При исследовании сдельно-прогрессивной оплаты труда особое внимание следует уделить определению нормативной исходной базы, разработке эффективных шкал повышения расценок, учёту выработки продукции и фактически отработанного времени.

Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально - для каждого конкретного работника, а может иметь коллективные формы.

Неоправданное применение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда порождает перерасходы заработной платы и приводит к повышению себестоимости продукции. Поэтому даже временное её применение в каждом отдельном случае обязательно требует серьёзного экономического обоснования; в частности, надо определить, как влияет введение данной системы на уровень себестоимости продукции, и выяснить условия, при которых она обеспечивает её снижение. Недопустимо произвольно расширять круг работ, оплачиваемых по данной системе, её можно временно применять только на узких местах производства по ограниченному кругу работ в случаях действительной производственной необходимости. Следует также иметь в виду, что при этой системе оплаты труда необходим точный учёт фактически отработанного времени, исключающий всякого рода искусственное его уменьшение, влекущее за собой необоснованное увеличение расценок.

Аккордная система оплаты труда

Аккордная система оплаты труда представляет собой разновидность сдельной, при которой заработная плата начисляется за выполнение всего заранее заданного объема работ.

Аккордная система оплаты труда применяется для оплаты труда отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в дальнейшем повышении производительности труда и сокращения сроков выполнения работ. Она вводится руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза и осуществляется в пределах фонда заработной платы.

Размер аккордной оплаты труда осуществляется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии - исходя из норм и расценок на аналогичные работы.

При аккордной оплате труда рабочие могут премироваться за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ. При этом премия начисляется на сумму заработка по аккордному наряду и не должна превышать максимального размера, установленного для данного вида работ положением о премировании рабочих предприятия. Конкретные размеры премии зависят от сокращения сроков выполнения аккордного задания. Премии при аккордной оплате труда выплачиваются из фонда заработной платы в порядке, предусмотренном утверждённым руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом положением о премировании рабочих.

Недостатки (недоделки), допущенные бригадой или отдельными рабочими в процессе выполнения аккордных работ, должны устраняться этими рабочими без дополнительной оплаты.

Если время выполнения работ превышает платёжный период, то окончательный расчёт по наряду за аккордную работу осуществляется после окончания и приёмок всех работ по наряду. Промежуточные выплаты производятся за фактически выполненные в данном расчётном периоде работы (без начисления премии).

При отмене или изменении Положения об аккордной оплате труда рабочие предупреждаются не позднее, чем за две недели.

При организации аккордной оплаты труда необходимо учитывать основные условия применения систем сдельной оплаты труда. Особое внимание должно быть уделено:

Обоснованию общего размера оплаты аккордного задания (недопустимо установление размера оплаты путём простой договорённости (соглашения) между администрацией и рабочими).

Организация жёсткого контроля за качеством выполнения работ (операций), входящих в общее аккордное задание;

Организации строгого контроля за соблюдением нормальной продолжительности рабочей смены, исключающего скрытые сверхурочные часы работы и неправильный учёт отработанного времени.

Несоблюдение этих условий может привести к необоснованным переплатам по заработной плате, ухудшению качества продукции (работ) и повышению её себестоимости.

Аккордная система оплаты труда эффективно применяется в отдельных отраслях народного хозяйства, особенно в строительстве и сельском хозяйстве.

1.7.2 Повременная система оплаты труда

Оплата труда повременная - форма оплаты труда в зависимости от отработанного времени, квалификации работника (присвоенного ему тарифного разряда) и качества его труда. Включает две системы - повременную простую и повременно-премиальную. Каждая из них может быть индивидуальной, если результаты труда каждого работника учитываются и оплачиваются отдельно; и коллективной - по результатам работы коллектива (бригады, участка).

При повременно-простой системе оплата труда осуществляется по тарифным ставкам присвоенного разряда (установленным окладам) за фактически отработанное время независимо от количества и качества выполненных работ.

При повременно-премиальной - кроме тарифной заработной платы начисляется еще и премия за достижение установленных показателей (количественных и качественных). Такие системы рекомендуется применять в производствах (на участках), где затруднено нормирование труда и отсутствуют нормы выработки (времени), предъявляются особые, повышенные требования к качеству выпускаемой продукции, а ее количество не зависит от усилий рабочего.

