к. от степени ликвидности зависит платежеспособность. Под платежеспособностью понимается способность погашать краткосрочную задолженность (до 1 года). Рассчитанный коэффициент ликвидности показывает удельный вес краткосрочной задолженности, который можно погасить различными группами оборотных активов Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М..

В процессе проведения анализа ликвидности предприятия, определения оценки платежеспособности рассчитывается ряд коэффициентов (табл.4):

Коэффициент абсолютной ликвидности, который рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (сумма кредиторской задолженность и краткосрочных кредитов). Он показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время, что является одним из условий платежеспособности.

Кал = (стр.250 + стр. 260) / (стр.610 + стр.620 + стр.630 + стр.660).

Коэффициент критической ликвидности (или промежуточный коэффициент покрытия) рассчитывается как частное от деления величины денежных средств краткосрочных ценных бумаг и расчетов на сумму краткосрочных обязательств предприятия. Коэффициент отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Ккл = (II разд.бал. - стр.210 - стр. 220 - стр. 230) / (стр.610 + стр.620 + стр.630 + стр.660).

Коэффициент покрытия или текущей ликвидности (или коэффициент покрытия), который определяется как отношение всех оборотных средств текущих активов за вычетом налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности со сроком платежа через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам. Коэффициент показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства, и характеризует платежные возможности организации.

Таблица 4

Динамика показателей ликвидности ООО «Флориан» за 2009 год

Коэффициенты	Нормативы	На начало года	На конец года	Изменения (+,-)
А	1	2	3	4
Коэффициент абсолютной ликвидности, %	>=0,2-0,5	0,020	0,007	-0,013
Коэффициент критической ликвидности (общий коэфф. ликвидности), %	0,7-1,0	0,08	0,16	+0,08
Коэффициент покрытия или текущей ликвидности, %	=>2	0,69	0,51	-0,18

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что у данного предприятия этот показатель очень мал. В начале года он составил - 2,0 %, в конце - 0,7 %. Коэффициент критической оценки улучшился к концу года на 8 %. То есть фирма не имеет платежных возможностей в начале года. Значение коэффициента покрытия значительно ниже нормального, а к концу года прослеживаются отрицательные сдвиги - уменьшение на 1,8 %.

Комплексный анализ коэффициентов текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами (Ктл < 2; Кобс.с. < 0,1) позволил нам сделать вывод о признании структуры баланса ООО «Флориан» неудовлетворительным, а предприятия - неплатежеспособным. Для проверки реальной возможности предприятия восстановить свою платежеспособность мы рассчитали коэффициент восстановления платежеспособности сроком на 6 месяцев следующим образом:

К восст. = К тл.к + 6/Т (К тл.к - К тл.н),

где: К тл.к, К тл.н - фактическое значение коэффициента текущей ликвидности на конец и начало отчетного периода;

6 - период восстановления платежеспособности в месяцах;

Т - отчетный период в месяцах;

2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.

Рассчитанный коэффициент восстановления платежеспособности в ООО «Флориан» составил для данного случая 0,21, что является ниже нормативного показателя, равного 1. Следовательно, в ближайшие 6 месяцев на предприятии нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Вертикальный и горизонтальный анализ баланса показал, что в ООО «Флориан» произошли существенные изменения.

Как отрицательную тенденцию следует отметить увеличение удельного веса дебиторской задолженности за 2009 год на 12,7 %, что свидетельствует об приостановлении поступлений платежей от дебиторов. Отрицательным моментом также является уменьшение удельного веса денежных средств на 1,3 % и рост кредиторской задолженности к концу года на 1673 тыс. руб., т.к. предприятие по своим долгам стало рассчитываться медленнее и е удельный вес в общем капитале увеличился на 42,8 %. Произошло уменьшение запасов на 461 тыс. руб., это произошло вследствие снижения товарного остатка, который подтверждается увеличением «оприходованного» НДС на сумму 700,0 руб. За год стоимость имущества снизилась на 22 тыс. руб., в т.ч. в результате уменьшения на 20 тыс. руб. основных средств, запасов и затрат на 461 тыс. руб., за счет НДС на 700,0 руб. и недополучения прибыли в размере 1695 тыс. руб.

Характеризуя ликвидность предприятия по данным баланса (табл.4), следует отметить, что в отчетном периоде наблюдается платежный недостаток абсолютно ликвидных активов для покрытия срочных обязательств, как на начало, так и на конец года, на начало года - 4651 тыс. руб. или 97,9 % и на конец года - 6374 тыс. руб. или 99,2 %. Эти данные свидетельствуют о том, что предприятие на конец периода смогло бы покрыть лишь только 0,8 % краткосрочных обязательств за счет наличных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

При мобилизации всех оборотных средств платежный недостаток сократится, и будет составлять и в конце года -2843 тыс. руб.

