Разработка методов совершенствования инновационной деятельности машиностроительного предприятия

В двойной системе цели объекта и стратегии используются для создания двух планов и действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие швы инновационной деятельности, а связанные с будущим экономическим потенциалом - в перспективные планы и проекты развития.

Текущий план включает комплект производственных программ, технико-экономических показателей, планов организационно-технических мероприятий, которые разрабатываются для каждого производства, составленных на год.

Перспективный план должен включать инновационные проекты, отличающиеся от годовых программ и планов по следующим параметрам:

· временному интервалу;

· разбивкой по времени внутригодового периода;

· ориентацией на решение стратегических задач, а не на текущую деятельность.

Инновационные проекты должны создаваться на временной, а не на постоянной основе, они разрабатываются по мере необходимости достижения конкретных целей. Этим обеспечивается высокая динамичность работ и эффективное использование ресурсов.

Проведенный в работе анализ отечественного и зарубежного опыта показал, что система текущего планирования и контроля враждебна системе управления стратегическими проектами. В конкуренции за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью обычно побеждает последняя. Поэтому в двойной системе эти два вида управления - текущей деятельностью и стратегическими проектами - должны быть разделены. Кроме того, потребуется использование и других способов защиты стратегической деятельности, к примеру, разделение бюджета (фонда накопления) на два:

· текущий;

· стратегический.

Позиции текущего бюджета: обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия; финансовые ресурсы и капиталовложения в увеличение мощностей для наращивания объемов производства освоенной продукции; финансирование мероприятий по увеличению прибыли за счет снижения себестоимости.

Позиции стратегического бюджета: финансовые ресурсы и капиталовложения в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования; вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и прекращение капиталовложения в неприбыльные.

Двойной бюджет дает следующие преимущества:

· средства будут выделяться целевым порядком для стратегической деятельности. Это защитит ее от посягательств со стороны текущих нужд;

· деление бюджета на два дает возможность формировать баланс расходов и доходов на текущую деятельность и перспективу;

· разделяя бюджеты по каждому виду деятельности, сравнивая доходы по соответствующим бюджетам представляется возможным более эффективно планировать и расходовать ресурсы.

В результате организационно-структурной реорганизации повысится обоснованность тактического и стратегического планирования и управления производством и инновационной деятельностью и предприятии, появится возможность более четко и заблаговременно выявлять проблемы и решать их, оптимизируя затраты по принятым приоритетам на планируемый отрезок времени, формировать научно-техническую политику предприятия, базирующуюся на рыночной стратегии, организационной культуре, творческом инновационном климате, стимулирующих факторах на нововведения.

Отсутствие методических рекомендаций по разработке организационных структур управления инновационной деятельностью на машиностроительных предприятиях с учетом современных условий привело на практике к формированию в ряде случаев жестких функциональных структур, многоступенчатых аппаратов управления, которые в последние годы стали одним из препятствий развития промышленных предприятий. Сложившимся в условиях административно-командной экономики структурам управления инновационной деятельностью характерны функциональные барьеры между подразделениями подсистем НИР и ОКР, маркетинга и производства.

Традиционная функциональная структура управления не приспособлена к решению инновационных задач, особенно в применении к высоким технологиям с их специфичным научно-техническим циклом. Это связано с тем, что высокотехнологичные инновации требуют взаимосвязанных и скоординированных усилий всех подразделений и исполнителей вовлечены в нововведение. Рутинный подход здесь приводит к особенно большим потерям ресурсов, качества и времени. Другой недостаток традиционных функциональных структур, особенно остро ощущающийся в сфере высоких технологий, - это принятие решений по распределению ресурсов вне целевой ориентации организации. В результате повседневная организация высокотехнологичной инновационной деятельности часто встречает трудности, преодоление которых требует перераспределения ресурсов. Сосредоточение всей ответственности на высшем уровне приводит к тому, что оперативная деятельность начинает вытеснять стратегические функции, а это в конечном итоге снижает эффективность управления.

Попытки улучшить дело в рамках традиционных структур редко ведут к успеху, особенно в сфере высоких технологий. Проведенный в работе анализ опыта организации инновационной деятельности в развитых странах показывает, что перечисленные недостатки могут быть наиболее успешно преодолены на основе специально организованных целевых инновационных программ (обычно включающих ряд проектов). Такие программы предполагают проведение комплекса действий по разработке и налаживанию производства технических новинок в достаточно строго очерченных областях с четкими ожидаемыми результатами и ясным планом их достижения, причем освоение нового производственного процесса осуществляется без нарушения ритма хозяйственной организации.

Важно отметить, что перспективы предприятий и отраслей экономики Украины существенно зависят от развития в них форм и методов управления высокими технологиями, в том числе от проведения необходимых организационных инноваций. Для повышения гибкости и эффективности деятельности предприятиям необходимо применять более прогрессивные, по сравнению с линейными и функциональными структурами управления, программно-целевые формы управления высокими технологиями, главная цель которых - эффективная координация сил и средств по разработке и внедрению новых технологий. К таким формам относятся проектная и матричная структуры управления. Создание механизма, обеспечивающего тесное взаимодействие функциональных, линейных и программно-целевых структур, где каждая структура ориентирована на присущие ей задачи, позволяет адаптировать иерархическую линейно-функциональную схему управления к изменяющейся внешней среде и избегать конфликтов, требующих постоянного участия высшего управленческого персонала.