По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на три вида: почасовую, поденную и помесячную.

При почасовой оплате расчет заработка производится исходя из часовой тарифной ставки и фактически отработанных работником часов.

Применение почасовой оплаты труда предусматривает также обязательное соблюдение установленных законодательством норм продолжительности рабочего времени (для нормальных условий труда - не более 40 часов в неделю).

При поденной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок) числа рабочих дней, фактически отработанных работников в данном месяце, а также числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу.

Простая повременная система

При простой повременной системе заработок работнику начисляется по присвоенной ему тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на четыре вида: почасовую, поденную, понедельную и помесячную.

При почасовой оплате расчет заработной платы производится исходя из часовой тарифной ставки рабочего и фактического количества отработанных им часов за расчетный период по формуле:

Зпов = ТчЧВч, (1.10)

где Зпов - общий заработок рабочего-повременщика за расчетный период, грн.; Тч - часовая тарифная ставка, соответствующая разряду рабочего, грн.; Вч - время, фактически отработанное рабочим за расчетный период, ч.

При поденной оплате заработная плата рабочего рассчитывается на основе дневной тарифной ставки рабочего и фактического количества отработанных дней (смен):

Зпов = ТдЧВф, (1.11)

где Тд - дневная тарифная ставка, соответствующая разряду рабочего, грн.;

Вф - время, фактически отработанное рабочим за расчетный период, дней (смен).

При помесячной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок), числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц, и числа рабочих дней, фактически отработанных работником в данном месяце, по формуле:

Зпов = Тм/ВгЧВф, (1.12)

где Тм - месячный должностной оклад (ставка) работника, грн.; Вг - время работы по графику за данный месяц, дней; Вф - время, фактически отработанное рабочим в данном месяце, рабочих дней.

В целях повышения стимулирующего значения оплаты труда простая повременная система заработной платы чаще применяется в сочетании с премированием работников за выполнение и перевыполнение важнейших показателей их работы.

Повременно-премиальная система

При повременно-премиальной системе заработная плата определяется по формуле:

Зп.-пр. = Зп+П, (1.13)

где Зп - тарифная заработная плата, соответствующая заработной плате, определенной по простой повременной системе; П - сумма премии, установленной за обеспечение определенных количественных и качественных показателей работы.

Применение повременно-премиальной системы возможно лишь при условии правильного выбора показателей премирования, количество которых не должно быть больше 2-3, причем размер премии рассчитывается по каждому из них. Кроме того, необходимо экономическое обоснование разработанных премиальных положений, иначе использование выбранной системы оплаты труда может быть убыточным для предприятия. Показатели премирования разрабатываются с учетом специфики работ или рабочих и должны четко учитываться. К таким показателям могут относиться: качество выпускаемой продукции, качество работы. В премиальном положении указывается источник премирования: экономия от снижения себестоимости, сокращения расходов материальных ресурсов, дополнительная выручка от реализации более качественной, ставшей более конкурентоспособной продукции. Источник дополнительной выручки - повышенная цена или увеличенный объем реализации. При разработке премиального положения следует исходить из того, что сумма выплачиваемой премии не должна превышать полученную экономию от снижения себестоимости.

Повременно-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием

Повременно-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием используется, когда функции рабочих четко регламентированы и может быть рассчитана норма времени по каждой операции. Эта система объединяет в себе элементы как сдельной, так и повременной форм заработной платы. Применение данной системы целесообразно, если:

необходимо обеспечить выполнение нормированного задания (производственного) по рабочим местам и подразделению в целом;

поставлена задача добиться экономии материальных ресурсов;

планируется совмещение профессий и многостаночное обслуживание с целью улучшения организации труда и т.д.

Размер заработной платы при повременно-премиальной системе оплаты труда с нормированным заданием устанавливается по формуле:

З_{п.-пр.с н.з}. = Зп+П, (1.14)

т.е. аналогично предыдущей системе, но в данном случае премия зависит от выполнения нормированного задания.