Рассматривая труднореализуемые активы, можно отметить, что к концу года они уменьшились на 20 тыс. руб.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что у данного предприятия этот показатель очень мал. В начале года он составил - 2,0 %, в конце - 0,7 %. Коэффициент критической оценки улучшился к концу года на 8 %. То есть фирма не имеет платежных возможностей в начале года. Значение коэффициента покрытия значительно ниже нормального, а к концу года прослеживаются отрицательные сдвиги - уменьшение на 1,8 %.

Рейтинговый бизнес-анализ.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности ООО «Флориан» нами был проведен сравнительный рейтинговый бизнес-анализ на основании следующих показателей (табл.5).

Данные проведенного бизнес-анализа показывают резкое снижение показателей эффективности бизнеса в 2009 году с отрицательным значением по сравнению с 2008 годом, когда этот показатель был выше нормативного, и не имел ярко выраженной отрицательной тенденции.

Таблица 5

Сравнительный рейтинговый бизнес-анализ

Коэффициенты	Норматив	2008 год	2009 год	Изменения (+,-)
А	1	2	3	4
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	> 0,1	- 0,30	- 0,73	- 0,43
Коэффициент текущей ликвидности баланса	> 2	- 0,69	- 0,51	- 0,18
Коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала	> 2,5	1,11	2,36	+1,25
Коэффициент эффективности управления предприятия		- 0,21	- 0,14	- 0,35
Коэффициент прибыльности (рентабельности) собственного капитала	> 0,2	1,73	0,92	- 0,81
Рейтинговая экспресс-оценка	1	1,05	- 0,46	- 1,51

Коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент текущей ликвидности показывают, что у данного предприятия этот показатель отрицательный, как в 2008 году так и в 2009 году., то есть далек от норматива. Коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала улучшился по сравнению с 2008 годом на 1,25 %. Коэффициент прибыльности соответствует нормативу, но в 2009 году снизился на 0,81 %. Рейтинговая экспресс-оценка показывает в 2008 году соответствует норме, а к 2009 году этот показатель имеет отрицательный характер на 1,51 %.

2.2.4 Анализ результатов прибыльности ООО «Флориан»

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности ООО «Флориан» получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщенно эти показатели представлены в Отчете о прибылях и убытках (прил.3) (табл.6).

Таблица 6

Анализ результатов прибыльности

Показатели	2008 год	2009 год	Изменения (+, -)
	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе
А	1	2	3	4	5	6
Выручка от продажи услуг за минусом НДС	4420	100,0	9427	100,0	+5007
Себестоимость проданных услуг	3392	76,7	7617	80,8	+4225	+4,1
Валовая прибыль	1028	23,3	1810	19,2	+782	-4,1
Коммерческие расходы	1949	44,1	3103	32,9	+1154	-11,2
Прибыль (убыток) от реализации продажи	-921	-20,8	-1293	-13,7	-372	+7,1
Операционные доходы и расходы	-13	-0,3	-5	-0,1	-18	+0,2
- доходы	180	4,1	170	1,8	-10	-2,3
- расходы	193	4,4	175	1,9	-18	-2,5
Внереализационные доходы и расходы	-	-	27	0,3	27	0,3
- доходы	-	-	83	0,9	83	0,9
- расходы	-	-	56	0,6	56	0,6
Прибыль (убыток) до налогообложения	-934	-21,1	-1271	-13,5	-337	-7,6
Налог на прибыль	-	-	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	-934	-21,1	-1271	-13,5	-337	-7,6
Чистая (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	-934	-21,1	-1271	-13,5	-337	-7,6

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что финансовым результатом деятельности предприятия за 2009 год является убыток, который образовался за счет превышения суммы операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности предприятия.

Несмотря на рост выручки (товарооборота) в 2009 году прослеживается увеличение себестоимости услуг и коммерческих расходов. Так рост себестоимости составил 4,1 %; рост коммерческих расходов снизился на 11,2%.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную неэффективность хозяйствования ООО «Флориан». Рассчитанный по данным формы № 2 относительный показатель эффективности хозяйствования - показатель эффективности управления или менеджмента (табл.7) отражает наличие отрицательной тенденции эффективности управления. Различие всех показателей эффективности управления - в числителях формул, т.е. в финансовых результатах, отражающих определенную сторону хозяйственной деятельности:

Прибыль от продаж продукции на 1 руб. продаж (оборота) = строка 050 ф. № 2 / строка 010 ф. № 2