Проектная форма организации - это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества не выходя за пределы установленной сметы. После завершения работ члены проектного коллектива возвращаются к прежней работе.

Средняя сложность современных инновационных проектов резко возросла по сравнению с недавним прошлым, что особенно заметно, например, в аэрокосмической промышленности, других технически сложных отраслях экономики (энергетике, машиностроении, и др.), а также в социальных процессах. Усилилось влияние следующих факторов:

· требования заказчиков и увеличение их компетентности;

· собственно сложность конечных продуктов (проектов);

· взаимосвязь и взаимовлияние с внешним окружением проектов

· (экономическое, политическое, экологическое, социальное, окружение);

· степень неопределенности и риска;

· организационные перестройки;

· частота смены технологий;

· ошибки планирования и ценообразования.

Влияние отмеченных факторов может приводить к нарушению сроков осуществления проектов, перерасходу средств, невыполнению требований по характеристикам конечной продукции, что, в свою очередь, может привести к уменьшению прибыли, а часто и к большим убыткам. Традиционные меры по снижению влияния этих факторов (смена руководства, создание дополнительных контролирующих надстроек) оказались неэффективными. Поэтому на предприятиях оборонной промышленности различных государств получили развитие методы управления инновационными проектами в рамкax организационной структуры матричного типа. В дальнейшем методология управления инновационными проектами интенсивно развивалась и вобрала в себя много таких элементов, как сетевое планирование, управление риском, человеческий фактор и т.д. Но переход к матричному управлению был принципиальным, решающим моментом.

Сегодня методы управления инновациями по проектному принципу в странах рыночной экономики практически стали стандартом, на который ориентируются большинство организаций частного и государственного сектора. Разработанные методы управления применимы для очень широкого круга видов деятельности, для больших и малых организаций, больших и малых проектов. Управление по проектному принципу особенно необходимо там, где нужна координация между подразделениями одной организации, между организацией и ее партнерами, заказчиками, клиентами, заинтересованными социальными группами и т.д. Поэтому руководству отечественных машиностроительных предприятий можно настоятельно рекомендовать применять для повышения эффективности использования инновационного потенциала организационные структуры матричного типа и принципы проектного управления.

Степень успеха инновационного проекта в значительной степени зависит от сочетания меры удовлетворенности всех участников, потребителей или акционеров. Для обеспечения конкурентоспособности предприятий машиностроения в новых условиях хозяйствования необходимо принять рыночную концепцию управления деятельностью предприятия, направленную на изучение конкретных потребительских запросов и ориентацию на нее производства продукции, то есть маркетинг. Маркетинг оказывает активное влияние на управление инновационной деятельностью, поэтому необходимо более подробно рассмотреть концепцию инновационного маркетинга, особо применимую во внешнеэкономической деятельности предприятий, как одну из возможных рекомендаций по совершенствованию системы управления инновационной деятельностью предприятия.

Проблематика инновационного маркетинга в настоящее время активно исследуется отечественными специалистами. Инновационный маркетинг представляет собой относительно новое явление, что обусловлено сравнительно недавним формированием рыночных отношений в инновационной сфере, значительным влиянием рисков на процесс создания новшества, необходимостью действовать в условиях рыночной неопределенности. Основными принципами инновационного маркетинга являются: ориентация на наиболее прогрессивные научно-технические достижения, поиск новизны, которая не только положительно воспринимается различными сегментами сложившегося рынка, но и способствует проникновению изделия на новые рынки.

Маркетинговая политика в области инновационной деятельности заключается в тесном и плодотворном взаимодействии между несколькими товарными группами. Это новые изделия, технологии, материалы, находящиеся в различных стадиях (научных исследований; опытно-конструкторских работ; производственных испытаний; пробного производства и рыночных испытаний; массового производства). Задачей инновационного маркетинга является четкое и своевременное прогнозирование вступления товара в определенную фазу жизненного цикла - внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада. Необходимо привязать жизненный цикл инновации к определенному рынку и учитывать взаимное влияние товаров и товарных групп на продолжительность жизненного цикла. В последние десятилетия резко ощущается сокращение средней продолжительности жизненного цикла новых товаров. Такая тенденция объясняется влиянием НТП и зависит от выпуска конкурентами товаров высокого уровня.

Ценовая политика является важным элементом инновационного маркетинга. Необходимо принимать во внимание, что покупатель не воспринимает товар, повышение цены на который обусловлено расширением функциональных возможностей, зачастую не используемых потребителем. В недавнее время на продукцию, предназначенную для вывода на украинский рынок, предусматривалась система фиксированных и договорных оптовых цен. Договорная цена определялась сообразно с предусмотренным законодательством пороговым уровнем рентабельности, который, например, для машиностроительной продукции составлял 25%. В рыночных условиях цена на продукцию, в значительной мере, зависит от степени рыночной новизны. При оценке степени новизны товара существенное значение имеют публикации специальных журналов и газет, информация о проводимых в стране и за се пределами выставок, сведения о деятельности конкурентов.

При проведении маркетинговых исследований в сфере инновационной деятельности специалистам недостаточно пользоваться традиционными исследовательскими методами. В связи с отсутствием инновационного товара в прежних условиях объем рынка данного товара рассчитать практически невозможно. Маркетинговые исследования в инновационной деятельности немыслимы без постоянного учета потребительских запросов. Именно интересы различных категорий потребителей определяют в конечном итоге модификационные изменения инновационного товара.