Итак, повременная форма оплаты труда и ее системы стимулируют повышение квалификации работников, работу без прогулов, создают условия для заинтересованности в высококачественной работе. В то же время они имеют недостаток - отсутствие связи оплаты труда с его результатами.

1.7.3 Комбинированная система оплаты труда

Комбинированная система оплаты труда представляет собой объединение сдельной и повременной систем оплаты труда. Ее сущность состоит в том, что оплата труда работников производится за отработанное время - по повременной оплате, а за количество и качество труда - по сдельной оплате.

Эта система нашла широкое применение для оплаты труда инженерно технических работников - в первую очередь конструкторов и технологов. Из - за относительно высокой сложности нормирования работы этих групп работников (определяется трудоёмкость работ) оплата труда производится:

а) за фактически отработанное время;

б) за объём работы;

в) за срочность;

г) за качество.

При этом пункт а подходит под повременную оплату труда а б, в, г - сдельная.

Другой особенностью этой системы является удобство в расчёте заработной платы, когда люди заинтересованы в повышении заработка, перерабатывают (остаются после работы, выходят в выходные дни) без дополнительного обоснования этого обстоятельства, ООТиЗ не принимает соответствующие табели к оплате, а комбинирует систему, позволяет учесть это обстоятельство.

Такое использование комбинированной системы оплаты труда нельзя назвать корректным относительно существующего законодательства о труде. Однако, как показывает опыт, результатом нарушений таких законодательств должны заниматься в соответствующих органах на основании жалоб работников. Но в таких ситуациях жалоб не поступает.

1.8 Теоретические основы системы трудовой мотивации

1.8.1 Основные мотивационные аспекты управления человеческими ресурсами

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа [27].

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Рассмотрим несколько основных теорий мотивации.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

- теории содержания;

- теории процесса.

Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

1.8.2 Факторы, влияющие на мотивацию

Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию. Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:

- Потребность в достижении цели.

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

- Потребность в присоединении.

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

- Потребность во власти.

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.

Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

- им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;

- однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

- имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех.

Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха.

Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры.

В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.

Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.

3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.

5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы. Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

1.8.3. Методика усовершенствования параметров работы подчинённых

Цель данного пункта - обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Стадия 2: Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3: Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6: Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Теперь рассмотрим методы улучшения параметров работы.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Повышение разнообразия умений и навыков

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Повышение целостности работы

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.

Повышение важности работы

Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы.

Усиление обратной связи

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Теперь рассмотрим другие способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, само актуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по бальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако, применение «Теории X» то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок «Теории X» люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

-Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

1.8.4 Роль мотивации в управлении

В психологической литературе приводятся различные мотивационные образования, например, мотивы, драйвы, потребности, напряжение, импульсы, факторы активации, факторы побуждения, диспозиции, цель, установки, а также другие факторы.

Понятие «мотива» трактуется психологами далеко не однозначно и употребляется для обозначения различных явлений. Термином “мотив” в психологии называют инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, жизненные цели, установки, идеалы и т.д.

В современных социально-экономических условиях возрастает роль и значение человеческого фактора, и поэтому нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации.

Способом стимулировать работника лучше трудиться является чисто психологическое воздействие - это одобрение и похвала. Почти все люди ценят этот способ “вознаграждения”.

В практике эффективного менеджмента описан и третий способ вознаграждения - с помощью определённых действий. К этому способу относится приобретение акций предприятия служащими, которые становятся совладельцами, а в поведенческом плане ведут себя как владельцы данной организации.

Для использования этого метода необходимо, использовать групповые методы принятия решений вместо авторитарных, а также использовать открытые каналы общения между высшим руководством и непосредственно исполнителями.

Помимо указанных методов вознаграждения, применяется продвижение по служебной лестнице, а также предоставление самостоятельности, что вполне согласуется с принятыми в психологии теориями трудовой мотивации.

Люди ставят перед собой определённые цели и пытаются осуществить их, имея соответствующие побуждения достигнуть этих целей. Они могут быть разными: например, стремление добиться успеха в профессиональной деятельности, получить признание среди людей, удовлетворить материальные потребности и т.д. Однако наличие цели ещё не означает, что она будет достигнута. Человек будет стремиться к её осуществлению, если она «захватит» его мысли, чувства, желания, интересы.