Чистая прибыль на 1 руб. оборота = строка 160 ф. № 2/строка 010 ф.№2

Общая прибыль на 1 руб. оборота = строка 140 ф. № 2/строка 010 ф.№2

Таблица 7

Финансовые результаты хозяйственной деятельности

Показатель	2009 год	2008 год	Изменения (+, -)
Прибыль от продаж продукции на 1 руб. продаж (оборота), %	- 0,14	- 0,21	+0,07
Чистая прибыль на 1 руб. оборота, %	+0,01	0	+0,01
Общая прибыль на 1 руб. оборота, %	-0,13	-0,21	+0,08

В виду того, что уровень расходов на продажу (издержек обращения) является одним из важнейших показателей анализа издержек обращения в торговле, рассмотрим его изменение в целом и по элементам затрат за два предлагаемых года (табл.8).

Необходимо отметить, что не следует стремиться к обязательному снижению уровня издержек, т.к. это может привести к ухудшению качества обслуживания и в конечном итоге к снижению объемов продаж и прибыли. Опять же, повышение суммы и уровня затрат, оправдывается тогда, когда это способствует ускорению оборачиваемости товаров, повышению престижа организации.

Таблица 8

Издержки обращения по элементам затрат

Показатели	2008 год	2009 год	Изменения (+, -)
	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе
А	1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации товарооборота	4420	100,0	9427	100,0	+5007	100,0
Издержки обращения всего:	1949	44,1	3103	32,9	1154	-11,2
- материальные затраты	1292,2	29,2	1902,1	20,2	609,9	-9
- затраты на оплату труда	300,1	6,8	704,4	7,5	404,3	+0,7
- отчисления на социальные нужды	122,8	2,8	229,6	2,4	106,8	-0,4
- амортизация основных фондов	44,8	1,0	49,7	0,5	4,9	-0,5
- прочие	189,1	4,3	217,2	2,3	28,1	-2,0

Таким образом, издержки обращения ООО «Флориан» составили в 2009 году 3103 тыс. руб. или в процентах к товарообороту - 32,9 %, этот показатель выше в сравнении с 2008 на 1154 тыс. руб., но на 11,2 % ниже в процентах к товарообороту.



Рис. 2. Изменение структуры издержек обращения по элементам затрат

В ООО «Флориан» уровень всех затрат с каждым последующим годом увеличивается. Уровень материальных затрат в 2009 году в сравнении с 2008 годом снизился на 9 %. Снижение по данному элементу затрат произошел, в частности, по статье «Транспортные расходы», это является следствием влияния внешнего фактора, независящего от деятельности предприятия, а именно уменьшение транспортных тарифов.

Увеличение уровня издержек по элементу «Затраты на оплату труда» связано с ростом фонда заработной платы, увеличение ее удельного веса произошло на 0,7 %, и уменьшился на 0,4 % уровень издержек по статье «Отчисления на социальные нужды».

По элементу «Амортизация основных средств» произошло снижение издержек обращения на 0,5 %. По элементу «Прочие затраты» уровень издержек обращения снизился на 2%. Изменения в структуре издержек обращения по элементам затрат на анализируемом объекте наглядно прослеживаются на гистограмме (рис.2).

2.3 Выводы по результатам анализа финансового состояния и финансовой устойчивости ООО «Флориан»

Проведенный анализ финансово-экономической деятельности ООО «Флориан» показал наличие изменений в структуре активного и пассивного капиталов и динамику этих изменений:

отрицательная тенденция увеличение удельного веса дебиторской задолженности за 2009 год на 12,7 %, что свидетельствует об приостановлении поступлений платежей от дебиторов;

отрицательный момент - уменьшение удельного веса денежных средств на 1,3 %;

рост кредиторской задолженности к концу года на 1673 тыс. руб., так как предприятие по своим долгам стало рассчитываться медленнее, ее удельный вес в общем капитале увеличился на 42,8 %.

уменьшение запасов на 461 тыс.руб. вследствие списания товарного остатка;

уменьшение стоимости имущества фирмы на 22 тыс. руб., в том числе в результате уменьшения на 20 тыс.руб. основных средств, уменьшение запасов и затрат на 461 тыс.руб., за счет НДС на 7 тыс.руб.

Финансовым результатом деятельности предприятия за 2009 год был убыток, который образовался за счет превышения сумм операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности предприятия. Несмотря на рост выручки (товарооборота) в 2009 году прослеживалось увеличение себестоимости работ, услуг (4,1 %) и снижения коммерческих расходов. Под влиянием товарооборота на 11,2 % по сравнению с 2008 годом стал ниже уровень издержек.