Сбытовая политика в инновационном маркетинге должна способствовать всестороннему удовлетворению запросов покупателей, формирующих в конечном итоге устойчивый спрос. При этом важное значение должно уделяться совокупности промежуточных звеньев, называемых каналом распределения. Канал распределения принимает либо помогает передать другому право собственности на инновационный товар на пути его продвижения от создателя к покупателю. Накопив солидный опыт в организации инновационного маркетинга, специалисты известной фирмы "SONY" пришли к выводу, что именно канал распределения без промежуточных звеньев дает возможность довести идею фирмы непосредственно до потребителя продукции. Сегодня основной формой сбыта товаров-новинок является фирменная торговля. Специализация функции сбыта дает возможность каждому из участников сосредоточить внимание на своих основных проблемах.

Реклама инновационной продукции предусматривает полное ознакомление с новым товаром потребителей при выходе на рынок. Для рекламирования новой продукции чаще всего применяются такие формы рекламы:

· печатная - описание преимуществ инновационной продукции в проспектах, каталогах;

· участие в выставках, экспозициях, ярмарках;

· прямая реклама - рассылка писем по почте, вручение рекламных материалов.

Специфика рекламирования инновационной продукции заключается в уделении большого внимания критериям новизны товара (новизна конструкции, применяемых материалов, технологии и т.д.). Целесообразно использовать рекламу опытных образцов инновационной продукции на предприятиях-потребителях данной продукции.

Для активизации инновационных процессов необходимо использовать также установление премиальных выплат на предприятии, размер которых должен соответствовать вкладу работника в проведение маркетинговых исследований в сфере инновационной деятельности.

Управление инновационными проектами долгое время основывалось на классической модели «вход-процесс-выход» с обратной связью для контроля выхода (рисунки 3.4 и 3.5).

Было установлено изучение этого вопроса позволило сформировать положение, что открытие каналов связи в обоих направлениях создает мощный стимулятор на оперативном уровне.

В каком бы виде ни представлялась информация (устном, написанном, графическом), улучшение было заметно. Такой подход используется, в частности, и в знаменитом японском "круге качества".

К сожалению, данный принцип недостаточно используется в управлении инновационными проектами на отечественных машиностроительных предприятиях.

Рисунок 3.4 - Традиционный подход к управлению инновационными проектами

При координации усилий нескольких подразделений по разработке инновационного проекта полезно создать общий информационный центр. Более активной или положительной прямой связью является так называемые внешние общественные отношения, которые очень важны для контроля окружающей среды сложных инновационных проектов. Использование разработчиками инноваций прямой связи представляет возможность контролировать окончательную стоимость и график проекта. Положительная прямая связь представлена на рисунке.

Хорошие отношения с общественностью требуют хорошо спланированных программ, конкретных целей и назначения ответственного за это человека. Этот человек должен быть спокойным, положительным, способным и желающим слушать других. Он (или она) должен уметь составлять тщательно продуманные тексты и представления, быть способным и систематически работать в соответствии с программой. Так же как основные функции управления проектом, функции внешних общественных отношений должны осуществляться как отдельный проект.

При разработке плана внешних общественных отношений предлагается использовать следующие шаги:

· изучение проектной организации через ее цели;

· выявление того, какие общественные группы могут заинтересоваться проектом, и их характеристики;

· определение сравнительной важности для проекта каждой из них и, в частности, нахождение области наибольшего риска;

· оценка текущей репутации организаций-инвесторов на основании

· мнений заинтересованных групп;

· разработка соответствующих действий для различных ситуаций;

· выработка стратегий, требований к ресурсам, приоритетов и графиков, согласованных с проектом в целом;

· осуществление программы внешних общественных отношений;

· постоянный контроль эффективности программы в ходе ее выполнения и необходимое регулирование.



Рисунок 3.5 - Внешние общественные отношения в управлении инновационным проектами

Как показывает проведенный анализ, наиболее значительные убытки на предприятиях возникают при рассогласовании процессов принятия и реализации стратегических решений, связанных с созданием инноваций. Для достижения такого согласования необходима тесная координация главных стадий стратегической политики с целью проработки условий планомерного осуществления решений. Глубокая проработка условий реализации решений способствует их быстрому воплощению в практику.

Эффективной стратегией, соединяющей процессы принятия и реализации решений является использование совместных межорганизационных инновационных проектов. Одной из форм таких проектов является деятельность малых и средних по масштабу венчурных (рисковых) фирм, ориентированных на быстрое достижение высокотехнологических результатов. Такие фирмы разработали и ввели в практику в западных странах более половины высокотехнологических новшеств в 1990-1999гг. Это стимулировало ряд крупных компаний основать в своих рамках сеть технологических инновационных центров, имитирующих деятельность малых фирм. Анализ показывает, что такие малые фирмы способны вводить в практику новые технологии в 2-3 раза быстрее, чем это делают крупные фирмы. Благодаря этому малые фирмы выигрывают время и повышают свою конкурентоспособность. Эффективность таких фирм наиболее ярко проявляется в области производства продуктов с короткими сроками жизненного цикла. Поэтому, деятельность инновационно-ориентированных малых фирм может быть предложена как важный фактор ускорения высокотехнологического развития отечественных промышленных предприятий.

Другой подход к разрешению описанных выше трудностей, предлагаемый вторым, - это совместная организация производства, или совместное развитие, которое за рубежом становится новым видом кооперации предприятий, наряду с другими, такими как присоединение, слияние, стратегические альянсы.