В человеке существует определённый “стержень”, т. е. черты, которые накладывают отпечаток на всё его поведение. Поэтому одни люди исходят, главным образом, из материальных побуждений, другие - из чувства долга, третьи - пытааются избегать критики, осуждения. Но в любом случае цель становится внутренним двигателем поведения людей. Спрашивается, почему человек поступает именно таким образом, а не иначе? Чтобы ответить на него, следует обратиться к понятию «мотива» поведения.

Термин мотив обозначает разные явления: инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации и др. Под мотивом понимаются определённые побуждения к действиям.

Люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе. Но, несмотря на это, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами. Итак, по своему существу термин «мотив» служит для обозначения побудительной силы, повода к действию.

В психологии используется также термин «мотивация». Обычно под ним понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком.

Мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкурентную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивация» входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек. Это относится и к конкретному руководителю, участвующему в управлении.

Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определённой управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели.

Деятельность руководителя мотивируется не любыми возможными мотивами, а только теми, которые являются значимыми в общей системе его мотивов и которые ближе всего связаны с достижением поставленных перед ними целей деятельности. Единицей мотивационной системы является побуждение. Структурную особенность его выражает противоречивое состояние двух явлений: желаемого и действительного.

Каждый человек попадает в различные жизненные ситуации. В поведении его появляются самые разные мотивы, причём, часто мало совместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также и на то, что получит вознаграждение за свою работу.

Многие мотивы содержатся именно в самом труде. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую он может принести своим трудом другим людям. А так как это очень значимо для него самого, то он и будет стремиться к труду.

С течением жизни появление различных способностей, носителем которых является человек, становится психологической потребностью для человека. В этом человек проявляет самого себя, причём без всякого нажима со стороны и получает при этом удовольствие от своего труда. Такой труд для человека - особая ценность. Он положительно мотивирован: человек хочет трудиться и сам стремится к этому.

Материальное поощрение - это лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерностей действия стимулов, а также психологии, а также большинство, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские учёные.

Каждый руководитель обязан уметь найти подход к каждому работнику, используя его индивидуальную мотивацию, т.е. его интересы, стремления, потребности и т.д.

2 ПОДХОДЫ К ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА ЧЕЛОВЕКА НА ОАО “ДРУЖКОВСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД”

2.1 Применение бестарифной системы оплаты труда на предприятии

Как говорилось в рассмотренной первой части этой работы вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник производственного предприятия сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий «внешней» среды созданной на предприятии. Мотивация труда работника производственного предприятия - это организация менеджерами условий по направлению стремления работника удовлетворить свои потребности (всех уровней) посредством эффективной трудовой деятельности по достижению целей подразделения и в целом предприятия.

В настоящее время на размер зарплаты конечный результат влияет сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом. Необходимо дальнейшее усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и потребительских свойств выпускаемой продукции, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда.

Введение рыночных отношений и соответствующие им структурные изменения в экономике требуют в целях сохранения платежеспособности предприятия (недопущение его банкротства) реформировать системы оплаты труда.

Конечной целью введения новых форм и систем оплаты является:

материальная заинтересованность каждого работника в выявлении и реализации имеющихся резервов производства в повышении производительности труда, работа меньшей численностью, совмещения должностей и профессий, обеспечения экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов;

обеспечение взаимозависимости в оплате труда разных групп и категорий работающих, исходя из их роли в производственном процессе, квалификационно-профессиональному опыту, сложности выполняемых ими работ и функций, уровня ответственности и творческой активности;

соотношение между размером оплаты от личных трудовых вкладов работающих, исходя из конечных результатов работы предприятия.

В настоящее время оплата труда всех работников ОАО “ДМЗ” производится по тарифной системе оплаты труда, за исключением высшего звена руководителей, оплата труда которых осуществляется на контрактной основе.

Для увеличения заинтересованности работников в повышении производительности труда, повышения качества выпускаемой продукции, повышения квалификации работников и т.д., можно применить бестарифную систему оплаты труда, которая предусматривает начисление заработной платы в зависимости от их квалификационного уровня, и исходя из минимального уровня заработной платы в размере 165 гривен.