В бизнесе финансовое состояние вертится вокруг трех взаимосвязанных установок: платежеспособность, рентабельность и стоимость (компании). Нарушение этих показателей на анализируемом предприятии привело к нарушению нормального ритма работы компании, что подтвердил проведенный экспресс-анализ показателей рыночной устойчивости: финансовое состояние ООО «Флориан» характеризуется как кризисное.

Анализ ликвидности баланса и расчет коэффициентов платежеспособности характеризуют структуру баланса анализируемого предприятия, как неудовлетворительное, а предприятие неплатежеспособным. Рассчитанный коэффициент восстановления платежеспособности далек от нормативного и в течение 6 месяцев у предприятия нет реальной возможности ее восстановления.

Рейтинговый бизнес-анализ финансового состояния показал наличие тенденции снижения эффективности управления бизнесом.

Данная ситуация на анализируемом предприятии сложилась по следующим причинам:

плохо структурированы цели и мероприятия выбранной руководством ООО «Флориан» финансовой стратегии;

выбранные миссия и цели недостаточно ясно и четко доведены до работников и восприняты ими;

нет четкого плана действий по реализации финансовой стратегии, предусматривающей обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами;

неумение руководства в рамках реализации стратегии вовлечь и использовать внутренний потенциал;

отсутствие системы планирования, учета, контроля и анализа.

Как показывает практика, у того, кто не имеет целей, у кого планирование носит локальный характер, оргструктура осталась от прежних времен, или не настроена на потребности управления бизнесом, системы учета охватывают не все области, а анализ целевых показателей при отсутствии достоверных и своевременных данных становится по сути бесполезным, нарушен цикл управления. В таких условиях два последних этапа цикла управления - формирование управленческого воздействия и корректировка осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий.

Именно по этой причине наше предприятие испытывает проблемы, связанные с управлением, так как при нарушенном цикле управления неэффективно управляются как все предприятие, так и отдельные предметные области. И в этом случае, как показывает практика, попытки наладить управление отдельными предметными областями, например, финансами, потерпят неудачу, так как натолкнутся на системные нарушения и несоответствия.

Поэтому, основными мероприятиями при разработке финансовой политики предприятия при проведении на предприятии экономической реформы стратегическими задачами должны являться не только максимизация получения прибыли, оптимизация структуры капитала и обеспечение его финансовой устойчивости, достижение прозрачности финансово-экономического состояния, обеспечение инвестиционной привлекательности, но и создание эффективного механизма управления предприятием.

Цель построения (оптимизации) системы управления - повышение эффективности управления предприятием.

Задача - построить (реструктурировать) систему управления предприятием, которая будет обеспечивать, и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.

Действия - внедрение системы бюджетного управления.

Глава 3. Механизм совершенствования управления финансовым планированием и прогнозированием в ООО «Флориан»

В рыночных условиях принятие эффективных финансовых решений на микроуровне во многом определяется корпоративной финансовой политикой.

Финансовую политику компании можно определить как систему идей и взглядов, целевых установок и способов развития финансов компании для достижения ее целей.

Основными целями финансовой политики российских компаний являются: максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала компании, обеспечение ее финансовой устойчивости, повышение уровня капитализации компании, повышение конкурентоспособности и усиление позиции на рынке, достижение информационной прозрачности финансово-экономической деятельности, обеспечение инвестиционной привлекательности компании, создание эффективного механизма управления компанией.

Как элемент краткосрочного планирования рассмотрим бюджетирование. Бюджет фирмы - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период и отражающий цели и политику фирмы, установленный высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство определяет эффективность действий и составляет план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

На предприятии система планирования как элемента в управлении финансовой стратегией отсутствует. Поэтому предлагаем ввести этот элемент в структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем автоматизации самого процесса управления.

Бюджетное управление - это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Постановка бюджетного управления - это комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы, которая обеспечит осуществление мероприятий по разработке и внедрению системы, осуществление самого процесса управления.

Проведение работ по постановке системы компанией предлагается осуществить поэтапно в следующем порядке:

Проектирование финансовой структуры. На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура.

Проектирование бюджетной системы. Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов.

Разработка внутренней учетной политики. Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

Разработка системы планирования. Определяется порядок планирования - от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

Разработка системы анализа. Формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния компании.

Регламентация. Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, то есть закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений: Положение о финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Положение об учетной политике; Положение о планировании; Положение о финансово-экономическом анализе. Описанный порядок работы иллюстрирует схема на рис. 3.