Связи, устанавливаемые на основе совместного производства, особенно во внешнеэкономической деятельности, всегда являются связями между производителем и поставщиками, и нацелены на длительный период. Совместное долговременное развитие является одним из методов справиться со всеобщей конкуренцией, так как оно повышает гибкость в отношениях "нововведение - рынок", уменьшает затраты на разработку и имеет большие возможности дня получения продукта лучшего качества. При этом производитель и поставщик инвестируют работу друг друга для достижения общих целей. Очевидно, что при этом производители будут ограничивать число поставщиков одного вида продукции одним или, по крайней мере, несколькими. Возрастает взаимозависимость, а также необходимость открытости и доверия. Область интересов совместной деятельности охватывает основные сферы разработки и производства продукции.

Ужесточение конкуренции на национальном и мировом рынках повышает требования к качеству и новым технологиям производства. При этом производитель стремится снизить риск некачественных закупок, а поставщик заинтересован предоставить качественное сырье, обеспечивая себе тем самым устойчивое финансовое положение. Подобные причины дали толчок развитию совместного производства сначала в Японии, а теперь повсюду, и оно, вероятно, будет определяющим в будущем десятилетии, по крайней мере в области высокой технологии при быстро меняющихся условиях.

Можно выделить организационные изменения, необходимые при развитии совместного производства, занимающегося внешнеэкономической деятельностью: организациям необходимо прийти к соглашению о совместном развитии, произвести взаимные экспертные осмотры и указать на слабые места в работе, чтобы вовремя исправлять ошибки; необходим переход от контроля конечного продукта к контролю технологического процесса; координировать процесс разработки в соответствующих фазах проекта; коллективно делить риск и рынки; координировать планирование; принимать коллективные решения по технологии производства; уважать цели партнеров в достижении прибыли; делиться информацией и т.д.

Совместное производство диктует три главных вопроса в управлении и внешнеэкономическая деятельность такого предприятия:

· управление инновационным проектом;

· улучшение качества;

· материально-техническое обеспечение.

Одним из наиболее сложных вопросов разработки нововведений в условиях совместного производства является проблема синхронизации жизненных циклов инновационного проекта и необходимых внешних воздействий. Это особенно важно, если поставщик работает на нескольких производителей. Схема процесса развития проекта в условиях совместного производства представлена на рисунке 3.6

Управление этим процессом представляется сложным из-за несовпадения фаз и этапов развития проекта у производителя и поставщика, поэтому крайне важна координация этих стадий. Можно выделить такие стадии.

Стадия 0. Анализ выпускаемых товаров и удовлетворения потребностей рынков сбыта. Производитель и поставщик должны находиться в одной фазе во время обсуждения и принятия решений о необходимости разработки новых товаров или о новых рынках сбыта для производимых товаров, особенно тогда, когда производитель полагается на инновационные возможности поставщика. Для начала разработок должно быть принято коллективное решение поставщика и производителя.

Стадия 1. Определение инновации. Эта фаза у производителя займет больше времени, чем у поставщика, из-за сложной интеграции проблем и необходимости для принятия решений получения особой информации о готовности подсистем предприятий-поставщиков к проведению изменений. Поставщик должен обеспечить вход этой стадии у производителя.

Рисунок 3.6 - Схема осуществления инновационного проекта в условиях совместного производства

Стадия 2. Разработка и проектирование. На стадии разработки производитель нуждается в предварительном получении информации о возможностях поставщика, иначе производитель не может эффективно работать. Это означает необходимость, чтобы стадия разработки инновации у поставщика опережала аналогичную стадию у производителя.

Стадия 3. Подготовка к производству нововведения. В организации производителя эта стадия работы не совмещена с началом производства, тогда как в организации поставщика обе стадии объединены. Таким образом, производство нововведения и сбыт должны начинаться раньше и исходя из возможностей поставщика.

Стадия 4-5. Производство и поставка. Стадия производства для производителя во многом определяется его материально-технической базой, работой поставщиков, а также самой технологией.

Результатами совместного развития производителя и поставщика могут стать: уменьшение затрат на стадию разработки до 10-30%; уменьшение затрат времени на разработку новой продукции до 30-50%; более высокий уровень инноваций; использование современной технологии на производстве; повышение качества продукции; повышение гибкости обеих организаций. Это требует изменений в их организационных структурах в сторону большей открытости и гибкости, а также изменения культуры обеих организаций.

3.3 Комплексная финансовая оценка результативности инвестиционных проектов

Расчет выгодности инвестиций осуществляется по простой финансовой модели ожидаемых событий. Обобщающим показателем, который в конечном итоге определяет успех или неудачу конкретного инвестиционного проекта, являются денежные потоки - приток или отток денежных средств, вызванные реализацией данного организационно-технического мероприятия. В расчетах показателей эффективности инвестиционных проектов отток денежных средств рассматривается как затраты по проекту, а приток формирует выгоды проектного решения, а методы их сопоставления на основе дисконтированной или приведенной к единому моменту времени их стоимости определяет результативность и целесообразность реализации проекта. Различный характер целей инвестора и «собственника» проекта формирует специфические модели сопоставления положительных (приток) и отрицательных (отток) денежных потоков, отражаемые конкретными показателями комплекса. При этом невозможно применить единый показатель для эффективности проекта, удовлетворяющий обе стороны.