Программный продукт представляет собой инструмент, созданный для решения определенных задач. В качестве программного модуля для автоматизации бюджетирования мы предлагаем приобрести «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление», разработанная фирмой 1С при участии КВФ «Инталев». Данная программа требует минимальных затрат на установку и предварительную настройку. В качестве платформы для автоматизации используется учетная многопользовательская система «1С:Предприятие 7.7», которая на предприятии ООО «Флориан» установлена и успешно работает 4,5 года.

Автоматизированная система бюджетирования состоит из следующих составляющих:

Система бюджетов. Это карта отчетной информации, по которой руководители будут определять свое состояние, судить о достижении своих целей, или отклонении от них.

Финансовая структура. Это отдельные отделы нашего предприятия, у каждой из которых должна стоять своя определенная задача, и должны быть определены свои показатели успешности выполнения этой задачи.

Аналитик управленческого учета. Анализ выполнения плана, и особенно анализ отклонений, полезно проводить по дополнительным аналитическим признакам, которые будут добавлять полезную информацию для руководителя и помогать в выработке корректирующего действия.

Технических параметров, обеспечивающих хранение и обработку данных. Эти параметры зависят от выбранной программы. В предлагаемой нами программе надо будет определить сценарии планирования, твердую валюту системы, способ ввода фактических данных и т. п.

Схема управления применительно к бюджетированию имеет вид, представленный на рисунке 3.

Рис. 3. «Петля управления» применительно к бюджетированию

Бюджетное управление базируется на данных бюджета о движении денежных средств, показывающий платежеспособность компании; бюджета доходов и расходов (или прибылей и убытков), содержащий информацию о рентабельности деятельности компании; бюджета по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании.

На рисунке 4 показан конкретный пример автоматизации процесса планирования для нашего предприятия:



Рис. 4. Логическая схема бюджетов

Рассмотрим на практическом примере реализацию технологии бюджетирования. Ввод первичных бухгалтерских документов осуществляется в системе «1С:Предприятие 7.7» и одновременно передаются в модуль «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое планирование», где отражаются в столбце «Факт» соответствующих бюджетов.

Для реализации подобной схемы в системе разработаны соответствующие бюджетам документы. Следует отметить, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему «1С:Предприятие 7.7». Часть данных является расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получится автоматически из бюджетов продаж, остатков, и т.д.

Недостаточно просто разработать объекты и формы отчетности. Процесс составления планов - есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются.

Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладный расходов:

Финансовый директор (менеджер) делает в системе пометку о начале планирования.

Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение о начале планирования следующего периода, и о сроках предоставления плана. Все это в «1С» можно реализовать.

Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.

Он указывает номер декады (недели, точную дату - все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму.

Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.

Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то меняет и ставит отметку.

Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов.

Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может - генерального директора или акционеров). Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.

В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.

Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.

В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия решений.

Для наглядного примера предлагаем посмотреть на таблице 9 как будет выглядеть в предлагаемой программе бюджет движения денежных средств нашей компании.

Таблица 9

Бюджет движения денежных средств

Показатели	Январь 2010	Февраль 2010	Март 2010	Итого за период
	Сценарий	Сценарий	Сценарий	Сценарий
Бюджет движения денежных средств	4.00	4.00	4.00	4.00
Остаток денежных средств на начало периода	0.00	86013	137183	0.00
Безналичные денежные средства	0.00	86013	137183	0.00
Наличные денежные средства	0.00	0.00	0.00	0.00
Поступления за период	179900	637000	646100	1463000
Наличные денежные средства	16100	7000	16100	39200
Безналичные денежные средства	163800	630000	630000	1423800
Выплаты за период	93888	125300	93100.00	312288.00
Наличные денежные средства	16100	7000	16100.00	39200.00
Безналичные денежные средства	77788	118300	77000.00	273088.00
Остаток денежных средств на конец периода	86016	597713.00	690183.00	1373912.00
Наличные денежные средства	0.00	0.00	0.00	0.00
Безналичные денежные средства	86016	597713.00	690183.00	1373912.00
Норма минимального остатка денежных средств	100 000.00	100 000.00	100 000.00	100 000.00
Потребность в дополнительном финансировании	- 86016	- 497713.00	- 90183.00	- 590183.00

Таким образом, бюджетирование - это своеобразный образ мышления категориями планов и бюджетов, стержень, вокруг которого объединяется деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.

Система бюджетирования неразрывно связана с учетом. Учет - это, прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками предприятия. Учет бывает бухгалтерским, систематизирующий сбор и хранение информации о хозяйственно-финансовых операциях с целью получения фискальной отчетности, и управленческим, систематизирующим сбор и хранение первичных данных о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, используемая для получения информации, необходимой для принятия. Общим для учетов является их объект - финансово-хозяйственная деятельность предприятия. А это означает совершенно формально, что информация о регистрируемых в системе операциях принципиально будет являться однократно вводимой. На практике это будет реализовываться следующими способами.

Каждый первичный документ порождает одну из нескольких бухгалтерских (совокупности проводок) и управленческих операций. Список и содержание этих операций, естественно, подлежат определению и настройке до начала и в течение опытной эксплуатации. В общем случае, один хозяйственно-финансовый документ может порождать не одну операцию, а цепочку связанных бухгалтерских и управленческих операций. Кроме того, синхронизация проведения соответствующих бухгалтерских и управленческих операций необязательна.

Качество учета зависит от организации его ведения. Решение этой проблемы в организационной структуре (в части отделов, занимающихся учетом), регламенте и средствах ведения учета. Они разрабатываются так, чтобы информация по фактическим операция для бюджетного управления предоставлялась менеджерам максимально оперативно и по всем операциям, которые влияют на исполнение бюджетов предприятия. Отдельной задачей является определение организации ввода данных для управленческого учета, определение того, какие данные можно автоматически забирать из бухгалтерских программ, а какие нужно вносить вручную, или передавать из других программ, в которых учитывается операционная деятельность. А такой качественный программный продукт для бюджетирования «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволяет решать эту проблему максимально просто, без повторного ввода данных и отставаний данных в бюджетах от текущего времени.

Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных.

Контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для наиболее критических операций заявитель (желающий получить результаты операции) подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего он хочет добиться. Приведем пример:

Чтобы потратить денежные средства, например, сотрудник в компании делает заявку на выплату денежных средств. Указывает требуемую сумму, способ платежа, контрагента и пр., в общем, указывает известную ему управленческую аналитику. Заявка автоматически становится доступной руководителю заявителя.

Руководитель подразделения проверяет ее целесообразность, корректность и т.д. если все нормально - направляет ее дальше.

Финансовый директор проверяет наличие средств в бюджете по указанной статье денежных средств, подразделении, и в случае соответствия бюджету - устанавливает приоритет выплаты.

В назначенный день, когда подходит приоритет, финансовый директор включает заявку в реестр платежей, чтобы бухгалтерия провела утвержденный платеж.

Далее бухгалтер получает реестр, в качестве приказа платежей на конкретный день, формирует первичные документы на оплату и т.д.

В этом примере важными являются два момента:

контроль и решение о совершении действия принимаются еще до этого действия. При этом сам контроль может быть многоэтапным. В результате компания уверена, что совершает только необходимые и эффективные действия;

в случае невыполнения каждого этапа его исполнитель сообщает предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести изменения. Коллектив работает слаженно. Да, это определенная бюрократия, увеличивающая количество согласований. Но в пределах разумного, используя современные средства автоматизации выполнения работ на всех этапах согласования, включая передачу информации.

Фаза анализа необходима для определения сильных и слабых сторон бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.

В бюджетном управлении анализу в первую очередь подлежат отклонения от плановых величин. Поначалу основной причиной этих отклонений будет тривиальное некачественное планирование (или чрезмерно оптимистичное, или чрезмерно пессимистичное), но буквально через 3 - 9 месяцев план-фактные отклонения из-за этих факторов уже будут в пределах 10 - 15 %, а то и меньше.

С другой стороны, полезными бывают и сравнения данных в динамике, и структурный анализ, и анализ основных групп, и многое другое. Наконец, финансовый анализ, позволяет оценить последствия каждого решения, и выбрать оптимальное.

Направленный для анализа множество, как и вариантов принятия решений. Бюджетирование как система предоставляет полный набор финансовой информации для принятия решений, и самых возможных решений в таком случае будет не одно или два, а целый спектр.

Таким образом, были рассмотрены фазы контроля и анализа - заключительные этапы управленческого цикла, которые подлежат автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и бесперебойно работающей системы бюджетного управления компанией.

Бюджетирование выполняет структурообразующую роль в развитии предприятия, проектируя его будущее. Описав в формальных терминах и цифрах будущее состояние через месяц, квартал, год - все сотрудники начинают понимать, к чему стремится их компания и к чему они должны стремиться.

При автоматизации системы управления предприятием автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа. Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем службам нашего предприятия управлять своей деятельностью: закупкой, транспортировкой, прямыми расходами. Это даст возможность компании работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность работы самой компании.

В программе автоматизации реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития компании.

Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени, а так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь и некоторые затраты, которые впоследствии оправдаются.