	Показатели результативности проектов. (Финансовый аспект)
Чистая приведенная стоимость (ценность) NPV Net Prezent Value			Срок (период) окупаемости затрат Т
Внутренняя ставка рентабельности IRR Internal Rate of Return			Точка (-и) безубыточности проекта или анализ точки окупаемости проекта
Тест рентабельности первого года			Отношение (коэффициент) выгод к затратам (В/С) Benefit/Cost Ratio
Тест эффективности затрат			Модифицированная внутренняя ставка (MIRR) Modification IRR
	Критерий Бруно (Кбр)

_ наиболее часто применяемые показатели эффективности

Рисунок 3.7 - Классический комплекс показателей результативности проектов

Применение любого показателя из приведенного комплекса характеризуется его преимуществами и недостатками при определении поставленных задач инвестором или разработчиком, что определяет требование комплексного применения нескольких показателей для оценки этого проекта, выступающих в роли критериев принятия решения. В зависимости от условий реализации проекта, проведения экспертного анализа конкретной стороной, этапа проектного цикла и глубины проработки количество критериев может варьироваться от двух в начальной фазе до четырех и более на завершающих этапах[22, 23, 24].

К группе наиболее часто употребляемых показателей (критериев) относятся: чистая приведенная стоимость, внутренняя ставка рентабельности, отношения выгоды/затраты и период окупаемости проекта.

Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) представляет собой текущую стоимость доходов или выгод проекта, скорректированную на текущую стоимость затрат, вызванные его реализацией. То есть, NPV определяется разностью между текущей стоимостью будущих доходов или выгод и текущей стоимостью настоящих и будущих затрат на осуществление, эксплуатацию и техническое обслуживание проекта на всем протяжении его срока службы.

NPV= (Bt-Ct)/(1+i)^t

Где: Bt - полные выгоды в год t

Ct - полные издержки в год t

t - соответствующий год проекта

i - ставка дисконта в относительных величинах (например 0,15 для 15%)

Внутренняя ставка (норма) рентабельности проекта (IRR) - это ставка дисконта, при которой приведенные выгоды равны приведенным затратам. Иными словами, IRR - ставка дисконта, при которой чистая приведенная ценность проекта (NPV) равна нулю.

Определение значения IRR проекта производится из следующего уравнения:

(Bt-Ct)/(1+r)^t=0;

Найденное значение r определяет уровень показателя IRR. Критерий отбора по этому показателю подразумевает выбор проекта, если r > i.

Соотношение и коэффициент выгод и затрат (В/С) - является отношением суммарных дисконтированных выгод к суммарным дисконтированным затратам за весь период эксплуатации проекта:

В/С=Bt/(1+i)^t/Ct/(1+i)^t;

Критерий отбора по этому показателю состоит в том, чтобы выбрать проект с отношением В/С большем или равным "единице".

Период окупаемости проекта или срок возврата капитала (Т) показывает период времени возмещения издержек проекта потоками чистых выгод, вызванные его реализацией.

Где: К - количество лет проект имеет отрицательную NPV

NPV₁ - последнее значение NPV с отрицательным знаком " - "

NPV₂ - значение NPV последнего года проекта.

3.4 Реформирование информационно-методологической составляющей инновационного потенциала машиностроительных предприятий

В новых условиях хозяйствования резко возросла роль информационно-методологической базы, которая по содержанию, формам организации, методам доступа к ней пользователей и возможностям обмена данными должна соответствовать новым требованиям управления. Функционирование системы информации, уровень и формализация методологии процесса разработки нововведений, процедуры подготовки и принятия управленческих решений в существенной степени предопределяют эффективность инновационной деятельности. Для практической реализации предоставленной самостоятельности предприятиям машиностроения постоянно нужна оперативная, достоверная, доступная и обширная информация о потребности в их продукции, обеспеченности ее изготовления различными ресурсами, ценах на продукцию и материалы, фактическом состоянии производства, протекания инновационных процессов и др. Все это создает предпосылки для поиска новых информационных технологий управления на основе современных средств вычислительной техники.

Совершенствование информационно-методологической составляющей инновационного потенциала должно рассматриваться и решаться комплексно, в нескольких аспектах:

· методологическом - блок-схемы, нормативная база, степень формализации и стандартизации инновационных процедур на предприятии;

· организационном - принципы организации информационной системы и взаимодействия ее элементов;

· технологическом - технология и методы обработки информации;

· техническом - возможности современных средств обработки и хранения информации.

Без эффективной деятельности системы информации заведомо невозможно принятие оптимальных управленческих решений. Результаты проведенных автором исследований показывают, что существующая на ряде машиностроительных предприятий Донецкой области система информации и имеющийся компьютерный инструментарий не в полной мере соответствует потребностям персонала, не позволяет специалистам эффективно осуществлять инновационный процесс. Эффективная маркетинговая деятельность в сфере инноваций (рыночные исследования, анализ полученной информации, постановка целей и задач деятельности производства в долгосрочном и краткосрочном периодах, разработка и реализация товарной, ценовой политики, эффективное распределение и продвижение продукции на рынке, послепродажное обслуживание) требует взаимодействия и координации усилий всех служб и подразделений предприятия. В рамках адаптивных организационных структур управления, при изменении кадровой политики на машиностроительных предприятиях, этот процесс значительно упростится. При этом существенно изменяются и задачи подразделений системы информации.