На данный момент на нашем предприятии установлена многопользовательская программа «1С:Предприятие 7.7». Комплексная поставка данного продукта включает: платформу, типовую конфигурацию «Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры» (производство, услуги, бухгалтерия, торговля+склад, зарплата+кадры), и дополнительную конфигурацию бухучет УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в комплект поставки комплексной конфигурации. За период эксплуатации в течение 30 месяцев данная конфигурация себя окупила.

Затраты, связанные с приобретением и внедрением программного продукта «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» будут следующие:

Стоимость программного продукта - 60 000 рублей.

Определение структуры бюджетов, описание источников, статей затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного программиста потребуется 15 чел./часов.

Заработная плата штатного экономиста составляет 5 000 рублей в месяц.

Среднедневная стоимость 1 чел./часа экономиста приблизительно стоит: 5000 : 22 : 8 ? 28 рублей,

где: 22 - количество рабочих смен, 8 - продолжительность смены.

В стоимостном выражении: 15 * 28 = 420 рублей.

Установка и настройка программного продукта, исполнение технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов. Средняя стоимость аналогичных работ стоит 400 рублей в час.

В стоимостном выражении: 10 * 400 = 4000 рублей.

Таким образом, общая стоимость приобретенного, установленного и настроенного программного продукта составит 64 420 рублей.

В качестве подтверждения необходимости данного нововведения рассчитаем экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на этапе планирования. Существенным недостатком в работе на нашем предприятии являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей. В среднем на эту процедуру тратится 3 часа в день. Среднемесячная заработная плата 1 руководителя составляет 4 795 рублей в месяц (среднечасовая заработная плата 1 чел./часа составляет 27 рублей). После внедрения программного продукта данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств - 54 рубля в день, 14 256 рублей в год. Условная экономия средств, включая всех руководителей, составит: 14256 * 4 = 57024 рублей в масштабах 1 года.

На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и эффективность от внедрения: 64420 : 57 024 = 1,13 лет.

В качестве элемента долгосрочного планирования с целью привлечения оборотных средств и увеличения прибыли предлагаем внедрить направление «Торговля в кредит». Реализация этого направления предлагаем осуществить через заключение договора с банком «Русский стандарт». Приоритетными направлениями в работе банка являются программы потребительского кредитования населения и распространения кредитных карт. Наше предприятие благодаря кредитованию сможет привлечь большое количество потенциальных клиентов, потому что не у всех потребителей желающих приобрести себе спец.одежду, спец.услуги хватает необходимых средств. Для предоставления кредитов частным клиентам Банк «Русский стандарт» использует самые совершенные технологии. Это позволяет выдавать кредиты при предъявлении только паспорта в течение 15 минут прямо на месте. Доступность и скорость выдачи кредита дает возможность увеличить объем продаж на 20 - 30 % за 1 - 2 месяца. Кроме того, бесплатная рассылка кредитных карт заемщикам с положительной кредитной историей может значительно расширить круг наших потенциальных клиентов, т.к. люди сделавшие покупки в кредит в других организациях, в следующий раз придут с кредитной картой к нам в ООО «Флориан».

Рассчитаем среднемесячную выручку в отчетном году: 9 427 000 : 12 = 785 583 рублей ( 9 427 тыс. руб. - это выручка от продажи товаров и услуг в 2009 году по данным формы № 2; 12 - количество месяцев).

Прогнозируем, что за счет внедрения направления «Товары в кредит» выручка должна увеличиться на 30 %: 785 583 * 30 = 235 675 рублей - прирост среднемесячной выручки, что за год составит 235 675 * 12 = 2 828 100 рублей.

Таким образом, при увеличении объема продаж на 20 - 30 % в месяц при средней торговой надбавке в 35 % наше предприятие увеличит торговую выручку в месяц на 235 675,00 рублей, что в годовом объеме составит 2 828 100,00 рублей.

Себестоимость проданных товаров и услуг: 2 828 100 : 1,3 = 2 175 462 рублей (1,3 - 30 %-я наценка). Выше мы указывали на наценку на товары и услуги в размере 35 %, а в приросте 30 % (1,3). Это связано с тем, что банк «Русский стандарт» удерживает по договору комиссионное вознаграждение в размере 5 %.

Проданная наценка в этом объеме составит: 2 828 100 - 2 175 462 = 652 638 рублей, что позволит увеличить нашу прибыль от реализации товаров и услуг практически на ту же величину, так как наши постоянные издержки при внедрении направления «Торговля в кредит» не увеличатся, а переменные только на незначительную величину из-за увеличения транспортных расходов. Кроме того, данное мероприятие почти не требует дополнительных расходов. Для внедрения потребуется оргтехника (компьютер, модем, матричный принтер), которая на нашем предприятии имеется. Работа по этому направлению потребует продавцов - консультантов на программном обеспечении банка. Эту услугу банк предоставляет бесплатно.