Для эффективной инновационной деятельности в новых условиях хозяйствования необходима четкая формализация методологии, процедур процесса разработки новшеств. Это подразумевает наличие единых критериев и методов при планировании, учете трудозатрат, контроле качества основных и промежуточных работ, использовании компьютерного инструментария для моделирования и оптимизации последствий принимаемых управленческих решений, непрерывного учета и анализа накапливаемых статистических данных о выполненных инновациях. Без этого невозможно четкое управление персоналом, обеспечение нужной информацией в конкретные сроки.

Во многих машиностроительных предприятиях инженерные и технические службы, плановые и финансовые отделы при реализации нововведений до сих пор оперируют огромным числом показателей, охватывающих все сферы производственной деятельности предприятия, но не позволяющих в достаточной степени прогнозировать и контролировать инновационный проект хотя бы в среднесрочной перспективе. В зависимости от функциональной принадлежности одни и те же статистические показатели очень часто измеряются и в натуральных, и в стоимостных единицах, что существенно осложняет анализ информации. Еще одним важным условием реформирования информационно-методологической базы инновационной деятельности является то, что существует и должен храниться и обрабатываться целый спектр информации, которая носит качественный характер и описание которой в виде количественных показателей затруднено. Кроме того, накапливаемые в рамках устаревших информационных систем инновационной деятельности статистические данные предназначены для информирования вышестоящих органов управления о наиболее характерных и существенных процессах, протекающих на различных этапах процесса разработки новшеств. Это является одной из причин, затрудняющих процесс совершенствования методологии реализации инновационных проектов, оценку информационно-методологической составляющей инновационного потенциала предприятий в современных условиях.

При реализации инновационной стратегии предприятия в условиях ресурсных ограничений неизбежна ситуация, в которой устаревшие и новые методы инновационной деятельности сосуществуют друг с другом в течение сравнительно продолжительного периода. Новые принципы управления нередко трудно понимаются вследствие сложности, неопределенности и динамичности развития в условиях перехода к рыночным отношениям. Для повышения эффективности аналитических процедур в системе управления инновационной деятельностью автором, на основе анализа и обобщения мирового опыта, предлагается использовать так называемый модульный подход. Его главная идея - соединение процессов принятия и реализации инновационных решений через модули, которые тесно связаны между собой и вместе с тем могут использоваться по отдельности в зависимости от специфики условий. Можно выделить десять стратегических модулей (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Модульный подход к организации процесса принятия и реализации инновационных решений

№ модуля	Содержание процедур принятия и реализации инновационных решений	Название стратегического модуля реализации инновационных решений
1	Предварительный диагноз	Общая организация процесса принятия решений
2	Анализ внешних возможностей	Анализ сильных и слабых сторон организации	Анализ противоречий	Комплексный анализ
3	Формулировка предпосылок	Разработка целей и задач инновации	Изменение приоритетов и взаимосвязей	Определение целей инновации
4	Анализ ключевых факторов	Разработка сценариев	Анализ условий неопределенности	Долгосрочное прогнозирование
5	Моделирование и выбор альтернативы	Анализ чувствительности и адаптивности	Долгосрочный прогноз последствий	Стратегическое планирование
6	Организационное проектирование процесса реализации решений	Общая организация процесса реализации решений
7	Моделирование условий реализации	Анализ организационной культуры	Проектирование средств управления	Тактическое и операционное планирование
8	Ситуационный анализ	Выбор проектного варианта	Конечная оценка и принятие инвестиционных решений	Технико-экономические обоснования
9	Переговоры и заключение договоров	Подготовка персонала	Организационная подготовка	Инвестиционная организация
10	Организация системы экономического мониторинга	Организация системы контроля	Организация корректировки решений	Контроль реализации решений

Для более эффективного функционирования системы управления инновационной деятельностью в машиностроительных предприятиях необходимо также осуществить некоторые меры по совершенствованию организации информационной системы и программно-технического обеспечения сферы разработки и создания нововведений:

· формирование и ведение базы данных (учет показателей инновационной деятельности, паспорт инновационной деятельности предприятия);

· автоматизация расчета премиального фонда и распределения средств этого фонда по подразделениям;

· автоматизация расчетов показателей инновационной деятельности;

· автоматизированный анализ планов НИОКР, новой техники, и др.;

· учет и сопровождение нововведений с помощью ПЭВМ на всех стадиях Жизненного цикла (исследование - разработка - создание - освоение - внедрение - использование);

· учет и анализ изобретений, патентов и рацпредложений.

Осуществление перечисленных мер позволит снизить соответствующие затраты на выполнение функций управления инновационной деятельностью, а также повысить качество управления инновационной деятельностью на отечественных промышленных предприятиях.

Основными чертами современной информационной технологии является персонализация использования средств вычислительной техники, создание локальных сетей ЭВМ и многопользовательских распределенных систем обработки данных, организация автоматизированных рабочих мест (АРМ) специалистов, применение технологии "Клиент - Сервер". Индивидуальная работа с электронно-вычислительной техникой специалистов в процессе реализации инновационного проекта порождает множество трудностей, вызванных проблемами в организации взаимодействия компьютерных программ, передачи информации в различных форматах между рабочими местами и подразделениями предприятия. Практически всегда для решения этих проблем применяются локальные сети - наиболее простой, но не всегда самый эффективный вариант такой организации.

Для повышения эффективности использования инновационного потенциала промышленных предприятий в современных условиях за счет совершенствования его информационно-методологической составляющей автором предлагается также использовать возможности современных многопользовательских сетевых операционных систем - OS/2, Windows NT, VirtuOS, TSX-32, Unix.

Интеграция локальной сети и многопользовательской системы дает принципиально новые возможности. Объединяются не только диски персональных ЭВМ, соединенных в сеть, но и все ресурсы, доступные в сети. Например, при необходимости воспользоваться модемом, установленном на другом компьютере сети и находящемся на значительном расстоянии, достаточно подключиться к нему как к сетевому терминалу и получить полный доступ к оборудованию, без затрат времени на переход в другое помещение. Учитывая высокую стоимость некоторых видов оборудования и единичное его количество на предприятиях, можно ожидать значительного сокращения потерь рабочего времени квалифицированных специалистов, связанных с необходимостью ожидания доступа к необходимому оборудованию и перехода из одних помещений в другие, а также существенного сокращения сроков реализации инновационных проектов.

Другая важная возможность состоит в изменении технологии работы с большими массивами данных. Для сокращения времени поиска информации в большом массиве данных, размещенных на другом компьютере в рамках многопользовательской операционной системы можно рекомендовать использовать ресурсы непосредственно того компьютера, на котором расположены данные, вместо поиска по сетевому диску в рамках обычной локальной сети. Несколько многопользовательских машин, объединенных в легальную сеть, подобны одному большому распределенному компьютеру. С любого АРМ такого комплекса можно получить доступ ко всем ресурсам системы, где бы они не находились физически.

Современные многопользовательские системы имеют широкий набор средств для выхода во внешние сети - как локальные (NetWare, Unix, Windows for Worksgroups, Lan manager и т, д., так и глобальные (Internet, Х.25, CompuServe). Наиболее мощные системы могут быть не только клиентом внешних сетей, но и сервером. Так, UNIX и TSX-32 имеют полный набор средств для работы в качестве сервера Internet, что имеет важное значение для обмена информацией между предприятием и внешней средой в современных условиях.

Применение современных видов информационной многопользовательской технологии кардинально меняет критерии выбора оборудования для АРМ. До недавнего времени серьезной проблемой являлась необходимость постоянно обновлять парк вычислительной техники. Вполне пригодные к работе 386 компьютеры приходилось заменять только потому, новые версии программного обеспечения требовали ресурсов техники новых поколений.

При классической технологии с использованием обычных локальных 'внутренних сетей или просто отдельных персональных компьютеров характеристики рабочего места полностью определяются установленным на нем компьютером. Применение многопользовательской сетевой технологии значительно смягчает проблему: модернизация необходима только для серверных машин. Все АРМ могут одинаково хорошо работать с современным программным обеспечением независимо от технических характеристик остального периферийного компьютерного оборудования. В многопользовательском сетевом комплексе оборудование рабочего места - не более чем «окно» в один из серверов системы ( рисунок 3.8).

Рисунок 3.8 - Предлагаемое построение информационной системы инновационной деятельности и технология обработки и хранения информации с применением многопользовательских комплексов

Более того, имеется возможность наращивать мощность комплекса, увеличивая количество серверов по мере роста сложности решаемых в процессе реализации инновационного проекта научно-технических задач. С точки зрения экономической эффективности более выгодно устанавливать как можно меньше серверов, но возможно высокой мощности.

Для повышения эффективности работы информационной подсистемы современных предприятий машиностроения можно начать использовать при реализации инновационных проектов небольшие многопользовательские комплексы с одним сервером и терминалами на работах местах, а по мере роста потребностей - добавлять серверы и рабочие места без изменения технологии обработки и хранения информации. Это предоставляет возможность быстро подключать удаленных абонентов, например, филиалы предприятия, поставщиков или консультантов в случае необходимости быстрого решения возникших в ходе создания нововведения проблем. Экономия в затратах на компьютерное оборудование при переходе с обычных локальных компьютерных сетей на многопользовательские комплексы может достигать 15-20%.

Для совершенствования программно-технического обеспечения системы управления инновационной деятельностью можно предложить создание на предприятиях в рамках инновационной службы специализированного информационного подразделения, которое должно обеспечивать ряд требований:

· обеспечивать централизованное хранение и накопление больших объемов информации, используемых для решения всех задач, касающихся инновационной деятельности предприятия с минимальными затратами на ведение, выборку и обработку данных для коллектива пользователей. Этому требованию соответствует создание баз данных как динамической информационной модели объекта, описывающей фактическое его состояние и происходящие в нем процессы;

· обеспечивать применение различных режимов обработки данных, необходимых пользователям: пакетной, интерактивной и ее разновидностей, централизованной, телеобработки и других с последующей выдачей результатных данных в форме машинограмм, на экран дисплея, на машинные носители, для передачи по каналам связи;

· содержать полную и достоверную информацию, поддерживать ее в этом состоянии на основе системы введения и корректировки данных;

· предусматривать гибкость и адаптацию информационной базы в условиях совершенствования технических средств и методов обработки данных, взаимодействия пользователей с информационно-вычислительной системой;

· обладать информационной совместимостью с АСУ инновационной деятельностью и другими взаимосвязанными АСУ путем использования единых экономических показателей, эффективных систем классификации и кодирования информации, унифицированных систем документации, единых форматов представления данных на машинных носителях и др.[25].