Таким образом, в результате данного мероприятия, мы не только привлечем дополнительных покупателей и подтвердим звание лидера на рынке предоставления товаров и услуг населению, но и увеличим приток оборотных средств и получим прибыль.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию ООО «Флориан» следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Рассмотрим пример сравнительной оценки двух вариантов краткосрочного финансирования предприятием - продавцом:

предоставление скидки ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах;

получение кредита без предоставления скидки.

По результатам анализа дебиторской задолженности предприятия ООО «Флориан» предлагаем установить 3%-ную скидку с договорной цены.

Важным аргументом в пользу предоставления скидок покупателям в случае досрочной оплаты является тот факт, что предприятие при этом получает возможность сократить не только дебиторскую задолженность, но и объем финансирования, то есть объем необходимого капитала. Дело в том, что помимо прямых потерь от инфляции предприятия - поставщик несет потери, связанные с необходимостью обслуживания долга, а также с упущенной выгодой от возможного использования временно свободных денежных средств.

Если средний срок оплаты дебиторской задолженности составляет 30 дней, а предприятие предоставляет покупателям 3 %-ную скидку при оплате по факту отгрузки в начале месяца, то такая скидка для предприятия будет сопоставима с получением кредита по ставке 12 % (1*365 / 30).

Если предприятие привлекает заемные средства по 18 % годовых, то такие условия будут для него выгодными. В то же время для покупателя, размещающего средства в депозитах под 9 % годовых, такая скидка также будет привлекательной.

Таблица 10

Расчет финансового результата (тыс. руб.)

Показатель	Предоставление скидки	Кредит
1. Индекс цен	1,02	1,02
2. Коэффициент дисконтирования	0,98	0,98
3. Потери от скидки с каждой 1000 руб.	30	-
4. Потери от инфляции с каждой 1000 руб.	-	1000-1000*0,98=20
5. Доход от альтернативных вложений капитала	(1000-30)*0,1*0,98 = 95,06	(1000*0,1)*0,98=98
6. Оплата процентов	-	1000*0,18/12=15
7. Финансовый результат	95,06-30=65,06	98-15-33,33=44,67

Расчет показывает, что предприятию выгоднее предоставить скидки клиентам, чем брать кредит в банке. В данном случае, предприятие экономит 20,39 руб. с каждой 1000 руб. договорной цены.

За 2010 год эта сумма составит 141 170,17 руб. (6 923 500 тыс. руб. / 1000 руб. * 20,39).

Другим способом воздействия на ускорение расчетов с покупателями является введение в расчет штрафных санкций за задержку платежа. Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери предприятия - кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие). Необходимо отметить, что механизм санкций не выгоден продавцу и покупателю, что связано с системой налогообложения организаций. Согласно требованиям Налогового кодекса РФ (часть вторая) сумма полученных штрафов в полном объеме является базой по расчету налога на добавленную стоимость.

Взаимосвязь срока погашения дебиторской задолженности и ее стоимости требует особого внимания. Данный факт должен приниматься во внимание разработки эффективной кредитной политики.

Сознательной увеличение сроков расчетов можно рассматривать как способ привлечения новых покупателей. Самое главное при этом - точно определить, что является в данной ситуации более выгодным в борьбе за новых покупателей: предоставление скидки или увеличение срока оплаты. Можно сказать, например, что при стоимости капитала 20 % увеличение срока расчетов на один месяц (30 дней) равнозначно снижению цены на 1,6 % (20*30/365).

Другим хорошо известным способом стимулирования продаж и поощрения покупателей являются скидки при приобретении значительных объемов продукции. Связанное с этим сокращение доходов должно компенсироваться снижением расходов, приходящихся на единицу продукции.

Кроме того, такие продажи способствуют ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия, что приводит к сокращению потребности в финансировании и, следовательно, уменьшает финансовые издержки предприятия.

Также, одним из важных моментов в управлении оборотным капиталом является определение разумного соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями. При этом необходимо проводить оценку не только своих собственных условий кредитования покупателей, но и условий кредита поставщиков сырья и материалов, с точки зрения уменьшения затрат или увеличения дополнительного дохода, получаемого предприятием при использовании скидок. Поставщики сырья и материалов предоставляют нам скидку 5 % при оплате в момент отгрузки, либо отсрочку платежа на 45 дней.

Оценим целесообразность использования скидки с точки зрения покупателя, использующего для досрочной оплаты кредит под 40 % годовых (таблица 11).

Таблица 11.

Расчет финансового результата (расчет на каждую 1000 руб.)