Отмеченные выше направления совершенствования информационно-методологической подсистемы в комплексе с реформированием методов управления инновационной деятельности и системы управления персоналом инновационной сферы предоставляют отечественным машиностроительным предприятиям возможности наращивания и существенного повышения эффективности использования их инновационного потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения дипломного проекта на тему: «Анализ инновационной деятельности машиностроительного предприятия и разработка рекомендаций по её совершенствованию» на примере АО «НКМЗ» установлено, что в условиях рыночных отношений изменяются экономическая, организационная, техническая, экологическая база производства, что требует переосмысления функционирования системы инновационной деятельности, ее незамедлительной реорганизации, ориентации на рыночные отношения. Это вызвано рядом причин:

-несовершенством организации производства, труда, управления (организационные недоработки в любом из процессов, в последующих процессах, смежных производствах, сопряженных отраслях усиливают отрицательные воздействия);

-необходимостью выхода и утверждения на мировом рынке, в связи с чем нововведения должны подчиняться целям предпринимательства, обеспечивать реализацию продукции на высоком коммерческом уровне (отказ предприятия от использования новейших технологий, других нововведений в условиях мирового рынка обрекает их на снижение экономических показателей, и в конечном счете на банкротство);

-невозможность существования без постоянных инвестиций.

Успех АО НКМЗ в условиях рыночных отношений достигается благодаря созданию и распространению новшеств: проведение разработок обеспечивает потенциальную возможность выть конкурентоспособным в будущем, а также конкурировать и иметь прибыль в настоящем. Улучшение функционирования системы инновационной деятельности - это один из способов выживания предприятий (производителей продукции), которые приспосабливаются к запросам потребительского рынка, оперативно реагируют на его требования, изменения внешней среды. При этом наибольшая выживаемость наблюдается у тех предприятий и организаций, которые опережают конкурентов в выпуске образцов новой продукции, оказании научно-технических, консультационных и других услуг.

Миссия АО НКМЗ заключается в участии в экономическом развитии и техническом оснащении базовых отраслей экономики Украины и других стран путем удовлетворения потребности предприятий и фирм горно-металлургического комплекса, угле-, газо- и нефтедобычи, энергетики, промышленности строительных материалов, машиностроения, организации освоения космоса, - технологическим и подъемно-транспортным оборудованием, а потребительского рынка - изделиями хозяйственного обихода и отдельными видами запчастей для легковых автомобилей, обеспечивая при этом своевременную и комплектную поставку продукции и предоставляя фирмам широкую гамму инжиниринговых, шефмонтажных и производственных услуг, соответствующих высоким профессиональным и этическим стандартам.

Основой достижения стабильности деятельности крупного машиностроительного предприятия является современная разработка конкурентной стратегии рынка, продукта и технологии, соответствующих уровню изменчивости среды.

Ключевыми факторами конкурентной стратегии АО НКМЗ являются:

1.Техперевооружение и диверсификация производства, четкая направленность на создание уникальных, исключительных по своим качественным характеристикам техники и оборудования, внедрение «ноу-хау» в их потребительские параметры и технологию производства, что способствует расширению традиционных и освоению новых рынков индустриальной техники.

2. Повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения современных прогрессивных технических и организационных решений.

Для реализации этих направлений разработана комплексная программа инвестиционной политики в техперевооружение.

В ее основу положены следующие базовые принципы:

осуществление инвестиционной деятельности предприятия с учетом мировых тенденций и требований рынка индустриальной техники, ее строгое подчинение решению конкретных проблем, связанных с созданием и внедрением наукоемких ресурсосберегающих технологий, позволяющих исключительную по своим качествам характеристикам продукцию нового поколения и модернизировать ранее выпускаемую в соответствии с своевременными мировыми стандартами;

обеспечение комплексного системного подхода к осуществлению технического перевооружения и модернизации производства по всему технологическому циклу, создание уникальных технологий на всех переделах изготовления продукции;

ориентация на мировой уровень качества машин и оборудования, постоянные нововведения, «ноу-хау», целенаправленное наращивание интеллектуальной составляющей выпускаемой продукции.

Установлено, что объект управления, или управляемая подсистема на АО НКМЗ, состоит из пяти взаимосвязанных частей:

· технической (машины, оборудование, здания и сооружения), способной производить в заданном объеме продукцию определенного качества;

· технологической (набор правил, определяющих последовательность операций и процессов);

· организационной, обеспечивающей рациональное использование оборудования, предметов труда, рабочей силы, и создающей условия для применения наиболее прогрессивных приемов и методов работы;

· кооперации труда, представляющей определения количественные и качественные пропорции отдельных видов труда, их взаимосвязи, зависящие от технической, технологической и организационной систем;

· экономической, которая выражает единство экономических процессов, а также хозяйственных связей. Все части управляемой подсистемы находятся во взаимосвязи, каждая из них функционирует в определенной сфере и оказывает воздействие на управляемый объект. Взвешенная объективная оценка производственных и проектно-конструкторских возможностей предприятия позволяет наметить и осуществить комплексные меры по укреплению производственной базы экспорта. Такая программа может предусматривать, например, полную или частичную замену наличного парка оборудования, его модернизацию, перестройку системы производства, переобучение всего или части производственно-инженерного состава и реализацию других мер. Иначе говоря, предусматривается и производится такая работа по перестройке производственного аппарата, которая позволяет устойчиво выпускать на экспорт конкурентоспособную продукцию, своевременно переходить и быстро осваивать выпуск, исходя из меняющихся требований внешнего рынка, новых эффективных видов продукции.